跟單員管理學(xué)必讀

跟單員管理學(xué)必讀目前一頁\總數(shù)四十頁\編于十二點管理的定義

定義：指利用擁有的資源，建立過程控制，完成增加價值的轉(zhuǎn)換(或稱產(chǎn)生新的價值)的過程。管理是什么目前二頁\總數(shù)四十頁\編于十二點資源：包括人員、資金、設(shè)備、技術(shù)、方法、情報及時間，其中方法、情報及時間，是近年來才逐漸被認識到的資源。過程：是指利用擁有的資源，將它轉(zhuǎn)換為另一組彼此相關(guān)資源的活動。管理主要是體現(xiàn)對過程的控制，有效的管理就是對過程的有效控制，也就是建立一種體制(或機制)，盡可能用很少的資源獲得較大的增值。效率：管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關(guān)系。效果：當(dāng)管理者實現(xiàn)了組織的目標(biāo)，我們就說他們是有效果的。目前三頁\總數(shù)四十頁\編于十二點管理的基本的模式：滿足服務(wù)對象—實現(xiàn)管理價值的惟一方式。產(chǎn)品—過程的結(jié)果測量點(也稱為管理項目)對管理效果的評價，通常采用以下模式：管理效果=目前四頁\總數(shù)四十頁\編于十二點管理的基本理念企業(yè)的增值速度大于或等于社會環(huán)境的發(fā)展速度以人為本，公平的機會及良好的激勵制度，加之相應(yīng)的物質(zhì)收益企業(yè)中的“4種人”第1種：工作不努力，技能也及低的人，稱為“人贅”第2種：雖有較高的技能，但工作不能全力以赴，稱為“人在”第3種：目前技能太低，但工作很努力，稱為“人才”第4種：已具備較高技能，同時工作很努力的人，稱為“人財(人才)”

