第6章 群體決策

章群體決策本章主要內(nèi)容決策概述群體決策的利弊群體思維和群體轉(zhuǎn)移群體決策的影響因素幾種群體決策的技術(shù)第一節(jié)決策概述決策的一般定義決策是針對(duì)某一問(wèn)題，制定解決問(wèn)題的方案并從中挑選出最佳方案的過(guò)程。決策過(guò)程

識(shí)別問(wèn)題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M訂方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策效果決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)討論：哪一個(gè)環(huán)節(jié)是決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)？關(guān)于如何界定問(wèn)題的性質(zhì)例1：海爾銷(xiāo)往四川農(nóng)村的洗衣機(jī)返修率高的問(wèn)題原因是農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜。三種界定問(wèn)題的思路三種界定問(wèn)題的思路屬于農(nóng)民的不當(dāng)使用，不承擔(dān)維修費(fèi)用屬于農(nóng)民的不當(dāng)使用，承擔(dān)維修費(fèi)用，但同時(shí)告戒農(nóng)民不要再用洗衣機(jī)洗地瓜，否則費(fèi)用自負(fù)海爾：農(nóng)民有用洗衣機(jī)洗地瓜的需求，相應(yīng)地存在著市場(chǎng)。據(jù)此，開(kāi)發(fā)出既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣機(jī)”決策的原則民主集中制原則正確原則老板原則權(quán)力原則兩種決策類(lèi)型完全理性決策有限理性決策理性決策方法/有限理性決策方法理性決策方法：這種方法假定，管理人員是遵循一個(gè)系統(tǒng)的、循序漸進(jìn)的流程。進(jìn)一步的假設(shè)是，組織主要是建立在經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的，并且是由非?？陀^(guān)的、擁有全部信息的管理者在管理。

兩種決策類(lèi)型的比較

確定一個(gè)反映管理者利益的背景的、可見(jiàn)的問(wèn)題確定有限的一套標(biāo)準(zhǔn)建立一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)模型并對(duì)標(biāo)準(zhǔn)排序；決策者自身的利益強(qiáng)烈影響排序制定有限的一系列相似方案從希望的解決方法出發(fā)，依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)一次一個(gè)的評(píng)價(jià)方案滿(mǎn)意決策：尋找方案一直到發(fā)現(xiàn)一個(gè)滿(mǎn)意的、充分的解決方法為止政治和權(quán)力的考慮將會(huì)影響到?jīng)Q策的接受和執(zhí)行對(duì)決策結(jié)果的評(píng)價(jià)只有消除評(píng)價(jià)者個(gè)人利益才能客觀(guān)；對(duì)先前承諾的資源配置逐步升級(jí)的可能，而不管先前的失敗和不顧追加資源配置仍難以成功的事實(shí)確定一個(gè)重要的、相關(guān)的組織問(wèn)題確定所有的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)所有標(biāo)準(zhǔn)并依據(jù)它們對(duì)組織目標(biāo)的重要性進(jìn)行排序創(chuàng)造性地制定廣泛的各種方案依據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)和重要性評(píng)價(jià)所有方案；每一方案的結(jié)果是已知的最大化決策：獲得最高經(jīng)濟(jì)成果的方案（依據(jù)組織目標(biāo)）由于決策是最大化單一的、明確的組織目標(biāo)，所以所有組織成員都接受此方案依據(jù)最初的問(wèn)題客觀(guān)評(píng)價(jià)決策成果1.提出問(wèn)題2.確定決策標(biāo)準(zhǔn)3.給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重4.制定方案5.分析方案6.選擇方案7.實(shí)施方案8.評(píng)價(jià)

