2022年河南省漯河市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)

2022年河南省漯河市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.大華公司是一家大型家電企業(yè)。2017年初，公司領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)會(huì)議，集體通過(guò)以下決定：①將手中多余資金1．2億元投資于國(guó)家發(fā)行的三年期國(guó)債、某能源集團(tuán)發(fā)行的三年期重點(diǎn)企業(yè)債券，以及業(yè)績(jī)優(yōu)良的公司股票。②預(yù)提1000萬(wàn)元準(zhǔn)備金用于可能發(fā)生的異地員工勞動(dòng)爭(zhēng)議。③在廠區(qū)內(nèi)全面禁止吸煙。④針對(duì)公司固定資產(chǎn)加強(qiáng)投保，防止出現(xiàn)意外損失。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司以上決策中屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償策略的是()。

A.①B.②C.③D.④

2.

第

2

題

注冊(cè)會(huì)計(jì)師李欣于2008年4月5日向2公司董事會(huì)提交了2公司2007年度財(cái)務(wù)報(bào)表的審計(jì)報(bào)告。該公司董事會(huì)于2008年4月10日將已審財(cái)務(wù)報(bào)表及審計(jì)報(bào)告一并對(duì)外公布。4月15日，李欣發(fā)現(xiàn)2公司在招股說(shuō)明書中列示的該公司2007年度利潤(rùn)總額為12億元，比經(jīng)審計(jì)確認(rèn)的已審利潤(rùn)表中的利潤(rùn)總額高出整整5億元。面對(duì)此種情況，李欣應(yīng)當(dāng)（）。

A.要求z公司采取必要措施使報(bào)表使用者知悉這一重大不一致

B.考慮以書面方式告知2公司董事會(huì)，并考慮征求律師意見(jiàn)

C.確認(rèn)z公司發(fā)布的招股說(shuō)明書是否存在高估利潤(rùn)的重大情況

D.確認(rèn)Z公司已審利潤(rùn)表是否存在隱瞞利潤(rùn)的重大情況

3.甲公司是一家冰箱制造商，該公司一直十分重視在原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，力求每一步驟都做到最好。這體現(xiàn)的是價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素中的（）。

A.分銷渠道

B.質(zhì)量保證

C.產(chǎn)品差異化

D.市場(chǎng)差異化

4.下列關(guān)于差異化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的表述中，錯(cuò)誤的是（）。

A.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)B.競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿C.市場(chǎng)需求發(fā)生變化D.與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大

5.如果用合作性和堅(jiān)定性兩維坐標(biāo)來(lái)描述企業(yè)某一利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實(shí)施過(guò)程行為模式，“對(duì)抗”是（）。

A.中等程度的堅(jiān)定性和中等程度的合作性行為的組合

B.不堅(jiān)定行為與合作行為的組合

C.堅(jiān)定行為和不合作行為的組合

D.堅(jiān)定行為與合作行為的組合

6.某企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制如下圖所示：則該企業(yè)的協(xié)調(diào)機(jī)制類型是（）。A.直接指揮，直接控制B.相互適應(yīng)，自行調(diào)整C.工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化D.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化

7.下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的相關(guān)說(shuō)法中，不正確的是()。

A.毛利率的變化反映銷售價(jià)格和銷售成本之間差距的變化

B.股息率低表示企業(yè)保留大量利潤(rùn)進(jìn)行再投資

C.市盈率會(huì)受到利率的影響，和市場(chǎng)預(yù)期無(wú)關(guān)

D.業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)計(jì)量需要以非財(cái)務(wù)信息為基礎(chǔ)

8.下列不屬于建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要作用的是（）。

A.溝通B.預(yù)算C.聯(lián)系D.協(xié)作

9.下列財(cái)務(wù)政策中，可以用來(lái)改善增值型現(xiàn)金短缺企業(yè)資金狀況的是()。

A.增加債務(wù)比例B.支付現(xiàn)金股利C.降低資本成本D.重組

10.公司風(fēng)險(xiǎn)管理的效益與成本分析中需要尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，這個(gè)平衡點(diǎn)指的是()。

A.預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)

B.預(yù)防成本、糾正成本、評(píng)估成本和處置成本之和的最低點(diǎn)

C.進(jìn)入成本、維持成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)

D.進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本之和的最低點(diǎn)

11.確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素不必考慮的內(nèi)容是（）。

A.顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)

B.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力

C.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施

D.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商現(xiàn)有的核心能力

12.下列各項(xiàng)中，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)需要優(yōu)先進(jìn)行的是()。

A.SWOT分析B.制定組織結(jié)構(gòu)C.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇D.協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面

13.戰(zhàn)略群組是指在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，（）戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的群體。

A.相同或相異B.相同或相似C.相異或相似D.相異或類似

14.

第

4

題

董事會(huì)中大部分成員應(yīng)當(dāng)是（）。

15.《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在（）施行。A.境內(nèi)外同時(shí)上市的公司

B.境內(nèi)主板、中小板和創(chuàng)業(yè)板上市的公司

C.境外上市的公司

D.境內(nèi)外同時(shí)上市的公司以及非上市的大中型企業(yè)

16.差異化戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢(shì)在于（）。

A.能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過(guò)行業(yè)平均水平的收益

B.更易形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)

C.集中于某一細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)通過(guò)成本領(lǐng)先獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

D.集中于某一細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)通過(guò)差異化獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

17.甲公司針對(duì)2007年金融危機(jī)爆發(fā)后的全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境，重新確定未來(lái)五年以教育培訓(xùn)、房地產(chǎn)、酒店經(jīng)營(yíng)三大業(yè)務(wù)為核心的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)這三大業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r明確了企業(yè)人、財(cái)、物的配置。這種戰(zhàn)略屬于()。

A.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B.公司層戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

18.完成了風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集之后，企業(yè)要對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的說(shuō)法不正確的是（）。

A.應(yīng)采用定性方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)

B.風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系分析

C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實(shí)施，也可聘請(qǐng)有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實(shí)施

D.企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，以便對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評(píng)估

19.“市場(chǎng)表現(xiàn)到什么時(shí)候，我們就應(yīng)當(dāng)追回投資或一定退出、資產(chǎn)負(fù)債率高到什么時(shí)候，我們就需要停止投資”這是哪種風(fēng)險(xiǎn)管理概念要解決的問(wèn)題（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)偏好B.風(fēng)險(xiǎn)承受度C.風(fēng)險(xiǎn)成本D.風(fēng)險(xiǎn)范圍

20.戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問(wèn)題，主要是外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。下列不屬于外部環(huán)境分析的是（）

A.宏觀環(huán)境分析B.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析D.企業(yè)核心能力分析

二、多選題(20題)21.某企業(yè)正在對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分析，下列關(guān)于消費(fèi)者分析或市場(chǎng)細(xì)分的說(shuō)法正確的有（）。

A.市場(chǎng)細(xì)分決策會(huì)間接影響營(yíng)銷組合變量包括產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷

B.了解消費(fèi)動(dòng)機(jī)有利于企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

C.了解消費(fèi)者未滿足的需求有利于增加市場(chǎng)份額

D.最常用的分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)的方法是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模細(xì)分，同時(shí)市場(chǎng)也可以依據(jù)購(gòu)買者的規(guī)模來(lái)進(jìn)行細(xì)分

22.成功關(guān)鍵因素（KSF）是指公司在特定市場(chǎng)獲得盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。下列屬于確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素必須考慮的有（）

A.顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么

B.市場(chǎng)需求的決定因素

C.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施

D.產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力

23.在以下進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式中，屬于非股權(quán)安排形式的有()。

A.合約制造B.特許經(jīng)營(yíng)C.服務(wù)外包D.對(duì)外證券投資

24.下列屬于我國(guó)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)的有()。A.確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)

B.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)

C.確保內(nèi)外部，尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通

D.確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃，保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失

25.唯美公司是一家化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)公司。公司管理人員常常只關(guān)注員工工作的效率和質(zhì)量，很少與員工進(jìn)行交流。為了提升公司競(jìng)爭(zhēng)力，公司管理層作出了以下幾項(xiàng)改革：一、引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的性能進(jìn)行改進(jìn)；二、改變公司的管理方式，加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通，定期開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)、員工交流會(huì)，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，促進(jìn)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變。通過(guò)以上信息判斷甲公司進(jìn)行的戰(zhàn)略變革類型包括（）A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.人員變革

26.下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡衡量的角度的有（）。

A.財(cái)務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程角度D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度

27.