以人為本，公平的機會及良好的激勵制度，加之相應(yīng)的物質(zhì)收益能激發(fā)“人財”的產(chǎn)生目前五頁\總數(shù)四十頁\編于十二點明茨伯格的管理者角色理論管理者做什么角色描述特征活動人際關(guān)系1、掛名首腦2、領(lǐng)導(dǎo)者3、聯(lián)絡(luò)者信息傳遞方面4、監(jiān)聽者5、傳播者6、發(fā)言人決策制定方面7、企業(yè)家8、混亂駕馭者9、資源分配者10、談判者目前六頁\總數(shù)四十頁\編于十二點管理循環(huán)(PDCA)PDCA管理循環(huán)是什么P：計劃(PLAY)D：實施(DO)C：確認(CHECK)A：報告處置(ACTION)目前七頁\總數(shù)四十頁\編于十二點計劃(PLAY)管理活動的第一步是做計劃，步驟如下：先要明確實施該管理活動出于怎樣的目的，是否必要實施把握現(xiàn)狀設(shè)定目標(biāo)為確保達成目標(biāo)，必須在計劃階段明確推進管理的組織、日程、初步的方法為了評價該管理活動，計劃階段應(yīng)設(shè)定管理項目若該項管理活動需要投資，還必須預(yù)算投入的費用，并評價該投資后所能獲得的效益。目前八頁\總數(shù)四十頁\編于十二點實施(DO)步驟：對該項管理活動的相關(guān)人員實施教育，尤其是與基層一線的人員及班組長。按計劃中的組織將管理活動分擔(dān)，有時按項目分擔(dān)，有時按區(qū)域分擔(dān)。全員參與改善提案。改善提案提出后，經(jīng)有經(jīng)驗有、有管理權(quán)限的人認可后實施。目前九頁\總數(shù)四十頁\編于十二點確認(CHECK)步驟：確認是否按計劃日程實施。確認是否能按計劃達成預(yù)定目標(biāo)。分析實施階段中的失敗事例，眾人“會診”，糾正錯誤。評價優(yōu)秀事例，在管理范圍內(nèi)橫向展開。目前十頁\總數(shù)四十頁\編于十二點報告處置(ACTION)活動基本結(jié)束時，開始著手總結(jié)報告及反省。報告的內(nèi)容：目前十一頁\總數(shù)四十頁\編于十二點科學(xué)管理弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickWinslowTaylor)的《科學(xué)管理原理》的理論和研究活動，確立了他作為科學(xué)管理之父的地位。目前十二頁\總數(shù)四十頁\編于十二點法約爾的14條管理原則法約爾的14條管理原則工作分工：這條原則與亞當(dāng)·斯密的“勞動分工”原則是一致的。專業(yè)化通過使雇員們的工作更有效率，從而提高了工作的成果。職權(quán)：管理者必須有命令下級的權(quán)力，職權(quán)賦予管理者的就是這種權(quán)力。紀律：雇員必須遵守和尊重統(tǒng)治組織的規(guī)則，良好的紀律是有效的領(lǐng)導(dǎo)者造就的。對管理者與工人間的清楚認識關(guān)系到組織的規(guī)則，明智地運用懲罰以對付違犯規(guī)則的行為。統(tǒng)一指揮：每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自一位上級的命令。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：每一組具有同一目標(biāo)的組織活動，應(yīng)當(dāng)在一位管理者和一個計劃的指導(dǎo)下進行。個人利益服從整體利益：任何雇員個人或雇員群體的利益，不應(yīng)當(dāng)置于組織的整體利益之上。報酬：對工作人員的服務(wù)必須付給公平的工資。目前十三頁\總數(shù)四十頁\編于十二點集中：集中是指下級參與決策的程序。決策制定是集中(集中于管理當(dāng)局)還是分散(分散給下屬)，只是一個適當(dāng)程度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每種情況下最適合的集中程序。等級鏈：從最高層管理到最低導(dǎo)管理的直線取權(quán)代表了一個等級鏈，信息應(yīng)當(dāng)按等級鏈傳遞。但是，如果遵循等級鏈會導(dǎo)致信息傳遞的延遲，則可以允許橫向交流，條件是所有人同意和通知各自的上級。秩序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在恰當(dāng)?shù)臅r候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?。公平：管理者?yīng)當(dāng)和藹地和公平地對待下級。人員的穩(wěn)定：雇員的高流動率是低效率的，管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)提供有規(guī)則的人事計劃，并保證有合適的人選接替職務(wù)的空缺。首創(chuàng)精神：允許雇員發(fā)起和實施他們的計劃將會調(diào)動他們的極大熱情。團結(jié)精神：鼓勵團隊精神將會在組織中建立起和諧和團結(jié)。目前十四頁\總數(shù)四十頁\編于十二點韋伯的理想官僚行政組織勞動分工：工作應(yīng)當(dāng)分解成為簡單的、例行的和明確定義的任務(wù)。職權(quán)等級：公職和職位應(yīng)當(dāng)按等級來組織。