有限理性

完全理性決策制定步驟理性假設(shè)最終的選擇將使經(jīng)濟(jì)報(bào)償最大化不存在時(shí)間或成本的約束偏好是一貫而穩(wěn)定的偏好是清楚的所有方案和結(jié)果是已知的要實(shí)現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)問(wèn)題是清晰明確的導(dǎo)致理性決策理性決策方法的優(yōu)點(diǎn)要求決策者以合乎邏輯的、有序的方式來(lái)思考一個(gè)決策。對(duì)決策方案深入徹底的分析，能夠使決策者在充分信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇，而不是根據(jù)感情或社會(huì)壓力。理性決策方法被稱(chēng)為最優(yōu)決策方法理性決策方法的缺點(diǎn)理性方法的嚴(yán)格假設(shè)通常是不實(shí)際的管理人員可以利用的信息量通常有限并非所有的方案能夠很容易地量化，而且決策者也不可能知道各種方案的所有可能結(jié)果。有限理性方法有限的理性是指，決策者不可能掌握關(guān)于一個(gè)決策問(wèn)題的所有方面的信息和所有可能的方案，因此只能選擇處理其中關(guān)鍵性部分。有限理性的結(jié)果是，決策者接收滿(mǎn)意方案作為決策方案，其流程既不是包容一切(exhaustive)，也不是完全理性(entirelyrational)。有限理性方法的特征局部最優(yōu)化(suboptimizing)：有意地接受比最佳方案可能稍差的結(jié)果，而避免對(duì)組織的其他方面產(chǎn)生負(fù)面影響。滿(mǎn)意(satisfying)：找到滿(mǎn)足最小需求的方案即“足夠好”的方案即可。故有限理性決策又稱(chēng)為滿(mǎn)意決策決策類(lèi)型：確定型/非確定型決策決策目標(biāo)明確，問(wèn)題熟悉，與問(wèn)題相關(guān)的信息易于獲取新的決策問(wèn)題，結(jié)果難以估計(jì)，與問(wèn)題相關(guān)的信息模糊，不易獲取確定型決策非確定型決策決策類(lèi)型：程序化/非程序化決策程序化決策：經(jīng)常出現(xiàn)的決策，以至于可以制定相應(yīng)的決策規(guī)則。決策規(guī)則：告訴決策者在決策情形特征基礎(chǔ)上如何進(jìn)行決策（從不同方案中進(jìn)行選擇），如決策標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重等。決策類(lèi)型：程序化/非程序化決策非程序化決策：不常出現(xiàn)的決策，沒(méi)有先前建立的決策規(guī)則可以利用。這個(gè)類(lèi)型的決策需要解決問(wèn)題。解決問(wèn)題：這是一種決策形式，其中的問(wèn)題是獨(dú)特的，可選行動(dòng)方案必須在沒(méi)有程序化決策規(guī)則的幫助下提出并進(jìn)行評(píng)價(jià)。例子：金融危機(jī)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略等。程序化和非程序化決策比較特征程序化決策非程序化決策決策類(lèi)型結(jié)構(gòu)化很強(qiáng)結(jié)構(gòu)化很差頻率重復(fù)的、日常的新的、不經(jīng)常的目標(biāo)清楚、明確模糊信息容易得到不易得到、渠道不明確結(jié)果不很重要重要組織的層次低層高層解決時(shí)間短相對(duì)較長(zhǎng)解決的基礎(chǔ)靠決策規(guī)則、流程靠判斷力和創(chuàng)造力個(gè)體決策與群體決策這是按照決策者的人數(shù)所進(jìn)行的決策分類(lèi)。個(gè)體決策是指由個(gè)人（決策者）所進(jìn)行的決策，個(gè)人承擔(dān)決策的責(zé)任。群體決策是由一個(gè)團(tuán)體所進(jìn)行的決策。群體決策是組織中的普遍現(xiàn)象。人們對(duì)群體決策的基本信念來(lái)自：正確、完備、民主、集體利益。案例：“挑戰(zhàn)者”號(hào)事件1986年1月28日上午，美國(guó)航天飛機(jī)“挑戰(zhàn)者”號(hào)從佛羅里達(dá)州卡納維拉爾角肯尼迪航天中心的發(fā)射架上升空，73秒鐘后突然爆炸，價(jià)值12億美元的航天飛機(jī)被炸成碎片墜入大西洋，7名機(jī)組人員全部遇難。6月9日調(diào)查委員會(huì)正式向里根總統(tǒng)提出長(zhǎng)達(dá)２５６頁(yè)的調(diào)查報(bào)告。報(bào)告認(rèn)為，由于航天飛機(jī)發(fā)射時(shí)氣溫過(guò)低，寒冷的天氣對(duì)火箭墊圈產(chǎn)生影響，最終導(dǎo)致爆炸。而導(dǎo)致該事故發(fā)生的深層原因是“挑戰(zhàn)者”號(hào)發(fā)射過(guò)程中的決策問(wèn)題。報(bào)告中談到：“那些決策者們根本就沒(méi)有注意到最近有關(guān)密封圈和聯(lián)接方面出現(xiàn)的一系列問(wèn)題，也沒(méi)有注意到承造商所寫(xiě)的說(shuō)明書(shū)中關(guān)于禁止在53度以下發(fā)射的建議。這是他們管理中的重大失誤?！泵绹?guó)宇航局寧可選擇使用有缺陷的工具飛行，也不肯接受27個(gè)月的修改計(jì)劃。因?yàn)椤鞍凑疹A(yù)定計(jì)劃準(zhǔn)時(shí)飛行和節(jié)約成本當(dāng)時(shí)被認(rèn)為比安全飛行更加重要”。第二節(jié)群體決策概述一、群體決策的利弊1、群體決策的優(yōu)點(diǎn)決策質(zhì)量高決策一貫性強(qiáng)決策的可接受性高增加決策的合法性對(duì)下屬的激勵(lì)2、群體決策的缺點(diǎn)浪費(fèi)時(shí)間決策成本高從眾壓力少數(shù)人控制責(zé)任不清群體決策和個(gè)體決策的比較群體決策個(gè)體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責(zé)任明確性（對(duì)決策后果承擔(dān)的責(zé)任）差佳決策成本（所耗費(fèi)的時(shí)間與經(jīng)費(fèi)）高低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實(shí)施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開(kāi)放性（不受個(gè)人偏見(jiàn)支配的程度）佳差創(chuàng)造性較小較大風(fēng)險(xiǎn)性取決于個(gè)人取決于領(lǐng)導(dǎo)采取群體決策時(shí)需考慮的因素問(wèn)題的性質(zhì)對(duì)決策質(zhì)量的要求決策的接受力時(shí)間限制個(gè)人特點(diǎn)組織文化氛圍勒溫的實(shí)驗(yàn)二戰(zhàn)期間，美國(guó)為了補(bǔ)充食品的不足，開(kāi)始向居民供應(yīng)大量由屠宰副產(chǎn)品制作的罐頭，但卻遭到了家庭主婦的抵制。為了找到說(shuō)服主婦的辦法，勒溫進(jìn)行了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他把主婦組成6個(gè)小組，每組13～17人。他對(duì)其中某些組采用傳統(tǒng)的宣傳形式，請(qǐng)人給他們宣傳關(guān)于購(gòu)買(mǎi)罐頭的好處，并希望他們?nèi)ベ?gòu)買(mǎi)；而對(duì)另外一些組則采用自己討論的形式，認(rèn)識(shí)購(gòu)買(mǎi)罐頭的重要性，并在此基礎(chǔ)上做出群體決定。一周后，勒溫進(jìn)行了訪(fǎng)問(wèn)，調(diào)查她們對(duì)購(gòu)買(mǎi)罐頭的態(tài)度有多大轉(zhuǎn)變，結(jié)果是聽(tīng)講座的那些組里有3%的人改變了態(tài)度，而群體進(jìn)行討論的那些組則有32%的人改變了態(tài)度，去購(gòu)買(mǎi)罐頭。

