平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖統(tǒng)帥中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行

平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖——統(tǒng)帥中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行目前一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制目前二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程22種語言18種語言12種語言版本進(jìn)行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan目前三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)廣泛應(yīng)用

根據(jù)GartnerGroup調(diào)查表明：在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company調(diào)查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。 哈佛商業(yè)評論更是把平衡計(jì)分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 發(fā)展概況目前四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)運(yùn)用戰(zhàn)略地圖的企業(yè)組織阿曼科 （制造）東京三菱銀行美洲總部 （金融）博伊斯辦公解決方案 （商業(yè)）邦尼維勒電力 （電力）皇冠城堡國際 （通訊和廣播）達(dá)特克斯-歐美達(dá) （制造）格雷·賽拉卡斯 （制造）搬運(yùn)工公司 （唱片銷售）英格索蘭 （制造）MDS （健康和生命科學(xué)）通用媒體 （媒體）國民城市銀行 （金融）西北互助基金 （基金）盛世 （廣告）塔塔汽車塑料 （制造）湯姆森財(cái)務(wù) （金融）索恩頓石油 （石油）T.RowePrice （基金）沃爾沃財(cái)務(wù) （金融）美國糖尿病協(xié)會波士頓歌劇團(tuán)富爾頓學(xué)區(qū)系統(tǒng)加利福尼亞大學(xué)，伯克利服務(wù)管理處圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展管理司（美國商務(wù)部）皇家加拿大騎警瑞士皇家工兵部隊(duì)美國教育英國國防部美國陸軍企業(yè)非營利組織政府機(jī)構(gòu)目前五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡在中國平衡計(jì)分卡《哈佛商業(yè)評論》1992、1993、1996三篇論文

（中國人民大學(xué)出版社《公司績效測評》）《平衡計(jì)分卡》哈佛商學(xué)院出版社、1996

（廣東經(jīng)濟(jì)出版社、2004）戰(zhàn)略中心型組織

《哈佛商業(yè)評論》2000、《你的戰(zhàn)略有問題嗎？畫出地圖》 《戰(zhàn)略中心型組織》哈佛商學(xué)院出版社、2001

（人民郵電出版社、2004）戰(zhàn)略地圖

《哈佛商業(yè)評論》2004、《衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度》 《戰(zhàn)略地圖》哈佛商學(xué)院出版社、2004

（廣東經(jīng)濟(jì)出版社、2005）目前六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)目前七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡具有完整的戰(zhàn)略執(zhí)行體系突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3目前八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略執(zhí)行工具使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值什么對我們重要愿景我們希望的什么戰(zhàn)略我們的對策平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略目前九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡在中國華潤集團(tuán)（香港）鎮(zhèn)泰（中國）工業(yè)有限公司諾基亞公司中外運(yùn)集團(tuán)上海東方有線中航材正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司……目前十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡需求評價1.我們組織已經(jīng)投資于全面質(zhì)量管理（TQM）和其他改進(jìn)行動，但我們并沒有看到相應(yīng)的顧客滿意度增加。2.如果我們不提供最近的閱讀績效報(bào)告，沒有人會注意。3.我們從諸如員工知識和創(chuàng)新、客戶關(guān)系和濃厚的文化氛圍等無形資產(chǎn)方面創(chuàng)造了重要價值。4.我們現(xiàn)在（或過去曾經(jīng)）有明確的戰(zhàn)略，但卻難以成功實(shí)施。5.我們很少回顧我們的績效指標(biāo)，并且很少為新的和創(chuàng)新的指標(biāo)提出建議。6.我們的高層管理團(tuán)隊(duì)把大量時間花費(fèi)在討論來自于計(jì)劃和其他運(yùn)營問題方面的差異上。7.我們的預(yù)算具有政治色彩，并且主要基于歷史趨勢。8.我們的員工對我們的使命、愿景和戰(zhàn)略沒有深刻的理解。9.我們的員工不知道他們的日常行為如何為組織成功做出貢獻(xiàn)。10.我們的組織沒有人承認(rèn)績效評價過程?！敬痤}須知】認(rèn)真閱讀每個題目，然后決定你對該題的認(rèn)同程度。你認(rèn)同的程度越高，那么你對該題的打分也就越高。例如，如果你完全贊同，就對該題打5分。12345123451234512345123451234512345123451234512345目前十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡需求評價（續(xù)）11.我們的組織采取了許多行動方案，但它們并非全都是真正的戰(zhàn)略行動方案。12.在我們的組織中，集體一致同意的事情卻很少有人對其負(fù)責(zé)。13.人們傾向于固守在自己的“領(lǐng)地”里，結(jié)果是部門間缺乏合作。14.我們的員工在為客戶提供服務(wù)時，卻難以獲得客戶的關(guān)鍵信息。15.在我們的組織中，優(yōu)先權(quán)通常取決于當(dāng)前必需之事或“火燒眉毛”之事。16.我們的經(jīng)營環(huán)境在變，為了取得成功，我們也必須隨之而變。17.我們面臨來自向利益相關(guān)者展示成果而不斷增加的壓力。18.無論是財(cái)務(wù)指標(biāo)還是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，我們都沒有明確界定其績效目標(biāo)值。19.我們不能在一頁文件或“地圖”中清晰地描述我們的戰(zhàn)略。20.我們有時做出的決策對短期有利而對長期的價值創(chuàng)造卻有害。12345123451234512345123451234512345123451234512345目前十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)答案評分課堂公布目前十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制目前十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡原理