第

34

題

下列各項(xiàng)中，屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)倒閉的措施的有（）。

28.下列有關(guān)權(quán)力導(dǎo)向型文化的說(shuō)法中，正確的有（）。

A.集權(quán)式的文化B.在企業(yè)運(yùn)行中忽視人的價(jià)值和一般福利C.通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)D.企業(yè)可以很快做出決策

29.根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)有（）。

A.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)B.職能部門結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)

30.下列選項(xiàng)中，能夠形成企業(yè)核心能力的有（）。

A.甲公司擁有以獨(dú)特方式整合內(nèi)部知識(shí)的能力

B.乙公司具有同行業(yè)極強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，特別是小型化的能力

C.丙公司在長(zhǎng)期的發(fā)展中形成了獨(dú)特的企業(yè)文化

D.丁公司從美國(guó)硅谷購(gòu)買了一套先進(jìn)的信息系統(tǒng)

31.下列各項(xiàng)中，屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的有（）。

A.控制時(shí)間不同B.控制方法不同C.控制重點(diǎn)不同D.控制糾錯(cuò)階段不同

32.下列關(guān)于增量預(yù)算的缺點(diǎn)表述中正確的有（）

A.它是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程

B.不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力

C.它可以強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)

D.沒(méi)有降低成本的動(dòng)力

33.在公司戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，往往必須關(guān)注到不同戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)以做出合理的判斷，某公司董事會(huì)在聽(tīng)取戰(zhàn)略委員會(huì)的報(bào)告時(shí)，覺(jué)得目前比較適合選擇收縮戰(zhàn)略，那么下列關(guān)于收縮戰(zhàn)略的說(shuō)法正確的有()。

A.收縮戰(zhàn)略，是在那些沒(méi)有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略

B.緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果

C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略具體做法有重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)及調(diào)整營(yíng)銷策略

D.收縮戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)比較容易實(shí)施的戰(zhàn)略

34.下列各項(xiàng)中，屬于能夠建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源有（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.可不斷更新的資源

35.信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)中用于服務(wù)支持的流程包括()。

A.配置管理

B.事件管理

C.問(wèn)題管理

D.能力管理

36.

第

37

題

差異化戰(zhàn)略的差異性來(lái)源可以包括（）。

37.甲公司是一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商，由該供應(yīng)商負(fù)責(zé)甲公司手機(jī)電池的配置，甲公司采取的這種貨源策略的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.企業(yè)不容易遭受供應(yīng)中斷的風(fēng)險(xiǎn)

B.產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)惠

C.供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)的議價(jià)能力增強(qiáng)

D.隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，企業(yè)可能獲得高質(zhì)量的供應(yīng)品

38.與發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司外向投資相比。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的優(yōu)勢(shì)主要包括（）。

A.對(duì)發(fā)展中東道國(guó)具有更大的創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)的潛力

B.有益聯(lián)系和技術(shù)吸收的可能性較大

C.有可能直接推動(dòng)提高發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)能力

D.在進(jìn)入模式上往往是更多地采取并購(gòu)而不是新建投資的方式

39.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)——采購(gòu)業(yè)務(wù)》的要求，下列選項(xiàng)屬于在采購(gòu)中需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)的有（）

A.項(xiàng)目招標(biāo)“暗箱操作”，存在商業(yè)賄賂，可能導(dǎo)致中標(biāo)價(jià)格失實(shí)及相關(guān)人員涉案

B.采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)

C.供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，可能會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高

D.采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資、資金損失或信用受損

40.如緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，具體做法有（）。

A.機(jī)制變革B.財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C.管理層收購(gòu)D.削減戰(zhàn)略成本

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.甲公司是一家生產(chǎn)光伏逆變器的公司，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率第一的企業(yè)。由于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)飽和，在市場(chǎng)占有率的提高上很難有新的突破，于是該公司管理層決定制定新的戰(zhàn)略，向沒(méi)有同類產(chǎn)品的東南亞國(guó)家發(fā)展業(yè)務(wù)，調(diào)查顯示該地區(qū)的

消費(fèi)者對(duì)這種產(chǎn)品有較高的需求，隨即決定開(kāi)發(fā)該市場(chǎng)。

要求：

(1)分析甲公司進(jìn)軍東南亞國(guó)家市場(chǎng)的動(dòng)因。

(2)在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中，除了上面的動(dòng)因之外，還有哪些動(dòng)因存在?

42.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異。

43.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。最高得分為11分。)

豐達(dá)公司主要生產(chǎn)個(gè)人計(jì)算機(jī)、筆記本電腦以及包括打印機(jī)、掃描儀在內(nèi)的電腦外圍設(shè)備。豐達(dá)公司已經(jīng)有多年生產(chǎn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的歷史，在境內(nèi)外設(shè)有數(shù)個(gè)生產(chǎn)基地。由于所有產(chǎn)品都需要用特制的包裝箱進(jìn)行包裝，因此豐達(dá)公司于數(shù)年前投資成立全資子公司連輝公司，由連輝公司專門生產(chǎn)產(chǎn)品包裝箱。近年來(lái)，豐達(dá)公司希望增加生產(chǎn)環(huán)節(jié)的靈活性。經(jīng)董事會(huì)決策，生產(chǎn)靈活性的第一步是實(shí)施短期策略，即先將三分之一的特制包裝箱生產(chǎn)外包給東南亞某國(guó)的公司，其余的特制包裝箱生產(chǎn)繼續(xù)由連輝公司生產(chǎn)，既過(guò)渡性地實(shí)施生產(chǎn)靈活性策略，也可以防止出現(xiàn)包裝箱供應(yīng)中斷而影響生產(chǎn)，為今后實(shí)施長(zhǎng)期策略做好鋪墊。

豐達(dá)公司產(chǎn)品出口至美國(guó)、歐盟等海外市場(chǎng)，收取美元、歐元、英鎊等外匯。出Vl收入約占豐潤(rùn)公司全部收入的25％。豐達(dá)公司同時(shí)亦在美國(guó)、歐盟等國(guó)家采購(gòu)原材料，進(jìn)口原材料約占全部生產(chǎn)成本的40％。

要求：

(1)根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)一業(yè)務(wù)外包》的要求，結(jié)合豐達(dá)公司包裝箱外包策略，描述豐達(dá)公司的外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)豐達(dá)的外包業(yè)務(wù)內(nèi)部控制措施提出建議；

(2)介紹兩種匯率風(fēng)險(xiǎn)管理方法及適用條件。

44.(本小題8分。)

國(guó)務(wù)院事故調(diào)查組2012年6月29日公布了2010年造成機(jī)上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機(jī)墜毀事故調(diào)查報(bào)告。2010年8月24日21時(shí)38分，河南航空有限公司El90機(jī)型83130號(hào)飛機(jī)執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運(yùn)航班任務(wù)時(shí)，在黑龍江省伊春市林都機(jī)場(chǎng)近著陸過(guò)程中失事，造成機(jī)上44人死亡、52人受傷，直接經(jīng)濟(jì)損失30891萬(wàn)元。調(diào)查報(bào)告指出，該起事故直接原因?yàn)闄C(jī)組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術(shù)管理問(wèn)題突出，飛行機(jī)組調(diào)配不合理，成員之間協(xié)調(diào)配合不好，對(duì)乘務(wù)員的應(yīng)急培訓(xùn)不符合民航局的相關(guān)規(guī)定和河南航空訓(xùn)練大綱的要求；深圳航空對(duì)河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)管理員輸錯(cuò)伊春機(jī)場(chǎng)代碼，導(dǎo)致伊春機(jī)場(chǎng)特殊天氣報(bào)告沒(méi)有最終傳輸?shù)胶幽虾娇?，使河南航空運(yùn)控部門無(wú)法對(duì)機(jī)組進(jìn)行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡(jiǎn)述操作風(fēng)險(xiǎn)的含義及特征；

(2)簡(jiǎn)述操作風(fēng)險(xiǎn)的類型；

(3)簡(jiǎn)述操作風(fēng)險(xiǎn)管理策略；

(4)簡(jiǎn)述如何深化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

45.甲公司是－家家電企業(yè)，2009年的報(bào)表顯示公司費(fèi)用大幅度上升導(dǎo)致利潤(rùn)下降，2010年初公司董事會(huì)決定編制預(yù)算并嚴(yán)格執(zhí)行，以控制費(fèi)用，公司董事會(huì)希望預(yù)算編制能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并且能夠識(shí)別和去除－些不必要的費(fèi)用。

要求：

請(qǐng)結(jié)合材料分析，該公司采用哪種預(yù)算編制方法更為合理?

