2017年上半全國計算機技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格(水平)考試系統(tǒng)集成項目管理工程師考前提綱

第第頁2017年上半全國計算機技術(shù)與軟件專業(yè)技術(shù)資格（水平）考試系統(tǒng)集成項目管理工程師考前提綱第一章信息化知識

一、.信息的傳輸模型

噪聲

↓信源→編碼→信道→解碼→信宿

信源：產(chǎn)生信息的實體

信宿：信息的接受者或歸宿

信道：傳送信息的通道：邏輯通道TCP/IP物理通道：光纖、銅纜

編碼器：交換信號的設(shè)備

譯碼/解碼器：編碼器的逆變換設(shè)備

噪聲：干擾二、軟件的生命周期

1.可行性分析與項目開發(fā)計劃系統(tǒng)規(guī)劃2.需求分析系統(tǒng)分析3.概要設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計4.詳細設(shè)計5.編碼系統(tǒng)實施6.測試7.維護運行維護信息化從“小”到“大”分層

1.產(chǎn)品信息化

2.企業(yè)信息化

3.產(chǎn)業(yè)信息化

4.國民經(jīng)濟信息化

5.社會生活信息化“兩網(wǎng)”：:政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)

“一站”：政務(wù)門戶網(wǎng)站

“四庫”：人口、法人單位資源庫；空間地理資源庫；自然資源庫；宏觀經(jīng)濟資源庫

“十二金”：第一類：加強監(jiān)管提高效率推進公共服務(wù)起到核心作用的辦公資源系統(tǒng)、宏觀經(jīng)濟管理系統(tǒng)：金宏

第二類：增加政府收入、保證公共支出合理的系統(tǒng)：金稅、金關(guān)、金財、金卡、金審

第三類：保障社會秩序：金盾、金保、金農(nóng)、金水、金質(zhì)。信息化六要素：

1.信息技術(shù)應(yīng)用（龍頭）；

2.信息資源（核心任務(wù)）；

3.信息網(wǎng)絡(luò)（信息資源開發(fā)應(yīng)用基礎(chǔ)）；

4.信息化技術(shù)和產(chǎn)業(yè)（信息化基礎(chǔ)）；

5.信息化人才（關(guān)鍵）；

6.信息化政策發(fā)揮和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（保障）；

移動互聯(lián)網(wǎng)體系結(jié)構(gòu)

1.底層：移動終端

2.中層：接入網(wǎng)絡(luò)

3.上層：應(yīng)用服務(wù)

4.右側(cè)：安全與隱私保護電子政務(wù)的內(nèi)容包括哪4個方面

1.G2G政府對政府間的電子政務(wù)

2.G2B政府對企業(yè)

3.G2C政府對個人

4.G2E政府對公務(wù)員第二章信息系統(tǒng)集成及服務(wù)管理一、服務(wù)管理體系1.中國特色信息系統(tǒng)集成及服務(wù)管理體系：①信息系統(tǒng)集成、運維服務(wù)和信息系統(tǒng)監(jiān)理資質(zhì)管理；②信息系統(tǒng)集成、運維服務(wù)和信息系統(tǒng)監(jiān)理相關(guān)人員管理；③國家計劃（投資）部門對規(guī)范的、具備信息系統(tǒng)項目管理能力的企業(yè)和人員的建議性要求；④信息系統(tǒng)用戶對規(guī)范的、具備信息系統(tǒng)項目管理能力的企業(yè)和人員市場性需求。2.ITSS（InformationTechnologyServiceStandards,信息技術(shù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）。集成資質(zhì)由高到低：一級、二級、三級、四級。3.申請資質(zhì)企業(yè)基本條件：①是在中華人民共和國境內(nèi)注冊的企業(yè)法人；②能夠提供與資質(zhì)等級評定條件相關(guān)的證明材料；③承諾并遵守行業(yè)公約，并認(rèn)同《信息系統(tǒng)集成及服務(wù)資質(zhì)認(rèn)定管理辦法（暫行）》。4.系統(tǒng)集成等級評定條件7方面：①綜合條件；②財務(wù)狀況；③信譽；④業(yè)績；⑤管理能力；⑥技術(shù)實力；⑦人才實力。5.ITIL（InformationTechnologyInfrastructureLibrary，信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫）。以流程為向?qū)?、以客戶為中心?.ITSM（ITServiceManagement，IT服務(wù)管理）。7.ITSS（InformationTechnologyServiceStandard，信息技術(shù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）組織要素：人員（People）、流程（Process）、技術(shù)（Technology）、資源（Resource），簡稱PPTR。8.IT服務(wù)生命周期5階段：規(guī)劃設(shè)計（Planning&Design）、部署實施（Implementing）、服務(wù)運營（Operation）、持續(xù)改進（Improvement）、監(jiān)督管理（Supervision）。（PIOIS）

第三章信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識一、信息系統(tǒng)建設(shè)1.信息系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容主要包括：設(shè)備采購、系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、運維服務(wù)等。2.信息系統(tǒng)生命周期：立項、開發(fā)、運維、消亡四個階段。3.立項階段形成《需求規(guī)格說明書》。開發(fā)階段分為系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)驗收等，成果是交付系統(tǒng)。運維階段（正式移交用戶后進入）分為更正性維護、適應(yīng)性維護、完善性維護、預(yù)防性維護。4.信息系統(tǒng)常用開發(fā)方法：結(jié)構(gòu)化方法、原型法、面向?qū)ο蠓椒ā＂俳Y(jié)構(gòu)化方法：開發(fā)過程分若干階段、依次進行、按順序完成、每個階段步驟都有明確詳盡的文檔編制要求，缺點周期長、文檔多、效率低；要求開發(fā)之初全面認(rèn)識系統(tǒng)的需求（對應(yīng)軟件開發(fā)模型是瀑布模型）。②原型法：無法全面準(zhǔn)確地提出用戶需求的情況下；先開發(fā)一個原型系統(tǒng)，再反復(fù)修改。（對應(yīng)軟件開發(fā)模型是原型模型）。③面向?qū)ο蠓椒ǎ宏P(guān)鍵是能否建立一個全面、合理、統(tǒng)一的模型，涉及分析、設(shè)計和實現(xiàn)三個階段（對應(yīng)軟件開發(fā)模型是面向?qū)ο箝_發(fā)模型）。二、信息系統(tǒng)設(shè)計1.系統(tǒng)架構(gòu)確定各層的接口，層與層互相之間的關(guān)系。2.系統(tǒng)的選型主要取決于系統(tǒng)架構(gòu)。三、軟件工程1.軟件需求：待解決問題的特性的描述，所定義的需求必須可以被驗證。2.通過需求分析，可以檢測和解決需求之間的沖突；發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的邊界；并詳細描述出系統(tǒng)需求。3.通過軟件設(shè)計，描述出軟件架構(gòu)及相關(guān)組件之間的接口；進一步詳細地描述組件，以便能構(gòu)造這些組件，實現(xiàn)各種不同模型，確定最終方案，分概要設(shè)計和詳細設(shè)計。4.