平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理者快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)。卡普蘭和諾頓將平衡計(jì)分卡比作“飛機(jī)駕駛倉”，在這個駕駛倉的儀表盤上顯示了與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的各種信息。平衡計(jì)分卡包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，它們說明了已采取行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，平衡計(jì)分卡通過對客戶滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及創(chuàng)新和改善活動進(jìn)行評價的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。業(yè)務(wù)指標(biāo)是未來財(cái)務(wù)業(yè)績的推進(jìn)器。平衡計(jì)分卡并不是取代財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對其加以補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡能從四個層面來觀察企業(yè)，這四個層面是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。目前十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)化戰(zhàn)略為行動的平衡計(jì)分卡框架愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長層面內(nèi)部流程層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？目前十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡的五個要點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式3.業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化4.指標(biāo)體系層層分解5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系目前十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個層面愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案目前十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)結(jié)果指標(biāo)與動因指標(biāo)財(cái)務(wù) 投資報(bào)酬率客戶 客戶忠誠 按時交貨內(nèi)部流程 周轉(zhuǎn)時間和產(chǎn)品質(zhì)量學(xué)習(xí)和成長 員工的技術(shù)例：聯(lián)想、TCL目前十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)1.財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其執(zhí)行是否有助于利潤的增加。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：營業(yè)收入增長率、資本報(bào)酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟(jì)增加值等。目前二十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)財(cái)務(wù)層面業(yè)績指標(biāo)平均利潤收入資產(chǎn)平均利潤收入負(fù)債客戶預(yù)付款的壞賬資金充足率現(xiàn)金流壞賬和不確定債務(wù)的費(fèi)用收益率成本交叉銷售客戶和生產(chǎn)線收益率股息盈利與股息比率直接費(fèi)用每股收益異常及其他條目費(fèi)用比率(效率比)基于費(fèi)用的利潤增長對客戶的總預(yù)付款無實(shí)施的貸款總額沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預(yù)付款之比間接費(fèi)用無利潤的服務(wù)/產(chǎn)品百分比稅前利潤利潤率投資支付率貸款流失儲備資產(chǎn)收益資本收益用主要資產(chǎn)種類回報(bào)資金使用資產(chǎn)凈值回報(bào)地區(qū)銷售增長率每個員工的銷售額股價股東資金特殊儲備覆蓋率特殊儲備生產(chǎn)量運(yùn)營資本率資產(chǎn)收入產(chǎn)量投資回報(bào)流動比率每期凈現(xiàn)金流稅后凈利潤稅后凈利潤與股東平均投資之比稅后凈利潤與平均總資產(chǎn)之比凈銷售額無息費(fèi)用無息收入與運(yùn)營總收入之比無息利潤無實(shí)施的貸款運(yùn)營費(fèi)用撥款前的運(yùn)營利潤其它運(yùn)營收入計(jì)算總收入前的日常管理費(fèi)用償還借款新客戶的銷售百分比新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比無利潤客戶的百分比目前二十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)2.客戶層面

