集團(tuán)多元化公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

.word.zl..word.zl..word.zl..word.zl.集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)施，促進(jìn)、催促集團(tuán)戰(zhàn)略落實(shí)，制約集團(tuán)成員單位以集團(tuán)戰(zhàn)略為中心的一切經(jīng)營管理活動(dòng)展開，特制定此草案供公司高層領(lǐng)導(dǎo)參考。第一局部集團(tuán)開展戰(zhàn)略現(xiàn)狀和分析一、集團(tuán)經(jīng)過十多年的開展已由單一的業(yè)態(tài)經(jīng)過相關(guān)多元化的開展戰(zhàn)略，到現(xiàn)在的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略階段，即：以單一獸藥為主其它第一階段關(guān)聯(lián)產(chǎn)品為輔的政策利用公司背景和社會(huì)資源有選擇地進(jìn)展的經(jīng)營，進(jìn)展原始資本的積累第二階段資源相關(guān)多元化戰(zhàn)略〔相關(guān)多元化〕GDI以現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)所擁有的物資資源為根底，進(jìn)入不同的產(chǎn)品、市場領(lǐng)域，以充分利用資源的多種經(jīng)營第三階段抓住農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條兩頭延伸非相關(guān)多元化戰(zhàn)略DDL即集團(tuán)新開展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的聯(lián)系和適應(yīng)性。涉及多樣化進(jìn)入有著確定或有吸引力的財(cái)務(wù)收益的任何行業(yè)和業(yè)務(wù)。以農(nóng)業(yè)主業(yè)為根底，調(diào)整產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，提高企業(yè)核心競爭力；以高新技術(shù)、資本運(yùn)作為手段，提高企業(yè)綜合實(shí)力二、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略具有的優(yōu)勢(shì)之我見：1、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)在一系列不同的行業(yè)上得以分散。與相關(guān)多元化相比，這是更好的分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方法。2、通過投資任何有著最正確利潤前景的行業(yè)，可以使公司的財(cái)務(wù)資源發(fā)揮最大作用。3、多途徑的產(chǎn)業(yè)投資，使公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定。三、集團(tuán)第三階段戰(zhàn)略開展目標(biāo)SWOT分析〔優(yōu)勢(shì)Strength、劣勢(shì)Weakness、機(jī)遇Opportunity、威脅或挑戰(zhàn)丁卜庫分也，即：“以農(nóng)業(yè)主業(yè)為根底，調(diào)整產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，提高企

業(yè)核心競爭力；以高新技術(shù)、資本運(yùn)作為手段，提高企業(yè)綜合實(shí)力1、集團(tuán)的戰(zhàn)略環(huán)境的有關(guān)要素分列如下表所述優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)Wsi資金雄厚，資信優(yōu)良。s2社會(huì)資源網(wǎng)、政府資源網(wǎng)豐富，支持力度大。s3公司高層具有前瞻性眼光，決策科學(xué)、有魄力，對(duì)各類信息有敏銳嗅覺和覺察力。s4擁有忠誠度相對(duì)較高的資深中高管理人員，特別是主業(yè)領(lǐng)域。W1人才構(gòu)造性短缺，人才儲(chǔ)藏不夠。W2管理體系、管理機(jī)制的不完善。W3局部成員單位戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營、市場營銷等能力還需提升。W4人力資本管理滯后于企業(yè)開展。機(jī)遇O挑戰(zhàn)TO1國退民進(jìn)，民營企業(yè)開展機(jī)遇大。O2農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，商機(jī)無限。。3高新技術(shù)，空間廣闊。O4政府扶持，政策優(yōu)厚，資本運(yùn)營，恰逢其時(shí)。T1產(chǎn)業(yè)構(gòu)造調(diào)整帶來的轉(zhuǎn)換壓力。T2農(nóng)業(yè)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資，資金投入大，投資回報(bào)預(yù)期效益回報(bào)的壓力大。T3資本運(yùn)作市場，投資風(fēng)險(xiǎn)大。T4不同行業(yè)完全不同的經(jīng)營特點(diǎn)和競爭環(huán)境，對(duì)公司的管理工作提出的挑戰(zhàn)。