軟件測試為了評價和改進產(chǎn)品質(zhì)量、識別產(chǎn)品的缺陷和問題而進行的活動，被認(rèn)為是一種應(yīng)該包括在整個開發(fā)和維護過程中的活動。分為①單元測試（編碼）；②集成測試（詳細設(shè)計）；③系統(tǒng)測試（概要設(shè)計）；④驗收測試（需求分析）四個階段。5.軟件維護分為更正性維護、適應(yīng)性維護、完善性維護、預(yù)防性維護。預(yù)防性維護是將來的事。6.軟件質(zhì)量是軟件特性的總和，軟件滿足用戶需求的能力，即遵從用戶需求、達到用戶滿意。包括內(nèi)部質(zhì)量、外部質(zhì)量、使用質(zhì)量。7.軟件質(zhì)量保證：通過制訂計劃、實施和完成等活動保證項目生命周期中的軟件產(chǎn)品和過程符合其規(guī)定的要求。驗證--被正確制造，是過程；確認(rèn)—制造了正確的產(chǎn)品，是結(jié)果。軟件審計目的提供獨立評價，審計是正式組織的活動，生成審計報告。8.軟件配置管理通過標(biāo)識產(chǎn)品的組成元素、管理和控制變更、驗證、記錄和報告配置信息、來控制產(chǎn)品的進化和完整性。包括：①配置管理計劃；②軟件配置標(biāo)識；③軟件配置控制；④軟件配置狀態(tài)記錄；⑤軟件配置審計；⑥軟件發(fā)布管理與交付。9.早期的軟件復(fù)用是代碼級復(fù)用，后來擴大到知識、開發(fā)經(jīng)驗、設(shè)計決策、架構(gòu)、需求、設(shè)計、代碼和文檔等一切方面。面向?qū)ο蠓椒ㄌ貏e有利于軟件復(fù)用。四、面向?qū)ο笙到y(tǒng)分析與設(shè)計1.對象三個基本要素：對象標(biāo)識、對象狀態(tài)、對象行為。2.類：現(xiàn)實世界中實體的形式化描述。如果將對象比作房子，那么類就是房子的設(shè)計圖紙。3.抽象：強調(diào)給出與應(yīng)用相關(guān)的特性，拋棄不相關(guān)的特性。4.封裝：將相關(guān)概念組成一個單元模塊，并通過一個名稱來引用它。5.組件技術(shù)是軟件復(fù)用實現(xiàn)的關(guān)鍵。6.UML是一種可視化的建模語言，而不是編程語言。五、軟件架構(gòu)1.常見架構(gòu)模式：①管道/過濾器模式，典型應(yīng)用包括批處理系統(tǒng)。②面向?qū)ο竽Ｊ?，典型?yīng)用基于組件的軟件開發(fā)。③事件驅(qū)動模式，并不是直接調(diào)用操作，典型應(yīng)用包括各種圖形界面應(yīng)用。④分層模式，典型應(yīng)用是分層通信協(xié)議，如ISO/OSI的七層網(wǎng)絡(luò)模型（物數(shù)網(wǎng)傳會表應(yīng)）。⑤客戶/服務(wù)器模式，為了解決C/S客戶端問題，形成B/S模式；為了解決C/S服務(wù)器端問題，形成了三層C/S模式。2.目前主流數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)是關(guān)系數(shù)據(jù)庫；HTML/HTTP(S)協(xié)議是實現(xiàn)Internet應(yīng)用的重要技術(shù)；選擇成熟的技術(shù)；聘請經(jīng)驗豐富的架構(gòu)設(shè)計師，可以有效地保證項目的成功。3.中間件解決了分布系統(tǒng)的異構(gòu)問題，具有標(biāo)準(zhǔn)的程序接口和協(xié)議。4.通常將中間件分為：①數(shù)據(jù)庫訪問中間件，典型技術(shù)Windows平臺的ODBC和Java平臺的JDBC。②遠程過程調(diào)用中間件（RPC），從效果上來看和執(zhí)行本地調(diào)用相同。③面向消息中間件（MOM），進行平臺無關(guān)的數(shù)據(jù)傳遞，典型如IBM的MQSeries。④分布式對象中間件，典型OMG的CORBA、Java的RMI/EJB、Microsoft的DCOM等。⑤事務(wù)中間件,完成事務(wù)管理與協(xié)調(diào)、負載平衡、失效恢復(fù)等任務(wù)，典型IBM/BEA的Tuxedo、支持EJB的JavaEE應(yīng)用服務(wù)器等。六、典型應(yīng)用集成技術(shù)1.操作型處理也稱事務(wù)處理，對數(shù)據(jù)庫中記錄的查詢和修改；分析型處理用于決策分析。操作型處理和分析型處理的分離是必然和必要的。2.數(shù)據(jù)倉庫（DataWarehouse）是一個面向主題、集成的、相對穩(wěn)定的、反映歷史變化的數(shù)據(jù)集合，用于支持管理決策，是對多個異構(gòu)數(shù)據(jù)源有效集成，按主題重組，且存放在數(shù)據(jù)倉庫中的數(shù)據(jù)一般不再修改。3.數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)通常包含4個層次：①數(shù)據(jù)源；②數(shù)據(jù)倉庫/數(shù)據(jù)集市；③OLAP服務(wù)器；④前段工具。4.大數(shù)據(jù)（BigData）5V：①Volume（數(shù)據(jù)量大）；②Variety（數(shù)據(jù)類型多）；③Velocity（處理速度快）；④Value（價值密度低）；⑤Veracity（真實性高）?！霸鲋怠?.Web服務(wù)典型技術(shù)：①用于傳遞信息的SOAP（SimpleObjectAccessProtocol，簡單對象訪問協(xié)議）；②用于描述服務(wù)的WSDL（WebServiceDescriptionLanguage，Web服務(wù)描述語言）；③用于Web服務(wù)注冊UDDI（UniversalDescriptionDiscoveryandIntegration，Web服務(wù)注冊的統(tǒng)一描述、發(fā)現(xiàn)及集成）；④用于數(shù)據(jù)交換的XML。6.Web服務(wù)主要目標(biāo)是跨平臺的互操作性，適合跨越防火墻、應(yīng)用程序集成、B2B集成、軟件重用等。不合適使用Web服務(wù)：單機應(yīng)用程序、局域網(wǎng)上的同構(gòu)應(yīng)用程序等。7.JavaEE—工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，將開發(fā)工作分成2類：業(yè)務(wù)邏輯開發(fā)和表示邏輯開發(fā)。運行環(huán)境主要包括組件（Component）、容器（Container）、服務(wù)（Services）三部分，組件是代碼、容器是環(huán)境、服務(wù)是接口。8.微軟的.NET，通用語言運行環(huán)境處于.NET開發(fā)框架的最底層，倒數(shù)第二層是基礎(chǔ)類庫。JavaEE與.NET都可以用來設(shè)計、開發(fā)企業(yè)級應(yīng)用。JavaEE平臺是業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，.NET是微軟產(chǎn)品系列，而非業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)。9.工作流程引擎是工作流管理系統(tǒng)的運行和控制中心。工作流程引擎的主要功能是流程調(diào)度和沖突檢測。10.組件：將不便于讓最終用戶去直接操作的細節(jié)進行封裝，實現(xiàn)各種業(yè)務(wù)邏輯規(guī)則，用于處理用戶的內(nèi)部操作細節(jié)，滿足此目的的封裝被稱為組件。11.常用的組件標(biāo)準(zhǔn)：①微軟的COM/DCOM/COM+，開放的組件標(biāo)準(zhǔn)，DCOM在COM的基礎(chǔ)上添加了許多功能和特性，COM＋綜合各技術(shù)形成了功能強大的組件架構(gòu)；②OMG的CORBA（CommonObjectRequestBrokerArchitect，公共對象請求代理架構(gòu)），已成為分布計算技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)；③Java的RMI／EJB，EJB用于封裝中間層的業(yè)務(wù)功能。