客戶所關(guān)心的事情有四類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理們把自己為客戶服務(wù)的承諾轉(zhuǎn)化為具體的測評指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)能真正反映與客戶有關(guān)的因素。典型的指標(biāo)包括：客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力、市場占有率、重要客戶的購買份額等。目前二十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)客戶層面業(yè)績指標(biāo)戰(zhàn)略服務(wù)/產(chǎn)品的年增長率每個客戶的平均存貨量每個客戶平均總預(yù)付款每種客戶類型的平均利潤率客戶認(rèn)知的品牌價值產(chǎn)品提供的廣度第一時間解決的投訴客戶忠誠度客戶滲透率客戶滿意度每個員工服務(wù)的客戶員工對客戶滿意度的認(rèn)知調(diào)查知識性員工客戶關(guān)系深度客戶的市場占有率服務(wù)/產(chǎn)品類型的市場占有率推銷和廣告的費(fèi)用獲得一個新客戶所需的推銷和廣告費(fèi)用每個客戶的凈利潤每月投訴次數(shù)每個客戶區(qū)域的凈利潤假貨渠道數(shù)量每個區(qū)域新客戶的數(shù)量新客戶銷售的百分比無盈利客戶的百分比相對于競爭對手的價格產(chǎn)品/服務(wù)的取消率成功銷售給客戶的產(chǎn)品數(shù)量/范圍現(xiàn)有客戶的推薦率要求完成時間每個銷售渠道的銷售額現(xiàn)有客戶的銷售增長合資企業(yè)的銷售增長地區(qū)性客戶的銷售增長產(chǎn)品類別的銷售增長率每個客戶的銷售額目標(biāo)客戶的參與度目前二十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

戰(zhàn)略管理以客戶為導(dǎo)向，優(yōu)異的客戶績效與組織的研發(fā)、生產(chǎn)、售后服務(wù)密不可分，經(jīng)理必須從內(nèi)部價值鏈分析入手，對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行考察。典型的指標(biāo)包括影響新產(chǎn)品引入、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率的各種因素。目前二十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面業(yè)績指標(biāo)

資產(chǎn)利用參與團(tuán)體成本收益率每平方米建筑費(fèi)用客戶資料庫暫停時間周期員工推舉每個客戶的費(fèi)用產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)用（銷售百分比）內(nèi)部客戶滿意度指標(biāo)交貨時間新服務(wù)/新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）新服務(wù)/新產(chǎn)品與計(jì)劃的對比（時間上）新銷售渠道的數(shù)量地理范疇新市場的數(shù)量

新服務(wù)/新產(chǎn)品的數(shù)量不遵守風(fēng)險(xiǎn)管理事件的數(shù)量不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量正面媒體的覆蓋數(shù)量地理范疇新市場的銷售百分比/新分部新服務(wù)/新產(chǎn)品的銷售百分比每個市場分割的利潤率新服務(wù)/新產(chǎn)品與總服務(wù)/產(chǎn)品的比率每個員工的銷售額目前二十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)4.學(xué)習(xí)和成長層面

公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力，是與公司的價值直接相連的。也就是說，只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶提供更多價值并提高經(jīng)營效率，公司才能打入新市場，增加收入和利潤，才能壯大發(fā)展，從而增加股東價值。典型的指標(biāo)有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。目前二十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)學(xué)習(xí)和成長層面業(yè)績指標(biāo)