每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。正式的選拔：所有的組織成員都是依據(jù)經(jīng)過培訓(xùn)、教育，或正式考試取得的技術(shù)資格選拔的。正式的規(guī)則和制度：為了確保一貫性和全體雇員的活動，管理者必須倚重正式的組織規(guī)則。非人格性：規(guī)則和控制的實施具有一致性，避免攙雜個性和雇員的個人偏好。職業(yè)定向：管理者是職業(yè)化是官員而不是他所管理的單位的所有者，他們領(lǐng)取固定的工資并在組織中追求他們職業(yè)生涯的成就。目前十五頁\總數(shù)四十頁\編于十二點管理者的五個必要條件掌握處理工作的相關(guān)知識熟知職務(wù)現(xiàn)任的相關(guān)知識改善的技能教育技能處理人際關(guān)系的技能如何成為管理者目前十六頁\總數(shù)四十頁\編于十二點與上級溝通及時報告創(chuàng)建風(fēng)格，常常讓上級有意外之喜經(jīng)常報告先講結(jié)果要依據(jù)事實的基礎(chǔ)報告報告中預(yù)測結(jié)果時，對于成績盡可能保守估計報告問題時，先說自身方面的問題及要采取的對策，然后基于事實指出他人的問題報告盡可能簡明扼要報告成績時，不要忘記感謝得到的配合與支持管理溝通的四個滿意目前十七頁\總數(shù)四十頁\編于十二點與下級溝通自己要有主見工作能公平分派獎罰分明，形成良性競爭對下級提供指導(dǎo)，提升其技能主動承擔(dān)現(xiàn)任，主動尋找問題，制定并實施改善計劃，動員下級積極參與鼓勵下級提出建議，并幫其達成改善的目標(biāo)，使其有成熟感下級有成績要多表揚、鼓勵。目前十八頁\總數(shù)四十頁\編于十二點與前后關(guān)聯(lián)部門同事溝通站在對方的立場考慮問題是理解對方最有效的方法。以“下工序就是顧客”的意識進行工作。對方失誤時，就事論事，不推測，不抒情，不議論，使問題簡單明朗化。工作中涉及對方時，一定要先聯(lián)絡(luò)，爭取取得共識。對方級予協(xié)助時，不要忘記感謝。目前十九頁\總數(shù)四十頁\編于十二點與自己溝通要作出成績，用舊的工作方法只能產(chǎn)生同樣的結(jié)果，必須打破現(xiàn)狀，采用新的方法。爭取更高的報酬。公司必須有利益才能發(fā)展，公司發(fā)展了個人才能更好地發(fā)展。你可以選擇公司，但你不可以選擇上司。目前二十頁\總數(shù)四十頁\編于十二點明確管理目標(biāo)奉命、傳達與報告體系奉命程序明朗的態(tài)度準備工具認真記錄傾聽有問題時應(yīng)反映復(fù)誦將有關(guān)資料確實帶走如何做好管理目前二十一頁\總數(shù)四十頁\編于十二點工作規(guī)劃明確目標(biāo)掌握事實現(xiàn)狀考慮與分析草擬方案確認正式方案目前二十二頁\總數(shù)四十頁\編于十二點任務(wù)安排與傳達事前規(guī)劃注意原則命令明確注意時間與標(biāo)準注意命令的口氣命令傳達后，請受命者復(fù)誦避免朝令夕改目前二十三頁\總數(shù)四十頁\編于十二點執(zhí)行與追蹤用進度追蹤表、推移圖等工具做進度追蹤利用備忘錄、記事本自己的工作進度及時采取適當(dāng)?shù)恼{(diào)整措施，以確保任務(wù)的有效達成。平時不斷訓(xùn)練部屬主動報告或反映問題給予部屬必要的支援與協(xié)助目前二十四頁\總數(shù)四十頁\編于十二點報告工作完成后，要立即報告應(yīng)向上級報告報告應(yīng)簡單扼要、正確必要時以報告有必要中途報告的情況完成工作時間較長時無法按照指示的方針和計劃執(zhí)行時有突發(fā)狀況時結(jié)果可預(yù)見、預(yù)測時目前二十五頁\總數(shù)四十頁\編于十二點接受多重命令的處理技巧命令者為一人時。一個命令者發(fā)出多種命令的情形：命令者忘記前令。命令者的想法再三改變受命者的應(yīng)對技巧稱為一體化原則，即：對命令者明確指出命令缺乏一體化，但應(yīng)注意委婉恰當(dāng)。命令者的想法依然不統(tǒng)一時，可找其上司商談、請示。對容易發(fā)出不同命令的上司，應(yīng)暗示其缺點，然后再命不得已而接受命令時，以最后的命令為依據(jù)。目前二十六頁\總數(shù)四十頁\編于十二點命令者不是一人時。必須先要求命令者的意見能夠合二為一應(yīng)將相異的命令調(diào)整為同一系統(tǒng)，不論是請上司調(diào)整，還是自己本身加以調(diào)整如果無法調(diào)整時，則應(yīng)遵從最上級的命令如果時間允許，可以找更上級的上司商談目前二十七頁\總數(shù)四十頁\編于十二點越過上司接受命令時。以下情形可能接受他人的命令：事先已被決定的情形緊急或不得已的情形上司不在的情形命令者有絕對權(quán)力的情形受命者接受命令后的處置方法：接受命令后，要依照命令忠實地執(zhí)行應(yīng)請下令者把命令內(nèi)容轉(zhuǎn)達給自己的上司如果時間允許，應(yīng)盡可能事先與上司商量不論如何，事后一定要向上司報告在平常的業(yè)務(wù)中，如果其他上司越級發(fā)出命令，對組織營運上的妨礙的話，則必須請他更改目前二十八頁\總數(shù)四十頁\編于十二點下達命令的原則與方法下達命令的方法管理者的領(lǐng)導(dǎo)魅力下達命令的方法明確任務(wù)內(nèi)容

