資源整合與價值增長課件

資源整合與價值增長-集團資源整合回顧與展望第一頁，共八十四頁。2004年度材料整合運營回顧第二頁，共八十四頁。2004年度集團戰(zhàn)略資源整合大事記1-8月完成全集團10個主力城市集團控制材料庫的開發(fā)與建設(shè)，初步形成遍布全國的物流運營系統(tǒng)；9月開始全國納米涂料合作與推廣9月開始全國范圍裝潢寶推廣應(yīng)用9月完成全國板材應(yīng)用普查，開始逐步建立板材應(yīng)用監(jiān)控體系10月總經(jīng)理峰會形成明確的戰(zhàn)略資源整合的整體運營戰(zhàn)略，集團資源的整合力度迅速強化10月集團油漆合作集中化運營開始實施，北區(qū)11個城市開始品牌變更10月開始執(zhí)行分公司整合集團監(jiān)控體系11月集團資源整合矩陣管理開始實施，各地設(shè)置完整家居推廣經(jīng)理工作完成，集團各層面材料與物流的整合進入一個全新階段11月主材推廣指導(dǎo)文件開始在集團主力公司落地，落實對于分公司主材推廣的指導(dǎo)性原則12月開始與AO史密斯進行戰(zhàn)略合作12月完成全國主材運營普查第三頁，共八十四頁。集團戰(zhàn)略資源整合集團戰(zhàn)略資源整合工程輔材整合完整家居整合渠道物流整合木作系統(tǒng)墻體材系統(tǒng)水暖、電氣其他集成材整合主材整合集團控制庫合約庫第四頁，共八十四頁。工程輔材整合概況2004年度是集團資源整合的輔材年，作為本年度工作的重點，今年集團整合材應(yīng)用出現(xiàn)明顯躍升，各分公司層面的輔材整合的進度也逐步加快，部分加盟商也開始使用集團整合材料。集團整合材應(yīng)用總額從上年度的不足60萬上升至接近1000萬，毛利潤接近200萬。在量升的同時，各分公司整合材應(yīng)用管理也出現(xiàn)明顯的改善，工程材料管理水準(zhǔn)有明顯改善，進一步分析看，形成這種狀態(tài)的原因主要基于以下幾點：集團健康快車活動的有效拉動各分公司強化內(nèi)部管理，總經(jīng)理、工程部、財務(wù)部共抓共管供應(yīng)商和集團控制庫的共同協(xié)助集團管理控制力度大幅度增強第五頁，共八十四頁。工程輔材整合分產(chǎn)品營業(yè)額表第六頁，共八十四頁。工程輔材整合分產(chǎn)品利潤額表第七頁，共八十四頁。輔材整合之木作篇-板材基礎(chǔ)板材

目前集團所用板材均為各個分公司層面整合的板材系統(tǒng)。從2004年10月調(diào)查報告分析，已完成板材整合分公司11家，已整合分公司均使用E1級板材，價格處于合理范圍內(nèi)。個別未整合分公司存在使用E2級板材的情況，經(jīng)集團戰(zhàn)略資源部協(xié)調(diào)，均已變更為E1級板。

結(jié)構(gòu)板材的應(yīng)用看，目前各分公司除濟南分公司使用部分福春無醛板外，均以中檔細木工板為主，沒有任何一家分公司提出新型板材的應(yīng)用。從所占金額比例看，大致占到營業(yè)額的5%-6.5%，但各個分公司比例差異性明顯。所調(diào)查的20家分公司總報使用金額為990萬。

所有上報分公司所使用的細木工板品牌中，除石家莊和太原均使用了金鑫品牌細木工板，沒有出現(xiàn)品牌重合，呈現(xiàn)明顯的區(qū)域性分布。第八頁，共八十四頁。輔材整合之木作篇-板材飾面板材

目前集團所使用的飾面材系統(tǒng)均為各分公司所整合的飾面板。從2004年10月調(diào)查報告分析，已完成板材整合分公司5家，已整合分公司均使用E1級板材。各分公司所使用板材大多數(shù)為廣東、浙江廠家，經(jīng)常性使用品牌為廣東通力、江蘇維德、浙江兔寶寶，由于各地情況不同，價格波動變化比較大。從所占金額比例看，大致占到營業(yè)額的4%，各個分公司比例差異性不明顯。所調(diào)查的20家分公司總報使用金額為500萬。