第四章項目管理一般知識一、什么是項目？什么是項目管理？1.項目是為達到特定的目的，使用一定資源，在確定的期間內(nèi)，為特定發(fā)起人提供獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進行的一系列相互關(guān)聯(lián)的活動的集合。2.項目的約束性目標(biāo)也叫管理性目標(biāo)，項目的成果性目標(biāo)也稱項目目標(biāo)。3.項目目標(biāo)遵循SMART原則:Specific(具體的)、Measurable（可測量的）、Attainable（可達到的）、Relevant（相關(guān)性的）、Time-bound（有明確時限的）。4.項目通常是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段。5.項目特點：臨時性、獨特性、漸進明細。6.信息系統(tǒng)集成項目特點：①以滿足客戶和用戶的需求為根本出發(fā)點；②應(yīng)加強需求變更管理以控制風(fēng)險；③選擇最合適的產(chǎn)品；④高技術(shù)與高技術(shù)的集成；⑤是一項綜合性的系統(tǒng)工程；⑥成員年輕，流動率高，項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)水平要求較高；⑦溝通重要性。技術(shù)的集成以標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)；人與人、單位與單位以法律、法規(guī)、規(guī)章制度為基礎(chǔ)；信息的產(chǎn)生、保存與傳遞以安全為基礎(chǔ)。7.傳統(tǒng)概念認(rèn)為時間、成本和質(zhì)量為制約項目成功的三約束。近幾年觀點認(rèn)為是范圍、時間和成本。最新觀點是范圍、時間、成本和質(zhì)量4方面的約束。8.項目管理包括4域：①核心知識域：包括整體管理、范圍管理、進度管理、成本管理、質(zhì)量管理和信息安全管理。②保障域：人力資源管理、合同管理、采購管理、風(fēng)險管理、信息（文檔）與配置管理、知識產(chǎn)權(quán)管理、法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和職業(yè)道德規(guī)范。③伴隨域：包括變更管理和溝通管理。④過程域：包括科研與立項、啟動、計劃、實施、監(jiān)控和收尾等。9.標(biāo)準(zhǔn)：一致同意建立并由公認(rèn)的機構(gòu)批準(zhǔn)的文件，該團體提供通用的和可重復(fù)使用的規(guī)則、指南、活動或其結(jié)果的特征，目的是在特定的背景下達到最佳的秩序。法規(guī)：政府強制的要求。10.三方一法：建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方；項目管理方法。11.工信部在推進項目管理方面措施：①實施計算機信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理制度；（乙方資質(zhì)）②推行項目經(jīng)理制度；（乙方人員）③推行信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)管理制度；（監(jiān)理資質(zhì)）④推行信息系統(tǒng)工程監(jiān)理工程師管理制度。（監(jiān)理人員）12.項目經(jīng)理和系統(tǒng)集成資質(zhì)由中國電子信息行業(yè)聯(lián)合會；監(jiān)理由中國電子企業(yè)協(xié)會。13.項目經(jīng)理素質(zhì)：①足夠的知識；②豐富的項目管理經(jīng)驗；③良好的協(xié)調(diào)和溝通能力；④良好的職業(yè)道德；⑤一定的領(lǐng)導(dǎo)和管理能力；14.項目經(jīng)理首先要帶領(lǐng)項目團隊做出一個科學(xué)的、切合實際情況的項目管理計劃。計劃的特點：遠期計劃較粗、近期較細、計劃一定得有切實的根據(jù)。一旦計劃經(jīng)相關(guān)方同意后就要積極執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，要對計劃和實際完成情況進行檢查和監(jiān)控。在推進項目的過程中，注意溝通和協(xié)調(diào)以便順利完成項目的要求。（滾動波浪計劃）15.項目管理團隊必須明確項目的干系人，確定其需求，然后對這些需求進行管理和施加影響，確保項目取得成功。16.關(guān)鍵干系人除客戶和用戶外，包括：①項目經(jīng)理；②執(zhí)行組織；③項目團隊及其成員；④項目發(fā)起人；⑤職能經(jīng)理；⑥影響者；⑦項目管理辦公室。17.解決項目干系人之間的不同意見應(yīng)該以使客戶滿意為主。但是，這并不意味著可以忽視其他項目干系人的要求和期望。找到對分歧的恰當(dāng)解決方案，是對項目經(jīng)理主要的挑戰(zhàn)。18.項目管理系統(tǒng)是指用于管理項目的工具、技術(shù)、方法、資源和過程組之集合?？梢允钦降幕蚍钦降?。19.事業(yè)環(huán)境因素：①實施單位的企業(yè)文化和組織機構(gòu)；②國家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；③現(xiàn)有的設(shè)施和固定資產(chǎn)等；④實施單位現(xiàn)有的人力資源、人員的專業(yè)和技能，人力資源政策如招聘和解聘的指導(dǎo)方針、員工績效評估和培訓(xùn)記錄等；⑤當(dāng)時的市場狀況；⑥項目干系人對風(fēng)險的承受力；⑦行業(yè)數(shù)據(jù)庫；⑧項目管理信息系統(tǒng)（可能是工具，也可能是軟件，總之能幫助人們管理項目）。20.組織過程資產(chǎn)：（1）過程和程序：①組織的標(biāo)準(zhǔn)過程；②標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)方針、模板、工作指南；③用于滿足項目特定需要的標(biāo)準(zhǔn)過程的修正指南；④組織的溝通要求，匯報制度；⑤項目收尾指南或要求；⑥財務(wù)控制程序；⑦問題和缺陷管理程序；⑧變更控制程序；⑨風(fēng)險控制程序；⑩批準(zhǔn)與發(fā)布工作授權(quán)程序；（2）組織的全部知識：①項目檔案；②過程測量數(shù)據(jù)庫；③經(jīng)驗學(xué)習(xí)系統(tǒng)；④問題和缺陷管理數(shù)據(jù)庫；⑤配置管理知識庫；⑥財務(wù)數(shù)據(jù)庫。二、項目組織方式1.以項目為基礎(chǔ)的組織是指他們的業(yè)務(wù)主要由項目組成，分兩大類：①主要收入源自依照合同為他人履行項目的組織；②按逐個項目進行管理的組織。2.項目經(jīng)理必須和組織結(jié)構(gòu)內(nèi)所有干系人進行有效溝通。3.項目經(jīng)理的權(quán)利由小到大：職能型、弱矩陣、平衡矩陣、強矩陣、項目型。4.職能部門的經(jīng)理簡稱部門經(jīng)理。職能型組織優(yōu)點：①便于知識、技能和經(jīng)驗交流；②清晰的職業(yè)生涯晉升路線；③溝通、交流簡單、責(zé)任和權(quán)限清晰；④重復(fù)性工作為主的過程管理。缺點：①職能利益優(yōu)先于項目；②組織橫向之間聯(lián)系薄弱，部門間溝通、協(xié)調(diào)難度大；③項目經(jīng)理缺少權(quán)利、權(quán)威；④項目管理發(fā)展方向不明，缺少項目基準(zhǔn)。5.項目型組織優(yōu)點：①責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮；②目標(biāo)明確單一；③溝通簡潔、方便；④決策快。缺點：①管理成本過高；②項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識共享；③員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)性和保障。6.矩陣型組織缺點：①管理成本增加；②多頭領(lǐng)導(dǎo)；③難以監(jiān)測和控制；④資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突；⑤權(quán)利難以保持平衡。7.基于項目的組織（Project-BasedOrganization，PBO）是指建立臨時機構(gòu)來開展工作的各種組織形式。采用PBO可以減輕組織中的層級主義和官僚主義，因為PBO中，考核工作成敗的依據(jù)是最終結(jié)果。在PBO中，大部分工作都被當(dāng)作項目來做，按項目方式，可以在整個公司層面采用PBO，也可以在多公司財團或網(wǎng)絡(luò)組織中采用PBO；某個部門或分支機構(gòu)內(nèi)部采用PBO。一些大型的PBO可能需要職能部門的支持。8.可以為一個項目設(shè)立一個PMO，可以為一個部門設(shè)立一個PMO，也可以為一個企業(yè)設(shè)立一個PMO，這三級PMO可以在一個組織內(nèi)同時存在。9.PMO關(guān)注于其內(nèi)部的項目或子項目之間的協(xié)調(diào)計劃、優(yōu)先級和執(zhí)行情況。10.PMO有支持型、控制型、指令型3種；①支持型：PMO擔(dān)當(dāng)顧問角色。②控制型：PMO不僅給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從PMO的管理策略。③指令型：PMO直接管理和控制項目。11.項目經(jīng)理和PMO區(qū)別：①項目經(jīng)理和PMO追求不同的目標(biāo)；②項目經(jīng)理完成特定成果性目標(biāo)，PMO工作目標(biāo)包括組織級觀點；③項目經(jīng)理關(guān)注特定的項目目標(biāo)，PMO管理大型項目范圍的變化；④項目經(jīng)理控制賦予項目的資源，PMO對所有項目之間共享的資源進行優(yōu)化使用；⑤項目經(jīng)理管理中間產(chǎn)品的范圍、進度、費用和質(zhì)量，而PMO管理整個風(fēng)險、整體機會和所有項目依賴關(guān)系。12.PMO可以存在于任何組織結(jié)構(gòu)中。三、項目生命周期1.項目生命周期從技術(shù)上分：立項（系統(tǒng)規(guī)劃）、開發(fā)（系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施）、運維、消亡4個階段；從管理活動分：啟動、計劃、執(zhí)行、收尾4個階段，監(jiān)控覆蓋全過程。2.在條件許可或涉及的風(fēng)險可以接受時，下一階段可以在前一階段完成前開始，這種部分重疊的做法叫快速跟蹤管理技術(shù)。3.項目生命周期描述文件可以是概要的，也可很詳細。非常詳細的生命周期描述可能包括許多表格、圖表和檢查單。生命周期描述應(yīng)結(jié)構(gòu)清晰，便于控制。4，大多數(shù)項目生命周期共同特征：在初始階段，成本和人員投入水平較低，中間階段達到最高，項目接近結(jié)束時快速下降。5.信息系統(tǒng)項目生命周期詳細劃分為：可行性分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或變革、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)試運行、驗收等階段。還包括驗收后的協(xié)調(diào)運營與維護、系統(tǒng)退役等階段。6.項目階段結(jié)束前，一般要對完成的工作和可交付物進行技術(shù)或設(shè)計評審，根據(jù)評審結(jié)果，以決定是否接受，是否還要做額外的工作或是否要結(jié)束這個階段。7.假如一個項目交付特定的產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品的生命周期比項目生命周期更長。四、典型生命周期模型（1）瀑布模型1.6個階段：計劃、需求分析、設(shè)計、編碼、測試、運行維護。2.使用條件：項目需求明確、充分了解擬交付的產(chǎn)品、有厚實的行業(yè)實踐經(jīng)驗、或者整批一次性交付產(chǎn)品有利于干系人。3.瀑布模型特點：①從上一次開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入；②利用這一活動，實施本次活動應(yīng)完成的工作內(nèi)容；③給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發(fā)活動；④對本次活動實施工作成果進行評審。（2）迭代模型1.每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動。2.RUP（RationalUnifiedProcess，軟件統(tǒng)一過程）是迭代模型的一種，用二維坐標(biāo)描述，橫軸表示時間，包括周期（Cycle）、階段（Phase）、迭代（Iteration）、里程碑（Milestone）；縱軸表示自然的邏輯活動，體現(xiàn)開發(fā)過程的靜態(tài)結(jié)構(gòu)，包括活動（Activity）、產(chǎn)物（Artifact）、工作者（Worker）、工作流（Workflow）。3.RUP的生命周期被分解為4個順序階段：初始階段（Inception）、細化階段（Elaboration）、構(gòu)件階段（Construction）、交付階段（Transition）。初始階段--系統(tǒng)地闡述項目的范圍、確定項目的邊界；細化階段—分析問題領(lǐng)域，建立體系結(jié)構(gòu)并選擇構(gòu)件，編制項目計劃。4.使用條件：組織需要管理不斷變化的目標(biāo)和范圍，組織需要降低項目的復(fù)雜性，或者，產(chǎn)品的部分交付有利于一個或多個干系人，且不會影響最終或整批可交付成果的交付。大型復(fù)雜項目通常采用迭代方式來實施。（3）敏捷方法1.概念：是一種以人為核心、迭代、循序漸進的開發(fā)方法，適用于一開始并沒有或不能完整地確定出需求和范圍的項目，或者需要應(yīng)對快速變化的環(huán)境，或者需求和范圍難以事先確定，或者能夠以有利于干系人的方式定義較小的增量改進。2.目的：在于應(yīng)對大量變更，獲取干系人的持續(xù)參與。4）V模型：需求分析（驗收測試）概要設(shè)計（系統(tǒng)測試）詳細設(shè)計（集成測試）編碼（單元測試）?！把永m(xù)膝蓋吉祥扁擔(dān)”（5）原型化模型1.原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而產(chǎn)生的，第一步建造一個快速原型，第二步在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶滿意的產(chǎn)品。2.對于復(fù)雜的大型軟件，開發(fā)一個原型往往達不到要求，為減少開發(fā)風(fēng)險，在瀑布模型和原型化模型的基礎(chǔ)上的演進，出現(xiàn)了螺旋模型以及大量使用的RUP。（6）螺旋模型1.概念：是一個演化軟件過程模型，將原型實現(xiàn)的迭代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來，使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能。2.四個階段：制定計劃、風(fēng)險分析、實施工程、客戶評估。3.強調(diào)了風(fēng)險分析，特別適用于龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險的系統(tǒng)。4.風(fēng)險分析分為3步：評價方案、識別風(fēng)險、消除風(fēng)險。五、單個項目的管理過程1.把一個項目管好，需要4種過程：①技術(shù)類過程：有需求分析、總體設(shè)計、編碼、測試布線、組網(wǎng)等；②管理類過程：分為啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程組；③支持類過程：如配置管理過程；④改進類過程：總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、部署改進等。2.PDCA：（Plan-Do-Check-Actcycle）。3.項目管理過程組：①啟動過程組；②計劃編制過程組；③執(zhí)行過程組；④監(jiān)督與控制過程組；⑤收尾過程組。4.并不是所有的交互過程都會運用在所有項目中。

