組織行為學(xué)案例

-.z.案例1華南理工三劍客的性格與命運(yùn)創(chuàng)維集團(tuán)原董事長(zhǎng)黃宏生與TCL的李東生、康佳原掌門(mén)陳偉榮都是華南理工大學(xué)無(wú)線電78級(jí)的同學(xué)，曾經(jīng)三星同輝，同為彩電業(yè)大佬，如今卻悲喜浮沉迥然不同……1978年高考時(shí)，三個(gè)年輕人李東生、陳偉榮、黃宏生分別從**、羅定和**島考到了華南工學(xué)院(1988年改名為華南理工大學(xué))無(wú)線電專(zhuān)業(yè)。黃宏生和李東生當(dāng)年都是18歲，陳偉榮比他們倆年長(zhǎng)不少。三人中黃宏生最有冒險(xiǎn)精神，也最有激情；年長(zhǎng)的陳偉榮老成穩(wěn)重；李東生則剛?cè)岵?jì)。不一樣的性格也成就了他們不一樣的人生道路。畢業(yè)時(shí)各奔東西1982年三人畢業(yè)后就各奔東西。李東生選擇了回**老家，被分配到**科委當(dāng)機(jī)關(guān)干部。李東生卻不滿足，自己聯(lián)系了一家合資企業(yè)"TTK家庭電器**〞，這是一家只有40人的企業(yè)，但那時(shí)已算是**跟電子沾邊的"大廠〞了，也是以后開(kāi)展起來(lái)的TCL集團(tuán)的第一家企業(yè)。憑著踏實(shí)、執(zhí)著的工作態(tài)度，李東生得到了領(lǐng)導(dǎo)和同事的肯定，逐步做到了車(chē)間副主任、主任，28歲時(shí)被任命為T(mén)CL通訊設(shè)備公司總經(jīng)理，實(shí)現(xiàn)了自己事業(yè)上的第一次飛躍。畢業(yè)時(shí)，黃宏生進(jìn)入華南電子進(jìn)出口公司工作。3年后，個(gè)人業(yè)績(jī)占公司半壁江山的黃宏生被破格提拔為常務(wù)副總經(jīng)理，享受副廳級(jí)待遇。1988年，在同事的驚訝與嘆息聲中，黃宏生辭掉了令人羨慕的職位，只身"下海〞，到**闖天下。1988年，一個(gè)小公司"創(chuàng)維〞在**誕生。陳偉榮的經(jīng)歷沒(méi)有兩位小兄弟傳奇，畢業(yè)后，他被分配到**康佳電子股份**工作。從一個(gè)普通技術(shù)員做起到董事總經(jīng)理兼黨委書(shū)記，經(jīng)歷了12個(gè)年頭。不知是偶然還是命中注定，三個(gè)人雖然有著不同的成功經(jīng)歷，卻走到了一個(gè)終點(diǎn)，都成為了中國(guó)彩電行業(yè)的大佬。三星同輝1993年，陳偉榮率先發(fā)力，開(kāi)場(chǎng)了全國(guó)幅員的擴(kuò)*。20世紀(jì)的最后時(shí)間里，陳偉榮的事業(yè)到達(dá)了頂峰：康佳的總資產(chǎn)從1992年的5.49億元增加到2000年上半年的89.13億元；其彩電產(chǎn)量在1999年超越長(zhǎng)虹，成為當(dāng)時(shí)的"老大〞；而康佳的產(chǎn)品，亦從彩電擴(kuò)展到手機(jī)、影碟機(jī)、冰箱等等。巧的是，同樣是在1993年，李東生出任TCL集團(tuán)總經(jīng)理，自己掌勺做菜，開(kāi)場(chǎng)甩開(kāi)膀子大干一場(chǎng)。李東生的第一招是"消費(fèi)革命〞：拿三四千元就可以抱回一臺(tái)TCL王牌71厘米大彩電，質(zhì)量跟那上萬(wàn)元才買(mǎi)得到的畫(huà)王、火箭炮相差無(wú)幾，講**惠的國(guó)人紛紛抱回家里。僅在一次全國(guó)家電產(chǎn)品交易會(huì)上，訂貨總額就到達(dá)2億元的天文數(shù)字。與他的兩個(gè)同學(xué)相比，黃宏生是進(jìn)入彩電行業(yè)最晚的一個(gè)。下海后的黃宏生發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)是何其困難！學(xué)理工的他開(kāi)場(chǎng)從最簡(jiǎn)單的電視遙控器做起。1990年，創(chuàng)維的銷(xiāo)售額迎來(lái)了珍貴的第一個(gè)100萬(wàn)，成為了世界很多電視機(jī)廠的遙控器供給商。1992年在德國(guó)的展覽會(huì)上，創(chuàng)維接到了2萬(wàn)臺(tái)電視機(jī)的訂單，接著第二批5萬(wàn)臺(tái)……1993年后創(chuàng)維電視開(kāi)場(chǎng)全面走向世界。2000年4月，創(chuàng)維成功在**主板上市，融資10億港元。2003年度，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額120億元，出口創(chuàng)匯2億多美元，成績(jī)相當(dāng)驕人。同室操戈1998年TCL在離康佳總部300米遠(yuǎn)的地方豎了一塊廣告牌。李東生的老同學(xué)陳偉榮不干了，派人趕制了一個(gè)更大的康佳廣告牌，就堵在TCL集團(tuán)的門(mén)口。李東生召集他的銷(xiāo)售經(jīng)理們一起去看看那塊牌子，李說(shuō)："這是我們的對(duì)手，大家需加倍努力。