S〔優(yōu)勢(shì)〕如何利用企業(yè)的長處去防止或減輕各種挑戰(zhàn)〔威脅〕的打擊的戰(zhàn)略〔si—s4、Ti—T4〕TS〔優(yōu)勢(shì)〕如何利用企業(yè)的長處去防止或減輕各種挑戰(zhàn)〔威脅〕的打擊的戰(zhàn)略〔si—s4、Ti—T4〕T〔挑戰(zhàn)〕O〔機(jī)遇〕如何利用外部時(shí)機(jī)來改良自身內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略〔wi—如何利用外部時(shí)機(jī)來改良自身內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略〔wi—w4,oi——o4〕〔wi—w4，Ti—T4〕W〔劣勢(shì)〕SWOT企業(yè)戰(zhàn)略診斷〔論證〕矩陣2、借助SWOT矩陣，可以論證集團(tuán)第三階段開展戰(zhàn)略是采取的SO戰(zhàn)略模式，同時(shí)可以看出集團(tuán)今后開展企業(yè)部管理所面臨的關(guān)鍵問題是：〔1〕集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整下的集團(tuán)管控模式的選擇?！?〕面對(duì)集團(tuán)的開展戰(zhàn)略，如何建立符合集團(tuán)化管控下的，能夠主導(dǎo)、促進(jìn)、制約、落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略的組織架構(gòu)?！?〕集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)與子公司〔子集團(tuán)〕管控系統(tǒng)的實(shí)施。如：戰(zhàn)略管控系統(tǒng)，財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，人力資源管控系統(tǒng)。第二局部集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀與問題分析歷經(jīng)十多年開展的乂乂，已經(jīng)經(jīng)歷到從單一的業(yè)態(tài)到相關(guān)多元化，在到非相關(guān)多元化，從單一法人主體到集團(tuán)化，從本地規(guī)模到全國規(guī)模的關(guān)鍵階段。管理創(chuàng)新是推動(dòng)這一階段進(jìn)程的重要?jiǎng)恿?，人力資源管理作為企業(yè)管理中最根本的敏感因素，它不但要解決日常管理中存在的具體問題，同時(shí)也要適應(yīng)或主導(dǎo)管理的方向；構(gòu)建具有全局性、戰(zhàn)略性、實(shí)效性的人力資源管理系統(tǒng)，建立人力資源管理科學(xué)體系，發(fā)揮效勞、統(tǒng)籌、參謀、監(jiān)視企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的管理職能，提高人力資源整體效益，也是當(dāng)前開展和管理變革中現(xiàn)實(shí)和緊迫的任務(wù)。通過對(duì)集團(tuán)人事管理工作的整體了解，以及通過與中高層管理人員溝通，有選擇、有針對(duì)性的與公司基層管理人員進(jìn)展口頭與書面相結(jié)合的問卷調(diào)查，集團(tuán)人力資源管理工作還處于一種人事“進(jìn)、銷、存〞被動(dòng)的工作狀態(tài)。通過分析，主要有以下原因：一、人力資源管理工作的功能不全系統(tǒng)的、科學(xué)的人力資源管理制度應(yīng)該包括：人員的招聘、選聘與晉升機(jī)制；人員績效考評(píng)制度；工資、獎(jiǎng)勵(lì)與福利制度；人員培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)管理等功能；雖然人力資源管理工作對(duì)公司管理起到一些作用，但只能根本維護(hù)公司的根底層面管理，還是功能缺損、缺乏科學(xué)性。二、人力資源管理工作的系統(tǒng)性不強(qiáng)公司的人力資源管理還處于根底的人事管理階段，對(duì)員工管理的幾個(gè)相互聯(lián)系的階段——招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎(jiǎng)勵(lì)、薪資、培養(yǎng)與晉升等被人為的分割開，單一地，孤立地進(jìn)展管理，其結(jié)果使公司員工感到歸屬感不夠，士氣缺乏，有損企業(yè)的競爭力，不利于核心員工和有能力員工的穩(wěn)定。三、人力資源管理工作的整體性不強(qiáng)公司的人力資源管理只強(qiáng)調(diào)人事職能，以單獨(dú)、狹隘的方式運(yùn)作，不涉及其他職能部門。實(shí)際上人力資源管理是每一個(gè)管理者的職責(zé)，而非人力資源管理專職人員的責(zé)任，并且職能經(jīng)理也應(yīng)該成為人力資源管理的主要責(zé)任人。四、人力資源管理工作地位、層級(jí)低下人事管理部門與其他的職能部門的管理層級(jí)一致，但在企業(yè)管理的決策層次上處于較低層級(jí)，其層級(jí)停留在作業(yè)性、輔助性上，很難發(fā)揮應(yīng)有作用。五、人力資源工作的開發(fā)性不強(qiáng)公司員工進(jìn)公司后職業(yè)繼續(xù)教育重視不夠〔特別是基層人員〕，不注重基層管理人員的培訓(xùn)開發(fā)，人才干部隊(duì)伍的培訓(xùn)建立，不利于提高公司綜合實(shí)力與核心競爭力。六、人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性，沒有與整個(gè)公司開展戰(zhàn)略相匹配下的人力資源戰(zhàn)略〔又或者各公司戰(zhàn)略開展不清晰〕。第三局部基于集團(tuán)戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀下的人力資源體系建立根據(jù)集團(tuán)人力資源工作情況，結(jié)合目前公司開展?fàn)顩r和今后趨勢(shì)，人力資源體系建立將從如下方面開展工作：完善集團(tuán)及各公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個(gè)職能部門的權(quán)責(zé)，不同產(chǎn)業(yè)子公司隸屬關(guān)系，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，保證各公司的運(yùn)營在既有的組織架構(gòu)中運(yùn)行，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)及各公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。