功能性部門內(nèi)平均的晉升時間員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)對比）員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度員工滿意度員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）員工流失率每個功能性部門的員工流失率授權(quán)指標(biāo)（經(jīng)理人數(shù)）道德違反內(nèi)部溝通率信息費(fèi)用

員工服務(wù)期限交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量新招聘的人數(shù)綜合招聘的次數(shù)未聘用的申請工作人數(shù)股票分享計(jì)劃的參與度小組開發(fā)商業(yè)計(jì)劃的百分比擁有技術(shù)資格的員工百分比擁有高級學(xué)位的員工百分比分享信息系統(tǒng)的百分比享有激勵機(jī)制的小組百分比調(diào)整個人目標(biāo)的百分比工作環(huán)境質(zhì)量研究和發(fā)展每個員工的銷售量戰(zhàn)略性信息的利用率

支持性員工與運(yùn)作性員工的比率培訓(xùn)支出

每個員工的培訓(xùn)投入不同部門的每個員工的培訓(xùn)時間員工與上級的溝通目前二十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)2.每個層面下的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案預(yù)算評價指標(biāo)目標(biāo)值如何排列？目前二十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)2.每個層面下化戰(zhàn)略為行動的結(jié)構(gòu)化模式戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案預(yù)算評價指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案預(yù)算評價指標(biāo)目標(biāo)值目前二十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡的核心詞匯戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案預(yù)算評價指標(biāo)目標(biāo)值objectivemeasuretargetinitiativebudget層面perspective目前三十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡的格式舉例層面目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案財(cái)務(wù)平衡的業(yè)務(wù)品種收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于業(yè)務(wù)A35%來自于業(yè)務(wù)B35%來自于業(yè)務(wù)C新的營銷方案加強(qiáng)新業(yè)務(wù)的營銷策略客戶客戶滿意度客戶保持率95%?？?大客戶優(yōu)惠方案改進(jìn)電腦交易系統(tǒng)內(nèi)部流程新業(yè)務(wù)品種開發(fā)量新產(chǎn)品收入占比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投資項(xiàng)目建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和成長員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫目前三十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)3.業(yè)績衡量指標(biāo)隨戰(zhàn)略動態(tài)變化例：某水泥廠扭虧為盈·市場占有率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)·生產(chǎn)型客戶占有率·直銷客戶占有率·A級信用客戶占有率目前三十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)4.指標(biāo)體系層層分解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95%重點(diǎn)制程控制在Cpk1.6每小時抽15只樣品測量重點(diǎn)尺寸例：某制造企業(yè)用該層次的語言溝通目前三十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)5.指標(biāo)體系之間的平衡關(guān)系短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動因指標(biāo)目前三十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)層面:客戶指標(biāo)號/名:C01客戶忠誠度責(zé)任人:營銷部關(guān)鍵人物XXX戰(zhàn)略:收入增長目標(biāo)：提高客戶忠誠度描述：客戶忠誠度指標(biāo)是指在所調(diào)查的客戶中，認(rèn)為他們對我們的產(chǎn)品而不是競爭對手的產(chǎn)品有特別偏好，并且會再次購買的人的比重，研究表明忠誠的客戶較其他客戶的購買頻率更高，而且會向其他人推薦我們的品牌，因此，我們相信提高客戶忠誠度能夠幫助我們實(shí)現(xiàn)收入增長的目標(biāo)。滯后／領(lǐng)先指標(biāo)：滯后指標(biāo)報(bào)告頻率：每季一次計(jì)量單位：%極性：數(shù)值越高越好公式：每季度的調(diào)查中，對問題A“對比競爭對手的產(chǎn)品，你更喜歡我們的產(chǎn)品嗎？”和問題B“你還會購買我們的產(chǎn)品嗎？”的答案均為“是”的人數(shù)，除以總的問卷回收數(shù)量。數(shù)據(jù)來源：本指標(biāo)的數(shù)據(jù)由XX調(diào)查公司每季度對我們的客戶隨機(jī)抽樣，通常在季度結(jié)束后10個工作日取得，為營銷部門提供電子化的結(jié)果。數(shù)據(jù)質(zhì)量：高－自動從第三方的賣主那里取得數(shù)據(jù)收集人：營銷部分析師XXX基準(zhǔn)：最近多數(shù)來自調(diào)查公司的數(shù)據(jù)表明客戶忠誠度大約在59%左右。目標(biāo)值：第一季度：65%，第二季度：68%，第三季度：72%，第四季度：75%基本原理：取得客戶的忠誠對我們的收入增長戰(zhàn)略十分重要，我們設(shè)定的收入增長目標(biāo)較以往都有顯著提高，這反映了我們將注意力集中到客戶忠誠度方面的努力。各種行動方案：１．季度性的促銷活動２．客戶關(guān)系管理項(xiàng)目３．客戶服務(wù)培訓(xùn)BSC關(guān)鍵指標(biāo)構(gòu)建模板舉例目前三十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略管理的基石