〞市場(chǎng)不相信眼淚，自然更不相信同窗之誼，原來(lái)的同窗好友還是在市場(chǎng)上兵戎相見(jiàn)了。他們?nèi)齻€(gè)的殺手锏被概括為：黃宏生"一個(gè)一個(gè)挖人才〞，陳偉榮"一項(xiàng)一項(xiàng)爭(zhēng)第一〞，李東生"一個(gè)一個(gè)搞兼并〞，當(dāng)然這些手段很多都是沖著同學(xué)的企業(yè)來(lái)的。2000年6月，面對(duì)共同的敵人長(zhǎng)虹，三巨頭還是坐下來(lái)搞了個(gè)峰會(huì)。陳偉榮總結(jié)說(shuō)："過(guò)去我們跟TCL、跟創(chuàng)維，真的是聯(lián)系得很少，這回我們密切了聯(lián)系。〞當(dāng)然這種基于利益的同盟是相當(dāng)脆弱的，不長(zhǎng)時(shí)間，康佳率先打破價(jià)格同盟，大幅降價(jià)。李東生對(duì)記者說(shuō)，康佳降價(jià)也不跟他們打聲招呼，"把哥兒幾個(gè)給賣(mài)了〞。2000年以后，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)明顯供大于求，TCL和康佳同時(shí)開(kāi)拓印度市場(chǎng)，兩個(gè)人的價(jià)格戰(zhàn)打到了國(guó)外。2002年，陳偉榮卸任后，市場(chǎng)上一度傳聞TCL要收購(gòu)康佳。最后，這場(chǎng)并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，如果真實(shí)現(xiàn)了，我們不知道這兩個(gè)同學(xué)各自會(huì)是怎樣的心情。再次分野"三劍客〞中年齡最大的陳偉榮在彩電行業(yè)中一度站得最高，但同樣他也第一個(gè)黯然引退。1998年，全國(guó)的彩電生產(chǎn)能力就已經(jīng)超過(guò)消費(fèi)能力1000萬(wàn)臺(tái)，然而康佳卻鉚足了勁擴(kuò)大規(guī)模，終于造成今天深康佳的巨虧。2001年，康佳創(chuàng)始人陳偉榮向董事局遞交了辭呈，同年6月，陳偉榮引退康佳。從康佳引退后，陳偉榮找了幾個(gè)博士在**默默運(yùn)作一家元器件廠，主要產(chǎn)品是電視用的電容器，據(jù)說(shuō)他以前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多成為他的客戶，當(dāng)然也包括自己的兩個(gè)同學(xué)。如今的陳偉榮非常低調(diào)，被外界評(píng)論為"臥薪嘗膽〞。從現(xiàn)在看，李東生無(wú)疑是他們?nèi)齻€(gè)之中最成功的。2002年12月30日晚上，中央電視臺(tái)年度經(jīng)濟(jì)人物揭曉，李東生在連續(xù)三年被"候選〞之后終于榜上有名。與此相比，眼下最狼狽的要數(shù)黃宏生了。最近，他在**東窗事發(fā)，許多人推測(cè)是有人舉報(bào)，因?yàn)?黃宏生樹(shù)敵太多了〞，一位熟悉他的朋友列出的"嫌疑人〞就有長(zhǎng)長(zhǎng)的一大串……據(jù)業(yè)內(nèi)專(zhuān)家評(píng)論，此次黃宏生栽跟頭將會(huì)"動(dòng)搖創(chuàng)維根基〞。性格決定命運(yùn)？三個(gè)人都成功了，自然有他們的共同基因。但通過(guò)他們的創(chuàng)業(yè)過(guò)程，我們還是發(fā)現(xiàn)他們的明顯區(qū)別，或許這正是決定他們命運(yùn)分野的內(nèi)在原因。年齡最長(zhǎng)的陳偉榮按部就班參加工作，從普通技術(shù)員一步一步做到了老總，給人的印象好似比擬能"兼容〞。但我們又發(fā)現(xiàn)，陳偉榮是一個(gè)非常倔強(qiáng)的人，許多時(shí)候做事是"賭氣〞。2000年，三個(gè)同學(xué)坐在一起，形成了"價(jià)格同盟〞，但沒(méi)多久陳偉榮率先打破承諾，大幅降價(jià)，并且沒(méi)有與另外的兩個(gè)同學(xué)通氣，引起不滿。2000年兩會(huì)期間，作為全國(guó)人大代表，陳偉榮"炮轟〞**有關(guān)部門(mén)的"官僚作風(fēng)〞。甚至連陳偉榮最后從康佳謝幕都帶有一定的"負(fù)氣〞成分。黃宏生受到的指責(zé)大多與錢(qián)有關(guān)。是什么造成了黃宏生這一性格？有人認(rèn)為這與他的成長(zhǎng)經(jīng)歷有關(guān)。黃宏生出生于**臨高，他的童年及青年時(shí)代一直處于"貧窮與饑餓〞之中，父母兩人的工資加起來(lái)不到30元，卻要養(yǎng)活黃宏生弟妹三人外加一個(gè)阿婆。正因?yàn)榻?jīng)過(guò)那段艱辛歲月，黃宏生把財(cái)富看得極其珍貴，曾有一段時(shí)間，集團(tuán)內(nèi)部50萬(wàn)元以上的資金使用，都要由他親自審定。一些細(xì)小的普通費(fèi)用的支出，都要經(jīng)他本人簽字。