企業(yè)管理學(xué)課件第九講

第九講戰(zhàn)略管理（一）1、概述2、戰(zhàn)略分析（1）——外部環(huán)境分析3、戰(zhàn)略分析（2）——內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析管理資料一、概述1、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：“戰(zhàn)略”一詞原本是一個軍事術(shù)語，在中國它起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的運(yùn)用，西方的戰(zhàn)略也起源于古代的戰(zhàn)爭，原來是指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動?，F(xiàn)在，戰(zhàn)略一詞已經(jīng)開始泛化，其應(yīng)用面已經(jīng)很廣泛，尤其是企業(yè)領(lǐng)域，目前企業(yè)戰(zhàn)略問題已經(jīng)成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵與核心。戰(zhàn)略——最早源于軍事術(shù)語，戰(zhàn)略導(dǎo)彈、戰(zhàn)略轟炸機(jī)、戰(zhàn)略核潛艇等等。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)、競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。戰(zhàn)略管理：安德魯斯的定義p176

魁因的定義p176

企業(yè)戰(zhàn)略管理：企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的過程：

戰(zhàn)略管理過程(strategicmanagementprocess)包括戰(zhàn)略分析(strrategicanalysis)戰(zhàn)略制定(strategicformulation)與戰(zhàn)略實施(strategicimplementation)三個環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略管理過程的三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的一個過程。企業(yè)戰(zhàn)略及其表現(xiàn)2、戰(zhàn)略管理與相關(guān)概念的聯(lián)系與區(qū)別戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理

性質(zhì)

戰(zhàn)略管理

業(yè)務(wù)管理影響的范圍企業(yè)整體部門或科室管理的時效對未來產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響只產(chǎn)生短期的影響可變更性更改管理會引起很大的損失容易修改或撤消決策工具啟發(fā)性的分析工具完善的量化分析方法決策流程不確定確定外部環(huán)境含有較多的變化因素含有較少的變化因素掌握的信息不充分充分管理的周期不確定，通常需要較長的時間受到管理制度的限定管理目標(biāo)多重的、可能相互沖突的目標(biāo)單一的或高度一致的目標(biāo)決策主體由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)作出決策由基層管理人員作出決策企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略有什么區(qū)別？

VS

對于戰(zhàn)爭與企業(yè)競爭的相似程度，迄今人們的看法還存在著分歧。“商場即戰(zhàn)場”這句十分流行的比喻反映出許多人把戰(zhàn)爭和競爭等同看待。例如，著名的市場學(xué)家菲力浦·考特勒就認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略之間沒有什么差別，軍事戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的思想都可以應(yīng)用到市場競爭中來。另外一些人則反對以戰(zhàn)爭比喻競爭，波士頓咨詢公司的創(chuàng)建人漢德森就曾指出，“企業(yè)與企業(yè)之間的競爭與不勝則敗的戰(zhàn)爭不同，企業(yè)所追求的是其本身的最適均衡狀態(tài)。”他認(rèn)為企業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)是如何保證自身不斷進(jìn)化，以適應(yīng)持續(xù)變化的外部環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略

1、軍事戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了最大限度的打擊敵力量，最終使敵方接受自己的意志；而企業(yè)戰(zhàn)略卻是要在市場、品牌等方面取得優(yōu)勢，使自己獲得最優(yōu)的業(yè)績與最大的發(fā)展。

2、戰(zhàn)爭幾乎沒有任何規(guī)則，以最大化的破壞和對有生力量的消滅為目標(biāo)；企業(yè)則必須遵守各項法律和市場準(zhǔn)則。

3、企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施與控制所面對的環(huán)境較戰(zhàn)爭更為復(fù)雜，競爭風(fēng)險和壓力來自各個方面。

3、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容與特點(diǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容：①企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。②市場定位。③創(chuàng)造價值的方式。④關(guān)鍵性資源的擴(kuò)充途徑。⑤實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的具體計劃。

企業(yè)戰(zhàn)略的特征：

①以超前的意識和判斷作為戰(zhàn)略決策的思想基礎(chǔ)②確立戰(zhàn)略的綱領(lǐng)性地位③正確地選擇競爭標(biāo)桿。④創(chuàng)造性地構(gòu)想戰(zhàn)略方案。⑤努力維護(hù)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性。二、外部環(huán)境分析