所有上報分公司所使用的飾面板中，基本上為膠合板，只有少量分公司提及澳松板，目前實際應(yīng)用程度較低。第九頁，共八十四頁。輔材整合之木作篇-油漆2004年度油漆整合重大變化：北方區(qū)展辰油漆的退出以及美之峰的全面導(dǎo)入；整合油漆用量迅速上升2004年度總應(yīng)用量2004年度總計用量（廠家口徑）：760萬2004年度總計用量（集團統(tǒng)計口徑）：670萬參考數(shù)據(jù)：2003年度總計用量：57萬2004年度應(yīng)用概況2004年度集團整合油漆的用量急速上升，影響因素有二：一是各分公司對于集團整合材料應(yīng)用管理的強化；其二是集團統(tǒng)購的方式有效保障了在油漆出現(xiàn)行業(yè)性漲價時延緩了上游供應(yīng)商漲價的幅度和時間。但從另一方面看，問題依然存在，一是對于工隊私自提料問題依然非常嚴重，二是個別分公司應(yīng)用比例仍然存在問題；三是與供應(yīng)商之間仍然需要進一步磨合；四是公司油漆材料仍缺乏足夠賣點，公司利潤水平一般。第十頁，共八十四頁。全集團油漆總用量分布圖表18%58%24%第十一頁，共八十四頁。全集團各城市油漆總用量分布圖表主力城市：北京、天津、成都、重慶、鄭州、青島、特許系統(tǒng)第十二頁，共八十四頁。全集團各城市油漆總用量分布圖表重要城市：太原、西安、石家莊、武漢、濟南、南京、沈陽第十三頁，共八十四頁。全集團各城市油漆總用量分布圖表一般城市：哈爾濱、大連、合肥、蘭州、烏魯木齊、貴陽、廈門、杭州、寧波、長沙、南昌第十四頁，共八十四頁。輔材整合之木作篇-白乳膠2004年度白乳膠整合重大變化：白乳膠開始進入全國應(yīng)用推廣期；因出現(xiàn)行業(yè)性原材料漲價，集團決定04年9月起全面上調(diào)白乳膠價格；鄭州分公司歷史遺留問題解決，進入集團整合材應(yīng)用范圍；2004年度總應(yīng)用量2004年度總計用量（集團統(tǒng)計口徑）：2004年度實現(xiàn)利潤（預(yù)估值）：2004年度應(yīng)用概況2004年度是集團整合白乳膠產(chǎn)品運營的關(guān)鍵一年，主要集中在三個方面：2004年上半年為集團應(yīng)用推廣導(dǎo)入期，白乳膠產(chǎn)品開始從局部應(yīng)用轉(zhuǎn)為全系統(tǒng)（含全國直營和特許加盟）應(yīng)用；2004年度9月因為原材料價格的持續(xù)上升而導(dǎo)致的工程管理難度增加；2004年度白乳膠結(jié)算管理的重新整理。第十五頁，共八十四頁。全集團各城市白乳膠總用量分布圖表主力城市：北京、天津、成都、重慶、鄭州、青島、特許系統(tǒng)第十六頁，共八十四頁。全集團各城市白乳膠總用量分布圖表重要城市：太原、西安、石家莊、武漢、濟南、南京、沈陽第十七頁，共八十四頁。全集團各城市白乳膠總用量分布圖表一般城市：哈爾濱、大連、合肥、蘭州、烏魯木齊、貴陽、昆明、廈門、杭州、寧波、長沙、南昌第十八頁，共八十四頁。輔材整合之墻體材篇-涂料2004年度涂料整合重大變化：星冠納米涂料10月的全面導(dǎo)入；2004年度總應(yīng)用量2004年度總計用量（集團統(tǒng)計口徑）：2004年度實現(xiàn)利潤（預(yù)估值）2004年度應(yīng)用概況集團整合納米涂料自2004年度10月全面導(dǎo)入，各分公司市場以石家莊、北京、天津、武漢為代表從11月份開始迅速推廣，雖然因為操作上的提速局部存在不盡如人意之處，但從總體看仍屬應(yīng)用效果良好。納米涂料的有效推廣有兩層含義：首先它讓公司在營銷運作上超前于競爭對手的節(jié)奏，實現(xiàn)了市場上的主動；其次它為公司下一步對于新型材料的引入機制積累了寶貴的經(jīng)驗，也讓公司看到了材料整合中的巨大利潤空間。但在推廣中也出現(xiàn)了很多問題，諸如個別分公司未按工藝要求用料、個別分公司推廣遲遲未見效果等等一系列問題，將放在05年逐步解決。第十九頁，共八十四頁。納米涂料推廣應(yīng)用月份分析表第二十頁，共八十四頁。全集團各城市納米涂料總用量分布圖表主力城市：北京、天津、成都、重慶、鄭州、青島、特許系統(tǒng)第二十一頁，共八十四頁。全集團各城市納米涂料總用量分布圖表重要城市：太原、西安、石家莊、武漢、濟南、南京、沈陽第二十二頁，共八十四頁。全集團各城市納米涂料總用量分布圖表一般城市：哈爾濱、大連、合肥、蘭州、烏魯木齊、貴陽、廈門、杭州、寧波、長沙、南昌第二十三頁，共八十四頁。輔材整合之墻體材篇-其他墻體材其他墻體材：