一同行說(shuō)，他出差經(jīng)常住招待所，吃的是普通盒飯，從不住三星級(jí)賓館、不坐飛機(jī)的商務(wù)艙……在"三劍客〞前20年的比賽中，李東生并沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)，但在人生的長(zhǎng)跑中，李東生越來(lái)越顯現(xiàn)出厚積薄發(fā)的持久耐力。熟悉李東生的人說(shuō)，在媒體或者公眾面前，他溫和抑制，謙恭有禮，從來(lái)不把自己裝扮成一個(gè)英雄。但在企業(yè)內(nèi)部，他又強(qiáng)悍激進(jìn)，脾氣暴躁。他可以20多年如一日，在一個(gè)企業(yè)里腳踏實(shí)地地從最基層的修理工干起，但他的冒險(xiǎn)精神也可以讓所有的人目瞪口呆：收購(gòu)歐洲老牌巨頭湯姆遜，坐上了全球彩電業(yè)頭把交椅，要知道這樣的并購(gòu)有粉身碎骨的危險(xiǎn)。他可以幾十年拿著國(guó)有企業(yè)的低薪，甚至到如今用著連彩屏都不是的普通手機(jī)，也可以推動(dòng)企業(yè)的整體上市，一下子個(gè)人持股市值超過(guò)6億。性格決定命運(yùn)。執(zhí)著倔強(qiáng)的陳偉榮、敢于冒險(xiǎn)的黃宏生、剛?cè)岵?jì)的李東生，演繹了三個(gè)同道殊途的人生故事。

討論： 1、他們?nèi)说拿\(yùn)真的是由性格決定的嗎？性格有多大的影響？ 2、試用所學(xué)的大五模型及羅賓斯的主要人格特質(zhì)描述他們?nèi)说娜烁瘛０咐?老*的故事老*約50歲，在一家大銀行的分行做經(jīng)理助理。他已經(jīng)做助理經(jīng)理11年了，但是他的表現(xiàn)實(shí)在平庸，以至于幾乎沒(méi)有哪個(gè)分行經(jīng)理愿意要他做助手。通常他的現(xiàn)任行長(zhǎng)都會(huì)設(shè)法將他派到新的分行去當(dāng)助理，以便擺脫他。所以老*在這11年里，曾在8個(gè)分行任職。在他現(xiàn)在工作的這第九個(gè)分行，經(jīng)理很快就了解到了他的經(jīng)歷，雖然也曾想過(guò)將他轉(zhuǎn)到別的分行，但是最后還是決定來(lái)試著鼓勵(lì)一下他。經(jīng)理了解到，老*沒(méi)什么經(jīng)濟(jì)上的需要，因?yàn)樗^承了一筆可觀的遺產(chǎn)，擁有幾套公寓房。他的太太在家里打理家務(wù)，兩個(gè)孩子都是大學(xué)畢業(yè)，有很好的收入。所以，他是一個(gè)衣食不愁的人。經(jīng)理的嘗試進(jìn)展甚微，甚至有兩次考慮想辭退老*。老*偶爾會(huì)鼓起勁兒干幾個(gè)星期，但隨后又變成了老樣子。通過(guò)仔細(xì)分析老*的情形，經(jīng)理認(rèn)為，雖然老*對(duì)有形的物質(zhì)需要根本上都得到了滿足，但他也許會(huì)需要更多的別人的認(rèn)可。于是，經(jīng)理開(kāi)場(chǎng)朝著這個(gè)方向努力。在分行周年的店慶日，經(jīng)理召集所有員工開(kāi)了一個(gè)慶祝會(huì)。會(huì)上，經(jīng)理訂做的大蛋糕上寫(xiě)著分行最近頗愛(ài)好評(píng)的一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。這一指標(biāo)是在老*的努力下實(shí)現(xiàn)的。經(jīng)理對(duì)此做了一番夸獎(jiǎng)。老*的情緒被這種贊揚(yáng)以及很多同事善意的玩笑鼓舞。從此以后，他的行為徹底改觀。經(jīng)過(guò)不斷的認(rèn)可和贊揚(yáng)，老*有了極大進(jìn)步，兩年后成為另一家分行的出色經(jīng)理。問(wèn)題：在這個(gè)案例中，老*之所以有進(jìn)步是因?yàn)樗慕?jīng)理仔細(xì)分析了具體情形并運(yùn)用了恰到好處的鼓勵(lì)方式，例如贊賞等，由此取得了對(duì)雙方都有利的結(jié)果。請(qǐng)結(jié)合馬斯洛的需要層次理論對(duì)老*成功的原因進(jìn)展評(píng)論。案例3夏威夷旅游的獎(jiǎng)勵(lì)*公司為了鼓勵(lì)推銷(xiāo)員更好地完成營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)，營(yíng)銷(xiāo)主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施：年終銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排在最靠前的兩位**可得到一次公司出資到夏威夷旅游的獎(jiǎng)勵(lì)。這項(xiàng)措施在A、B、C三人身上產(chǎn)生了不同的反響：A是一位先生，這位先生從來(lái)沒(méi)有去過(guò)夏威夷，聽(tīng)到這項(xiàng)措施以后非常快樂(lè)，心想一定得努力工作。Ａ先生的效價(jià)如果用總分值為1來(lái)計(jì)算，憑A先生的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是50%，則Ａ先生的積極性M=1×0.5=0.5。