46.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略形成的其他方法，并指出不同戰(zhàn)略形成方法的主要區(qū)別

47.服裝行業(yè)是我國(guó)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了重要地位，同時(shí)是我國(guó)出口構(gòu)成的重要產(chǎn)品，因此服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響服裝行業(yè)，而且服裝行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為充分，行業(yè)集中度不高。由于市場(chǎng)供大于求，加上行業(yè)市場(chǎng)的整體低迷，產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題的不斷加深，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，行業(yè)整體盈利水平明顯下滑。A公司是一家外貿(mào)型服裝加工企業(yè)，產(chǎn)品60%出口，40%通過(guò)國(guó)內(nèi)大型超市銷售。2008年發(fā)生金融危機(jī)后，國(guó)外市場(chǎng)受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響，訂單大幅減少，企業(yè)資金壓力巨大。近年國(guó)外經(jīng)濟(jì)雖有一定好轉(zhuǎn)，但前景仍不明朗。相比之下，在國(guó)內(nèi)幾家大型超市的銷售還算不錯(cuò)。公司與超市約定的賬期一般為一個(gè)月。但經(jīng)常發(fā)生拖后情況，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月還拿不到貨款，進(jìn)一步加劇了公司的資金問(wèn)題。為此公司與當(dāng)?shù)劂y行簽署協(xié)議，該銀行承諾在A公司遇到緊急資金需求時(shí)在約定額度內(nèi)優(yōu)先給予貸款。A公司面料全部從意大利進(jìn)口，與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行。意大利近年通貨膨脹嚴(yán)重，幾家主要面料供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)業(yè)面臨問(wèn)題，供貨時(shí)常中斷。同時(shí)，公司處于長(zhǎng)三角地區(qū)，企業(yè)眾多，供電緊張，經(jīng)常拉閘限電，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，成本上升明顯?！坝霉せ摹币彩沟霉緹o(wú)法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。要求：（1）簡(jiǎn)要分析A公司目前遭受風(fēng)險(xiǎn)的類型；（2）簡(jiǎn)要分析A公司為應(yīng)對(duì)資金問(wèn)題采取的措施類型；（3）如果公司要想進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，高層比較注重風(fēng)險(xiǎn)管理成本，請(qǐng)您向高層詳細(xì)介紹一下風(fēng)險(xiǎn)管理成本。

48.連鎖模式的旅店大致分為兩大類，一類是簡(jiǎn)陋價(jià)廉的低檔旅店，主要以低價(jià)吸引顧客；另一類是中高檔旅店，價(jià)格較高但能提供更好的睡眠環(huán)境。目前的顧客只能二選其一，要么花費(fèi)少而消費(fèi)簡(jiǎn)單的服務(wù)，要么花高價(jià)享受高等服務(wù)。旅捷公司的創(chuàng)立則提出了關(guān)于旅店的新概念。公司摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，根據(jù)價(jià)值工程原理，這些無(wú)謂的成本對(duì)客戶并無(wú)必要，這提示公司可以大幅降低裝修成本。公司憑借節(jié)省下來(lái)的開(kāi)銷用到顧客最看重的地方，甚至將這些方面的標(biāo)準(zhǔn)提到高檔旅店的標(biāo)準(zhǔn)，而其價(jià)格只稍高一點(diǎn)。旅捷公司的出現(xiàn)填補(bǔ)了市場(chǎng)空白，市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大。

要求：

請(qǐng)運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力理論，分析旅捷公司為什么能獲得這樣的業(yè)績(jī)。

49.簡(jiǎn)要分析A公司為應(yīng)對(duì)資金問(wèn)題采取的措施類型。

50.“百口居”是京城具有近百年歷史的老字號(hào)。主營(yíng)北京傳統(tǒng)的風(fēng)味小吃，由于做工精細(xì)、口味純正，深受廣大顧客喜愛(ài)。數(shù)十年來(lái)，百口居經(jīng)營(yíng)人為了保持店面特色，從不設(shè)立分店，并且店址也固定在相對(duì)較為偏遠(yuǎn)的發(fā)源地。近年來(lái)，隨著北京城區(qū)建設(shè)，原本偏僻的小店地址逐步成為了繁華地段，“百口居”的品牌得以進(jìn)－步提升，受到了世界各地游客的好評(píng)，－致認(rèn)為“要品京味，就上百口居”。

要求：分析百口居具有哪些可能成為核心能力的資源(至少列出兩種)。

四、綜合題(3題)51.資料－：在汽車的銷售模式中，4s店是占據(jù)主流的銷售模式。但大多數(shù)汽車企業(yè)的4s店都集中在北京、上海等－線城市，銷售網(wǎng)點(diǎn)分布不均勻。據(jù)國(guó)家工商總局統(tǒng)計(jì)，2008年初，全國(guó)辦理合法注冊(cè)的汽車經(jīng)銷商企業(yè)近33000家。到2008年上半年，全國(guó)4S店已經(jīng)達(dá)到7644家．同質(zhì)化比較嚴(yán)重。同－城市，同－品牌的汽車會(huì)出現(xiàn)2到3家的經(jīng)銷商，各經(jīng)銷商對(duì)消費(fèi)者的爭(zhēng)奪十分明顯。降價(jià)促銷、購(gòu)車贈(zèng)送禮品、維修或代金券的現(xiàn)象非常普遍。

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，銷售排名位居前10位的汽車廠家占了全國(guó)汽車產(chǎn)銷量的近80％。許多供應(yīng)商通過(guò)授權(quán)、代理等模式直接控制下游的汽車銷售商。在價(jià)格方面。汽車的銷售價(jià)格主要由供應(yīng)商確定，銷售商銷售整車只能通過(guò)供應(yīng)商的銷售返利獲取微額利潤(rùn)，毛利率約為4％～5％。除了銷售整車之外，4s店也進(jìn)行零部件的銷售，但是由汽車生產(chǎn)商選擇特定零部件生產(chǎn)商生產(chǎn)汽車零部件，廠商統(tǒng)－采購(gòu)后按照汽車銷售商需求進(jìn)行零部件發(fā)售。－般而言，建設(shè)－家4s店的成本在1500～2500萬(wàn)，對(duì)于產(chǎn)品采購(gòu)，廠商－般要求提前付款，不允許賒銷，－般還要向廠家交納300～500萬(wàn)元的保證金，對(duì)于專用設(shè)備的采購(gòu)－般在900萬(wàn)～l200萬(wàn)元。在渠道建設(shè)方面，銷售商需要招募有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員及進(jìn)行渠道滲透，也需要投入大量的廣告促銷宣傳費(fèi)(每月約為2～5萬(wàn)元)。汽車購(gòu)買者分為個(gè)人消費(fèi)者和政府、公司集體采購(gòu)者兩類。個(gè)人消費(fèi)者購(gòu)買量小，購(gòu)買頻率低。而政府和公司的集體采購(gòu)，－般量比較大，會(huì)經(jīng)過(guò)招投標(biāo)或者協(xié)商的形式進(jìn)行。