2004年度其他墻體材的整合主要是通過各分公司層面進行整合，個別分公司材料整合由集團參與進行（如北京分公司所用整合改性膩子和界面劑）。2004年度結(jié)合材料庫的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)看，各地均對基礎(chǔ)材進行了初步整合，但對于相對于8%-15%的合理利潤水準(zhǔn)波動較大，值得各分公司重點關(guān)注。從實際運作情況看，該類材料多屬于高用量產(chǎn)品，并且應(yīng)具備一定的利潤水準(zhǔn)，值得各分公司給予更多關(guān)注。以北京分公司為例，2004年度整合材中改性膩子實現(xiàn)用量80萬，貢獻利潤11.2萬。可以顯見，在未經(jīng)統(tǒng)計的墻體材方面，對于各分公司材料整合利潤形成是一個重要補充。

參考內(nèi)容：其他墻體基礎(chǔ)材包括：108膠、抗堿網(wǎng)格布、墻平、膩子、界面劑等第二十四頁，共八十四頁。輔材整合之其他材料篇-空氣裝潢寶2004年度裝潢寶整合重大變化：空氣凈化寶的全面撤出；空氣裝潢寶的全國性推廣應(yīng)用2004年度總應(yīng)用量2004年度總計用量（集團統(tǒng)計口徑）：125，960元2004年度實現(xiàn)利潤：28，398元2004年度應(yīng)用概況集團整合空氣裝潢寶自2004年度8月全面導(dǎo)入，主要是作為納米涂料的補充應(yīng)用材料。第二十五頁，共八十四頁。全集團各城市空氣裝潢寶總用量分布圖表主力城市：北京、天津、成都、重慶、鄭州、青島、特許系統(tǒng)第二十六頁，共八十四頁。全集團各城市空氣裝潢寶總用量分布圖表重要城市：太原、西安、石家莊、武漢、濟南、南京、沈陽第二十七頁，共八十四頁。全集團各城市空氣裝潢寶總用量分布圖表一般城市：哈爾濱、大連、合肥、蘭州、烏魯木齊、貴陽、昆明、廈門、杭州、寧波、長沙、南昌第二十八頁，共八十四頁。輔材整合與應(yīng)用綜合評價總體特征：從總體上看，集團各分公司用量均有所增加，說明在輔材整合應(yīng)用上都給予了一定的重視，同時在工程應(yīng)用管理具有一定的力度，雖然各個分公司都在不同程度上具有進一步改善工作的余地，但2004年集團輔材整合的結(jié)果依然是另人滿意的。從個體表現(xiàn)情況看，各個分公司整合輔材用量與裝飾經(jīng)營業(yè)績并不表現(xiàn)出絕對的正相關(guān)，個別分公司的某些材料應(yīng)用甚至明顯不合理，需要進一步嚴肅管理。第二十九頁，共八十四頁。輔材整合與應(yīng)用綜合評價