5.項目信息：①工作績效數(shù)據(jù)：在執(zhí)行項目工作的過程中，從每個正在執(zhí)行的活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。如：工作完成百分比、質(zhì)量和技術(shù)績效測量值、進度活動的開始和結(jié)束日期、變更請求的數(shù)量、缺陷數(shù)量、實際成本和實際持續(xù)時間等。②工作績效信息：從各控制過程中收集并結(jié)合相關(guān)背景和跨領(lǐng)域關(guān)系，進行整合分析而得到的績效數(shù)據(jù)。如：進度績效指數(shù)、可交付成果的狀況、變更請求的執(zhí)行狀況、預(yù)測的完工估算。③工作績效報告：為制定決策、提出問題、采取行動或引起關(guān)注，而匯編工作績效信息，所形成的實物或電子項目文件。如：狀態(tài)報告、備忘錄、論證報告、信息禮記、電子報表、推薦意見或情況更新。

6.項目的5個管理過程組和項目管理知識領(lǐng)域映射關(guān)系。

第五章項目立項管理一、項目建議1.項目建議書（RequestforProposal，RFP）是甲方的申請文件，對擬建項目提出的總體設(shè)想，項目依次完成項目建議書的編寫、申報、審批等環(huán)節(jié)，才能進入后續(xù)的可行性分析階段的工作。2.項目建議書，又稱立項申請書，是項目籌建單位或項目法人，提出的某一種具體項目的建議文件。3.項目建設(shè)單位可以規(guī)定對于規(guī)模較小的系統(tǒng)集成項目省略項目建議書，而將其與項目可行性分析階段進行合并。二、項目可行性分析1.項目可行性研究內(nèi)容：①投資必要性；②技術(shù)可行性；③財務(wù)可行性；④組織可行性；⑤經(jīng)濟可行性；⑥社會可行性；⑦風(fēng)險因素及對策。2.項目可行性研究階段：①機會可行性研究：對投資項目或投資方向提出建議，尋找最佳的投資機會。②初步可行性研究：是介于機會可行性研究和詳細可行性研究的一個中間階段，如果就投資可能性進行了項目機會研究，那么項目的初步可行性研究階段往往可以省去。③詳細可行性研究：特別是大型的或比較復(fù)雜的項目需要。3.初步可行性研究出現(xiàn)的4種結(jié)果：①肯定直接上馬；②肯定，轉(zhuǎn)入詳細可行性研究；③展開專題研究；④否定立刻下馬。4.項目審批部門委托有資質(zhì)的咨詢機構(gòu)評估后審核批復(fù)，或報國務(wù)院審批后下達批復(fù)。5.項目評估指項目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方進行評價、分析和論證，為銀行的貸款決策或行政主管部門的審批決策提供科學(xué)依據(jù)。1）財務(wù)凈現(xiàn)值 CI:現(xiàn)金流入量 co:現(xiàn)金流出量（2）投資收益率ROI建成投產(chǎn)后，在運營正常年獲得的凈收益與項目總投資之比。（3）投資回收期項目從投產(chǎn)年算起，用每年的凈收益將初始投資全部收回的時間。靜態(tài)投資回收期（Pt）計算公式：Pt=[累計凈現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)]-1+[上年累計凈現(xiàn)金流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量]動態(tài)投資回收期動態(tài)投資回收期（T）計算公式：動態(tài)投資回收期（年）=[累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值年份數(shù)]-1+[上年累計凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值]三、項目審批1.項目審批部門對系統(tǒng)集成項目的項目建議書、可行性研究報告、初步設(shè)計方案和投資概算的批復(fù)文件是后續(xù)項目建設(shè)的主要依據(jù)。批復(fù)中核定的建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、總投資概算和其他控制指標(biāo)原則上應(yīng)嚴(yán)格遵守。內(nèi)容有重大變更的，應(yīng)重新報批項目建議書；投資超出已批復(fù)總投資額度10%的，應(yīng)重新報批可行性研究報告；未超出已批復(fù)總投資額度10%的，對調(diào)整部分進行補充說明。四、項目招投標(biāo)1.國有資金占控股或者主導(dǎo)地位的依法必須進行招標(biāo)的項目，應(yīng)當(dāng)公開招標(biāo)；下列情形可以邀請招標(biāo)：①需要采用不可替代的專利或者專有技術(shù)；②采購人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供；③已通過招標(biāo)方式選定的特許經(jīng)營項目投資人依法能夠自行建設(shè)、生產(chǎn)或者提供；④需要向原中標(biāo)人采購工程、貨物或者服務(wù)，否則將影響施工或者功能配套要求；⑤國家規(guī)定的其他特殊情形。2.資格預(yù)審文件或者招標(biāo)文件的發(fā)售期不得少于5日；通過資格預(yù)審的申請人少于3個的，應(yīng)當(dāng)重新招標(biāo)。投標(biāo)保證金不得超過招標(biāo)項目估算價的2%，招標(biāo)保證金有效期應(yīng)當(dāng)與投標(biāo)有效期一致。招標(biāo)人可以自行決定是否編制標(biāo)底，且只能有一個標(biāo)底，必須保密。招標(biāo)人設(shè)有最高投標(biāo)限價的，應(yīng)當(dāng)在招標(biāo)文件中明確最高投標(biāo)限價或者最高投標(biāo)限價的計算方法，招標(biāo)人不得規(guī)定最低投標(biāo)限價。招標(biāo)人不得組織單個或者部分潛在投標(biāo)人踏勘項目現(xiàn)場。3.對技術(shù)復(fù)雜或者無法精確擬定技術(shù)規(guī)格的項目，招標(biāo)人可以分2個階段招標(biāo)：第一階段，提交不帶報價的技術(shù)建議，招標(biāo)人編制招標(biāo)文件；第二階段，向提供第一階段技術(shù)建議的投標(biāo)人提供招標(biāo)文件，投標(biāo)人按照要求提交包括最終技術(shù)方案和投標(biāo)報價的投標(biāo)文件。4.招標(biāo)人有下列行為屬于以不合理條件限制：①就同一招標(biāo)項目向潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人提供有差別的項目信息；②設(shè)定的資格、技術(shù)、商務(wù)條件與招標(biāo)項目的具體特點和實際需要不相適應(yīng)或者與合同履行無關(guān)；③依法必須進行招標(biāo)的項目以特定行政區(qū)域或者特定行業(yè)的業(yè)績、獎項作為加分條件或者中標(biāo)條件；④對潛在的投標(biāo)人或者投標(biāo)人采取不同的資格審查或者評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；⑤限定或者指定特定的專利、商標(biāo)、品牌、原產(chǎn)地或者供應(yīng)商；⑥依法必須進行招標(biāo)的項目非法限定潛在投標(biāo)人或者投標(biāo)人的所有制形式或者組織形式；⑦以其他不合理條件限制、排斥潛在的投標(biāo)人或者投標(biāo)人。5.與招標(biāo)人存在利害關(guān)系可能影響招標(biāo)公正性的法人、其他組織或者個人，不得參加投標(biāo)。單位負責(zé)人為同一人或者存在控股、管理關(guān)系的不同單位，不得參加同一標(biāo)段投標(biāo)或者未劃分標(biāo)段的同一招標(biāo)項目投標(biāo)。6.下列情形屬于投標(biāo)人相互串通投標(biāo)：①投標(biāo)人之間協(xié)商投標(biāo)報價等投標(biāo)文件的實質(zhì)性內(nèi)容；②投標(biāo)人之間約定中標(biāo)人；③投標(biāo)人之間約定部分投標(biāo)人放棄投標(biāo)或者中標(biāo)；④屬于同一集團、協(xié)會、商會等組織成員的投標(biāo)人按照該組織要求協(xié)同投標(biāo)；⑤投標(biāo)人之間為謀取中標(biāo)或者排斥特定投標(biāo)人而采取的其他聯(lián)合行動。7.下列情形視為投標(biāo)人相互串通投標(biāo)：①不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件由同一單位或者個人編制；②不同投標(biāo)人委托同一單位或者個人辦理投標(biāo)事宜；③不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件載明的項目管理成員為同一人；④不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件異常一致或者投標(biāo)報價呈規(guī)律性差異；⑤不同投標(biāo)人的投標(biāo)文件相互混裝；⑥不同投標(biāo)人的投標(biāo)保證金從同一單位或者個人的賬號轉(zhuǎn)出。8.下列情形屬于招標(biāo)人與投標(biāo)人相互串通投標(biāo)：①招標(biāo)人在開標(biāo)前開啟投標(biāo)文件并將有關(guān)信息泄露給其他投標(biāo)人；②招標(biāo)人直接或者間接向投標(biāo)人泄露標(biāo)底、評標(biāo)委員會成員等信息；③招標(biāo)人明示或者暗示投標(biāo)人壓低或者抬高投標(biāo)報價；④招標(biāo)人授意投標(biāo)人撤換、修改投標(biāo)文件；⑤招標(biāo)人明示或者暗示投標(biāo)人為特定投標(biāo)人中標(biāo)提供方便；⑥招標(biāo)人與投標(biāo)人為謀求特定投標(biāo)人中標(biāo)而采取的其他串通行為。9.系統(tǒng)集成供應(yīng)商在項目投標(biāo)階段的主要工作包括：①項目意向識別：4種途徑：政策導(dǎo)向、市場需求、技術(shù)發(fā)展、挖掘現(xiàn)有客戶。②項目售前交流；③獲取招標(biāo)文件；④編寫投標(biāo)文件；⑤參加投標(biāo)活動。10.投標(biāo)文件內(nèi)容包括：①投標(biāo)書、投標(biāo)報價一覽表、分項一覽表；②投標(biāo)資質(zhì)證明文件（營業(yè)執(zhí)照副本復(fù)印件加蓋公章及其他相關(guān)證件）；③公司與制造商代理協(xié)議和授權(quán)書；④公司有關(guān)技術(shù)資料及客戶反饋意見。11.投標(biāo)文件簽署及規(guī)定：①投標(biāo)文件正本和副本須打印并由投標(biāo)方法人代表或委托代理人簽署；②除投標(biāo)方對錯處作必要修改外，投標(biāo)文件中不許有加行、涂抹或改寫；③電報、電話、傳真形式的投標(biāo)概不接受。12.投標(biāo)文件密封和標(biāo)記：①正本和副本有差異，以正本為準(zhǔn)；②每一密封信封上注明何時之前不準(zhǔn)啟封；③投標(biāo)文件由專人遞交，并按投標(biāo)注明的時間和地點送至招標(biāo)方。13.投標(biāo)人的各種商務(wù)文件、技術(shù)文件等應(yīng)依據(jù)招標(biāo)文件要求備全，商務(wù)文件包括：資質(zhì)證明文件（營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、企業(yè)代碼以及行業(yè)主管部門頒發(fā)的等級資質(zhì)證書、授權(quán)書、代理協(xié)議等）、資信證明文件（保函、已履行的合同及商戶意見書、中介機構(gòu)出具的財務(wù)狀況書等）。技術(shù)文件一般包括投標(biāo)項目方案及說明等。14.投標(biāo)人少于3個的，不得開標(biāo)；評標(biāo)報告應(yīng)當(dāng)由評標(biāo)委員會全體成員簽字。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自收到評標(biāo)報告之日起3日內(nèi)公示中標(biāo)候選人，公示期不得少于3日。公示期有異議的，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自收到異議之日起3日內(nèi)作出答復(fù)。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)確定排名第一的中標(biāo)候選人為中標(biāo)人，第一中標(biāo)候選人放棄中標(biāo)的，因不可抗力不能履行合同、不按照招標(biāo)文件要求提供履約保證金、或者被查實存在影響中標(biāo)結(jié)果的違法行為等情況，不符合招標(biāo)條件的，招標(biāo)人可以按照評標(biāo)委員會提出的中標(biāo)候選人名單排序依次確定其他中標(biāo)候選人為中標(biāo)人，也可以重新招標(biāo)。15.招標(biāo)人根據(jù)評標(biāo)委員會提出的書面評標(biāo)報告和推薦的中標(biāo)候選人確定中標(biāo)人，招標(biāo)人也可以授權(quán)評標(biāo)委員會直接確定中標(biāo)人，中標(biāo)通知書對招標(biāo)人和中標(biāo)人具有法律效力。招標(biāo)人應(yīng)在書面合同簽訂后5日內(nèi)退還投標(biāo)保證金及銀行同期存款利息。16.履約保證金不得超過中標(biāo)合同金額的10%。17.合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。五、項目合同談判與簽訂1.合同談判的方法一般先談技術(shù)條款，后談商務(wù)條款。2.合同的條款一般應(yīng)包括：當(dāng)事人的名稱和地址、標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量、價款和報酬、履行期限、地點和方式、違約責(zé)任和解決爭議的方法等。3.如果中標(biāo)人不同意按照招標(biāo)文件規(guī)定的條件或條款按時進行簽約，招標(biāo)方有權(quán)宣布該標(biāo)作廢而與第二最低評估價投標(biāo)人進行簽約，或請示有關(guān)管理部門之后宣布本次招標(biāo)無效，而重新組織招標(biāo)。六、供應(yīng)商項目立項1.系統(tǒng)集成供應(yīng)商所應(yīng)承擔(dān)的合同責(zé)任發(fā)生了轉(zhuǎn)移，由組織轉(zhuǎn)移到了項目組。一般來說，系統(tǒng)集成供應(yīng)商主要根據(jù)項目的特點和類型，決定是否在組織內(nèi)部為所簽署的外部項目單獨立項。2.內(nèi)部立項主要原因：①通過項目立項方式為項目分配資源；②通過項目立項方式確定合理的項目績效目標(biāo)；③以項目型工作方式，提升項目實施效率。3.項目內(nèi)部立項時包括內(nèi)容：①項目資源估算；②項目資源分配；③準(zhǔn)備項目任務(wù)書；④任命項目經(jīng)理。