建立基于集團(tuán)化管控模式下的母子公司的人力資源管控體系。3、各子公司完成所屬各部門各職位的工作分析。為人才招募與評(píng)定薪資、績效考核提供科學(xué)依據(jù)。推行薪酬管理體系，根據(jù)集團(tuán)各成員單位所屬行業(yè)的薪酬水平，完善員工薪資構(gòu)造，實(shí)行科學(xué)公平的薪酬制度。充分考慮員工福利，做好員工鼓勵(lì)工作，建立部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃和人才梯隊(duì)建立，培養(yǎng)和增加員工企業(yè)歸屬感，提高員工工作娛悅感和工作激情，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。在現(xiàn)有績效考核制度根底上，參考先進(jìn)企業(yè)的績效考評(píng)方法，結(jié)合集團(tuán)及各子公司實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)績效評(píng)價(jià)體系的完善與正常運(yùn)行，并保障企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)完成的同時(shí)，起到鼓勵(lì)員工的作用。從而提高績效考核的權(quán)威性、有效性。并為員工培訓(xùn)、人才儲(chǔ)藏及梯隊(duì)培養(yǎng)建立提供依據(jù)。大力加強(qiáng)員工崗位知識(shí)、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，加大部人才開發(fā)力度。建立中高層管理人員素質(zhì)能力勝任模型體系，培養(yǎng)和提高中高層管理人員綜合能力，為集團(tuán)及各公司的戰(zhàn)略化管理效勞。弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化吸引人、鼓勵(lì)人、留住人。建立部縱向、橫向溝通機(jī)制，調(diào)動(dòng)公司所有員工的主觀能動(dòng)性，建立和諧、融洽的企業(yè)部關(guān)系，集思廣益，為企業(yè)開展效勞。做好人員流動(dòng)率的控制與員工心理動(dòng)態(tài)的預(yù)見與處理，既保障員工正確的工作心態(tài)與相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境，又維護(hù)公司的形象和根本利益。本卷須知：人力資源工作是一個(gè)系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部門在設(shè)計(jì)人力資源體系建立時(shí)，按循序漸進(jìn)的原那么進(jìn)展。人力資源工作對(duì)一個(gè)不斷成長和開展的公司而言，是非常重要的根底工作，需要公司上下通力合作，各部門配合共同做好的工作工程較多；因此，在得到公司領(lǐng)導(dǎo)予以重視和支持的情況下，自上而下轉(zhuǎn)變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關(guān)鍵。此工作目標(biāo)僅為人力資源部門關(guān)于集團(tuán)及各公司人力資源體系建立的根本文件，而非具體工作方案。鑒于人力資源建立是一個(gè)長期工程，針對(duì)每項(xiàng)工作人力資源部門都將制訂與目標(biāo)相配套的詳細(xì)工作方案。人力資源體系建立工作之一：完善集團(tuán)組織體系的建立一、組織架構(gòu)設(shè)置原那么公司組織架構(gòu)決定于公司的長期開展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運(yùn)作與否。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)本著簡潔、科學(xué)、務(wù)實(shí)的方針。組織的過于簡化會(huì)導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分，工作負(fù)荷繁重，中高層管理疲于應(yīng)付日常事務(wù)，阻礙公司的開展步伐；而組織的過于繁多會(huì)導(dǎo)致管理本錢的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現(xiàn)象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也同樣阻礙公司的開展。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不能是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體開展戰(zhàn)略和未來一定時(shí)間公司運(yùn)營需要進(jìn)展設(shè)計(jì)的。因此，既不可拘泥于現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位確實(shí)定都應(yīng)經(jīng)過認(rèn)真論證和研究。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)需注重可行性和可操作性，因?yàn)楣窘M織架構(gòu)是公司運(yùn)營的根底，也是部門編制、人員配置的根底。二、集團(tuán)化管理管控模式的選擇通過依據(jù)集團(tuán)所涉及行業(yè)特點(diǎn)、開展戰(zhàn)略、組織規(guī)模，以及公司高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等多種因素的考慮，建議公司采取戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)開展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對(duì)成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而到達(dá)管控目的，主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及局部重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)〔操作管控型〕與分權(quán)〔投資管控型〕之間的一種管控模式。