案例：個(gè)人決策或群體決策？目前，能在軟件領(lǐng)域同微軟競(jìng)爭(zhēng)的公司并不多，在競(jìng)爭(zhēng)中又能處于強(qiáng)勢(shì)地位的公司就更少了，美國(guó)數(shù)據(jù)庫(kù)軟件巨人Oracle就是這為數(shù)不多的其中之一。作為世界數(shù)據(jù)庫(kù)軟件的領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商，Oracle在牢牢的控制著自己老本行大型數(shù)據(jù)庫(kù)領(lǐng)域，并積極開(kāi)拓電子商務(wù)軟件市場(chǎng)之外，還時(shí)不時(shí)喊出消滅操作系統(tǒng)這樣大膽口號(hào)。由于公司業(yè)績(jī)優(yōu)良，Oracle的CEO埃里森更是一度要替代比爾·蓋茨成為世界首富。能把企業(yè)經(jīng)營(yíng)的如此優(yōu)良，但是CEO埃里森對(duì)IT企業(yè)管理的見(jiàn)解倒是有點(diǎn)出人意料。埃里森認(rèn)為IT企業(yè)應(yīng)該提倡強(qiáng)勢(shì)管理，看重個(gè)人決策。CEO應(yīng)該深入到企業(yè)任何一個(gè)層面，埃里森本人也正是如此，對(duì)公司大小事務(wù)事必躬親，無(wú)一疏漏。二、群體決策中的偏差1、群體思維（groupthink）（1）含義：