第六章項目整體管理

一、項目整體管理概述1.項目整體管理6個過程：①制定項目章程；②制定項目管理計劃；③指導(dǎo)與管理項目工作；④監(jiān)控項目工作；⑤實施整體變更控制；⑥結(jié)束項目或階段。2.項目整體管理是項目管理的核心，尋找最佳平衡點。3.項目整體管理涉及4個方面：①各分目標(biāo)之間的集成；②各項目干系人之間的集成；③各專業(yè)工作之間的集成；④各過程之間的集成。4.作為整合者，項目經(jīng)理必須：①與項目干系人主動溝通；②干系人之間尋找平衡點；③達到各種需求間的平衡。二、制定項目章程1.項目章程宣告一個項目的正式啟動，項目經(jīng)理的任命，進行總體性的描述。由高層管理者發(fā)布項目章程，授權(quán)項目經(jīng)理為實現(xiàn)項目而動用組織資源。項目經(jīng)理可以起草項目章程。如果對項目章程需要修改，只用管理層和發(fā)起人有權(quán)進行變更。2.項目章程作用：①確定項目經(jīng)理；②正式確認(rèn)項目的存在；③制定項目的總體目標(biāo)；④把項目與執(zhí)行組織的日常經(jīng)營運作及戰(zhàn)略計劃等聯(lián)系起來。3.工作說明書（StatementofWork，SOW）是對項目需交付的產(chǎn)品、服務(wù)或輸出的敘述性說明。包括內(nèi)容：①業(yè)務(wù)需求；②產(chǎn)品范圍描述；③戰(zhàn)略計劃。4.項目章程主要內(nèi)容：①概括性的項目描述和項目產(chǎn)品描述；②項目目的或批準(zhǔn)項目的理由；③項目的總體要求，包括項目的總體范圍和總體質(zhì)量要求；④可測量的項目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)；⑤項目的主要風(fēng)險，如項目的主要風(fēng)險類別；⑥總體里程碑進度計劃；⑦總體預(yù)算；⑧項目的審批要求，即在項目的規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾過程中，應(yīng)該由誰來做出哪種批準(zhǔn)；⑨委派的項目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)；⑩發(fā)起人或其他批準(zhǔn)項目章程的人員的姓名和職權(quán)。三、制定項目管理計劃1.項目管理計劃主要用途：①指導(dǎo)項目執(zhí)行、監(jiān)控和收尾；②提供基準(zhǔn)；③規(guī)定管理層審查項目時間、內(nèi)容和方式。2.在項目執(zhí)行開始之前，要制訂出盡可能完整的項目管理計劃。但項目管理計劃也需要在項目生命周期的后續(xù)階段中不斷審閱、細化、完善和更新。3.項目管理計劃制訂步驟：①制訂各自分項計劃；②收集分項計劃，整合成項目管理計劃；③執(zhí)行和監(jiān)控工作；④提出變更并審批；⑥實施變更，更新項目管理計劃。4.項目管理計劃可以是概括的或詳細的，可以包含一個或多個輔助計劃，輔助計劃包括：范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、過程改進計劃、人力資源管理計劃、溝通管理計劃、風(fēng)險管理計劃、采購管理計劃、干系人管理計劃等。5.在項目工作中，實際上需要2種計劃：關(guān)于技術(shù)工作的計劃和管理工作的計劃。除極少數(shù)非文件類的成果以及屬于項目管理計劃的內(nèi)容以外，都是項目文件的組成部分。項目文件中既有計劃階段的編制文件，也有執(zhí)行和監(jiān)控階段產(chǎn)生的文件。四、指導(dǎo)與管理項目工作1.指導(dǎo)和管理項目工作還須對項目所有變更的影響進行審查，包括：①糾正措施（是針對實際已經(jīng)出現(xiàn)的偏差）；②預(yù)防措施（針對將來可能出現(xiàn)的偏差）；③缺陷補救（產(chǎn)品或產(chǎn)品組件，缺陷補救措施只針對項目質(zhì)量問題）。2.更新：對正式受控的項目文件或計劃等進行的變更。五、監(jiān)控項目工作1.監(jiān)督貫穿于整個項目；

2.分析技術(shù)包括：①回歸分析：確定兩種或兩種以上變數(shù)間相互依賴的定量關(guān)系的一種統(tǒng)計分析方法。②分組方法：劃分為若干個不同性質(zhì)的組，使組內(nèi)的差異盡可能小，組間的差異盡可能大。③因果分析，又稱魚刺圖。④根本原因分析：（RCA）一項結(jié)構(gòu)化的問題處理法，用以逐步找出問題的根本原因并加以解決，而不是僅僅關(guān)注問題的表征。常用的工具：因果圖、頭腦風(fēng)暴法、因果分析。⑤預(yù)測方法：如，假設(shè)情景分析、模擬（蒙特卡洛分析）等。⑥失效模式與影響分析（FMEA）：早期階段，識別過程的可能失效情形，以及一旦發(fā)生這種失敗情形時造成的影響。⑦故障樹分析（FTA）；⑧儲備分析；⑨趨勢分析：又稱趨勢預(yù)測法，包括趨勢平均法、指數(shù)平滑法、直線趨勢法、非直線趨勢法。六、實施整體變更控制1.實施整體變更控制過程貫穿項目始終，項目的任何干系人都可以提出變更請求，但所有變更請求都必須以書面形式記錄，并納入變更管理以及配置管理信息系統(tǒng)中。2.通過變更控制委員會和變更控制系統(tǒng)來完成，整體變更控制不只是變更控制委員會的事情，也是項目經(jīng)理和項目團隊的事情。原因：①變更控制委員會由主要項目干系人的代表所組成的一個小組，項目經(jīng)理可以是成員之一，不是組長。②變更控制系統(tǒng)是指關(guān)于變更管理的一系列正式的書面程序，包括文檔、跟蹤系統(tǒng)和變更的批準(zhǔn)層次等。3.實施整體變更控制過程中的部分配置管理活動：①配置識別；②配置狀態(tài)記錄；③配置核實與審計。七、結(jié)束項目或階段1.本過程的主要作用：總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，正式結(jié)束項目工作，為開展新工作而釋放組織資源。2.在結(jié)束項目過程中，雖然也需要獲得項目發(fā)起人或客戶對項目產(chǎn)品、服務(wù)或成果的最終驗收，這個驗收主要是一個必需的程序，是一個形式上的驗收而非實質(zhì)性技術(shù)驗收。真正的技術(shù)驗收早在范圍核實過程中已經(jīng)完成。3.行政階段主要工作包括：①產(chǎn)品核實；②財務(wù)收尾；③更新項目記錄；④總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)；⑤進行組織過程資產(chǎn)更新；⑥解散項目團隊。4.行政收尾產(chǎn)生結(jié)果：①對項目產(chǎn)品的正式接受；②完整的項目檔案；③經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)；④資源釋放。5.行政收尾與合同收尾有聯(lián)系又有區(qū)別，聯(lián)系在于：都需要進行產(chǎn)品核實，都需要總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對相關(guān)資料歸檔、更新組織過程資產(chǎn)。區(qū)別：①行政收尾是針對項目和項目各階段，項目要進行一次行政收尾，且項目階段結(jié)束時都要進行行政收尾；而合同收尾是針對合同的。②合同收尾發(fā)生在行政收尾之前，先要進行采購審計和合同收尾，然后進行行政收尾。③行政收尾要由項目發(fā)起人或高層管理層給項目經(jīng)理簽發(fā)項目階段結(jié)束的書面確認(rèn)，而合同收尾則要由負責(zé)采購管理成員（可能是項目經(jīng)理或其他人）向賣方簽發(fā)合同結(jié)束的書面確認(rèn)。

項目范圍管理項目范圍管理就是要做范圍內(nèi)的事，而且只做范圍內(nèi)的事。既不多做也不少做。如果范圍都弄不清楚，成本、進度和質(zhì)量等就無從談起。項目范圍管理通過以下6個過程來實現(xiàn)