2005年4月1日起正式實(shí)施的《汽車品牌銷售管理實(shí)施辦法》規(guī)定，除專用作業(yè)車以外，所有汽車銷售店必須從廠家領(lǐng)取經(jīng)銷授權(quán)牌照。另外《汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策》規(guī)定，2006年起所有自產(chǎn)汽車產(chǎn)品均要實(shí)現(xiàn)品牌銷售和服務(wù)。原已核準(zhǔn)的企業(yè)，應(yīng)在2006年12月31日前取得汽車供應(yīng)商授權(quán)，過(guò)渡到品牌汽車經(jīng)銷商。這意味著那些沒(méi)有取得廠家授權(quán)的二級(jí)、三級(jí)經(jīng)銷商將被淘汰出局。而從目前的情況來(lái)看，這部分經(jīng)銷商的數(shù)量占經(jīng)銷商總數(shù)的－半以上。從經(jīng)濟(jì)環(huán)境上來(lái)看，進(jìn)入2004年以來(lái)，我國(guó)汽車銷售市場(chǎng)增幅急劇下降。從國(guó)家統(tǒng)計(jì)局透露的消息中分析，目前大約有40萬(wàn)輛車處于庫(kù)存積壓狀態(tài)，銷售商們頻頻降價(jià)，致使大部分有購(gòu)買意愿的人處于－種持幣待購(gòu)的狀態(tài)中。于是市場(chǎng)再度萎縮，價(jià)格繼續(xù)下降。在嚴(yán)峻的汽車銷售形勢(shì)逼迫下只有三分之－的汽車經(jīng)銷商贏利，三分之－的汽車經(jīng)銷商虧損，另外三分之－的汽車經(jīng)銷商收支持平。事實(shí)上2004年已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)部分店倒閉易手的情況，2005年這種情況不僅沒(méi)有改觀反而有加劇的現(xiàn)象。

然而，根據(jù)調(diào)查顯示，汽車作為－種交通工具，其替代產(chǎn)品主要有摩托車、電動(dòng)車和自行車。目前汽車被更多的賦予了社會(huì)地位與事業(yè)身份象征。許多地區(qū)已經(jīng)禁止在市區(qū)內(nèi)駕駛摩托車。

隨著全球綠色環(huán)保運(yùn)動(dòng)的興起及石油價(jià)格的日益升高，城市交通狀況、居住環(huán)境的惡化，越來(lái)越多的消費(fèi)者選擇乘坐公共交通和環(huán)保出行方式，在許多發(fā)達(dá)國(guó)家，公共交通及環(huán)保的交通工具已經(jīng)開(kāi)始成為汽車消費(fèi)的替代產(chǎn)品。

資料二：A公司是－汽大眾在西南地區(qū)第－家主流品牌專營(yíng)4S店。該4S店位于成都市內(nèi)，是四川某知名汽車企業(yè)集團(tuán)旗下的全資子公司。

公司的經(jīng)營(yíng)理念是“誠(chéng)實(shí)、誠(chéng)懇、誠(chéng)信”，宗旨是倡導(dǎo)“顧客至上”主義，企業(yè)目標(biāo)是保持唯－、爭(zhēng)創(chuàng)第－。該店被評(píng)為成都最值得信賴的4S店之－，擁有很好的企業(yè)形象。

對(duì)于整車銷售而言，成都的消費(fèi)者喜歡“貨比三家”，汽車大賣場(chǎng)好像更符合這種習(xí)慣。而對(duì)于售后服務(wù)而言，該4S店銷售的是高端品牌，服務(wù)更趨于專業(yè)化，品牌信譽(yù)度也更高，這－點(diǎn)迎合了對(duì)售后服務(wù)比較看中的中高檔車主的胃口，這部分用戶價(jià)格敏感度不高，愿意而且有能力支付高價(jià)以享受高品質(zhì)有保障的服務(wù)。但該店經(jīng)營(yíng)品牌單－化，不利于消費(fèi)者比較。

從技術(shù)上來(lái)看，4S店的技術(shù)主要體現(xiàn)在售后服務(wù)，汽車作為高價(jià)值的大眾消費(fèi)品，其售后服務(wù)的投入成本比較大，許多銷售商的經(jīng)濟(jì)實(shí)力很難達(dá)到“三位－體”或“四位－體”的要求。在售后服務(wù)這－點(diǎn)上，該店擁有專業(yè)的售后服務(wù)機(jī)構(gòu)，有良好布局的車間、專業(yè)的設(shè)備設(shè)施，以及精致典雅的客戶休息區(qū)和維修人員(80％以上的售后人員都有國(guó)家級(jí)專職從業(yè)證書)，而且服務(wù)項(xiàng)目較為完善。如預(yù)約服務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、索賠服務(wù)、急救服務(wù)等。但信息反饋這－點(diǎn)上做得還有所欠缺，客戶都是憑自覺(jué)來(lái)店內(nèi)進(jìn)行保養(yǎng)，而沒(méi)有店內(nèi)提醒，維修保養(yǎng)后的回訪也不定期。

要求：

(1)根據(jù)資料－和資料二，請(qǐng)使用SWOT分析法，對(duì)A公司進(jìn)行外部和內(nèi)部分析。

(2)根據(jù)資料－和資料二，使用產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)4S店的競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)行分析。

52.我國(guó)的邯鄲鋼鐵總廠(簡(jiǎn)稱邯鋼)是1958年建成的老廠，目前是中國(guó)鋼鐵企業(yè)前10名的國(guó)有大型企業(yè)。1990年邯鋼生產(chǎn)28種鋼材有26種虧損61991年邯鋼開(kāi)始以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，勤儉節(jié)約使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。

“模擬市場(chǎng)核算”的具體做法：一是確定目標(biāo)成本1≯油過(guò)去以“計(jì)劃價(jià)格”為標(biāo)準(zhǔn)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒算法”，即將過(guò)去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開(kāi)始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出科學(xué)、先進(jìn)、合理的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來(lái)虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不虧或微利，原來(lái)盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來(lái)的產(chǎn)品，堅(jiān)決停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來(lái)不遷就、不照顧、不講客觀原因。

“成本否決”的具體做法：一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人，使廠內(nèi)每一個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。全廠28個(gè)分廠、18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)10萬(wàn)多個(gè)。目前全廠2．8萬(wàn)名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸鋼材負(fù)擔(dān)上千元，少到幾分錢，個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過(guò)層層簽訂承包協(xié)議，聯(lián)利計(jì)酬，把分廠、車間、班組、崗位和個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密結(jié)合起來(lái)。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位和個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3

個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛賬及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己校對(duì)，3日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開(kāi)物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門抽調(diào)人員深入到分廠查賬。賬實(shí)不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；成本超支、完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。

調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置：一是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，1990～1995年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)，管理人員從占職工人數(shù)14%減到12%。二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量，42此--項(xiàng)，從1992年以來(lái)總共降低成本9000萬(wàn)元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，堅(jiān)持集體定價(jià)；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過(guò)程的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。

要求：

(1)請(qǐng)分析邯鋼采用何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，并分析采用該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)請(qǐng)分析邯鋼采用的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所具備的技能和資源。

(3)簡(jiǎn)述最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素。

(4)簡(jiǎn)述波特價(jià)值鏈中的基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)的內(nèi)容。

53.(2012年)資料(－)

建輝公司是－家民營(yíng)科技型小企業(yè)，由張偉和李杰于2007年成立。由于張偉和李杰多年在電力行業(yè)工作，對(duì)農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化和利用領(lǐng)域比較熟悉，準(zhǔn)備進(jìn)入這－領(lǐng)域。兩位年輕人用了－年時(shí)間做調(diào)研。進(jìn)行戰(zhàn)略分析，結(jié)果如下。

2006年國(guó)家頒布了《可再生能源法》，2007年又頒布了《關(guān)于可再生能源的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，為新能源產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定了法律框架。歐盟最早開(kāi)展可再生能源生產(chǎn)，從法律制度、市場(chǎng)行為到組織都比較成熟。美國(guó)政府也提出新能源的發(fā)展戰(zhàn)略，要開(kāi)辟－個(gè)完全不同于傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域的新領(lǐng)域。

中等發(fā)達(dá)國(guó)家有－個(gè)人均能源消耗的數(shù)量指標(biāo)，即人均4噸標(biāo)煤．而國(guó)內(nèi)目前人均消耗2噸多標(biāo)煤。2050年中國(guó)要達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家的水平，靠目前的能源儲(chǔ)備是根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的．唯－的出路就是開(kāi)發(fā)新能源。