參與一個(gè)統(tǒng)一群體中的人們的一種思想作風(fēng)，在這個(gè)小群體里，認(rèn)為追求一致比現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)各種可能行動(dòng)方案更為重要。 （2）特點(diǎn)：有傾向性的選擇信息順從思維視沉默為認(rèn)同盲目樂(lè)觀(guān)首創(chuàng)精神的假象不考慮和制定備選方案群體思維群體凝聚力群體與外部隔離群體領(lǐng)導(dǎo)者行為群體思維錯(cuò)誤決策反饋障礙群體思維無(wú)處不在《紐約時(shí)報(bào)》在2003年3月9日以“群體思維已30歲了，但仍然在蔓延”為題，批評(píng)了美國(guó)航空航天局（NASA）表現(xiàn)出了嚴(yán)重的群體思維，導(dǎo)致了哥倫比亞航天飛機(jī)慘劇的發(fā)生?！督袢彰绹?guó)》甚至認(rèn)為，群體思維已經(jīng)深入NASA的骨髓。許多大公司也容易中“群體思維”的計(jì)。在上世紀(jì)80年代，個(gè)人電腦兼容機(jī)市場(chǎng)風(fēng)起云涌，但I(xiàn)BM公司對(duì)自己的判斷力過(guò)于自信，“我們是IBM!”，從而忽視了這個(gè)市場(chǎng)的沖擊力，錯(cuò)失良機(jī)。醫(yī)生告訴某銀行職員陳先生，他得了心臟病，病情相當(dāng)嚴(yán)重。醫(yī)生診斷說(shuō)，可以做外科手術(shù)，如果手術(shù)順利，陳先生的健康狀況會(huì)大大改進(jìn)。但他不能保證手術(shù)一定成功，在某些情況下手術(shù)可能造成嚴(yán)重后果。請(qǐng)大家考慮一下下列概率，給陳先生提出建議：手術(shù)成功的機(jī)會(huì)是90％手術(shù)成功的機(jī)會(huì)是70％手術(shù)成功的機(jī)會(huì)是50％手術(shù)成功的機(jī)會(huì)是30％手術(shù)成功的機(jī)會(huì)是10％2、群體轉(zhuǎn)移在群體決策中夸大觀(guān)點(diǎn)，冒險(xiǎn)水平增加，或者保守轉(zhuǎn)移，傾向極端。RR決策人冒險(xiǎn)水平90％70％50％30％10％群體轉(zhuǎn)移現(xiàn)象的原因責(zé)任分?jǐn)偟募僭O(shè)領(lǐng)導(dǎo)人物作用的假設(shè)社會(huì)比較作用的假設(shè)效用改變的假設(shè)“文化放大”假設(shè)三、影響群體決策因素1、規(guī)模：5-11人最為有效；2-5人較容易得到一致意見(jiàn)；4-5人易于使成員感到滿(mǎn)足；2-3人時(shí)群體成員感到壓力較大。2、群體位置平等排列，不突出組長(zhǎng)，決策質(zhì)量高。3、決策時(shí)間時(shí)間短，容易達(dá)成一致意見(jiàn)。影響群體決策的因素：韋伯爾的研究（1974）被試正確性平均決策時(shí)間平均群體效果群體分減最佳成員個(gè)人分高級(jí)管理人員（47歲）人數(shù)：40群體數(shù)：813.415.8491.8—1.4中層管理人員（40歲）人數(shù)：55群體數(shù)：1113.315.14.26.21.7—2.9年輕管理人員（32歲）人數(shù)：90群體數(shù)：1813.215.34.25.32.3—3.1管理碩士（25歲）人數(shù)：90群體數(shù)：1814.316.34.76.03.70大學(xué)生（20歲）人數(shù)：40群體數(shù)：811.517.55.56.03.5+1.5四、群體決策步驟對(duì)所要采用行動(dòng)的理由有清晰的理解；對(duì)問(wèn)題性質(zhì)的分析；對(duì)備擇解決方案進(jìn)行仔細(xì)考察、權(quán)衡，并考慮其可能產(chǎn)生的后果；實(shí)施決策，包括克服阻力、行動(dòng)計(jì)劃和分配職責(zé)；回顧與評(píng)價(jià)，包括建立標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間表，確定誰(shuí)負(fù)責(zé)匯報(bào)。決策游戲：海難生存練習(xí)背景：有一支10人組成的科考隊(duì)正在太平洋中間進(jìn)行考察。所乘的輪船突然觸礁，10人迅速撤離到一艘無(wú)動(dòng)力橡皮艇上?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)離出事地點(diǎn)最近的陸地有1500海里，而且附近沒(méi)有明顯的商業(yè)航線(xiàn)。現(xiàn)在，假設(shè)你是這支科考隊(duì)的一員，橡皮艇上有15種物資，請(qǐng)你按重要性為他們排序。物品清單物品名稱(chēng)個(gè)人排序小組排序指南針剃須鏡飲用水蚊帳一箱壓縮餅干航海圖救生圈10升柴油一臺(tái)小收音機(jī)驅(qū)鯊劑20平米雨布一塊一箱二鍋頭15尺細(xì)纜繩二斤巧克力一套釣魚(yú)工具請(qǐng)大家獨(dú)立思考，不要相互討論和交頭接耳。請(qǐng)考慮上述件物品對(duì)生存的重要性，并在紙上按重要性遞減方向列出它們的順序。要能說(shuō)出所列順序的理由。個(gè)人決策群體決策由6－8人組成的小組中進(jìn)行討論，就上述物品重要性的合理順序達(dá)成共識(shí)。記下小組討論的最后順序。不要去打聽(tīng)其他組的結(jié)果。結(jié)果分析計(jì)分：將個(gè)人對(duì)15件物品中每一件的順序，與專(zhuān)家排序的順序相減，但所得值只取絕對(duì)值，不計(jì)正負(fù)，相加即為個(gè)人決策質(zhì)量分。再將小組討論順序與專(zhuān)家的排序各自差值求和，即為小組決策質(zhì)量分。討論：結(jié)合群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)討論群體決策中的影響因素。團(tuán)隊(duì)的出發(fā)點(diǎn)是什么？決策的目標(biāo)是什么？個(gè)人是如何表達(dá)想法？如何說(shuō)服或被說(shuō)服的？個(gè)人決策和群體決策相比，哪個(gè)更正確？第三節(jié)群體決策技術(shù)一、腦力激蕩法（頭腦風(fēng)暴法，brainstorming）人數(shù)：