選擇原因如下：1、行業(yè)特點(diǎn)：已存在的、即將成立的成員企業(yè)出自太多個(gè)性化經(jīng)營行業(yè)。〔如：獸醫(yī)獸藥行業(yè)、畜牧養(yǎng)殖行業(yè)、生物技術(shù)添加濟(jì)行業(yè)、動(dòng)物營養(yǎng)保健食品與美容行業(yè)等〕2、集團(tuán)戰(zhàn)略：集團(tuán)戰(zhàn)略已由相關(guān)多元化調(diào)整到非相關(guān)多元化，對(duì)于非相關(guān)多元化來說，每個(gè)業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點(diǎn)，需要不同的管控模式來適應(yīng)，因此集團(tuán)無法對(duì)成員企業(yè)實(shí)行更為嚴(yán)密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。3、組織規(guī)模：組織規(guī)模決定了集團(tuán)總部的管理幅度和圍，而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，涉及的行業(yè)領(lǐng)域越來越多，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團(tuán)總部來決策便會(huì)影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，還會(huì)造成集團(tuán)高層團(tuán)隊(duì)成員窮于應(yīng)付，而占用其大局部精力；全部放權(quán)進(jìn)展切割管理，又不能有效利用資源、塑造品牌等，這就需要集團(tuán)總部進(jìn)展抓大放小，進(jìn)展局部放權(quán)，向分權(quán)型管控模式過渡。在管控模式確實(shí)定下，我們必須著手實(shí)施以下工作：1、明確一個(gè)戰(zhàn)略：清晰明確的集團(tuán)根本戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略是集團(tuán)母子公司管控體系建立的根底；2、搭建一個(gè)平臺(tái)：適宜的母子公司管控模式是需要適宜的組織架構(gòu)與之相匹配的，這個(gè)平臺(tái)是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺(tái)。3、建立三個(gè)管控體系：集團(tuán)母子公司管控體系的形成最終表達(dá)為戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管控體系以及人力資源管控體系的建立。4、織成一個(gè)網(wǎng)：設(shè)計(jì)集團(tuán)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系，織成一道風(fēng)險(xiǎn)防之網(wǎng)，來全面減少集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。5、做好兩個(gè)管理：績效管理、預(yù)警管理。三、基于戰(zhàn)略管控模式下的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)根據(jù)以上容的表述，建議集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)采用國際上比擬先進(jìn)的控股制企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)：控股公司組織構(gòu)造下的企業(yè)集團(tuán)形式，具體如下：公司根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的情況，主體企業(yè)既從事股權(quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營的公司。局部企業(yè)采取只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的公司。

見如下示意圖：人力資源體系建立工作之二：建立集團(tuán)化人力資源管控體系在集團(tuán)的管控體系中，戰(zhàn)略管控居領(lǐng)導(dǎo)地位，是集團(tuán)管控的最高層次；而人力資源管控，連同財(cái)務(wù)管控，作為不可或缺的重要支柱系，配合戰(zhàn)略管控以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)人力資源管理的主要任務(wù)不僅是去發(fā)現(xiàn)人才，而且是通過人力資源制度體系的完善去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制安康持久的運(yùn)行。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理重點(diǎn)強(qiáng)化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬鼓勵(lì)和中高級(jí)人才開展職能等。是整個(gè)集團(tuán)人力資源的政策中心、管理中心、效勞中心。人力資源管控主要解決以下問題：1、對(duì)下屬公司經(jīng)營層的考核與鼓勵(lì)；2、對(duì)委派下屬公司人員的有效選拔與管控；3、集團(tuán)人才梯隊(duì)建立及繼任派駐方案；4、集團(tuán)與下屬公司人力資源功能模塊的銜接，如校園招聘、人才培養(yǎng)、人才輪動(dòng)、政策制度疏導(dǎo)、企業(yè)文化塑造、大型活動(dòng)推動(dòng)；同時(shí)，隨著集團(tuán)的開展，人力資源管控是多層次及跨層次的，如對(duì)集團(tuán)而言，有子公司、公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)等，同時(shí)子公司、公司都有業(yè)務(wù)單位和基層組織等。