各分公司綜合整合材各分公司綜合整合材用量前三名用量/產(chǎn)值比前三名分公司名稱約比成都0.0028天津0.0027石家莊0.0025分公司名稱用量成都983587天津970442鄭州627686特別說明：以上只是包括油漆、涂料、白乳膠三大項年度整合材料的應(yīng)用，產(chǎn)值根據(jù)估算第三十頁，共八十四頁。輔材整合與應(yīng)用綜合評價各分公司集團整合材應(yīng)用總排名榜（僅包括油漆、納米涂料、白乳膠三大主項）排名分公司木器漆納米涂料白乳膠合計1成都841965185321230909835872天津747830335141890989704423鄭州62287012622204406281264北京37915963835828465258405重慶39009014350454744294696石家莊27578536598621603745437青島25854212976953743669558西安20850017112171582427709南京204949378634964228717第三十一頁，共八十四頁。輔材整合與應(yīng)用綜合評價排名分公司木器漆納米涂料白乳膠合計10武漢185367244842533823518911太原18225533183912122469412濟南17535324823069420852913長沙16681303296819978114寧波15250902944318195215大連1603552441985718045616合肥13245602953716199317哈爾濱14233447701293016003418南昌118767328026355148402第三十二頁，共八十四頁。輔材整合與應(yīng)用綜合評價排名分公司木器漆納米涂料白乳膠合計19烏魯木齊12471642381917014812420蘭州1317870938314117021沈陽644404170141118272122杭州699650113308129523貴陽10253488801176512317924廈門21689541294116063合計272683第三十三頁，共八十四頁。輔材整合與應(yīng)用綜合評價排名分公司整合材料產(chǎn)值比率1成都2天津3鄭州4北京5重慶6石家莊7青島8西安9南京各分公司整合材料產(chǎn)值比率總排名第三十四頁，共八十四頁。輔材整合與應(yīng)用綜合評價排名分公司整合材料產(chǎn)值比率10武漢11太原12濟南13長沙14寧波15大連16合肥17哈爾濱18南昌第三十五頁，共八十四頁。輔材整合與應(yīng)用綜合評價排名分公司整合材料產(chǎn)值比率19烏魯木齊20蘭州21沈陽22杭州23貴陽24廈門第三十六頁，共八十四頁。完整家居推廣概況完整家居推廣在2004年度作為相對集團控制力度較弱的區(qū)域，其合作主要通過分公司層面直接進行。通過調(diào)查報告分析，2004年度上半年實現(xiàn)銷售額共計272萬。從完整家居合作內(nèi)容上，分為兩大主題部分：集成材：即使用業(yè)之峰品牌以工廠加工方式生產(chǎn)僅需要在現(xiàn)場進行后期安裝調(diào)試的裝飾工程或材料。習(xí)慣上包括成品門、成品櫥柜、成品窗、成品衣帽間等。集成材屬于半輔材化的主材，相對而言容易產(chǎn)生營業(yè)額的突破，毛利潤率也通常能保持在20%到30%的利潤空間，所以是目前分公司層面主要推廣的材料，也是某些前期未能有效開展完整家居推廣分公司重新開展工作的重點突破點。各主力分公司均已不同程度上開展了此項工作。此部分應(yīng)用主要以直接進入報價體系的方式進行。主材：即常規(guī)主材，以瓷磚、地板、潔具、滑動門為實際合作和銷售的重點。目前實際運行中，以展廳模式為主要的推廣模式。展廳模式運行較為突出的分公司包括成都、北京。此部分的應(yīng)用實際上推薦應(yīng)用的方式較少，多數(shù)使用結(jié)合營銷推廣活動的方式第三十七頁，共八十四頁。分公司完整家居運營概況

目前各分公司實際上已經(jīng)逐步開始進行公司層面主材合作的共計12家，其中北京、成都、鄭州、南昌、青島、濟南、沈陽已經(jīng)實現(xiàn)程度不同的銷售。上述7家分公司中，北京、成都、南昌開展情況較為突出，鄭州主要是集成材合作。其他分公司均為設(shè)計師個人合作，公司基本沒有介入。從銷售模式上看，成都、南京采取展廳模式進行推廣，其主要是通過產(chǎn)品展示和對于設(shè)計師的強化管理來實現(xiàn)產(chǎn)品銷售。北京、鄭州、沈陽均主要采取折讓銷售的方式進行推廣，部分產(chǎn)品采取虛擬模式進行推廣。從目前銷售業(yè)績看，北京集成材和瓷磚類產(chǎn)品運作的成熟度是集團最高的，并取得了良好的業(yè)績。而成都則是展廳模式操作得較為成功。-信息來源：集團戰(zhàn)略資源部2004年12月主材合作調(diào)查報告第三十八頁，共八十四頁。分公司完整家居運營概況分公司實際完整家居產(chǎn)值分布圖第三十九頁，共八十四頁。參考圖表：首次上報金額表格第四十頁，共八十四頁。差額說明以上兩組數(shù)據(jù)對比中，除北京、成都、南昌始終保持了數(shù)據(jù)一致外，其他均表現(xiàn)出了巨大的差距。差距的原因在于部分分公司的完整家居推廣經(jīng)理對于2004年上半年的經(jīng)營數(shù)據(jù)錯以為指包括通過設(shè)計師渠道走貨的主材產(chǎn)品的經(jīng)營數(shù)據(jù)。在修正數(shù)據(jù)的同時，也體現(xiàn)出兩者高達700余萬的差距，也就是實際上通過公司設(shè)計師走貨的主材量與通過公司走量的差距。這種既反映了我們目前主材整合管理中所存在的巨大潛力空間，也說明了業(yè)之峰所面臨的客戶群對于主材選擇中的被動性，更進一步證明了主材整合的合理性和必要性。第四十一頁，共八十四頁。分公司完整家居推廣金額潛力分析表