6-12人基本規(guī)則：延遲判斷、建議數(shù)量多多益善具體原則：圍繞主題，追求數(shù)量；獨(dú)立思考，鼓勵(lì)聽(tīng)取他人意見(jiàn)，不允許批評(píng)他人；不分等級(jí)，一視同仁；不允許私下交談或待人發(fā)言。優(yōu)點(diǎn)：建議數(shù)量多，避免出現(xiàn)折中方案。缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)力；不適用于所有問(wèn)題；保留想法和意見(jiàn)；只產(chǎn)生思想。推廣：反向頭腦風(fēng)暴法、6·3·5法、菲利普斯66群體法二、名義群體法（nominalgrouptechnique)決策方法個(gè)體決策：每個(gè)成員寫(xiě)下自己對(duì)解決問(wèn)題的看法和觀(guān)點(diǎn)。發(fā)表觀(guān)點(diǎn)：每個(gè)成員向其他人說(shuō)明自己的觀(guān)點(diǎn)，并把所有觀(guān)點(diǎn)都記錄下來(lái)。討論觀(guān)點(diǎn)：討論每個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)，并進(jìn)一步澄清和評(píng)價(jià)。觀(guān)點(diǎn)排序：每個(gè)成員獨(dú)自對(duì)所有觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行排隊(duì)，最終決策結(jié)果是排序最靠前、選擇最集中的那個(gè)觀(guān)點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：方案數(shù)量多三、德?tīng)栰撤ǎ―elphitechnique）基本規(guī)則：成員不見(jiàn)面決策方法1、問(wèn)題明確之后，要求群體成員通過(guò)填寫(xiě)精心設(shè)計(jì)的問(wèn)卷，來(lái)提出可能解決問(wèn)題的方案。每個(gè)成員獨(dú)立并匿名地完成問(wèn)卷。2、把第一次問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果整理出來(lái)。3、把整理后的結(jié)果分發(fā)給每人一份。4、在群體成員看完該結(jié)果后，要求他們?cè)俅翁岢鼋鉀Q問(wèn)題的方案。結(jié)果通常是啟發(fā)出新的解決辦法，或使原有方案得到改善。5、如有必要，重復(fù)步驟3和步驟4，直到找出大家意見(jiàn)一致的解決辦法為止。四、電子會(huì)議法(electronicmeeting)決策方法：個(gè)人的決策通過(guò)計(jì)算機(jī)反映在投影屏幕上。優(yōu)點(diǎn)：匿名、可靠、快速缺點(diǎn)：打字快的人，可以更好地表達(dá)自己的觀(guān)點(diǎn)；得到的信息不如面對(duì)面溝通得到的豐富。幾種決策方法的比較頭腦風(fēng)暴法名義群體法德?tīng)栰撤娮訒?huì)議法觀(guān)點(diǎn)的數(shù)量中等高高高觀(guān)點(diǎn)的質(zhì)量中等高高高社會(huì)壓力低中等低低潛在的人際沖突低中等低低財(cái)務(wù)成本低低低高決策速度中等中等低高任務(wù)導(dǎo)向高高高高成就感高高中等高對(duì)決策結(jié)果的承諾中等低中等群體凝聚力高中等低低五、方案前提分析法方案是否正確以及正確程度如何，關(guān)鍵在于它的前提假設(shè)是否成立以及立論