B也是一位先生，B先生去過(guò)夏威夷，遺憾的是他的夫人沒(méi)去過(guò)。他的夫人不知道從什么渠道得知營(yíng)銷(xiāo)主管有這項(xiàng)政策，開(kāi)場(chǎng)給B先生鼓勁，"老公，你好好努力，也把我?guī)ネ嫱姘扫?，夫人的命令作用很大，因此B先生去的效價(jià)雖然不是1，但也很高，為0.9，憑B先生的能力，在三個(gè)人中成功的可能性是70%，則B先生的積極性M=0.9×0.7=0.63。C是一位小姐，是三位中最出色的一個(gè)推銷(xiāo)員，憑C小姐的能力，在三個(gè)人當(dāng)中成功的可能性是100%。但她也去過(guò)夏威夷，2003年冬天她與她的未婚夫結(jié)婚，并已到北歐渡蜜月，此刻去夏威夷對(duì)她已經(jīng)失去了價(jià)值，因此對(duì)于C小姐而言獎(jiǎng)勵(lì)夏威夷旅游的效價(jià)是0，則Ｃ小姐的積極性M=0×1=0。由此可見(jiàn)，同一項(xiàng)政策在不同的員工身上產(chǎn)生的作用是不同的，為了到達(dá)最正確的鼓勵(lì)效果，營(yíng)銷(xiāo)主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異的制訂一些獎(jiǎng)勵(lì)措施，以調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。討論：制定鼓勵(lì)政策的關(guān)鍵在哪里？案例4公司規(guī)模擴(kuò)大的鼓勵(lì)模式*科技開(kāi)展**(以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司)始建于1994年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營(yíng)銷(xiāo)工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常困難。沒(méi)有資金，就向親屬借了5萬(wàn)元錢(qián)；沒(méi)有場(chǎng)地，就從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一*桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；沒(méi)有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開(kāi)場(chǎng)介紹。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷(xiāo)、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來(lái)干，辛苦自不必說(shuō)。公司剛開(kāi)場(chǎng)主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣(mài)一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來(lái)，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。第二年，租了一個(gè)門(mén)市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開(kāi)場(chǎng)有起色。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)開(kāi)展的行情把握得比擬好，開(kāi)展速度很快，當(dāng)年做得比擬好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個(gè)在惠普PC和效勞器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)歷的人參加公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普PC和效勞器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開(kāi)場(chǎng)代理惠普公司的PC和效勞器產(chǎn)品。1997年是公司穩(wěn)定開(kāi)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷(xiāo)售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門(mén)市，并有點(diǎn)HP專(zhuān)賣(mài)店雛形的味道了。