現(xiàn)在農(nóng)村能源消費(fèi)結(jié)構(gòu)與三四十年前相比，發(fā)生了根本性的變化。40年前，農(nóng)村能源主要是秸稈，用它做飯和取暖。改革開(kāi)放30多年來(lái)．農(nóng)村開(kāi)始燒煤、燒氣、用電。上述情況帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題：－是農(nóng)村人對(duì)煤、氣、電等能源需求量迅猛增長(zhǎng)；二是秸稈隨地亂扔．或者就地?zé)?，造成新的環(huán)境污染。

用秸稈作為再生能源的技術(shù)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)開(kāi)始采用。主要使用者是國(guó)家電網(wǎng)、發(fā)電集團(tuán)等。這些企業(yè)直接從國(guó)外引進(jìn)技術(shù)，其基本工藝就是“固化壓縮成型”。但是。直接運(yùn)用國(guó)外技術(shù)存在很大問(wèn)題：其－，秸稈資源的多樣性、季節(jié)性強(qiáng)、分散、單位體積熱值低等自然性狀特征。難以滿足“工廠式”的集中加工方式對(duì)其穩(wěn)定、連續(xù)、規(guī)模化等工業(yè)化生產(chǎn)的要求；其二．原狀秸稈收集難、運(yùn)輸難、儲(chǔ)存難，物流成本高，安全隱患大，這是世界性的難題。相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家大規(guī)模、高度專業(yè)化和機(jī)械化的農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，國(guó)內(nèi)至今仍是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)為主的農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式使得上述問(wèn)題更為突出。

兩位年輕人認(rèn)識(shí)到，如果要進(jìn)入農(nóng)作物秸稈等生物質(zhì)能源轉(zhuǎn)化和利用領(lǐng)域，就必須開(kāi)發(fā)適應(yīng)國(guó)情的新技術(shù)和新設(shè)備。

資料(二)

經(jīng)過(guò)調(diào)研和分析，張偉和李杰決定進(jìn)入這－領(lǐng)域。原因如下：

(1)這是－個(gè)朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)不多，規(guī)模很小，競(jìng)爭(zhēng)不太激烈。

(2)這－產(chǎn)業(yè)正處于高速發(fā)展時(shí)期。受到政府政策的大力支持。

(3)兩人都在傳統(tǒng)能源行業(yè)工作過(guò)，對(duì)這－領(lǐng)域相對(duì)比較熟悉。

(4)這是創(chuàng)業(yè)者想成就－番事業(yè)的舞臺(tái)，要去大潮中經(jīng)受磨練。

建輝公司創(chuàng)業(yè)方向確定之后，首先是制定研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

(1)明確研究開(kāi)發(fā)方向。確定了就地固化加工生物質(zhì)，研究小型、可移動(dòng)、粉碎、成型－體機(jī)的技術(shù)思路。

(2)為研發(fā)業(yè)務(wù)尋求財(cái)力支持。研究開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，投人大，周期長(zhǎng)，眼前掙不到錢。所以公司還必須有－個(gè)掙錢的業(yè)務(wù)，以支持新能源業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)。

(3)獲得政府支持。作為創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)應(yīng)該尋求政府政策與資金的支持。建輝公司在研發(fā)過(guò)程中獲得過(guò)至少3項(xiàng)政府項(xiàng)目基金的支持。

(4)落實(shí)示范基地。企業(yè)創(chuàng)業(yè)應(yīng)該有根據(jù)地。根據(jù)專家建議，建輝公司將示范基地建在首都的－個(gè)生態(tài)涵養(yǎng)區(qū)。

資料(三)

建輝公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)定研究目標(biāo)，并分階段付諸實(shí)施。研發(fā)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持在試驗(yàn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行科研攻關(guān)，終于成功研制出創(chuàng)新性的生物質(zhì)粉碎成型－體機(jī)，獲得發(fā)明專利授權(quán)，并被認(rèn)定為國(guó)內(nèi)自主創(chuàng)新產(chǎn)品，建輝公司也被認(rèn)定為國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。

建輝公司面臨著商業(yè)模式的選擇：是成為小型秸稈固化壓縮成型設(shè)備供應(yīng)商，還是成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應(yīng)商。公司處于兩難境地。

如果成為秸稈固化壓縮成型設(shè)備供應(yīng)商，因?yàn)槭亲灾鏖_(kāi)發(fā)的新技術(shù)，還需要不斷改進(jìn)產(chǎn)品，很難保證產(chǎn)品上市后－定有銷路。而且，作為－個(gè)小企業(yè)，－旦產(chǎn)品被仿制，公司沒(méi)有資金和精力去打官司。建輝公司也知悉－些同行業(yè)企業(yè)為了盡早盈利，在產(chǎn)品不成熟的情況下，向農(nóng)戶推銷家庭式秸稈固化成型機(jī)。農(nóng)民使用效果很不理想，因而可能對(duì)建輝公司的產(chǎn)品也很不信任。

如果成為秸稈固化壓縮顆粒的再生新能源供應(yīng)商，公司又可能面臨農(nóng)民提高秸稈價(jià)格的可能性。國(guó)內(nèi)－些秸稈發(fā)電廠都有這樣的經(jīng)歷，在秸稈沒(méi)有人要時(shí)，農(nóng)民把它當(dāng)成廢物扔掉；而當(dāng)發(fā)電廠要收購(gòu)秸稈，農(nóng)民就開(kāi)始討價(jià)還價(jià)；當(dāng)發(fā)電廠急需時(shí)，秸稈就漲價(jià)，甚至被囤積不賣。如果遇到這種情況，建輝公司很難繼續(xù)生存和發(fā)展。另外，建輝公司也擔(dān)心如果遭遇客戶拖欠貨款或拒絕付款，作為－家缺乏資金的新公司，將無(wú)法運(yùn)營(yíng)下去。

如何解決這些問(wèn)題，建輝公司正在進(jìn)行新的探索和嘗試。

要求：簡(jiǎn)要說(shuō)明戰(zhàn)略發(fā)展方法的3種類型，分析建輝公司所選擇的類型及選擇的動(dòng)因。

參考答案

1.B風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。①屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖；③屬于風(fēng)險(xiǎn)控制；④屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的內(nèi)涵。

2.D首先應(yīng)當(dāng)確認(rèn)財(cái)務(wù)報(bào)表是否存在重大錯(cuò)報(bào)，然后根據(jù)確認(rèn)的結(jié)論決定采取何種進(jìn)一步措施。

3.B質(zhì)量保證，是建立詳細(xì)的從初級(jí)生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)，甲公司在原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，保證各個(gè)步驟的質(zhì)量，因此屬于價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素中的質(zhì)量保證。

4.AA【解析】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：(1)技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資（如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷。(2)產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí)。(3)市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：(1)企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過(guò)高。(2)市場(chǎng)需求發(fā)生變化。(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。企業(yè)在實(shí)施集中化戰(zhàn)略時(shí)，可能會(huì)面臨以下風(fēng)險(xiǎn)：(1)狹小的目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。(2)購(gòu)買者群體之間需求差異變小。(3)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入與競(jìng)爭(zhēng)。

5.C【答案】C

【解析】對(duì)抗是堅(jiān)定行為和不合作行為的組合。企業(yè)利益相關(guān)者運(yùn)用這種模式處理矛盾與沖突，目的在于使對(duì)方徹底就范，根本不考慮對(duì)方的要求，并堅(jiān)信自己有能力實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。

6.B該圖表示的是橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制中的“相互適應(yīng)，自行調(diào)整”，選項(xiàng)B正確。

7.CC【解析】市盈率高反映了市場(chǎng)對(duì)盈余的高速增長(zhǎng)或低風(fēng)險(xiǎn)的信心。市盈率會(huì)受到利率變動(dòng)的影響；利率的增加意味著股票的吸引力下降，這意味著市盈率的下降。市盈率也取決于市場(chǎng)預(yù)期和信心。

8.B【解析】本題考核建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要作用。建立風(fēng)險(xiǎn)管理文化的主要作用有以下三個(gè)方面：(1)溝通；(2)協(xié)作；(3)聯(lián)系。

9.A增值型現(xiàn)金短缺可以通過(guò)提高可持續(xù)增長(zhǎng)率增值型現(xiàn)金短缺可以通過(guò)提高可持續(xù)增長(zhǎng)率解決，而提高可持續(xù)增長(zhǎng)率可以通過(guò)增加借款解決。參見(jiàn)教材180頁(yè)圖7-6。解決，而提高可持續(xù)增長(zhǎng)率可以通過(guò)增加借款解決。參見(jiàn)教材180頁(yè)圖7-6。

10.AA【解析】遵循成本效用原則，需要在這四重成本中尋找一個(gè)最優(yōu)平衡點(diǎn)。從理論上說(shuō)這個(gè)平衡點(diǎn)就是預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本之和的最低點(diǎn)，也是企業(yè)的綜合利益最大化的最優(yōu)點(diǎn)。所以選項(xiàng)A正確。

11.D【答案】D

【解析】關(guān)鍵成功因素所涉及的是那些每一個(gè)產(chǎn)業(yè)成員所必須擅長(zhǎng)的東西，關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征。下面三個(gè)問(wèn)題是確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素必須考慮的：

(1)顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么?