過去10年來，一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計(jì)分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運(yùn)用，他們運(yùn)用平衡計(jì)分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，幫助企業(yè)取得了巨大成功。 平衡計(jì)分卡引入四個新的管理程序。這四個程序既可單獨(dú)，也可共同為把長期戰(zhàn)略目標(biāo)與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。

目前三十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡·闡明愿景·達(dá)成共識·上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)·溝通與培訓(xùn)·報(bào)酬與業(yè)績評價指標(biāo)掛鉤·以反饋系統(tǒng)檢驗(yàn)戰(zhàn)略假設(shè)·團(tuán)隊(duì)解決問題·戰(zhàn)略發(fā)展是一個持續(xù)不斷的流程·設(shè)定并接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)值·以戰(zhàn)略決定投資方向·確定戰(zhàn)略行動方案·年度預(yù)算與長期計(jì)劃聯(lián)系1.闡明與詮釋愿景與戰(zhàn)略2.溝通與聯(lián)系3.計(jì)劃并制定目標(biāo)值4.戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)目前三十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制目前三十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略地圖模板財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機(jī)會識別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作長期股東價值目前三十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)繪制戰(zhàn)略地圖的五項(xiàng)原則戰(zhàn)略對各種長短期矛盾予以平衡戰(zhàn)略以差異化的客戶價值主張為基礎(chǔ)價值通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程來創(chuàng)造戰(zhàn)略包括一系列相輔相承的主題戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致決定無形資產(chǎn)的價值目前四十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)財(cái)務(wù)層面：長短期矛盾的戰(zhàn)略平衡長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源：新的產(chǎn)品、市場和伙伴改善現(xiàn)有客戶的盈利性增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會提高客戶價值減少現(xiàn)金支出減少缺陷；提高成品率現(xiàn)有資產(chǎn)的管理能力進(jìn)行增量投資減少瓶頸目前四十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)客戶層面：戰(zhàn)略基礎(chǔ)是差異化的價值主張長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會提高客戶價值客戶盈利性市場份額客戶份額客戶獲得率客戶保持率產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價值主張目前四十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)客戶價值主張類型總成本最低提供一致、及時和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)成本最低的供應(yīng)商快速的采購適當(dāng)?shù)倪x擇性一貫的高質(zhì)量突破現(xiàn)有業(yè)績邊界、提供令人高度滿意的產(chǎn)品和服務(wù)表現(xiàn)優(yōu)異的產(chǎn)品：速度、尺寸、精確性、重量…首先進(jìn)入市場新細(xì)分市場滲透為客戶提供最優(yōu)的全面解決方案已提供方案的質(zhì)量客戶保持率客戶生命周期盈利性每位客戶的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量最終用戶的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠商增加價值提供多種選擇和方便的接入提供廣泛使用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品領(lǐng)先全面客戶解決方案系統(tǒng)鎖定提供大量的客戶基礎(chǔ)提供易用的平臺和標(biāo)準(zhǔn)平臺穩(wěn)定性方面的創(chuàng)新目前四十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)采納不同客戶價值主張的企業(yè)組織價值主張總成本最低豐田麥當(dāng)勞戴爾美國西南航空公司沃爾瑪產(chǎn)品領(lǐng)先索尼奔馳英特爾全面客戶解決方案IBM高盛美孚系統(tǒng)鎖定微軟、思科E-BAY、黃頁VISA,萬事達(dá)目前四十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)內(nèi)部層面：為客戶和股東創(chuàng)造價值長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理提高客戶價值的流程客戶管理流程·選擇·獲得·保持·增長創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程·機(jī)會識別·R&D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程·環