企業(yè)戰(zhàn)略管理是在深遠(yuǎn)和全面的范圍內(nèi)識別對企業(yè)具有決定勝負(fù)的因素和問題，并作出正確的應(yīng)對。在這些決定勝負(fù)的因素中，外部環(huán)境無疑是最重要的方面，因為對企業(yè)而言，外部環(huán)境的絕大部分因素是無法控制、難以左右的，是必須去適應(yīng)的因素。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)，這種適應(yīng)在很大程度上是對外部環(huán)境的適應(yīng)。因此，從企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的形成初期到現(xiàn)在，分析并適應(yīng)外部環(huán)境始終是一個最重要的戰(zhàn)略課題。1、一般環(huán)境分析（宏觀環(huán)境分析）

一般環(huán)境是對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部環(huán)境。企業(yè)對它們的控制能力最差，一般情況下幾乎是無法控制的。但是，決定企業(yè)勝負(fù)的很多因素都存在于或決定于宏觀環(huán)境之中。因此，對宏觀環(huán)境進(jìn)行分析對企業(yè)是十分重要的戰(zhàn)略任務(wù)。PEST分析

通過對一般環(huán)境中最具有代表性的四個方面即政治與法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會與文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境（PEST）的分析，了解特定企業(yè)、特行業(yè)受特定宏觀環(huán)境的影響程度。

主要方面主要內(nèi)容人口人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。經(jīng)濟(jì)增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等。政策與法律環(huán)境保護(hù)、社會保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策。社會與文化公民的環(huán)保意識、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念等。科學(xué)技術(shù)高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展。一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容PEST分析結(jié)構(gòu)

一般環(huán)境因素往往是通過影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素影響企業(yè)。因此，影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境才重要。這就要求企業(yè)識別所在產(chǎn)業(yè)對一般環(huán)境因素的敏感性。這實際上是企業(yè)在浩瀚的一般外部環(huán)境因素中識別出對本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)有意義的一組因素，從而也大大縮小了企業(yè)分析一般環(huán)境的范圍。不同產(chǎn)業(yè)及其企業(yè)對一般環(huán)境各因素有不同的敏感性。

電話設(shè)備公司石油公司國民生產(chǎn)總值（GNP）中高政府支出很高低技術(shù)變化很高高社會變化高高環(huán)境污染低高中東政治危機(jī)低高不同的企業(yè)及其產(chǎn)業(yè)對一般環(huán)境因素的不同敏感性

PEST分析的步驟①掃描，即確定分析范圍。②監(jiān)測，即觀察分析過去和現(xiàn)在所發(fā)生的變化及其規(guī)律與趨勢。③預(yù)測，即對事物在未來可能的變化作出推斷。④評估，在作出預(yù)測之后，還要評估事物未來的變化對企業(yè)會產(chǎn)生哪些影響。2、產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析波特（MichaelE．Porter）的競爭戰(zhàn)略理論

背景知識：邁克爾·波特是哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授。他曾在1983年被任命為美國總統(tǒng)里根的產(chǎn)業(yè)競爭委員會主席，開創(chuàng)了企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論并引發(fā)了美國乃至世界的競爭力討論熱潮。到現(xiàn)在為止，波特已有十四本著作，其中最有影響的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》（1976）、《競爭戰(zhàn)略》（1980）、《競爭優(yōu)勢》（1985）、《國家競爭力》（1990）等，其被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”。MichaelE．Porter波特的競爭戰(zhàn)略理論（1）分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法——“五種競爭力量”

潛在進(jìn)入者

供應(yīng)商

買方

替代產(chǎn)品

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭

圖：波特的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)模型五種競爭力量：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭需求狀況與生產(chǎn)能力集中程度產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況差異化程度與轉(zhuǎn)換成本退出障礙②進(jìn)入威脅一般因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；差異化；轉(zhuǎn)換成本；技術(shù)障礙；銷售渠道；政策與法律。綜合因素：資金；時間

③替代威脅RVP轉(zhuǎn)換成本顧客的替代欲望廣義替代④供應(yīng)商威脅集中程度前向一體化能力轉(zhuǎn)換成本差異化程度價格敏感性買方占賣方購買量的比例⑤買方威脅集中程度后向一體化能力轉(zhuǎn)換成本差異化程度價格敏感性買方占供方供應(yīng)量的比例(2)與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，三類通用?zhàn)略①總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。②差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。③專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。案例三、內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析定義：企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析，是通過研究影響企業(yè)競爭力的一些內(nèi)部結(jié)構(gòu)，為戰(zhàn)略策劃指明方向，提出戰(zhàn)略要解決的問題，從而為構(gòu)建競爭優(yōu)勢奠定堅實的基礎(chǔ)。