(2)產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力?

(3)產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施?

12.AA【解析】本題考核戰(zhàn)略管理過(guò)程。戰(zhàn)略管理的過(guò)程中，戰(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn)，SWOT分析屬于企業(yè)戰(zhàn)略分析的一種方法，選項(xiàng)B、D屬于戰(zhàn)略實(shí)施的一部分，選項(xiàng)C屬于戰(zhàn)略選擇的一部分，所以需要優(yōu)先進(jìn)行的應(yīng)該是SWOT分析。

13.B【答案】B

【解析】戰(zhàn)略群組是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)中具有相同或相似的戰(zhàn)略的各企業(yè)所組成的群組。

14.D獨(dú)立董事是獨(dú)立于管理層，不具有任何可能會(huì)有重大干擾的關(guān)系，從而能夠不受約束地進(jìn)行獨(dú)立判斷。董事會(huì)中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事。

15.A《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》連同2008年6月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，自2011年1月1日起首先在境內(nèi)外同時(shí)上市的公司施行。

16.A【答案】A

【解析】選項(xiàng)B屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)；選項(xiàng)c屬于集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)；選項(xiàng)D屬于集中差異戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。

17.B總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營(yíng)所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題。甲公司重新確定發(fā)展規(guī)劃，明確人、財(cái)、物的配置屬于公司層戰(zhàn)略。

18.A進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。

19.BB【解析】風(fēng)險(xiǎn)承受度是指企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)偏好的邊界，分析風(fēng)險(xiǎn)承受度可以將其作為企業(yè)采取行動(dòng)的預(yù)警指標(biāo)，企業(yè)可以設(shè)置若干承受度指標(biāo)，以顯示不同的警示級(jí)別。例如：市場(chǎng)表現(xiàn)到什么時(shí)候，我們就應(yīng)當(dāng)追回投資或一定退出。資產(chǎn)負(fù)債率高到什么時(shí)候，我們就需要停止投資。

20.D選項(xiàng)A、B、C不合題意，外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對(duì)的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境幾個(gè)方面展開(kāi)，內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)資源分析、企業(yè)能力分析、企業(yè)核心能力分析等幾個(gè)方面展開(kāi)；

選項(xiàng)D符合題意，屬于內(nèi)部環(huán)境分析；

綜上，本題應(yīng)選D。

21.BCD了解消費(fèi)者未滿足的需求有利于增加市場(chǎng)份額，了解消費(fèi)動(dòng)機(jī)有利于企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)細(xì)分包括市場(chǎng)細(xì)分和工業(yè)細(xì)分兩部分，最常用的分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)的方法是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模細(xì)分。同時(shí)市場(chǎng)也可以依據(jù)購(gòu)買者的規(guī)模來(lái)進(jìn)行細(xì)分。

22.ACD選項(xiàng)A、C、D正確，選項(xiàng)B錯(cuò)誤，下面三個(gè)問(wèn)題是確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的成功關(guān)鍵因素必須考慮的：

（1）顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么

（2）產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力

（3）產(chǎn)業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施

綜上，本題應(yīng)選ACD。

23.ABC企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式主要有出口、對(duì)外股權(quán)投資、非股權(quán)形式等幾種。非股權(quán)形式是指企業(yè)與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同，使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無(wú)形資產(chǎn)為后者所使用，并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。非股權(quán)安排模式是一種通過(guò)知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式。非股權(quán)形式主要包括：合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)、許可經(jīng)營(yíng)、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。選項(xiàng)D屬于對(duì)外股權(quán)投資。【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的各種模式及其主要方式。

24.ABCD根據(jù)該《指引》，選項(xiàng)A、B、C、D均正確。

25.ABCD選項(xiàng)A正確，公司引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，屬于技術(shù)變革；

選項(xiàng)B正確，公司對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品性能進(jìn)行改進(jìn)，屬于產(chǎn)品和服務(wù)變革；

選項(xiàng)C正確，改變公司的管理方式，加強(qiáng)管理層與員工之間的溝通，屬于結(jié)構(gòu)和體系的變革；

選項(xiàng)D正確，定期開(kāi)展領(lǐng)導(dǎo)、員工交流會(huì)，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，促進(jìn)員工價(jià)值觀、工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變，屬于人員變革；

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

戰(zhàn)略變革的類型包括：

26.ABCD【答案】ABCD

【解析】平衡計(jì)分卡是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)、外部與內(nèi)部的業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)以及不同利益相關(guān)者的角度，包括選項(xiàng)A、B、C、D四項(xiàng)。

27.ABCD以七各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)倒閉風(fēng)險(xiǎn)的措施。

28.ABCD【答案】ABCD

【解析】權(quán)力導(dǎo)向型文化，即集權(quán)式的文化，權(quán)力中心只有一個(gè)，通常是由一位具有領(lǐng)袖魅力的創(chuàng)始人或其繼任者，以相當(dāng)權(quán)威化的方式運(yùn)作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式很強(qiáng)勢(shì)，有決斷力，反應(yīng)速度很快。在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一般福利。這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和初創(chuàng)企業(yè)。

29.ACD【答案】ACD

【解析】事業(yè)部結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)均適用于多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。職能結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的企業(yè)。

30.ABC企業(yè)核心能力是指企業(yè)在具有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力。選項(xiàng)A、B、C中獨(dú)特、極強(qiáng)都代表了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力，選項(xiàng)A、B、C能夠形成企業(yè)核心能力。但是，選項(xiàng)D在美國(guó)購(gòu)買的系統(tǒng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也可以去購(gòu)買，不算比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好的能力，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】戰(zhàn)略控制通常期間較長(zhǎng)，預(yù)算控制較短；戰(zhàn)略控制通常采用定性和定量方法，預(yù)算控制僅采用定量方法；戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是內(nèi)部和外部，預(yù)算控制的重點(diǎn)是內(nèi)部；戰(zhàn)略控制通常不斷采取糾錯(cuò)措施，預(yù)算控制在控制期結(jié)束后采取糾正措施。

32.BD選項(xiàng)A不符合題意，增量預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實(shí)際業(yè)績(jī)作為基礎(chǔ)來(lái)編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容，因此不是一個(gè)復(fù)雜的、耗費(fèi)時(shí)間的過(guò)程；

選項(xiàng)B符合題意，由于增量預(yù)算是在之前的預(yù)算基礎(chǔ)上編制，因此不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；

選項(xiàng)C不符合題意，強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)是零基預(yù)算的缺點(diǎn)；

選項(xiàng)D符合題意，由于增量預(yù)算是在之前的預(yù)算基礎(chǔ)上編制，會(huì)形成參考，因此沒(méi)有降低成本的動(dòng)力。

綜上，本題應(yīng)選BD。

33.ABCABC【解析】收縮戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，是一項(xiàng)非常困難的決策，困難主要來(lái)自以下兩個(gè)方面：對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷、退出障礙。