以成都和北京的主材營業(yè)額產(chǎn)值比計算第四十二頁，共八十四頁。分公司完整家居推廣金額潛力分析表第四十三頁，共八十四頁。分公司完整家居推廣金額潛力分析表第四十四頁，共八十四頁。分公司完整家居推廣潛力分析以上潛力金額共計為：目前實際完整家居推廣金額為：271.7萬元差距為：設(shè)定綜合測算主材運營利潤率為：5%預(yù)計有效增加集團利潤：第四十五頁，共八十四頁。分公司完整家居合作產(chǎn)品運營結(jié)構(gòu)目前的分公司完整家居合作分為兩大類型：具有綜合展廳的分公司：此類分公司均為運作體系較為成熟的分公司，比較典型是成都、南昌。展廳類分公司產(chǎn)品運營結(jié)構(gòu)相對集中度比較低，但瓷磚、地板、潔具等大宗類產(chǎn)品仍然占到相當(dāng)比重。在實際銷售中的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)受到兩個方面的影響：其一是當(dāng)?shù)乜蛻舻膶嶋H消費習(xí)慣；其二是公司對于主材銷售管理的政策性調(diào)整，包括主材比重管理政策和提成點扣政策以及階段性的促銷活動；無綜合展廳的分公司：此類分公司通常由于各種因素。此類分公司從運營結(jié)構(gòu)上集成材相對比例較高，主材方面則主要以瓷磚和地板為主，比較典型的是北京。從產(chǎn)品運營結(jié)構(gòu)上，門、櫥柜、壁柜等集成類產(chǎn)品占到相當(dāng)比重，并且通過終端有效報價體系的重要組成體現(xiàn)。瓷磚則主要通過設(shè)計師推薦。這種類型分公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和最終業(yè)績主要受到分公司自身相關(guān)運營體系的成熟程度以及公司對于設(shè)計師的要求有一定關(guān)系。第四十六頁，共八十四頁。分公司主材合作產(chǎn)品運營結(jié)構(gòu)各已整合分公司主要主材品類月均銷售圖表

單位：萬元分公司瓷磚地板潔具門類成都2.71.512北京8412鄭州0.45青島1.25濟南南昌30.50.5沈陽合計13.761.515.7第四十七頁，共八十四頁。主材運營產(chǎn)品里的品牌化趨勢

在主材合作中，2004年度集團各分公司層面應(yīng)用主材的品牌化趨勢明顯，相應(yīng)各個分公司選用品牌重合度逐步提高。以下是各個分公司主材調(diào)查報告中基于合作品牌重復(fù)率所列示的品牌清單：地磚前三名為：諾貝爾、馬可波羅、斯米克潔具前三名為：TOTO、美標(biāo)、箭牌地板前三名為：大自然、安信、圣象門類前三名為：史丹利、福祿、意萊德第四十八頁，共八十四頁。利潤與增長-資源整合分析的意義與前景第四十九頁，共八十四頁。利潤的陷阱-競爭的現(xiàn)狀與利潤增長的壓力第五十頁，共八十四頁。贏利模式的瓶頸目前的基礎(chǔ)贏利模式：公司負責(zé)前端業(yè)務(wù)（接到合同）→提取管理費后轉(zhuǎn)交給工隊收入來源：管理費支出：前端業(yè)務(wù)費用、公司管理費用收益增長的壓力：裝飾公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)模式的無差別性導(dǎo)致基礎(chǔ)報價水平逐步降低；主流裝飾公司競爭性增強，導(dǎo)致不斷打折影響報價下調(diào)；高端市場容量有限，形成業(yè)務(wù)增長必須不斷向中低端延伸，導(dǎo)致報價的必然下調(diào)；由產(chǎn)品而延伸至裝飾服務(wù)的外資企業(yè)帶來了新的業(yè)態(tài)競爭，壓縮了原有裝飾企業(yè)的市場份額；工人基礎(chǔ)造價水平不斷提高，必然導(dǎo)致管理費率的不斷下調(diào)精裝類樓盤的增加從根本上在削弱裝飾公司的現(xiàn)有市場基礎(chǔ)；飾品和家具類廠商的不斷進化使得在滿足消費者個人偏好的替代性增強，裝飾公司所帶來的現(xiàn)實價值基礎(chǔ)在削弱第五十一頁，共八十四頁。贏利模式的瓶頸支出增加的壓力：品牌競爭導(dǎo)致前端壓力不斷增加，營銷企劃費用不斷高企；中低端市場的殘酷性競爭導(dǎo)致原有裝飾公司不斷提升形象試圖介入高端市場，導(dǎo)致公司形象硬件投入的不斷增加；業(yè)務(wù)競爭的激烈導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員平均簽單量下降，造成實際的平均人力成本的上升；消費者的成熟度提高而引發(fā)對于裝飾質(zhì)量要求的不斷提高導(dǎo)致裝飾公司管理費用的持續(xù)攀升；原材料系統(tǒng)價格的不斷上升，導(dǎo)致裝飾公司采購成本的上升；同業(yè)競爭和跨行業(yè)競爭導(dǎo)致人才的爭奪激烈，人力成本快速上升；