那么，人力資源管控在解決這些問題同時(shí)，還涉及這個(gè)多層次及跨層次人力資源管理課題。人力資源管控模式確實(shí)定根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，按照集團(tuán)總部與下屬公司管控的嚴(yán)密程度，建議采取政策指導(dǎo)型與資源整合型相結(jié)合。1、各下屬公司配備相應(yīng)專業(yè)的人力資源工作人員。2、對(duì)下屬公司采用人力資源政策的指導(dǎo)。3、對(duì)校園招聘、人才培養(yǎng)、人才輪動(dòng)、政策制度、企業(yè)文化等給予全面扶持。4、對(duì)下屬公司人力資源各模塊功能對(duì)接等。三、結(jié)合集團(tuán)及各下屬公司實(shí)際情況，急需解決的核心問題的工作思路如下：1、招聘配置整合優(yōu)化現(xiàn)有招聘渠道，加強(qiáng)校園招聘，分散校園招聘，建立多層次校園合作關(guān)系。2、組織架構(gòu)，工作職責(zé)流程搭建各公司組織架構(gòu)，并明確與之對(duì)應(yīng)的工作職責(zé)流程。3、薪酬、鼓勵(lì)與福利政策各公司制定有競爭力的薪酬體系，匹配的鼓勵(lì)措施與福利政策。4、人才梯隊(duì)建立及繼任方案思路部人才儲(chǔ)藏缺乏令不少企業(yè)束手無策，集團(tuán)開展到一定階段，必須未雨綢繆，通過接班人方案、企業(yè)培訓(xùn)學(xué)院、輪崗鍛煉、AB角制度等多種方式，針對(duì)不同層級(jí)員工設(shè)計(jì)能力培養(yǎng)重點(diǎn)，對(duì)分級(jí)后備人才庫進(jìn)展動(dòng)態(tài)管理，打造一支高度認(rèn)同企業(yè)文化、又具備管理和專業(yè)技能的高素質(zhì)精英團(tuán)隊(duì)。5、對(duì)委派子公司人員選拔與管理思路一般而言，對(duì)于分子公司中層，按照分級(jí)管理的原那么：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關(guān)鍵部門的考核，總部的相關(guān)部門需要更多地介入，這時(shí)，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報(bào)工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門經(jīng)理受鼓勵(lì)的程度。下派人員中財(cái)務(wù)人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理和主管會(huì)計(jì)。總部希望他們能代表集團(tuán)利益加強(qiáng)對(duì)分子公司的監(jiān)管，強(qiáng)化資金管理、規(guī)財(cái)務(wù)核算、細(xì)化本錢管理從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)踐中，必須防可能出現(xiàn)與子公司經(jīng)營層串謀，向集團(tuán)隱藏真實(shí)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，損害集團(tuán)利益。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身平安和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時(shí)，服從前者的風(fēng)險(xiǎn)更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財(cái)務(wù)類委派人員身上。如何管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面思路入手要解決好這個(gè)問題：1〕委派人員的任免調(diào)配方面?？偛繉?duì)下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時(shí)被子公司和總部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對(duì)于在子公司任職一定周期以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤安咳丝刂屁暤娘L(fēng)險(xiǎn)。2〕制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財(cái)務(wù)人員為例，除擁有一般的會(huì)計(jì)核算權(quán)外，還需賦予會(huì)計(jì)事務(wù)監(jiān)視指導(dǎo)權(quán)、財(cái)務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)視管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會(huì)議權(quán)等六項(xiàng)特別權(quán)利。3〕暢通溝通渠道。除了日常的經(jīng)營信息及時(shí)報(bào)送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對(duì)下派人員考核的重要組成局部；4〕下派人員，尤其是財(cái)務(wù)人員，可以說是生活在夾縫之中，總部如果想減少他們的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，就必須有效地鼓勵(lì)他們，確保他們?cè)趫?jiān)持集團(tuán)立場后得到的獎(jiǎng)勵(lì)超過他們?cè)谧庸臼艿降膿p失。. 