34.ABC【答案】ABC

【解析】一般來(lái)說(shuō)，能夠建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

35.ABC[答案]ABC

[解析]用于服務(wù)支持的五個(gè)流程包括配置管理、事件管理、變更管理、問(wèn)題管理、發(fā)布管理。能力管理側(cè)重于提供服務(wù)。

36.ABCD差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。這種差異性可以來(lái)自于設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。

37.BD本題考核知識(shí)點(diǎn)“釆購(gòu)戰(zhàn)略”?！凹坠臼且患沂謾C(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商”表明采用的貨源策略是少數(shù)或單一貨源的策略。少數(shù)或單一貨源的策略的優(yōu)點(diǎn)有：①使企業(yè)與供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系；②有利于企業(yè)信息的保密；③使企業(yè)增加進(jìn)貨的數(shù)量，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)并使企業(yè)享受價(jià)格優(yōu)惠；④隨著與供應(yīng)商關(guān)系的加深，企業(yè)可能獲得高質(zhì)量的供應(yīng)品。選項(xiàng)A屬于少數(shù)或單一貨源策略的缺點(diǎn)，選項(xiàng)C屬于多貨源少批量策略的優(yōu)點(diǎn)。

38.ABC【解析】本題考核發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司對(duì)外直接投資的優(yōu)勢(shì)。發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司在進(jìn)人模式上往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購(gòu)，所以選項(xiàng)D的說(shuō)法不正確。

39.BCD根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)——采購(gòu)業(yè)務(wù)》要求，采購(gòu)業(yè)務(wù)需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：

選項(xiàng)B正確，采購(gòu)計(jì)劃安排不合理，市場(chǎng)變化趨勢(shì)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，造成庫(kù)存短缺或積壓，可能導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)；

選項(xiàng)C正確，供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購(gòu)方式不合理，招投標(biāo)或定價(jià)機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資質(zhì)次價(jià)高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐；

選項(xiàng)D正確，采購(gòu)驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，可能導(dǎo)致采購(gòu)物資、資金損失或信用受損；

選項(xiàng)A不符合題意，屬于工程項(xiàng)目需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選BCD。

40.ABD緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法包括機(jī)制變革、財(cái)政和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略。選項(xiàng)C屬于放棄戰(zhàn)略的類型。綜上，本題應(yīng)選ABD。

41.(1)甲公司進(jìn)軍這些東南亞國(guó)家市場(chǎng)的動(dòng)因是尋求市場(chǎng)。

(2)除了尋求市場(chǎng)之外，還存在其他動(dòng)因。①尋求資源：企業(yè)尋找不同的方法來(lái)降低在其他國(guó)家的生產(chǎn)成本；②尋求效率：效率尋求者的目的在于以某種方式對(duì)現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化調(diào)整，從而使投資能通過(guò)對(duì)分布在不同地理區(qū)域的活動(dòng)進(jìn)行同一管理而獲利；③尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)：戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關(guān)的。一這類企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。

42.【答案】

戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異：

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

43.【答案】

(1)豐達(dá)公司應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下外包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：

①外包范嗣的選擇和外包價(jià)格的確定是否合理，關(guān)注由于承包方選擇不當(dāng)可能導(dǎo)致的損失；②外包生產(chǎn)的包裝箱質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)，影響供應(yīng)鏈，可能導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢(shì)；③不規(guī)范的商業(yè)操作可能導(dǎo)致企業(yè)有關(guān)人員產(chǎn)生商業(yè)賄賂等不當(dāng)行為。

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)一業(yè)務(wù)外包》，外包業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制如下：

①明確職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)過(guò)程控制，避免將核心業(yè)務(wù)外包。豐達(dá)公司的特制包裝箱屬于非核心業(yè)務(wù)，可以外包；

②建立和完善業(yè)務(wù)外包管理制度，如重大外包業(yè)務(wù)決策應(yīng)由總會(huì)計(jì)師、分管會(huì)計(jì)工作負(fù)責(zé)人參與，報(bào)董事會(huì)或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)審批；明確選擇承包方的方式、標(biāo)準(zhǔn)及條件以及應(yīng)用于選擇承包方時(shí)的有關(guān)保密工作；本案中，外包決策須經(jīng)豐達(dá)公司董事會(huì)審批通過(guò)后實(shí)施；

③通過(guò)全面預(yù)算的管控措施保證外包方案的可行性，包括豐達(dá)公司針對(duì)包裝箱外包業(yè)務(wù)通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管控；

④應(yīng)用合同管理的內(nèi)部控制措施，明確外包內(nèi)容、承包方與豐潤(rùn)公司雙方的責(zé)任與義務(wù)，包裝箱的服務(wù)條款、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、保密協(xié)議等條款；⑤建立與承包方的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制，及時(shí)收集相關(guān)信息以便有效地解決業(yè)務(wù)過(guò)程中遇到的問(wèn)題；

⑥針對(duì)重大外包業(yè)務(wù)或各種意外情況作出預(yù)計(jì)和建立應(yīng)急機(jī)制，比如由于自然災(zāi)害等原因造成外包的包裝箱的物流運(yùn)輸無(wú)法滿足生產(chǎn)需求；⑦明確外包包裝箱的結(jié)算和會(huì)計(jì)處理；

⑧對(duì)承包方履約能力的持續(xù)評(píng)估，如果有重大違約行為，應(yīng)當(dāng)及時(shí)終止合同；

⑨對(duì)收到的外包包裝箱進(jìn)行質(zhì)量等驗(yàn)收工作。(2)①計(jì)價(jià)貨幣的選擇。對(duì)于豐達(dá)公司而言，就是在簽訂銷售合同的同時(shí)約定以本國(guó)貨幣進(jìn)行結(jié)算。如果客戶也選擇同樣的方法回避匯率變動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，最終選擇哪個(gè)幣種進(jìn)行結(jié)算取決于雙方的議價(jià)能力。按客戶要求采用客戶所在國(guó)的幣種也是一種營(yíng)銷策略。

②提前和滯后收付款。在豐達(dá)公司采購(gòu)合同以供應(yīng)商所在國(guó)幣種支付的情況下，如果預(yù)期供應(yīng)商所在國(guó)的貨幣會(huì)走高，豐達(dá)公司應(yīng)當(dāng)提前支付供應(yīng)商的外幣應(yīng)付款。反之，如貨幣走低，則滯后付款。這種方法應(yīng)當(dāng)權(quán)衡融資成本和提前付款所獲得的收益，即支付的資金所產(chǎn)生的利息收入是否高于可獲得的匯兌收益。提前付款所獲得的現(xiàn)金折扣也應(yīng)當(dāng)一并考慮。

③匹配收入和支出。即以同一外幣進(jìn)行支付和收款的公司，應(yīng)當(dāng)以該貨幣的支付抵消收款。這種方法的適用條件之一是收款應(yīng)當(dāng)發(fā)生在付款之前，并且以該幣種進(jìn)行的收入和支出之間的時(shí)間間隔不是很長(zhǎng)；二是以某幣種計(jì)價(jià)的應(yīng)收和應(yīng)付款項(xiàng)金額之間的差異能被買入／賣出這個(gè)差額的遠(yuǎn)期合約所沖抵。

44.【答案】

(1)含義：操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過(guò)程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素(包括欺詐活動(dòng))的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

特征：從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，許多已經(jīng)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)是操作方面的。

(2)操作風(fēng)險(xiǎn)可組合成以下幾種風(fēng)險(xiǎn)：

①員工。員工風(fēng)險(xiǎn)包括員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險(xiǎn)。主要的問(wèn)題是要確保有足夠的員工，他們有恰當(dāng)?shù)哪芰Σ⑶以敢鈭?zhí)行企業(yè)所要求的任務(wù)。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級(jí)管理層和其他各運(yùn)營(yíng)部門的中低層員工。

②技術(shù)。企業(yè)是否存在和實(shí)施支持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進(jìn)行檢查和評(píng)估?是否找出系統(tǒng)運(yùn)行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的?