收益下降的壓力+支出增加的壓力=裝飾公司利潤的陷阱第五十二頁，共八十四頁。產(chǎn)值-利潤曲線利潤率產(chǎn)值規(guī)模在單一業(yè)務(wù)模式下，公司利潤水平將隨著公司產(chǎn)值規(guī)模的逐漸增加而逐步下降第五十三頁，共八十四頁。未來的增長-增長的來源與風(fēng)險第五十四頁，共八十四頁。增長的來源裝飾公司收益增長的來源：提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)的贏利能力方式與方法：提升現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)裝修部分的平均單量，提升公司目標(biāo)客戶群；采取其他營銷方式低成本擴大營業(yè)額；采取差異化營銷壓縮現(xiàn)有業(yè)務(wù)的相關(guān)成本；對現(xiàn)業(yè)務(wù)群進行損益管理，通過改變投入改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的贏利能力。面臨的風(fēng)險：高端客戶市場的容量、競爭的激烈與對公司的資源配套要求決定了其進入門檻；營銷模式的改變需要足夠的創(chuàng)新力量，客戶的認可度存在巨大風(fēng)險；成本的壓縮可能會導(dǎo)致未知性影響的有效成本投入不足；短線的損益管理可能會導(dǎo)致業(yè)務(wù)潛力區(qū)域的投入缺失或不足。第五十五頁，共八十四頁。增長的來源發(fā)展在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上的增值業(yè)務(wù)，提升客戶邊際收益貢獻方式與方法：業(yè)務(wù)前端增值：提升裝飾的設(shè)計含量，并增加設(shè)計費用；業(yè)務(wù)前端增值：為客戶提供一定的高貢獻率的可選性裝飾材料或飾品；業(yè)務(wù)前端增值：發(fā)掘客戶整體裝飾中目前未包括的部分，進行現(xiàn)有客戶的潛在需求開發(fā)；業(yè)務(wù)后端增值：進行材料的優(yōu)選與整合，利用新材料與集中采購平臺提升邊際收益貢獻；業(yè)務(wù)后端增值：工隊的優(yōu)化與管理將有效提升裝飾的附加價值面臨的風(fēng)險：提供增值服務(wù)可能帶來的人員和費用的增加；缺乏對于新增值業(yè)務(wù)模式的經(jīng)驗導(dǎo)致經(jīng)營效益難以體現(xiàn)；關(guān)聯(lián)人員思想觀念的轉(zhuǎn)變和利益的變化第五十六頁，共八十四頁。增長的來源改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)的贏利模式：創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式，提高業(yè)務(wù)贏利能力；對客戶需求敏感度重新分析，結(jié)合客戶敏感度分析與公司的資源整合能力，改良現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式。發(fā)展新的業(yè)務(wù)：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進行業(yè)務(wù)范圍的拓展，如精裝修業(yè)務(wù)、工裝業(yè)務(wù)、網(wǎng)上業(yè)務(wù)等；在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進行相關(guān)業(yè)務(wù)多元化，如發(fā)展櫥柜制造等業(yè)務(wù)；進入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。上述業(yè)務(wù)模式的風(fēng)險是不言而喻的第五十七頁，共八十四頁。材料整合增加的價值材料整合作為裝飾公司進行收益增長的重要增長點，也是相對增長成本最低的領(lǐng)域，所以也成為主流裝飾公司相對市場動作最大的領(lǐng)域。競爭對手在材料整合的舉措：東易日盛裝飾材料中心-飾材中心、集成材、主材、飾品中心元洲裝飾的集成家居-集成式報價體系整合增加的價值：材料的一致性保證了基礎(chǔ)裝飾工程質(zhì)量；材料所提供的差異化能有效提高公司報價質(zhì)量；材料整合為公司提供了一定的收益貢獻；材料整合的差異化正日益成為裝飾公司差異化的重要標(biāo)志。第五十八頁，共八十四頁。資源整合的管理價值第五十九頁，共八十四頁。主材整合的管理意義主材采購的有效控制，將促使公司進一步向設(shè)計偏移消除設(shè)計管理上的混亂提高對于客戶的附加價值；能對公司整體收益形成貢獻；能最有效的推動公司由純服務(wù)性企業(yè)向“產(chǎn)品+服務(wù)”類型的企業(yè)；能通過與主材企業(yè)的品牌互動增加企業(yè)品牌價值第六十頁，共八十四頁。輔材整合的管理意義將有效控制工隊的材料應(yīng)用，保證公司裝飾工程材料品質(zhì)，實現(xiàn)對客戶的環(huán)保裝飾承諾；與工程輔材廠家的有效溝通與服務(wù)，能幫助公司改善工藝流程，將有效提升公司工程施工質(zhì)量新材料的導(dǎo)入將幫助實現(xiàn)營銷差異化，增加公司業(yè)務(wù)終端的附加價值應(yīng)用的全面性使得輔材整合對于材料利潤強有力的推動第六十一頁，共八十四頁。渠道物流整合的管理意義形成公司管理下的全國物流運營體系實現(xiàn)物料管理、配送的流程化、規(guī)范化實現(xiàn)對于工隊材料應(yīng)用的監(jiān)控對于體系人員的第三方監(jiān)督作用為新型材料的導(dǎo)入建立了良好的可控的物流平臺集約化的終端物流能有效降低公司材料運行成本第六十二頁，共八十四頁。2005年資源整合規(guī)劃-思路與展望第六十三頁，共八十四頁。2005年資源整合的戰(zhàn)略性思考過去的2004年對于集團材料整合而言，從整體上是一個框架年，集團初步完成了從輔材整合到主材推廣到物流系統(tǒng)的框架建設(shè)，從內(nèi)容上是一個輔材年，集團輔材整合迅速進入加速運行期。2005年，因應(yīng)于集團“運營整體化、管理精細化”的總體戰(zhàn)略要求，戰(zhàn)略資源部從整體上將工作調(diào)整為規(guī)范年，將以數(shù)據(jù)化管理為依托強化和規(guī)范集團的材料整合管理。從內(nèi)容上，隨著輔材整合的逐步進入正常運行軌道，2005年，集團戰(zhàn)略資源部將以主材整合作為工作重點，并希望有所突破。第六十四頁，共八十四頁。2005年資源整合的主體思路主、輔材的換位運行庫營模式品牌的集中化與優(yōu)勢化運行區(qū)域運營材料整合的數(shù)據(jù)化管理第六十五頁，共八十四頁。主、輔材的換位運行