1、編制范圍管理計劃過程。

2、收集需求。

3、定義范圍。

4、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)。

5、確認(rèn)范圍。

6、范圍控制

編制范圍管理計劃過程輸入、輸出。輸入：項目管理計劃項目章程

輸出:范圍管理計劃需求管理計劃

需求管理計劃的主要內(nèi)容至少包括：如何規(guī)劃、跟蹤和報告各種需求活動。配置管理活動需求優(yōu)先排序過程產(chǎn)品測量指標(biāo)及使用這些指標(biāo)的理由。用來反映哪些需求屬性將被列入跟蹤矩陣的跟蹤結(jié)構(gòu)收集需求過程

定義范圍是制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程。定義范圍最重要的任務(wù)就是詳細定義項目的范圍邊界，范圍邊界是應(yīng)該做的工作和不需要進行的工作分界線。定義范圍可以增加項目時間、成本和資源估算的準(zhǔn)確度，定義項目控制的依據(jù)，明確相關(guān)責(zé)任人在項目中的責(zé)任，明確項目的范圍、合理性和目標(biāo)，及主要可交付成果。

范圍定認(rèn)的輸入、輸出和工具技術(shù)

輸入:

1.范圍管理計劃項目章程需求文件 需求文件各種單一需求將如何滿足與項目相關(guān)的業(yè)務(wù)需求。需求文件的主要內(nèi)容至少包括：業(yè)務(wù)需求干系人需求解決方案需求項目需求過渡需求與需求相關(guān)的假設(shè)條件、依賴關(guān)系和制約因素。輸出：項目范圍說明書項目文件更新

工具：產(chǎn)品分析焦點小組焦點小組會議是一種群體訪談而非一對一訪談。備選方案生成引導(dǎo)式研討會研討會能夠比單項會議更早發(fā)現(xiàn)問題，更快解決問題。

范圍說明書（高頻考點）

項目范圍說明書是對項目范圍、主要可交付成果、假設(shè)條件和制約因素的描述。詳細的范圍說明書或引用的文檔通常包括以下內(nèi)容：項目目標(biāo)產(chǎn)品范圍描述項目需求項目邊界項目的可交付成果項目的制約因素假設(shè)條件創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)是把項目可交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的組件的過程。WBS是項目管理的基礎(chǔ)。

WBS最低層的工作單元被稱為工作包，它包括：工作分解結(jié)構(gòu)是用來確定項目范圍的，項目的全部工作都必須包含在工作分解結(jié)構(gòu)當(dāng)中WBS的編制需要所有項目干系人的參與，需要項目團隊成員的參與。WBS是逐層向下分解的。應(yīng)控制在3-6層為宜。

WBS中的各要素應(yīng)該是相對獨立的，要盡量相互間的交叉。常用的WBS表示形式主要有以下兩種：分級的樹型結(jié)構(gòu)，樹型結(jié)構(gòu)圖的WBS層次清晰，非常直觀，結(jié)構(gòu)性強，但是不容易修改，一般在一些小的、適中的應(yīng)用項目中用的比較多。表格形式，表格形式直觀性較差，但是在一些大型的、復(fù)雜的項目中使用的比較的多。

里程碑=具體時間+在這個時間應(yīng)完成的事件，它標(biāo)志著某個可交付成果或者階段性正式完成。

工作包：工作包大小一個人8個小時完成，或總完成時間不大于80小時。在制作WBS過程中把每個工作包分配到一個控制賬戶，一個控制賬戶是一個管理控制點。每個控制賬戶可能包括一個或多個工作包，但是一個工作包只能屬于一個控制賬戶。

要把整個項目工作分解為工作包，通常需要開展以下活動：

1.識別和分析可交付成果及相關(guān)工作

2.確定WBS的結(jié)構(gòu)和編排方法自上而下逐層細化分解為WBS組件制定和分配標(biāo)識編碼核實可交付成果分解的程度是否恰當(dāng)。

WBS輸入輸出：

輸入：

1.項目范圍管理計劃項目范圍說明書需求文件

輸出：

1.范圍基準(zhǔn)經(jīng)過批準(zhǔn)的范圍說明書、WBS和相應(yīng)的WBS詞典組成了范圍基準(zhǔn)。范圍基準(zhǔn)包括：項目范圍說明書WBSWBS詞典

2.項目文件更新

確認(rèn)范圍是正式驗收己完成的項目可交付成果的過程。確認(rèn)范圍的一般步驟：

1.確定需要進行確認(rèn)范圍的時間識別確認(rèn)范圍需要哪些投入確定范圍正式被接受的標(biāo)準(zhǔn)和要素確定確認(rèn)范圍會議的組織步驟組織確認(rèn)范圍會議

項目范圍確認(rèn)所采用的方法

1.檢查群體決策技術(shù) 達成群體決策的方法有很多例如：

1）一致同意大多數(shù)原則相對多數(shù)原則獨裁

第八章 項目進度管理項目進度管理包括為管理項目按時完成所需的7個過程，具體為：規(guī)劃進度管理過程定義活動過程排列活動順序過程估算活動資源過程估算活動持續(xù)時間過程制定進度計劃過程控制進度過程項目進度管理計劃可以是正式的或非正式的，非常詳細或高度概括的規(guī)劃項目進度管理的輸入、輸出及工具：輸入：

1.項目管理計劃項目章程組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素

輸出：

1.項目進度管理計劃工具：

1.專家判斷分析技術(shù)會議排列活動順序的工具與技術(shù):

1.前導(dǎo)圖法：前導(dǎo)圖法(PrecedenceDiagrarmmingMethod,PDM)，也稱緊前關(guān)系繪圖法（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），它包括活動之間存在的4種類型的依賴關(guān)系：

1）結(jié)束-開始的關(guān)系（F-S型）

2）結(jié)束-結(jié)束的關(guān)系（F-F型）開始-開始的關(guān)系（S-S型）開始-結(jié)束的關(guān)系（S-F型）單代號網(wǎng)絡(luò)圖計算方法最早開始時間ES工期最早完成時間EF活動名稱最遲開始時間LS總浮動時間最遲完成時間LF總浮動時間也叫總時差計算公式：本活動最遲完成時間LF-本活動最早完成時間EF

關(guān)鍵活動的總時差為零

自由浮動時間也叫自由時差計算公式：緊后活動最早開始時間的最小值LS-本活動的最早完成時間ES。2.箭線圖法（ArrowDiagrammingMethod,ADM）也叫雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，是用箭線表示活動、節(jié)點表示事件的一種網(wǎng)絡(luò)圖繪制方法。 3.確定依賴關(guān)系分為強制性依賴關(guān)系、選擇性依賴關(guān)系、外部依賴關(guān)系和內(nèi)部依賴關(guān)系。

4.提前量與滯后量排列活動的輸出

1.項目進度網(wǎng)絡(luò)圖

2.項目文件更新估算活動資源的輸入、輸出和工具

輸入：

1.進度管理計劃

2.活動清單

3.活動屬性

4.資源日歷

5.風(fēng)險登記冊

6.活動成本估算

7.事業(yè)環(huán)境因素

8.組織過程資產(chǎn)輸出：

1.活動資源需求

2.資源分解結(jié)構(gòu)（ResourceBreakdownStructure,RBS）

3.項目文件更新

工具：

1.專家判斷

2.備選方案分析

3.發(fā)布的估算數(shù)據(jù)

4.項目管理軟件

5.自下而上估算估算活動持續(xù)時間的輸入、輸出和工具

輸入：

1.進度管理計劃

2.活動清單

3.活動屬性

4.活動資源需求

5.資源日歷

6.項目范圍說明書

7.風(fēng)險登記冊

8.資源分解結(jié)構(gòu)

9.事業(yè)環(huán)境因素

10.組織過程資產(chǎn)

輸出：

1.活動持續(xù)時間估算

2.項目文件更新

工具：

1.專家判斷

2.類比估算是一種使用相似活動或項目的歷史數(shù)據(jù)，類比估算通常成本較低、耗時轉(zhuǎn)少，準(zhǔn)確性也較低。如果以往活動是本質(zhì)上而不是表面上類似，并且從事估算的項目團隊成員具備必要的專業(yè)知識，那么類比估算就最為可靠。

3.參數(shù)估算

4.三點估算三點估算有最可能時間（tM）最樂觀時間（tO）最悲觀時間（tP）

期望持續(xù)時間tE的計算公式為：tE=（tO+4tM+tP）/6

標(biāo)準(zhǔn)差其計算公式為：σ=（tP-tO）/6

舉例：

活動A的最樂觀時間是7天、最可能的時間是10天、最悲觀的時間是19天

活動A持續(xù)時間的PERT估算值為tE=（7+4*10+19）/6=11天

活動A持續(xù)時間PERT估算標(biāo)準(zhǔn)差為:σ=(tP-tO)/6=(19-7)/6=2天

1σ=68.2%2σ=95.5%3σ=99.7%

5.群體決策技術(shù)

6.儲備分析制定進度計劃的工具與技術(shù)

1.進度網(wǎng)絡(luò)分析

2.關(guān)鍵路線法，關(guān)鍵路徑上的活動被稱為關(guān)鍵活動。進度網(wǎng)絡(luò)圖中可能有多條關(guān)鍵路徑，隨著活動的變化關(guān)鍵路徑也在不斷變化。

3.關(guān)鍵鏈法

4.資源優(yōu)化技術(shù)包括資源平衡和資源平滑。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑改變，通常是延長。資源平滑不會改變項目關(guān)鍵路徑，完工日期也不會改變。

5.建模技術(shù)

6.提前量與滯后量

7.進度壓縮

包括但不限于趕工和快速跟進。

趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的，且位于關(guān)鍵路徑上的活動。趕工并非總是切實可行，它可能導(dǎo)致風(fēng)險和/或成本的增加。

快速跟進（并行施工），快速跟進可能造成返工和風(fēng)險增加，它只適用于能夠通過并行活動來縮短項目工期的情況?？刂七M度

進度控制關(guān)注如下內(nèi)容：

1.判斷項目進度的當(dāng)前狀態(tài)

2.對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；

3.判斷項目進度是否已經(jīng)發(fā)生變更

4.當(dāng)變更實際發(fā)生時嚴(yán)格按照變更控制流程對其進行管理。通?？梢杂靡韵乱恍┓椒s短活動的工期（掌握）

1.趕工

2.快速跟進

3.使用高素質(zhì)的資源或經(jīng)驗更豐富的人員

4.減小活動范圍或降低活動要求(必須征得業(yè)主同意)