1998年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門(mén)市搬到寫(xiě)字樓，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷(xiāo)售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門(mén)市和寫(xiě)字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的局部，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)清楚。從公司的開(kāi)展過(guò)程來(lái)看，還是比擬順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷開(kāi)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題也不少：公司各個(gè)部門(mén)之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無(wú)其他能夠調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的方法。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷(xiāo)售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比擬高的行業(yè)中的小公司也同樣存在一樣的問(wèn)題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類(lèi)事情頭疼不已。公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問(wèn)題日益突出。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)開(kāi)展后的企業(yè)新形勢(shì)。就鼓勵(lì)的形式而言，公司原有的鼓勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的鼓勵(lì)方式。問(wèn)題：該公司出現(xiàn)問(wèn)題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改良？請(qǐng)用相關(guān)鼓勵(lì)理論進(jìn)展分析。案例5"挑戰(zhàn)者〞號(hào)事件"挑戰(zhàn)者〞號(hào)航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動(dòng)，美國(guó)政府對(duì)此事件委任了專(zhuān)門(mén)的調(diào)查團(tuán)進(jìn)展調(diào)查。"挑戰(zhàn)者〞號(hào)事件的直接原因是右部火箭發(fā)動(dòng)機(jī)上的兩個(gè)零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問(wèn)題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查說(shuō)明，對(duì)于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說(shuō)明書(shū)中指出有關(guān)制止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒(méi)有對(duì)問(wèn)題提出任何質(zhì)疑甚至根本就無(wú)視這樣的細(xì)節(jié)。直到發(fā)射后問(wèn)題明顯的表現(xiàn)出來(lái)，所有人員只能抱以希望相信能夠平安飛行，或者認(rèn)為不能因?yàn)轱w行而中止工程的進(jìn)展。"挑戰(zhàn)者〞號(hào)的失事是對(duì)技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過(guò)合格驗(yàn)收才能應(yīng)運(yùn)。然而。"挑戰(zhàn)者〞號(hào)失事真正原因是在決策上。不管是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過(guò)程，以至發(fā)射后對(duì)問(wèn)題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問(wèn)題。在早期的飛行實(shí)驗(yàn)中，一些工程師開(kāi)場(chǎng)注意到腐蝕的影響。但是他們并沒(méi)有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問(wèn)題會(huì)議上，宇航局高級(jí)官員科爾斯特將它定為一次毫無(wú)意義的會(huì)議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見(jiàn)識(shí)和經(jīng)歷，他們?cè)诠烙?jì)事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險(xiǎn)大小時(shí)最容易發(fā)生錯(cuò)誤，導(dǎo)致了他們?cè)跊Q策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過(guò)于簡(jiǎn)化。