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.word.zl..word.zl..word.zl.6、建立行之有效的子公司管控預(yù)警機(jī)制思路〔見如下示圖〕子公司管控預(yù)警系統(tǒng)建立思路上限自控標(biāo)準(zhǔn)自控標(biāo)準(zhǔn)""下限注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以根據(jù)子公司的實(shí)際情況，經(jīng)營方案目標(biāo)和整體開展戰(zhàn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重，令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專家組協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因，整頓措施偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，限期整改上限自控標(biāo)準(zhǔn)自控標(biāo)準(zhǔn)""下限注：偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，可以根據(jù)子公司的實(shí)際情況，經(jīng)營方案目標(biāo)和整體開展戰(zhàn)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較輕的，限期整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)非常嚴(yán)重，令子公司董事長和總經(jīng)理到總部述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專家小組駐點(diǎn)整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)較嚴(yán)重的，責(zé)令高管層述職，總部派專家組協(xié)助整改偏離戰(zhàn)略目標(biāo)輕微的，子公司向總部作出調(diào)查報(bào)告，發(fā)生原因，整頓措施偏離戰(zhàn)略目標(biāo)一般的，責(zé)令高管層述職，限期整改人略蝌求確定體系建立工作之三：職位〔工作〕分析一、目標(biāo)概述:職位分析是集團(tuán)及各公司定崗、定編和調(diào)整組織架構(gòu)、確定每個(gè)崗位薪酬的依據(jù)之一，通過職位分析既可以了解集團(tuán)各部門〔子公司〕各職位的任職資格、工作容，從而使公司各部門〔子公司〕的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計(jì)更加準(zhǔn)確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時(shí)調(diào)整公司及部門組織架構(gòu)，進(jìn)展擴(kuò)、縮編制。也可以通過職位分析對(duì)每個(gè)崗位的工作量、奉獻(xiàn)值、責(zé)任程度等方面進(jìn)展綜合考量，以便為制定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的根底。詳細(xì)的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓(xùn)提供依據(jù)。二、實(shí)施目標(biāo)本卷須知：職位分析作為戰(zhàn)略性人力資源管理的根底性工作，在信息搜集過程中要力求資料切實(shí)準(zhǔn)確。因此，人力資源部門在開展此項(xiàng)工作時(shí)應(yīng)注意員工的思想發(fā)動(dòng)，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以到達(dá)預(yù)期效果。整理后的職位分析資料必須按部門、專業(yè)分類，以便工作中查詢。職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現(xiàn)有編制職位信息。但向董事會(huì)提交的公司職位分析資料必須嚴(yán)格參照公司組織架構(gòu)對(duì)架構(gòu)所有職位進(jìn)展職位分析。未能從職位信息調(diào)查中獲取到的職位信息分析由人力資源部門會(huì)同該職位所屬部門進(jìn)展撰寫。該目標(biāo)達(dá)成后將可以與公司組織架構(gòu)配合在實(shí)際工作中應(yīng)用，減少人力資源工作中的重復(fù)性工作，此目標(biāo)達(dá)成需公司各部門配合，人力資源部門注意做好部門間的協(xié)調(diào)與溝通工作。人力資源體系建立工作之四：薪酬管理一、目標(biāo)概述：根據(jù)公司現(xiàn)狀和未來開展趨勢(shì)，目前的薪酬管理制度將有可能制約公司的人才隊(duì)伍建立，從而對(duì)公司的長遠(yuǎn)開展帶來一定的影響。通過人力資源部門對(duì)公司各階層人員現(xiàn)有薪資狀況的了解，建議盡快建立公司科學(xué)合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由于公司長期以來員工的薪資缺乏體系管理，人力資源部門缺少員工薪資管理的依據(jù)，所以給人才吸引、人才的鼓勵(lì)造成一定困難，人力資源部門無法給予員工合情合理的解釋；二是公司員工實(shí)際工資幾乎處于高度狀態(tài)〔不管事實(shí)是否如此，但許多人這樣認(rèn)為〕，不利于調(diào)發(fā)開工積極性和提高工作效率，三是目前的員工薪資的初定、調(diào)整均無讓人信服的依據(jù)。人力資源部門把公司薪酬管理作為本部人力資源管理體系的重要目標(biāo)之一。本著“對(duì)表達(dá)公平性，對(duì)外具有競爭力〞的原那么，進(jìn)展集團(tuán)薪酬設(shè)計(jì)和薪酬管理的規(guī)工作。二、薪酬體系設(shè)計(jì)的原那么〔思路〕1、根據(jù)集團(tuán)子公司所屬行業(yè)的不同，依據(jù)各行業(yè)在當(dāng)?shù)氐男匠晁?，以及該行業(yè)崗位的特殊性制定不同的薪酬體系，如：XX制藥公司員工薪酬體系、XX公司員工薪酬體系、XX生物公司員工薪酬體系、XX畜牧公司員工薪酬體系等。