這項措施是結(jié)合對于客戶選擇的特征，集團計劃采取的一個重大變化。從內(nèi)容上，包括兩個方面：主材輔材化：是指對于品牌認知度不強或指名率比較低的主材，采取作為必選件直接進入報價的方式進行應(yīng)用，同時取消對于設(shè)計師方面的提成。簡單的說，就是在應(yīng)用和管理上，采取類似于目前木器漆和白乳膠等輔材的管理方式。輔材主材化：是指對于品牌認知度比較高或者高端的輔材，采取作為可選件進入報價體系的方式進行應(yīng)用，同時對設(shè)計師進行提成。即，采取類似于主材推廣的方式進行應(yīng)用和管理。實際上2004年度的納米涂料應(yīng)用已經(jīng)采取類似的方式，2005年度，對于此類的操作，將會應(yīng)用得更加成熟和廣泛第六十六頁，共八十四頁。主、輔材的換位運行主輔材換位運行的優(yōu)勢在于：將大大提高公司對于某些主材廠商的競價能力；將促使公司運營更進一步向裝飾標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)變；將在一定程度上拓寬材料整合的范圍將大幅度提高公司材料整合的利潤空間為真正意義上實現(xiàn)營銷差異化形成可能將實現(xiàn)公司在材料整合上脫離跟隨其他主流裝飾公司的傳統(tǒng)軌跡，實現(xiàn)自身在材料整合上的差異化；為公司通過材料升級逐步提高裝飾價值提供現(xiàn)實可能；為新型材料的導(dǎo)入提供了一個逐次引入的平臺，有效降低了公司材料戰(zhàn)略的風(fēng)險。第六十七頁，共八十四頁。庫營模式庫營模式是指借助于集團控制各地材料庫作為集團整合材的基礎(chǔ)物流平臺和渠道商，實現(xiàn)材料整合的整體運作。它包括四個層面的運作材料庫作為當(dāng)?shù)胤止镜幕A(chǔ)物流公司，負責(zé)將目前自身庫所有的材料配送至工地；材料庫在自身材料應(yīng)用能力上升后，作為集團整合材的基礎(chǔ)運作平臺負責(zé)渠道和物流；材料庫作為區(qū)域中央庫，負責(zé)對區(qū)域內(nèi)加盟機構(gòu)的材料運營，形成大物流平臺；材料庫作為集團中央控制庫，對分公司和加盟機構(gòu)的材料應(yīng)用進行監(jiān)督和控制第六十八頁，共八十四頁。庫營模式庫營模式的優(yōu)勢在于：通過庫營模式，開始建立直屬于集團控制的大物流體系；有利于建立與第三方物流的良性共贏體系；能有效擺脫供應(yīng)商對于公司渠道體系的控制，強化公司的競價能力；能有效規(guī)避供應(yīng)商代理機構(gòu)的非正常操作，強化集團材料應(yīng)用控制；為集團材料商貿(mào)化運營奠定良好的物流平臺基礎(chǔ)；有利于公司對于整合材供應(yīng)商的選擇第六十九頁，共八十四頁。品牌的集中化與優(yōu)勢化運行