對(duì)決策中的認(rèn)知偏見(jiàn)是問(wèn)題之一。20世紀(jì)80年代早期，人們對(duì)宇航局的做法是否有道理存在很多爭(zhēng)議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時(shí)過(guò)于草率。其次，在后來(lái)出臺(tái)的"空間站宇航員平安選擇研究"中我們看到了問(wèn)題的來(lái)源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢(shì)得到開(kāi)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。對(duì)于這次決策存在另外的一個(gè)問(wèn)題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是防止冒風(fēng)險(xiǎn)，在回避損失時(shí)則較甘于冒險(xiǎn)。在"挑戰(zhàn)者〞號(hào)發(fā)射的前6個(gè)月的時(shí)間，薩科爾公司和宇航局曾對(duì)航天飛機(jī)重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實(shí)驗(yàn)仍在繼續(xù)進(jìn)展。面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)的增加每個(gè)人卻還在冒險(xiǎn)進(jìn)展著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒(méi)有明確的指向。對(duì)于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了無(wú)視的態(tài)度，進(jìn)一步將問(wèn)題擴(kuò)大化了。又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)歷主義的錯(cuò)誤引導(dǎo)，人們?cè)诒拘陨袭a(chǎn)生了驕傲的情緒帶來(lái)了更大的潛在危險(xiǎn)。在作出發(fā)射"挑戰(zhàn)者〞號(hào)決策時(shí)，宇航局平安辦工作人員甚至沒(méi)有一個(gè)人參加，做出這樣失敗的決策確實(shí)也在所難免。問(wèn)題思考：1、為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？2、案例中事故可以防止嗎？案例6美國(guó)友邦公司的團(tuán)隊(duì)建立2002年7月2日"福布斯"雜志公布了全球各類(lèi)公司500強(qiáng)新的排位順序。按照公司的銷(xiāo)售額、利潤(rùn)、資產(chǎn)總額和市場(chǎng)價(jià)值綜合計(jì)算，美國(guó)國(guó)際集團(tuán)在這次排位中名列第三，是全球500強(qiáng)的前十名中惟一一家保險(xiǎn)公司，是對(duì)公司實(shí)力一個(gè)較全面的評(píng)估。友邦公司之所以取得這樣的成績(jī)，與他們積極的團(tuán)隊(duì)、保險(xiǎn)代理人超強(qiáng)的敬業(yè)精神是分不開(kāi)的。來(lái)到美國(guó)友邦公司分公司，整潔、有序是記者的第一印象。在大堂中坐了一個(gè)多小時(shí)，其間匆匆而過(guò)的保險(xiǎn)代理人就沒(méi)有連續(xù)過(guò)。雖匆忙，卻仍保持著清新、嚴(yán)整的形象，并不忘彼此間打著招呼。美國(guó)友邦是第一家進(jìn)入中國(guó)的保險(xiǎn)公司，分公司成立也還不到一年。但如今看來(lái)，卻已井然有序，正規(guī)經(jīng)營(yíng)。與其他保險(xiǎn)公司一樣，壽險(xiǎn)在友邦公司的業(yè)務(wù)中占很大比例，而這其中絕大局部又來(lái)自保險(xiǎn)代理人的銷(xiāo)售。保險(xiǎn)代理人在為客戶介紹保險(xiǎn)產(chǎn)品和提供相關(guān)效勞、宣導(dǎo)保險(xiǎn)理念和知識(shí)等方面作出了重要奉獻(xiàn)，保險(xiǎn)代理人自身素質(zhì)的上下直接影響到壽險(xiǎn)市場(chǎng)的安康開(kāi)展和保險(xiǎn)公司的信譽(yù)。友邦公司認(rèn)為，隨著新型保險(xiǎn)銷(xiāo)售主導(dǎo)地位確實(shí)立以及壽險(xiǎn)業(yè)長(zhǎng)期性經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，更要求保險(xiǎn)代理人必須具備良好的職業(yè)道德和專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)。