2、實(shí)行寬帶薪酬管理：參照每個(gè)崗位所處行業(yè)薪酬水平，每個(gè)崗位設(shè)置多個(gè)等級(jí)，通過綜合考核每個(gè)崗位所在人員的德、能、勤、績。以年度為周期對(duì)綜合表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)展薪資調(diào)整。三、各部門子公司薪酬調(diào)整的依據(jù)。1、設(shè)計(jì)崗位分析和勝任能力評(píng)價(jià)模型，對(duì)新進(jìn)公司的各崗位員工進(jìn)展全面評(píng)價(jià)，以參照薪酬體系進(jìn)展薪資待遇確定。2、對(duì)集團(tuán)和子公司員工薪酬進(jìn)展統(tǒng)一調(diào)整的依據(jù)設(shè)置思路〔1〕工資總額的增長幅度要與公司經(jīng)濟(jì)效益的增長幅度的考量，員工平均工資的增長幅度要與利潤率的增長幅度的考量?！?〕員工薪資總額的增長必須以經(jīng)濟(jì)效益有較大增長為前提條件。比方：只有全公司每年的凈資產(chǎn)收益率〔或利潤增長率〕在10%以上，全公司的薪資總額才能增加?！?〕公司員工薪資的調(diào)整與利潤率掛鉤，同時(shí)要考慮該單位所在地區(qū)和行業(yè)的年度薪資水平、該單位歷年創(chuàng)利情況。人力資源體系建立工作之五：員工福利與鼓勵(lì)一、目標(biāo)概述：員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期因人力資源市場競爭形勢(shì)和人才供求關(guān)系變化的表達(dá)，所以在各種因素影響下，薪酬是動(dòng)態(tài)中不斷變化的。而員工的福利那么是企業(yè)對(duì)雇員的長期的承諾，也是企業(yè)更具吸引力的必備條件。使公司“以人為本〞的經(jīng)營理念得到充分表達(dá)，使公司在人才競爭中處于優(yōu)勢(shì)地位。員工鼓勵(lì)是福利政策的延伸與補(bǔ)充，福利政策事實(shí)上僅是員工鼓勵(lì)的組成局部。其物質(zhì)鼓勵(lì)落實(shí)到具體政策上即成為員工福利，而員工鼓勵(lì)那么涵蓋了物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)兩大局部。做好員工鼓勵(lì)工作，有助于從根本上解決企業(yè)員工工作積極性、主動(dòng)性、穩(wěn)定性、向心力、凝聚力、對(duì)企業(yè)的忠誠度、榮譽(yù)感等問題。二、具體實(shí)施方案：對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有的正在實(shí)施的員工福利，如：員工食宿補(bǔ)貼、節(jié)假日補(bǔ)貼、社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)、社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、員工生日祝賀、周期性管理職員集體活動(dòng)、婚嫁禮金、廠慶禮金、年終〔春節(jié)〕禮金等進(jìn)展追蹤、落實(shí)。并與相關(guān)制度結(jié)合使之更能表達(dá)出企業(yè)的關(guān)心感，員工的歸屬感。方案制訂鼓勵(lì)政策：五一優(yōu)秀員工評(píng)選與表彰、年度優(yōu)秀員工評(píng)選表彰、部升.word.zl..word.zl..word.zl..word.zl.遷和調(diào)薪調(diào)級(jí)制度建立、員工合理化建議〔提案〕獎(jiǎng)、對(duì)部門設(shè)立年度團(tuán)隊(duì)精神獎(jiǎng)、建立部競爭機(jī)制〔自己與他人比、自己與自己比〕等。4、人力資源部門將嚴(yán)格按照既定的目標(biāo)、政策、制度進(jìn)展落實(shí)。此項(xiàng)工作為持續(xù)性工作。并在運(yùn)行后一個(gè)時(shí)段，進(jìn)展一次員工滿意度調(diào)查。通過調(diào)查信息向公司反響，根據(jù)調(diào)查結(jié)果和公司領(lǐng)導(dǎo)的答復(fù)對(duì)公司福利政策、鼓勵(lì)制度再行調(diào)整和完善。三、實(shí)施目標(biāo)本卷須知：員工福利和鼓勵(lì)是相輔相承的關(guān)系，工作的認(rèn)真與否直接影響到員工士氣、人才流動(dòng)率、企業(yè)凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業(yè)運(yùn)作效率和公司的長期開展方向。人力資源部門應(yīng)站在公司長遠(yuǎn)利益的立場上，做好員工福利與鼓勵(lì)工作。人力資源體系建立工作之六：員工培訓(xùn)與開發(fā)一、目標(biāo)概述：員工培訓(xùn)與開發(fā)是公司著眼于長期開展戰(zhàn)略必須進(jìn)展的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對(duì)員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工的工作技能、知識(shí)層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進(jìn)一步加強(qiáng)，從而全面提高公司的整體人才構(gòu)造構(gòu)成，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力。對(duì)員工培訓(xùn)與開發(fā)的投資不是無償?shù)耐度?，而是回?bào)頗豐的長期投資。二、具體實(shí)施方案：根據(jù)公司整體需要和各部門培訓(xùn)需求進(jìn)展培訓(xùn)方案安排；采用培訓(xùn)的形式：外聘講師到企業(yè)授課；派出需要培訓(xùn)人員到外部學(xué)習(xí)；選拔一批部講師進(jìn)展部管理和工作技能培訓(xùn)；購置先進(jìn)管理科學(xué)VCD、軟件包、書籍等資料組織部培訓(xùn)；爭取對(duì)有培養(yǎng)前途的職員進(jìn)展輪崗培訓(xùn)；以老帶新培訓(xùn)；員工自我培訓(xùn)〔讀書、工作總結(jié)等方式〕等。