What——完成何種工作任務(wù)？

Why——完成該工作任務(wù)的目的、目標(biāo)？

Where——在哪里做？由哪個部門負責(zé)？

Who——誰負責(zé)？誰協(xié)助？

How——應(yīng)注意哪些事項？徹底確認使部屬樂意接受，并會全力以赴目前二十九頁\總數(shù)四十頁\編于十二點下達命令的原則下達命令的注意事項工作標(biāo)準任務(wù)均衡的團體精神其他注意事項下達命令的三大原則明確具體確認了解程度激發(fā)部屬執(zhí)行意愿命令的口氣吩咐請托詢問暗示征求嚴正接受報告的方法分析命令及目的對報告的內(nèi)容予以調(diào)查做出結(jié)論考慮部屬的立場目前三十頁\總數(shù)四十頁\編于十二點掌握有效地推進工作的方法方針計劃所謂計劃，即是：明確公司在一定時期內(nèi)的重要工作事項、目標(biāo)，要求未完成目標(biāo)的時間、責(zé)任部門，為企業(yè)的工作作出指向，以便各部門能十分清楚明了本時期內(nèi)的工作重點，統(tǒng)一工作步伐，追求企業(yè)整體的最大工作效率。管理項目+目標(biāo)目前三十一頁\總數(shù)四十頁\編于十二點定期報告報告是上司靈活運用情報的第一步，是溝通是出發(fā)點。有的人不被要求就不報告，但報告應(yīng)是主動進行的。主動報告可以密切上下級關(guān)系。報告使上司參與解決自己的問題，是得到上司幫助機會。報告是使自己的煩惱與不安由上司承擔(dān)一半的最好手段。經(jīng)常報告的人能得到正確的評價，而不報告的人只能由結(jié)果得到評價，而且在性格方面會遭到許多誤解。經(jīng)常報告可自然而然地提高自我約束力，更有可能提高自己對工作的積極性。目前三十二頁\總數(shù)四十頁\編于十二點報告越多越能從上層得到更多的情報，這樣不僅不浪費自己的努力，并可加速自己的成長。在工作完成時、計劃要更改時、期限已到時及有異常變化時，向指示者報告是理所當(dāng)然的。報告分為作義務(wù)的報告和自發(fā)性的報兩種。報告壞情況及同伴的失誤需要勇氣，而只向上報喜不報憂的組織自取滅亡。最重要的情報是第一線的人所持有的原始情報，正因為原始情報的重要，報告才被視為重要。工作成績的評價目前三十三頁\總數(shù)四十頁\編于十二點激勵部屬你對員工了解有多少激勵部屬工作意愿的方法使部屬確知工作評價促進部屬積極參與工作使部屬在工作中獲得更多滿足感改善人際關(guān)系目前三十四頁\總數(shù)四十頁\編于十二點如何實施激勵與目標(biāo)相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合下面激勵與負面激勵相結(jié)合公正激勵要注意時效性目前三十五頁\總數(shù)四十頁\編于十二點其他激勵方法用自己樂觀的情趣去感染部屬幫助部屬解決困難協(xié)助部屬設(shè)計生涯發(fā)展計劃，向目標(biāo)挑戰(zhàn)從關(guān)心家庭和生活細節(jié)入手，也能激勵部屬目前三十六頁\總數(shù)四十頁\編于十二點團隊士氣的激勵給部屬良好的工作環(huán)境解釋公司的命令，讓部屬了解給予部屬努力的目標(biāo)讓每個人都成為獨立的個體創(chuàng)建團隊獨特的個性與魅力讓全員一起分享成果確保團隊內(nèi)正面的氣氛讓自己成為一位激勵型的領(lǐng)導(dǎo)者目前三十七頁\總數(shù)四十頁\編于十二點有效利用上司的技巧有效利用上司的優(yōu)勢明確