(huán)境·安全和健康·招募員工·社區(qū)內(nèi)部層面目前四十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)股東價值長期增長運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程12345運(yùn)營有效客戶管理產(chǎn)品創(chuàng)新好市民長波短波24-48個月12-24個月6-12個月中波時間（年）股東價值內(nèi)部流程創(chuàng)造價值的周期各不相同目前四十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略是由一套基于價值創(chuàng)造流程的主題構(gòu)成長期股東價值生產(chǎn)率增長產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象財(cái)務(wù)層面客戶層面運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程內(nèi)部層面人力資本信息資本組織資本關(guān)系管理內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)伙伴關(guān)系關(guān)系管理解決方案銷售彈性制造適時制關(guān)系管理學(xué)習(xí)與成長層面目前四十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)無形資產(chǎn)必須與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造價值內(nèi)部層面創(chuàng)造準(zhǔn)備度學(xué)習(xí)與成長層面長期股東價值生產(chǎn)率戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增長戰(zhàn)略增加收入機(jī)會提高客戶價值產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌財(cái)務(wù)層面客戶層面客戶價值主張生產(chǎn)和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程運(yùn)營管理流程提高客戶價值的流程客戶管理流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程創(chuàng)新流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程法規(guī)與社會流程人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造協(xié)調(diào)一致·技能·培訓(xùn)·知識·系統(tǒng)·數(shù)據(jù)庫·網(wǎng)絡(luò)·文化·協(xié)調(diào)一致·領(lǐng)導(dǎo)力·團(tuán)隊(duì)工作＋＋目前四十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略主題界定了戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的流程、無形資產(chǎn)、目標(biāo)值和行動方案戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動計(jì)劃流程：運(yùn)營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算·盈利性·收入增長·減少飛機(jī)·市場價值·座位收入·飛機(jī)租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準(zhǔn)時·最低票價·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準(zhǔn)時到達(dá)率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實(shí)施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理·客戶忠誠項(xiàng)目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時間·準(zhǔn)時起飛率·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識·地面員工持股比率·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項(xiàng)目·員工持股計(jì)劃·$×××·$×××·$×××·$×××預(yù)算總額$××××利潤和RONA吸引和保持更多的客戶服務(wù)準(zhǔn)時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機(jī)收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排目前四十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)衡量無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度1.描述無形資產(chǎn)2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)3.衡量無形資產(chǎn)及其相互間的協(xié)調(diào)一致性目前五十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)1.描述無形資產(chǎn)

卡普蘭和諾頓研究了幾百個戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的學(xué)習(xí)與成長層面，始終出現(xiàn)的6個指標(biāo)是：人力資本1.戰(zhàn)略能力：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

信息資本2.戰(zhàn)略信息：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運(yùn)用和基礎(chǔ)設(shè)施能力。（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