5.改進方法或技術(shù)，以提高生產(chǎn)效率

6.加強質(zhì)量管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少返工，從而縮短工期

第九章項目成本管理項目的成本管理就是要確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成項目，項目成本管理應(yīng)當(dāng)考慮項目干系人的需要，特別是小項目而言，成本估算和成本預(yù)算之間的關(guān)系極其密切，可以將其視為一個過程。項目成本失控原因主要有以下幾點（重點）

1.對工程項目認(rèn)識不足(思想上):a.對信息系統(tǒng)工程成本控制的特點認(rèn)識不足，對難度估計不足b.工程項目的規(guī)模不合理c.工程項目的設(shè)計及實施人員缺乏成本意識d.對項目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支，鋪張浪費

2.組織制度不健全

3.方法問題

4.技術(shù)制約

5.需求管理不當(dāng)項目成本管理要制訂成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制等4個過程來完成，其中：

1.制訂成本管理計劃制定了項目成本結(jié)構(gòu)、估算、預(yù)算、和控制的標(biāo)準(zhǔn)

2.成本估算編制完成項目活動所需資源的大致成本

3.成本預(yù)算合計各個活動或工作包的估算成本，以建立成本基準(zhǔn)

4.成本控制影響造成成本偏差的因素，控制項目預(yù)算的變更。成本的類型分為：

1.可變成本隨著生產(chǎn)量、工作量或時間而變的成本為可變成本。又叫變動成本

2.固定成本

3.直接成本真接可以歸屬于項目工作的成本為直接成本。如：項目團隊差旅費、工資、項目使用的物料及設(shè)備使用費等。

4.間接成本來自一般管理費用科目或幾個項目共同擔(dān)負的項目成本所分?jǐn)偨o本項目的費用。如：稅金、額外福利和保衛(wèi)費用等。

5.機會成本

6.沉沒成本如：請送后沒中標(biāo)的費用。在投資決策時應(yīng)排除沉沒成本的干擾。應(yīng)急儲備通常是預(yù)算的一部分，用來應(yīng)對那些會影響項目的“己知未知”風(fēng)險。如：預(yù)知項目要返工，但不知道返工量有多少。

管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的項目預(yù)算，通常來應(yīng)對“未知未知”風(fēng)險。管理儲備不包含在成本基準(zhǔn)中。成本基準(zhǔn)是經(jīng)批準(zhǔn)的按時間安排的成本支出計劃。項目成本管理計劃制定的輸入、輸出、工具和技術(shù)

輸入：

1.項目管理計劃

2.項目章程

3.事業(yè)環(huán)境因素

4.組織過程資產(chǎn)

輸出：

1.成本管理計劃：成本管理計劃能制定：

a.精確等級b.測量單位c.組織程序鏈接d.控制臨界值e.掙值規(guī)則f.報告格式g.過程說明h.其它細節(jié)

上述所有內(nèi)容和其它信息都包含在成本管理計劃中，可以在計劃的正文內(nèi)也可能做為附錄。成本管理計劃可以是正式的，也可以非正式的，可以是詳細的，也可以是概括的。（所有計劃均適用）

工具和技術(shù)：

1.專家判斷

2.分析技術(shù)：可用技術(shù)包括（但不限于）：投資回收期、投資回報率、內(nèi)部報酬率、現(xiàn)金流貼現(xiàn)和凈現(xiàn)值。

3.會議項目成本估算在啟動階段，項目估算為粗算，估算范圍為-50%+100%。在項目后期估算精度范圍能縮小到-10%+15%

除項目直接成本外，項目估算還需要考慮但容易被忽視的主要因素有以下幾種：

1.非直接成本

2.學(xué)習(xí)曲線

3.項目完成的時限

4.質(zhì)量要求

5.儲備：包括應(yīng)急儲備和管理儲備。編制項目成本估算需要進行以下3個主要步驟

1.識別并分析成本的構(gòu)成科目

2.根據(jù)己識別的項目成本構(gòu)成科目，估算每一科目的成本大小

3.分析成本估算結(jié)果，找出各種可以相互替代的成本，協(xié)調(diào)各種成本之間的比例關(guān)系。

計劃的最終作用是要優(yōu)化管理，找出可行的低成本的替代方案，盡可能的降低項目估算的總成本。項目成本估算所采用的技術(shù)與工具

1.專家判斷

2.類比估算：在項目詳細信息不足時，例如在項目早期階段，相對于其它估算技術(shù)，類比估算通常成本較低、耗時較少，但準(zhǔn)確性也較低?？梢葬槍φ麄€項目或項目中的某個部分進行類比估算。類比估算可以與其它估算方法聯(lián)合使用。如果項目是本質(zhì)上而不只是表面上的類似，并且從事估算的項目團隊成員具備必要的專業(yè)知識，那么估算就最為可靠。

3.參數(shù)估算

4.自上而下估算

5.三點估算

6.儲備分析

7.質(zhì)量成本

8.項目管理軟件

9.賣方投標(biāo)分析

10.群體決策技術(shù)。項目成本估算的輸入、輸出

輸入：

1.成本管理計劃

2.人力資源管理計劃

3.范圍基準(zhǔn)

4.項目進度計劃

5.風(fēng)險登記冊

6.事業(yè)環(huán)境因素

7.組織過程資產(chǎn)

輸出：

1.活動成本估算

2.估算依據(jù)

3.項目文件更新項目成本預(yù)算的特征

1.計劃性

2.約束性

3.控制性編制項目成本預(yù)算的步驟：

首先要得到項目的總體估算，則制訂項目成本預(yù)算所必須經(jīng)過的步驟如下：

1.將項目總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包。分解按照自頂向下，根據(jù)占用資源數(shù)量的多少而設(shè)置不同的分解權(quán)重

2.將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上。

3.確定各項成本預(yù)算支出的時間計劃及項目成本預(yù)算計劃。主要根據(jù)資源投入時間段形成成本預(yù)算計劃。項目的成本預(yù)算為衡量項目績效情況提供了基準(zhǔn)。項目成本預(yù)算的輸入、輸出與技術(shù)工具

輸入：

1.成本管理計劃

2.范圍基準(zhǔn)

3.活動成本估算

4.估算依據(jù)

5.項目進度計劃

6.資源日歷

7.風(fēng)險登記冊

8.協(xié)議

9.組織過程資產(chǎn)

輸出：

1.成本基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)是經(jīng)過批準(zhǔn)的、按時間段分配的項目預(yù)算，不包括任何管理儲備。最后在成本基準(zhǔn)之上增加管理儲備，得到項目預(yù)算.

2.項目資金需求

3.項目文件更新

工具：

1.成本匯總（自上而下疊加）

2.儲備分析

3.專家判斷

4.參數(shù)模型參數(shù)模型要達到可靠的前提是：a.用來建立模型的歷史信息準(zhǔn)確b.模型中的參數(shù)易于量化c.模型可以調(diào)整，以便對大項目、小項目和各項目階段都適用。

5.資金限制平衡（通過在進度計劃中添加強制日期來實現(xiàn)）項目成本控制主包括如下內(nèi)容（至少記住4條）

1.對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響

2.確保所有變更請求都得到及時處理

3.當(dāng)變更實際發(fā)生時，管理這些變更

4.確保成本支出不超過批準(zhǔn)的資金限額，既不超出按時段、按WBS組件、按活動分配的限額，也不超出項目總限額。

5.監(jiān)督成本績效，找出并分析與成本基準(zhǔn)間的偏差

6.對照資金支出，監(jiān)督工作績效

7.防止在成本或資源中使用報告中出現(xiàn)未經(jīng)批準(zhǔn)的變更

8.向有關(guān)干系人報告所有經(jīng)批準(zhǔn)的變更及相關(guān)成本;

9.設(shè)法把預(yù)期的成本超值控制在可接受的范圍內(nèi)項目成本控制所用的工具與技術(shù)

1）掙值管理EVM

1.計劃值（Plannedvalue,PV）計劃干的活

2.掙值（EarndValue,EV）己經(jīng)干完的活

3.實際成本（ActualCost,AC）在給定時間段，實際發(fā)生的成本

4.進度偏差（ScheduleVariance,SV）測量進度績效的指標(biāo)，表示為掙值與計劃值之前的偏差，公式為SV=EV-PV。

5.成本偏差（Costvariance,CV）測量成本績效的指標(biāo)。表示為掙值與實際成本之差，公式為CV=EV-AC

6.進度績效指數(shù)（SchedulePerformanceIndex,SPI）是測量進度效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與計劃值之比。公式為SPI=EV/PV當(dāng)SPI>1.0時，說明進度超前；當(dāng)SPI<1.0時，說明進度落后。

7.成本績效指數(shù)（CostPerformanceIndex,CPI）是測量預(yù)算資源的成本效率的一種指標(biāo)，表示為掙值與實際成本之比。它是最關(guān)鍵的EVM指標(biāo)。

公式為CPI=EV/AC。當(dāng)CPI>1.0時說明成本節(jié)約；當(dāng)CPI<1.0時說明成本超支

2）預(yù)測

1.完工估算EAC公式EAC=AC+ETC

2.完工預(yù)算BAC

3.基于非典型的偏差計算ETC=BAC-EV

4.基于典型的偏差計算或

3）完工尚需估算指數(shù)TCPI

基于BAC的TCPI公式簡單說明就是剩余工作/剩余資金。TCPI>1很難完成；TCPI<1很容易完成；

基于EAC的TCPI公式

TCPI>1很難完成；TCPI<1很容易完成

4）績效審查

1.偏差分析

2.趨勢分析

3.掙值績效

5）項目管理軟件

6）儲備分析

三參數(shù)關(guān)系分析（含義）措施1AC>PV>EVSV<0

CV<O

效率低、速度較慢、投入超前

用工作效率高的人員更換一批工作效率低的人員

；趕工或并行施工追趕進度2PV

>

AC

=EVSV<0

CV=0

效率較低、速度慢、成本與預(yù)算相差不大增加高效人員投入

，趕工或并行施工追趕進度3AC

=

EV

>

PVSV>0

CV=0

效率較低、速度較快、成本與預(yù)算相差不大抽出部分人員，增加少量骨干人員

4EV

>

PV

>

ACSV

>0

CV>0

效率高、速度較快、投入延后

若偏離不大，維持現(xiàn)狀

，加強質(zhì)量控制十七、項目成本控制的輸入、輸出

輸入：

項目管理計劃

輸出：

1.工作績效信息

2.成本預(yù)測

3.變更請求

4.項目管理計劃更新。

5.項目文件更新

6.組織過程資產(chǎn)更新項目質(zhì)量管理

一、國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）對對質(zhì)（Quality）的定義是：“反應(yīng)實體滿足主體明確和隱含需求的能力的特性總和”