同時(shí)，有目的的組織公司部有著某方面專長的管理人員，組織進(jìn)展相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。方案培訓(xùn)容：根據(jù)各部門需求和公司開展需要而定。主要應(yīng)重點(diǎn)培訓(xùn)以下幾個(gè)方面容：營銷管理、品質(zhì)管理、人力資源管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、計(jì)算機(jī)信息化知識(shí)、采購與談判、心靈鼓勵(lì)、新進(jìn)員工公司企業(yè)文化和制度培訓(xùn)等。培訓(xùn)時(shí)間安排：外聘講師到公司授課和部講師授課根據(jù)公司運(yùn)營情況適時(shí)安排培訓(xùn)；外派人員走出去參加學(xué)習(xí)根據(jù)業(yè)務(wù)需要和本部門工作方案安排。所有培訓(xùn)講師的聘請(qǐng)、培訓(xùn)課目的開發(fā)均由人力資源部門負(fù)責(zé)統(tǒng)籌。針對(duì)培訓(xùn)工作的細(xì)節(jié)，人力資源部門進(jìn)展?公司培訓(xùn)制度?的擬定。并報(bào)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下發(fā)各部門進(jìn)展宣貫。三、目標(biāo)實(shí)施本卷須知：人力資源部門平時(shí)注意培訓(xùn)課題的研究與開發(fā)，及時(shí)搜集國知名參謀咨詢和培訓(xùn)公司的講師資料、培訓(xùn)課目資料，結(jié)合公司需要和部門需求，不定期地向有關(guān)部門推薦相關(guān)培訓(xùn)課題信息。培訓(xùn)不能形式化，要做到有培訓(xùn)、有考核、有提高。外派培訓(xùn)人員歸來后必須進(jìn)展培訓(xùn)總結(jié)和容傳達(dá)宣貫，并將有關(guān)資料交人力資源部門。人力資源部門應(yīng)注意培訓(xùn)后的考評(píng)組織和工作績效觀察。其結(jié)果存入員工個(gè)人培訓(xùn)檔案，作為員工績效考核、升遷和調(diào)薪、解聘的依據(jù)之一。人力資源部門在安排培訓(xùn)時(shí)一要考慮與工作的協(xié)調(diào)，防止工作繁忙與培訓(xùn)時(shí)間的沖突，二要考慮重點(diǎn)培訓(xùn)與普遍提高的關(guān)系，盡可能防止某一部門某一個(gè)人反復(fù)參加培訓(xùn)，而其他部門卻無時(shí)機(jī)參加培訓(xùn)的現(xiàn)象，綜合考慮，以公司利益和需要為標(biāo)準(zhǔn)，全面提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。人力資源部門工作目標(biāo)之七：人員流動(dòng)與勞資關(guān)系一、目標(biāo)概述：協(xié)調(diào)處理好勞資雙方關(guān)系，合理控制企業(yè)人員流動(dòng)比率，是人力資源部門的根底性工作之一。在以往的人事工作中，此項(xiàng)工作一直未納入目標(biāo)，也未進(jìn)展規(guī)性的操作。此工作是作為考核本部門工作是否到達(dá)工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的工程之一。例如：人員流動(dòng)控制年度目標(biāo)：正式員工〔不含試用期因試用不合格或不適應(yīng)工作而離職人員〕年流動(dòng)爭取控制在10％以，保證不超過15％；勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)處理目標(biāo)：完善公司合同體系，除?勞動(dòng)合同?外，與相關(guān)部門一些職位職員完善配套的?合同??培訓(xùn)合同?等，熟悉勞動(dòng)法規(guī)，盡可能防止勞資關(guān)系糾紛。爭取做每一個(gè)離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。二、具體實(shí)施方案：為有效控制人員流動(dòng)，只有首先嚴(yán)格用人關(guān)。人力資源部門將對(duì)人員招聘工作進(jìn)展進(jìn)一步規(guī)管理。一是嚴(yán)格審查預(yù)聘人員的資歷，不僅對(duì)個(gè)人工作能力進(jìn)展測評(píng)，還要對(duì)忠誠度、誠信資質(zhì)、品行進(jìn)展綜合考察。二是任何部門需要人員都必須經(jīng)人力資源部門面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部門打個(gè)招呼、辦個(gè)手續(xù)就自行安排工作。人力資源部門還會(huì)及時(shí)地掌握員工思想動(dòng)態(tài)，做好員工思想工作，有效預(yù)防員工的不正常流動(dòng)。三、實(shí)施目標(biāo)需本卷須知：勞資關(guān)系的處理是一個(gè)比擬敏感的工作，它既牽涉到企業(yè)的整體利益，也關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關(guān)系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統(tǒng)一的合作關(guān)系。人力資源部門必須從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權(quán)益。只有站在一個(gè)客觀公正的立場上，才能協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系。防止因過多考慮公司方利益而導(dǎo)致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。人員流動(dòng)率的控制要做到合理。過于低的流動(dòng)率不利于公司人才構(gòu)造的調(diào)整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識(shí)面、工