組織資本3.文化：執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命、愿景和價值的意識和內(nèi)在化。（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。4.領(lǐng)導(dǎo)力：調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性。（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。5.協(xié)調(diào)一致：組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵協(xié)調(diào)一致。（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。6.團(tuán)隊(duì)工作：知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享。（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。目前五十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)2.協(xié)調(diào)和整合無形資產(chǎn)通過三種協(xié)同技術(shù)，來溝通無形資產(chǎn)和價值創(chuàng)造流程：·戰(zhàn)略工作組群：對于每個戰(zhàn)略流程，總有幾個工作組群對戰(zhàn)略產(chǎn)生極大影響。確定了這些工作組群，定義了各自的能力，保證了他們的發(fā)展，我們能加速實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成果?！?zhàn)略IT組合：對于每個戰(zhàn)略流程，都有具體的IT系統(tǒng)和基礎(chǔ)設(shè)施支持實(shí)施。這些系統(tǒng)表達(dá)了技術(shù)投資組合，這些投資在資金和其他資源上已經(jīng)接受了優(yōu)先性檢驗(yàn)?！そM織變革議程：戰(zhàn)略要求文化價值內(nèi)在（比如團(tuán)隊(duì)工作）和外在（比如以客戶為中心）的變革。源自于戰(zhàn)略的文化變革議程，有助于新文化和新氣氛的形成。目前五十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)3.衡量無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度有形資產(chǎn)：流動性（三級分類）第一級：現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、…第二級：應(yīng)收賬款信用期內(nèi)（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超過90日）第三級：應(yīng)收賬款：約翰欠$5290，30日到60日逾期未付款存貨：某型號鋼材$6000無形資產(chǎn)：戰(zhàn)略準(zhǔn)備度（三級分類）第一級：三種無形資產(chǎn)的總括信息第二級：每種無形資產(chǎn)第三級：特定個體的能力目前五十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)現(xiàn)金短期資產(chǎn)·應(yīng)收賬款·存貨長期資產(chǎn)·設(shè)備·房地產(chǎn)·商譽(yù)有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)·人力資本·信息資本·組織資本流動性準(zhǔn)備度流動性：資產(chǎn)易于變現(xiàn)準(zhǔn)備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求的程度戰(zhàn)略通過戰(zhàn)略的直接支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)化為有形收入（收入增長或成本降低）衡量無形資產(chǎn)的框架目前五十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)人力資本準(zhǔn)備度1.確定戰(zhàn)略工作組群 2.構(gòu)建能力模型（知識、技能、價值）3.評估人力資本準(zhǔn)備度4.人力資本開發(fā)計(jì)劃