因而友邦公司自2002年5月進(jìn)入以來(lái)，便"特立獨(dú)行〞，對(duì)外稱(chēng)其招聘保險(xiǎn)代理人時(shí)"不要保險(xiǎn)本專(zhuān)業(yè)的人〞。也就是說(shuō)，友邦沒(méi)有挖別家保險(xiǎn)公司的墻腳，友邦的每一名保險(xiǎn)代理人都具有一門(mén)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，同時(shí)針對(duì)客戶的不同需求為可戶量身打造適合的險(xiǎn)種，從人性化的角度進(jìn)展企業(yè)理念建立、推廣。一直以來(lái)，友邦保險(xiǎn)始終將保險(xiǎn)代理人的培訓(xùn)放在極其重要的位置上，貫之以誠(chéng)信、專(zhuān)業(yè)的保險(xiǎn)效勞理念，奉行"專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)信效勞〞的企業(yè)宗旨，培養(yǎng)了大批效勞標(biāo)準(zhǔn)、守信負(fù)責(zé)的保險(xiǎn)代理人。由于建立時(shí)間不長(zhǎng)，友邦的團(tuán)隊(duì)在前期更多地是自發(fā)形成的。半年多來(lái)，是由內(nèi)勤人員為外勤人員提供幫助、指導(dǎo)。這完全區(qū)別于中國(guó)外鄉(xiāng)保險(xiǎn)公司中一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，主任帶著組員抓業(yè)績(jī)、賽保額。一般來(lái)講，外勤保險(xiǎn)參謀上崗前會(huì)經(jīng)過(guò)統(tǒng)一、正規(guī)的培訓(xùn)，合格并取得保險(xiǎn)代理人**書(shū)前方可上崗。而后在工作中遇到的困難，例如由于經(jīng)歷等問(wèn)題遭遇瓶徑，則可向內(nèi)勤人員咨詢(xún)尋求幫助。"正常來(lái)說(shuō)一個(gè)內(nèi)勤人員可能會(huì)帶十幾、二十幾個(gè)外勤展業(yè)人員，但很多外勤人員由于自己的努力可能壓根不需要再向內(nèi)部咨詢(xún)，所以說(shuō)我們友邦人更多地依靠自己的學(xué)習(xí)與不斷進(jìn)取。畢竟前期完善的培訓(xùn)不是白做的，而更多地在工作中遇到的困難，每個(gè)人又都有每個(gè)人的特點(diǎn)。〞但假設(shè)要持續(xù)開(kāi)展，還需團(tuán)隊(duì)。2003年初，友邦分公司保險(xiǎn)參謀們開(kāi)場(chǎng)建立自己的小團(tuán)隊(duì)，已有主任產(chǎn)生。"我們的主任都是由業(yè)務(wù)人員升上來(lái)的，根本沒(méi)有空投或是外面招聘，所以大家更能看見(jiàn)希望，誰(shuí)都有時(shí)機(jī)晉升。〞友邦壽險(xiǎn)參謀錢(qián)先生這樣對(duì)記者說(shuō)。雖是新生的團(tuán)隊(duì)，但競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取的勁頭卻更大。去年的**之游、即將來(lái)到的**平遙誠(chéng)信之旅，友邦為員工提供的鼓勵(lì)機(jī)制是完善的。只要進(jìn)入業(yè)績(jī)前幾名，友邦的員工都有時(shí)機(jī)享受公司提供的免費(fèi)外出旅游等各種獎(jiǎng)勵(lì)。但這樣的旅游卻也并不是單純的游玩，在這樣的大環(huán)境下，更能增加團(tuán)隊(duì)組員間彼此的了解與感情增進(jìn)。美國(guó)友邦如此人性化的團(tuán)隊(duì)管理、建立，成果是不容無(wú)視的。1995年**各家保險(xiǎn)公司新銷(xiāo)售出的77萬(wàn)*個(gè)人壽險(xiǎn)保單中，美國(guó)友邦就售出70萬(wàn)*，市場(chǎng)占有率到達(dá)91％，曾一度給國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司帶來(lái)了巨大的壓力。中國(guó)WTO的大門(mén)即將面向世界保險(xiǎn)業(yè)開(kāi)放，友邦人也將繼續(xù)著他們的熱情投入到新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中去。討論：友邦公司的團(tuán)隊(duì)是否具有高效團(tuán)隊(duì)的特征？還存在什么問(wèn)題？案例7員工為什么不"聽(tīng)話〞一天早上，青年工人小李上班遲到了幾分鐘，被他的科長(zhǎng)見(jiàn)到了，科長(zhǎng)很生氣，就怒氣沖沖地說(shuō)："我們科內(nèi)就數(shù)你最不賣(mài)力，每一次遲到、早退都有你的份，如果你再這樣，你干脆不用來(lái)上班了。〞小李聽(tīng)完科長(zhǎng)的話，不覺(jué)無(wú)名火三丈高，對(duì)科長(zhǎng)回敬道："你算老幾？