品牌的集中化與優(yōu)勢化運行是指集團或分公司層面在進行材料整合，尤其是主材整合的時候，適當(dāng)控制合作品牌的數(shù)量和檔次，盡可能在保證適應(yīng)于公司營銷推廣需要和客戶需求的前提下，與優(yōu)勢品牌形成良性互動，互相推動彼此的品牌建設(shè)。從具體經(jīng)營層面，它包括兩個層面：品牌的集中化操作：即控制單一分公司在特定領(lǐng)域內(nèi)合作品牌不超過3個，在不與集團整合沖突的前提下，某些經(jīng)營相對弱勢的分公司甚至可以考慮排他性合作，集團考慮在一定區(qū)域內(nèi)盡可能協(xié)調(diào)合作品牌的重合度。品牌的優(yōu)勢化運行：即保證盡可能與優(yōu)勢品牌合作，并借助于其在市場上的優(yōu)勢地位，形成良性互動，即在集中化的同時，注意更加集中于合作的深度第七十頁，共八十四頁。品牌的集中化與優(yōu)勢化運行品牌的集中化與優(yōu)勢化運行的優(yōu)勢在于：能形成相對集中的營業(yè)額，有利于與供應(yīng)商之間形成一種良性的共贏共生的關(guān)系；使得與供應(yīng)商之間更深層次的互動成為一種可能；有利于在與供應(yīng)商合作中獲得更加合理的折扣空間；品種的簡化和合作的深入有利于強化對于設(shè)計師層面的控制，保障公司利益；為進一步的集團調(diào)控提供了形式上的可能。第七十一頁，共八十四頁。區(qū)域化運營區(qū)域經(jīng)營是指利用區(qū)域市場的共性或關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的區(qū)域性特征完成整合化運營，包括三個層面：區(qū)域性品牌整合：主要是指針對某些優(yōu)勢品牌區(qū)域性分布明顯而采取在某些區(qū)域內(nèi)進行材料整合，實現(xiàn)城市聯(lián)動。如某些集成材、地板類材料等；產(chǎn)品區(qū)域性整合：主要是指針對某些由于產(chǎn)品自身的特征（如運輸成本過高、服務(wù)半徑過小）而形成區(qū)域性特征明顯的產(chǎn)品，實行在某些區(qū)域范圍內(nèi)進行區(qū)域經(jīng)營，如普通細木工板、墻體基礎(chǔ)材等；經(jīng)濟區(qū)域性整合：主要是指針對經(jīng)濟類型相似或公司當(dāng)?shù)赜绊懥ο嗨频膮^(qū)域進行材料整合，如某些高端輔材、電器類產(chǎn)品等第七十二頁，共八十四頁。區(qū)域化運營區(qū)域經(jīng)營的優(yōu)勢在于：可以在最大程度上實現(xiàn)集團整合優(yōu)勢，提升談判能力；可以有效擴大集團整合范圍，盡可能擴大競價范圍；可以充分實現(xiàn)集團整合的靈活性與適應(yīng)性，避免在某些集團整合中的一刀切；能更有效的實現(xiàn)整合效率；使得分階段的利用材料整合實現(xiàn)營銷差異化變得更加具備操作性；能有效結(jié)合目前集團在材料整合運營上的人力資源的實際狀況第七十三頁，共八十四頁。材料整合的數(shù)據(jù)化管理材料整合的數(shù)據(jù)化是2005年度材料整合管理的重中之重，也是集團總部提出管理規(guī)范化的重要基礎(chǔ)和舉措。其核心就是通過對供應(yīng)商、分公司、材料庫的三重數(shù)據(jù)管理，達到材料整合數(shù)據(jù)管理的有序性和可追溯性，實現(xiàn)材料整合管理的有效控制，并可以進一步幫助完成監(jiān)督和成為總部決策基礎(chǔ)。具體而言，數(shù)據(jù)化管理將包括以下幾個層面：各分公司每月各種整合材料的銷售月報制度；各分公司材料庫的月度結(jié)算總表管理體系；與供應(yīng)商系統(tǒng)的動態(tài)帳務(wù)管理；集團戰(zhàn)略資源部的帳務(wù)管理體系的改造；其他有利于強化數(shù)據(jù)流管理的管理方式。第七十四頁，共八十四頁。材料整合的數(shù)據(jù)化管理

實行集團材料管理的數(shù)據(jù)化，是集團材料整合真正意義上實現(xiàn)規(guī)范化、科學(xué)化的重要管理基礎(chǔ)，實行數(shù)據(jù)化管理的基礎(chǔ)意義在于：有利于實現(xiàn)材料管理的規(guī)范化、正規(guī)化；能有效提高對于工隊?wèi)?yīng)用集團整合材料的數(shù)據(jù)端監(jiān)控；能有效提高對于集團材料應(yīng)用的現(xiàn)狀和趨勢進行有效監(jiān)督、控制；能以日常數(shù)據(jù)監(jiān)控為基礎(chǔ)進一步提高集團資源整合能力和管理水準(zhǔn)；第七十五頁，共八十四頁。200