質(zhì)量通常是指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的質(zhì)量還包括工作質(zhì)量。

一個低等級（功能有限）、高質(zhì)量（無明顯區(qū)縣，用戶手冊易讀）的軟件產(chǎn)品，該產(chǎn)品適合一般使用，可被認(rèn)可。

一登上高等級（功能繁多）、低質(zhì)量（有許多缺陷，用戶手冊雜亂無章）的軟件產(chǎn)品，該產(chǎn)品不會被使用者接受。從項目作為一次性活動來看，項目質(zhì)量體現(xiàn)在由WBS反映出的項目范圍內(nèi)所有的階段、子項目、項目工作單元的質(zhì)量所構(gòu)成，即項目的工作質(zhì)量；從項目作為最終產(chǎn)品來看，項目質(zhì)量體現(xiàn)在其性能或使用價值上。項目合同通常是進行項目質(zhì)量管理的主要依據(jù)。質(zhì)量管理的發(fā)展，大致經(jīng)歷了：

1.手工藝人時代

2.質(zhì)量檢驗階段費雷德*泰勒

3.統(tǒng)計質(zhì)量控制階段休哈特提出的“6σ”

4.全面質(zhì)量管理階段美國的費根鮑姆和朱蘭提出的全面質(zhì)量管理理論（TMQ）“老七”工具

1.因果圖又稱魚骨圖或石川馨圖發(fā)現(xiàn)可行動的根本原因

2.流程圖也叫過程圖，通過其來估算質(zhì)量成本，是為完成符合要求的成果而需要開展的一致性工作和非一致性工作的細分

3.直方圖是一種特殊形式的條形圖，用于描述集中趨勢、分散程度和統(tǒng)計分布形狀。與控制圖不同，直方圖不考慮時間對分布內(nèi)的變化影響

4.檢查單以便有效的收集關(guān)于潛在質(zhì)量問題的有用數(shù)據(jù)

5.散點圖可以查看兩個變量之間是否存在某種關(guān)系

6.排列圖帕累托圖用于識別造成大多數(shù)問題的少數(shù)重要原因

7.控制圖控制圖可以判斷某一過程處于控制之中還是處于失控狀態(tài)。新7工具

1.親和圖針對某個問題，產(chǎn)生出可聯(lián)成有組織的想法模式的各種創(chuàng)意，使用親和圖確定范圍分解的結(jié)構(gòu)，有助于WBS的制定

2.過程決策程序圖（PDPC）用于理解一個目標(biāo)與達成此目標(biāo)的步驟之間的關(guān)系，PDPC有助于制定應(yīng)急計劃

3.關(guān)聯(lián)圖有助于包含相互交叉邏輯關(guān)系的中等復(fù)雜情形中創(chuàng)新性地解決問題?？墒褂闷渌ぞ撸ㄖT如親和圖、樹形圖或魚骨圖）產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，來繪制關(guān)聯(lián)圖

4.樹形圖可以是橫向（如風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)）或縱向（如團隊層級圖或OBS）的

5.優(yōu)先矩陣用來識別關(guān)鍵事項和合適的備選方案

6.活動網(wǎng)絡(luò)圖

7.矩陣圖使用矩陣結(jié)構(gòu)對數(shù)據(jù)進行分析，在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的關(guān)系強弱。規(guī)劃質(zhì)量管理是識別項目及可交付成果的質(zhì)量要求和標(biāo)準(zhǔn)，并準(zhǔn)備對策確保符合質(zhì)量要求的過程規(guī)劃質(zhì)量管理的輸入、輸出和工具技術(shù)

輸入：

1.項目管理計劃

2.干系人登記冊

3.風(fēng)險登記冊

4.需求文件

5.事業(yè)環(huán)境因素

6.組織過程資產(chǎn)

輸出：

1.質(zhì)量管理計劃

2.過程改進計劃

3.質(zhì)量測量標(biāo)準(zhǔn)

4.質(zhì)量核對單

5.項目文件更新

工具技術(shù):

1.成本效益分析法

對每個質(zhì)量活運進行成本效益分析，就是要比較其可能的成本與預(yù)期的效益。質(zhì)量成本法

一致性成本（在項目期間用于防止失敗的費用）：預(yù)防性成本（生產(chǎn)合規(guī)產(chǎn)品）培訓(xùn)、流程文檔化、設(shè)備、選擇正確的做事時間；評價成本（評定質(zhì)量）測試、破壞性測試導(dǎo)致?lián)p失、檢查

非一致性成本（項目期間和項目完成后用于處理失敗的費用）：內(nèi)部失敗成本返工、廢品；外部失敗成本（客戶發(fā)現(xiàn)的）責(zé)任、保修、業(yè)務(wù)流失。標(biāo)桿對照

是將實際或計劃的項目實踐與（組織內(nèi)或組織外）可比項目的實踐進行對照，以便識別最佳實踐。實驗設(shè)計（DOE）是一種統(tǒng)計方法，用來識別哪些因素會對正在生產(chǎn)的產(chǎn)品或正在開發(fā)的流程的特定變量產(chǎn)生影響。DOE也有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化。它為系統(tǒng)改變所有重要因素（而不是每次只改變一個因素）提供了一種統(tǒng)計框架。通過對實驗數(shù)據(jù)的分析，可以了解產(chǎn)品或流程的最優(yōu)狀態(tài)。其它質(zhì)量管理工具包括頭腦風(fēng)暴、力場分析、名義小組。名義小組是先由規(guī)模較小的群體進行頭腦風(fēng)暴，提出創(chuàng)意，再由規(guī)模較大的群體對創(chuàng)意進行評審。實施質(zhì)量保證是審計質(zhì)量要求和質(zhì)量控制測量結(jié)果，確保采用合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作性定義的過程。實施質(zhì)量保證是一個執(zhí)行過程。實施質(zhì)量保證的輸入、輸出和工具方法

輸入：

1.質(zhì)量管理計劃

2.過程改進計劃

3.質(zhì)量測量指標(biāo)

4.質(zhì)量控制測量結(jié)果

5.項目文件

輸出：

1.變更請求

2.項目管理計劃更新

3.項目文件更新

4.組織過程資產(chǎn)更新

工具和技術(shù)：

1.質(zhì)量審計其目標(biāo)是：

1）識別全部正在實施的良好及最佳實踐

2）識別全部違規(guī)做法、差距及不足

3）分享所在組織或行業(yè)中類似項目的良好實踐

4）積極、主動地提供協(xié)助，以改進過程的執(zhí)行，從而幫助團隊提高生產(chǎn)效率。

5）強調(diào)每次審計都應(yīng)對組織經(jīng)驗教訓(xùn)的積累做出貢獻。

2.過程分析

過程分析包括根本原因分析用于識別問題、探究根本原因，并制訂預(yù)防措施的一種工具技術(shù)。

項目人力資源管理

一、項目人力資源管理的過程：

1.編制項目人力資源計劃

2.組建項目團隊

3.建設(shè)項目團隊

4.管理項目團隊

二、編制項目人力資源計劃的工具與技術(shù)

1.組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述

1）層次結(jié)構(gòu)圖：

a.用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）來確定項目的范圍，將項目可交付物分解成工作包。

b.組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）它與工作分解結(jié)構(gòu)形式上相似，但它不是根據(jù)項目的交付物進行分解，而是根據(jù)組織現(xiàn)有的部門、單位、或團隊進行分解。把項目的活動和工作包列在負責(zé)的部門下面。

C.資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）用來分解項目中的各種資源。

2）.矩陣圖

3）.文本格式團隊成員職責(zé)需要詳細描述時，可以用文字形式表示。

4）.項目計劃的其它部分。

2.人際交往人際交往在項目初期特別有用

3.組織理論組織理論說明了個人、團隊和組織部門的關(guān)系

4.專家判斷

5.會議編制項目人力資源管理計劃的輸入、輸出：

輸入：

1.項目管理計劃

2.活動資源需求

3.事業(yè)環(huán)境因素

4.組織過程資產(chǎn)

輸出：

1.項目人力資源計劃項目人力資源計劃應(yīng)包括但不限于如下內(nèi)容

1.角色和職責(zé)的分配

2.項目的組織結(jié)構(gòu)圖

3.人員配備管理計劃組建項目團隊的工具和技術(shù)

1.事先分派

2.談判

3.招募

4.虛擬團隊虛擬團隊也有一些缺點如：可能產(chǎn)生誤解、有孤立感、團隊成員之間難以分享知識和經(jīng)驗、采用通信技術(shù)也要花費成本等。在建立一個虛擬團隊時制訂一個可行的溝通計劃就顯得更加重要。

5.多維決策分析成功的項目團隊的特點（至少四個）

1.團隊的目標(biāo)明確，成員清楚自己的工作對目標(biāo)的貢獻

2.團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確

3.有成文或習(xí)慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4.項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標(biāo)準(zhǔn)，工作結(jié)構(gòu)公正公開、賞罰分明。

5.共同制訂并遵守組織紀(jì)律

6.協(xié)同工作項目團隊建設(shè)的5個階段

1.形成階段

2.震蕩階段開始懷疑項目經(jīng)理的能力

3.規(guī)范階段項目經(jīng)理得到團隊認(rèn)可

4.發(fā)揮階段這時集體榮譽感強

5.結(jié)束階段項目沖突應(yīng)該被盡早發(fā)現(xiàn)，利用私下但直接的、合作的方式來處理沖突。如果沖突持續(xù)分裂，那么需要使用正式的處理過程，包括懲戒措施。當(dāng)一個團隊處理沖突時，項目經(jīng)理應(yīng)該認(rèn)識到?jīng)_突的下列特點：

1.沖突是自然的，而且要找出一個解決的辦法

2.沖突是一個團隊的問題，而不是某個人的問題

3.應(yīng)該公開的處理沖