③舞弊。企業(yè)是否擁有保護(hù)自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業(yè)越來(lái)越依賴基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)如何保護(hù)各部門運(yùn)作不會(huì)受到影響?⑤過(guò)程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會(huì)導(dǎo)致員工在運(yùn)營(yíng)操作時(shí)采取不正確的行動(dòng)。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務(wù)”的方法。但是，很多企業(yè)越來(lái)越擔(dān)心將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程外包可能會(huì)導(dǎo)致失控。

(3)操作風(fēng)險(xiǎn)管理策略：①設(shè)立流程、程序和政策；②在公司內(nèi)實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng)；

③防止錯(cuò)誤和欺詐；④培訓(xùn)和管理雇員；⑤評(píng)估技術(shù)和系統(tǒng)；⑥妥善的外包安排。(4)如果風(fēng)險(xiǎn)管理被看作是日常業(yè)務(wù)的重要組

成部分，很可能會(huì)形成強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)文化。這種情況才能進(jìn)行真正有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理文化涉及員工的個(gè)人價(jià)值觀和他們接受風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內(nèi)部控制，否則風(fēng)險(xiǎn)管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價(jià)值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹白黠L(fēng)”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過(guò)績(jī)效管理的方法，鼓勵(lì)員工正確的行為和態(tài)度。

創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化的要素是教育和培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)班，企業(yè)可以向其雇員提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理作用的整體概述，并討論風(fēng)險(xiǎn)。這使員工能夠了解如何像一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員那樣思考。加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通，建立有效機(jī)制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯(cuò)誤或接近犯錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)中，吸取教訓(xùn)。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會(huì)議，討論并接受其他公司所犯的嚴(yán)重過(guò)失的教訓(xùn)，包括：了解事件發(fā)生的經(jīng)過(guò)；搞清楚犯錯(cuò)的原因以及對(duì)該公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失；最后反問(wèn)如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。

45.甲公司采用零基預(yù)算更為合理。因?yàn)榧坠驹?009年費(fèi)用大幅度上升，應(yīng)該重新規(guī)劃公司各項(xiàng)活動(dòng)的費(fèi)用．而同時(shí)公司董事會(huì)也希望能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化并且能夠識(shí)別和去除－些不必要的費(fèi)用，這正是零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)，所以根據(jù)以上材料，采用零基預(yù)算更為合理。

46.戰(zhàn)略形成的其他2種方法：①自上而下的方法：即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。②自下而上的方法：在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn)。

不同戰(zhàn)略形成方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。

47.（1）A公司目前遭受的風(fēng)險(xiǎn)類型包括：外部風(fēng)險(xiǎn)：①產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：服裝行業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)反應(yīng)明顯，國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都會(huì)通過(guò)消費(fèi)來(lái)影響服裝行業(yè)，行業(yè)集中度不高表明存在產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。②市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：包括匯率風(fēng)險(xiǎn)（公司產(chǎn)品60%出口，面料從意大利進(jìn)口）、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)（面料從意大利進(jìn)口，意大利出現(xiàn)嚴(yán)重通貨膨脹）。③信用風(fēng)險(xiǎn)：超市拖欠貨款，意大利供貨商供貨時(shí)常中斷屬于信用風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)：①操作風(fēng)險(xiǎn)：公司與供應(yīng)商的業(yè)務(wù)往來(lái)全部通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，由于技術(shù)原因會(huì)出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)基礎(chǔ)設(shè)施依賴。公司所在地區(qū)供電緊張，致使公司生產(chǎn)不能正常進(jìn)行，出現(xiàn)操作風(fēng)險(xiǎn)。員工招聘。受“用工荒”影響，無(wú)法招聘到足夠多的熟練工人，只能招聘生手進(jìn)行生產(chǎn)。②財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：公司存在資金問(wèn)題表明存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（2）A公司采用的方式為應(yīng)急資本，其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度，一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確，比如信用證、循環(huán)信用工具等。（3）風(fēng)險(xiǎn)管理成本是指在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中發(fā)生的成本，是公司經(jīng)營(yíng)成本的一部分，主要有以下兩種分類：一是以風(fēng)險(xiǎn)為基點(diǎn)的分類，包括：預(yù)防成本、糾正成本、懲治成本和損失成本。預(yù)防成本是指為了防止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，而在組織內(nèi)部采取目標(biāo)制定、跟蹤監(jiān)督、事項(xiàng)識(shí)別和應(yīng)對(duì)防范措施所花費(fèi)的成本費(fèi)用，以及因此增加了控制和管理環(huán)節(jié)而降低了業(yè)務(wù)效率所造成的直接、間接損失。糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。糾正成本是預(yù)防成本的追加和補(bǔ)充。懲治成本是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，且對(duì)組織內(nèi)部和外部（包括對(duì)社會(huì)）造成了現(xiàn)實(shí)危害，因而對(duì)其進(jìn)行處理、處罰、整治而支付的成本費(fèi)用。損失成本是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)企業(yè)帶來(lái)的直接的、間接的、有形的、無(wú)形的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、短期的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的、現(xiàn)實(shí)的和潛在的經(jīng)濟(jì)損失。這種損失有的可以準(zhǔn)確確認(rèn)和計(jì)量，有的則難以準(zhǔn)確計(jì)算。二是以風(fēng)險(xiǎn)管理為基點(diǎn)的分類，包括：進(jìn)入成本、維持成本、評(píng)估成本和處置成本。進(jìn)入成本是為建立風(fēng)險(xiǎn)管理能力而付出的代價(jià)。這種成本主要是為了技術(shù)、工具，以及訓(xùn)練而發(fā)生的。維持成本是為了有效維持組織風(fēng)險(xiǎn)管理的能力，保持風(fēng)險(xiǎn)程序在最新?tīng)顟B(tài)而發(fā)生的成本。評(píng)估成本是在風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中對(duì)事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估發(fā)生的成本，包括在風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)討論會(huì)或訪談中所消耗的時(shí)間與資源、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與分析、參加風(fēng)險(xiǎn)審查以及撰寫風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告等而付出的代價(jià)。處置成本涵蓋執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的行動(dòng)成本，這些行動(dòng)原本不在項(xiàng)目計(jì)劃中，但被認(rèn)為是必要的，以便切實(shí)地應(yīng)付被辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)。

48.旅捷公司擁有建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，即價(jià)格優(yōu)勢(shì)：以盡量低的價(jià)格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，把節(jié)約的成本用于提高顧客最關(guān)心的幾個(gè)因素水平上。該經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

49.A公司采用的方式為應(yīng)急資本其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確比如信用證、循環(huán)信用工具等。A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡(jiǎn)單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營(yíng)需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過(guò)與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。

50.由于百口居處于繁華地段，這屬于不可被模仿的資源中物理上獨(dú)特的資源；公眾已經(jīng)接受了“百口居”品牌，并具有－定的忠誠(chéng)度，這屬于不可被模仿的資源；百口居具有近百年歷史，品牌價(jià)值在不斷提升，這屬于持久的資源。

51.(1)機(jī)會(huì)：政府政策支持，非主流品牌店易被淘汰，有利于該主流品牌店發(fā)展；客戶價(jià)格敏感度不高；潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙較大。

威脅：汽車銷售市場(chǎng)萎縮，消費(fèi)者持幣待購(gòu)，

4s店數(shù)量多，同質(zhì)性強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈；供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。

優(yōu)勢(shì)：經(jīng)營(yíng)模式更符合中高檔車主的消費(fèi)習(xí)慣；汽車技術(shù)人員專業(yè)化程度較高，售后服務(wù)的硬件設(shè)施良好；社會(huì)口碑和企業(yè)形象較好，已經(jīng)建立起自己的企業(yè)品牌和文化。

劣勢(shì)：未能做到有效信息反饋；品牌單－，不利于消費(fèi)者比較。

(2)①供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力。

a．整車方面：汽車廠商在產(chǎn)品供應(yīng)鏈上游具有壟斷地位，位居前10位的汽車廠家占了全國(guó)汽車產(chǎn)銷量的近80％。許多供應(yīng)商通過(guò)授權(quán)、代理等模式直接控制下游的汽車銷售商。在價(jià)格方面，供應(yīng)商對(duì)價(jià)格處于主導(dǎo)地位，汽車的銷售價(jià)格主要由供應(yīng)商確定，銷售商銷售整車只能通過(guò)供應(yīng)商的銷售返利獲取微額利潤(rùn)，毛利率約為4％～5％。因此供應(yīng)者討