企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)對企業(yè)戰(zhàn)略的作用：戰(zhàn)略的本質(zhì)在于適應(yīng)，這種適應(yīng)其實也就是企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境的相容關(guān)系，當(dāng)企業(yè)通過改造內(nèi)部結(jié)構(gòu)并構(gòu)建起合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營結(jié)構(gòu)和資源與能力結(jié)構(gòu)，更好地把握機(jī)遇，特別是能夠把短期的機(jī)會轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的機(jī)遇時，這種適應(yīng)關(guān)系就自然地產(chǎn)生了，戰(zhàn)略競爭的優(yōu)勢也相應(yīng)地建立起來了。波士頓矩陣分析法（1）什么是波士頓矩陣？多數(shù)公司同時經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，其中有“昨日黃花”，也有“明日之星”。為了使公司的發(fā)展能夠與千變?nèi)f化的市場機(jī)會之間取得切實可行的適應(yīng)，就必須合理地在各項業(yè)務(wù)之間分配資源。在此過程中不能僅憑印象，認(rèn)為哪項業(yè)務(wù)有前途，就將資源投向哪里，而是應(yīng)該根據(jù)潛在利潤分析各項業(yè)務(wù)在企業(yè)中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司戰(zhàn)略投資組合的有效模式。

（2）背景介紹：波士頓咨詢公司

波士頓管理咨詢公司(BCG)成立于在一九六三年。經(jīng)過近40多年的發(fā)展，波士頓咨詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、快速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；該公司在全球34個國家和地區(qū)、55個城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，在全球擁有2600名員工。1966年，BCG率先進(jìn)軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設(shè)立揭開了該公司進(jìn)軍大中華市場的序幕，目前該公司在上海設(shè)有辦事處。

波士頓咨詢公司而且為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻(xiàn)，他們率先提出并成功運(yùn)用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論：

◎經(jīng)驗曲線(Experiencecurve)

◎以時間為本的競爭(Time-basedcompetition)

◎針對市場細(xì)分的營銷法(Segment-of-onemarketing)

◎投資或產(chǎn)品組合策略（增長/占有率矩陣）

(Portfoliostrategy,thegrowth/sharematrix)

◎以價值為本的管理模式(Value-basedmanagement)

◎持續(xù)增長方程式(Sustainablegrowthformula)

◎股東總值(Totalshareholdervalue)

◎策略性的市場細(xì)分(Strategicsegmentation)

◎拓展準(zhǔn)顧客(Customerdiscovery)

◎價值鏈分析(Valuechainanalysis)

（3）矩陣介紹

波士頓咨詢1970年創(chuàng)立并推廣了“投資或產(chǎn)品組合矩陣”的投資組合分析法，如圖所示：現(xiàn)金牛區(qū)明星區(qū)瘦狗區(qū)相對競爭地位市場成長率高高低低問題業(yè)務(wù)

縱坐標(biāo)——市場成長率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長率。

橫坐標(biāo)——相對競爭地位表示該業(yè)務(wù)相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場上的實力。問題業(yè)務(wù)是指高市場成長率、低相對競爭地位的業(yè)務(wù)。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)是指高市場成長率、高相對競爭地位的業(yè)務(wù)，這是由問題業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)指低市場成長率，高相對競爭地位的業(yè)務(wù)，審成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。瘦狗業(yè)務(wù)是指低市場成長率、低相對競爭地位的業(yè)務(wù)。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。（4）應(yīng)用波士頓矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略方案評價的步驟。P194－195市場成長率相對競爭地位（5）方法評價

波士頓矩陣法的應(yīng)用產(chǎn)生了許多收益，它提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各項業(yè)務(wù)活動的聯(lián)系，加強(qiáng)了業(yè)務(wù)單位和企業(yè)管理人員的之間的溝通，及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)投資組合，收獲或放棄萎縮業(yè)務(wù)，加強(qiáng)在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中投資。

同時，也應(yīng)該看到這種方法的局限性，如由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略；同時，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業(yè)務(wù)平衡。因此中使用這種方法時要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。

戰(zhàn)略分