不過(guò)一個(gè)小小的科長(zhǎng)，管好自己就行了，別在我面前指手畫(huà)腳，我可不吃你這一套。〞接著，兩個(gè)人大吵起來(lái)。這時(shí)，經(jīng)理聞?dòng)嵹s來(lái)，馬上制止了這場(chǎng)吵鬧。臨走時(shí)，他拍拍小李的肩膀說(shuō)："請(qǐng)你午休時(shí)到我辦公室來(lái)一趟。〞中午，小李來(lái)到經(jīng)理辦公室，經(jīng)理親自為他搬來(lái)一把椅子，倒了一杯茶，請(qǐng)他坐下來(lái)慢慢談。原以為要挨一頓批評(píng)的小李，看到經(jīng)理態(tài)度和藹，臉色開(kāi)場(chǎng)好轉(zhuǎn)了，聊了一會(huì)兒家常后，經(jīng)理問(wèn)小李："你為什么和科長(zhǎng)吵架？〞"他一直看不慣我。〞小李的心里話全倒出來(lái)了："平時(shí)我工作手腳快，別人沒(méi)干好，我就干好了，他又講我工作不認(rèn)真。我有電工技術(shù)特長(zhǎng)，希望他在安排工作時(shí)考慮一下，他不但不支持，反而常常挖苦我。〞"則，今天上午你為什么遲到呢？〞經(jīng)理溫和地問(wèn)道。小李的臉頓時(shí)紅起來(lái)了，不好意思地說(shuō)："昨晚與朋友看電影，睡覺(jué)晚了一點(diǎn)，早上起不來(lái)。〞"這樣說(shuō)來(lái)，今天上午的爭(zhēng)吵是你不對(duì)？〞經(jīng)理嚴(yán)肅地說(shuō)。"是的，是我不對(duì)，我遲到了應(yīng)該批評(píng)。如果換成別人批評(píng)我，我一定會(huì)虛心承受的，但我就是不買(mǎi)科長(zhǎng)的賬。〞小李輕聲地說(shuō)。"好吧〞，經(jīng)理站起來(lái)輕輕地拍小李的肩，說(shuō)："你無(wú)故遲到是不對(duì)的，要正確地對(duì)待科長(zhǎng)的意見(jiàn)，不要太計(jì)較他的態(tài)度，科長(zhǎng)那里我會(huì)找他談一下，請(qǐng)他注意一下工作方法。另外，我們準(zhǔn)備研究一下，爭(zhēng)取把你這樣一些有專(zhuān)門(mén)技術(shù)的工人調(diào)到能發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)的崗位上去。如果想通了，不妨找科長(zhǎng)成認(rèn)一下錯(cuò)誤。〞小李走出經(jīng)理辦公室時(shí)，心情十分舒暢，第二天吃午飯時(shí)，他還成心和科長(zhǎng)一起吃飯，成認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，以后工作也明顯積極認(rèn)真起來(lái)了。討論：從這個(gè)案例中我們可以學(xué)到哪些管理溝通和處理沖突的技巧？案例8王義堂現(xiàn)象說(shuō)明了什么？不到兩年換一個(gè)，換了12任廠長(zhǎng)也沒(méi)擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手**泌陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，該廠虧損123萬(wàn)元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬(wàn)元。第二年實(shí)現(xiàn)利稅525萬(wàn)元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅470萬(wàn)元。當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰(shuí)為廠長(zhǎng)呢"難!有人說(shuō)："讓王義堂試試吧!〞。王義堂"這提議讓大家一愣，他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢"可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本領(lǐng)，他和人合伙開(kāi)辦的公司，個(gè)個(gè)盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。王義堂交10萬(wàn)元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒(méi)收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30%的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113人，廠長(zhǎng)一正八副，各自為政。一個(gè)科室有五、六個(gè)人，天天沒(méi)事干。來(lái)三五個(gè)客人，是一、兩桌相陪；來(lái)一個(gè)客人，也是一、兩桌相陪，20個(gè)月吃掉30多萬(wàn)元。上任后，王義堂把原來(lái)的9個(gè)正、副廠長(zhǎng)