目前五十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖確定能力圖解評估人力資本準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告人力資本開發(fā)項(xiàng)目1234人力資本準(zhǔn)備度模型目前五十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)人力資本準(zhǔn)備度運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化戰(zhàn)略流程能力描述質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表注冊財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營銷員合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理戰(zhàn)略工作組群·銷售解決方案·關(guān)系管理·產(chǎn)品線知識·有資格的財(cái)務(wù)規(guī)劃師·6西格瑪·問題管理系統(tǒng)·客戶交易中心·問題管理系統(tǒng)·構(gòu)建團(tuán)隊(duì)·電話銷售·產(chǎn)品線知識·訂單管理系統(tǒng)·市場調(diào)查·市場交流·交叉業(yè)務(wù)流程·社區(qū)基礎(chǔ)·公共關(guān)系·合法框架·關(guān)系管理·談判技巧·電子商務(wù)技巧302010020101030要求數(shù)量戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%80%GGGRRRY人力資本準(zhǔn)備度65%R戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備比率合格數(shù)量合格數(shù)量301840102821目前五十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)信息資本準(zhǔn)備度1.描述信息資本 ⑴基礎(chǔ)設(shè)施 ①實(shí)物基礎(chǔ)設(shè)施：電郵、寬帶、服務(wù)器、… ②管理基礎(chǔ)設(shè)施：體系架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)、… ⑵信息資本應(yīng)用程序 ①交易處理型應(yīng)用程序：ERP、CRM、SCM ②分析型應(yīng)用程序：客戶盈利性分析、DM、KMS ③變革型應(yīng)用程序：UPS的跟蹤應(yīng)用程序包2.使信息資本與戰(zhàn)略保持協(xié)調(diào)一致：寶供物流3.衡量信息資本準(zhǔn)備度：譜系式6級目前五十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)組織資本準(zhǔn)備度1.描述組織資本 ⑴文化；⑵領(lǐng)導(dǎo)力；⑶協(xié)調(diào)一致；⑷團(tuán)隊(duì)工作2.確定戰(zhàn)略所要求的變革議程 ⑴為客戶和股東創(chuàng)造價值所需的行為變革： ①關(guān)注客戶；②創(chuàng)新；③提交成果 ⑵執(zhí)行戰(zhàn)略所需的行為變革： ①理解戰(zhàn)略；②經(jīng)管責(zé)任；③坦誠交流；④團(tuán)隊(duì)工作3.衡量組織資本準(zhǔn)備度目前五十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告戰(zhàn)略準(zhǔn)備度報(bào)告資產(chǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值實(shí)際值人力資本人力資本組合戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度75%65%組織資本領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力差距90%92%文化實(shí)現(xiàn)的核心價值80%52%協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度80%75%團(tuán)隊(duì)工作共享最佳實(shí)踐75%80%信息資本信息資本組合信息組合準(zhǔn)備度95%70%YYGRGR目前六十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制目前六十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)繪制戰(zhàn)略地圖的六個步驟1.確定股東價值差距2.調(diào)整客戶價值主張3.確定價值提升時間表確定高層財(cái)務(wù)（或使命）目標(biāo)和指標(biāo)確定目標(biāo)值和價值差距把價值差距分配到增長和生產(chǎn)率目標(biāo)闡明目標(biāo)細(xì)分市場闡明客戶價值主張選擇指標(biāo)使客戶目標(biāo)和財(cái)務(wù)增長目標(biāo)協(xié)調(diào)制定縮小價值差距的時間表把價值差距分配給不同的戰(zhàn)略主題4.確定戰(zhàn)略主題5.提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6.確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計(jì)劃確定對戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有重要影響的少數(shù)關(guān)鍵流程（戰(zhàn)略主題）設(shè)定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持戰(zhàn)略流程所要求的人力、信息和組織資本評估支持戰(zhàn)略的資產(chǎn)準(zhǔn)備度確定指標(biāo)和目標(biāo)值確定支持業(yè)務(wù)流程和開發(fā)無形資產(chǎn)的具體行動方案確定并籌集戰(zhàn)略執(zhí)行所需資金及其它資源目前六十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)顯著提高每股收益增長戰(zhàn)略增加和保留高價值客戶提高單位客戶收入生產(chǎn)率戰(zhàn)略降低單位客戶成本1確定股東價值差距（以消費(fèi)者銀行為例）目標(biāo)值：在5年內(nèi)將凈利潤提高1億美元目標(biāo)值：將高價值客戶數(shù)量從200000增加到600000。目標(biāo)值：將單位客戶年?duì)I收從200美元增加到300美元。目標(biāo)值：將單位客戶年成本從100美金降低到75美金。目前六十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)2調(diào)整客戶價值主張方便產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量可選擇性導(dǎo)航者關(guān)系形象可信賴品牌價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系品牌形象可信賴品牌一站式服務(wù)基于基本金融服務(wù)建立卓越的運(yùn)營多樣化產(chǎn)品：不同業(yè)務(wù)部門通過不同的方式為客戶提供服務(wù)戰(zhàn)略主題客戶親密戰(zhàn)略交叉銷售多種服務(wù)可信賴的理財(cái)顧問評價指標(biāo)客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額客戶保持率客戶細(xì)分細(xì)分現(xiàn)在五年后（A）交易型客戶70%(140K)30%(180K)（B）關(guān)系型客戶30%(60K)70%(420K)從（A）到（B）目前六十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)3確定價值提升時間表凈利潤增長增加客戶數(shù)量降低單位客戶成本增加單位客戶收入運(yùn)營管理成本/客戶$10090807575$75012345年客戶管理#A140K150160170180180K產(chǎn)品創(chuàng)新收入/客戶$200200220260280$300凈利潤$20M274796119$135M60K100175350400420K#B價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)$150M$100M$50M$0M012345(年)長期（產(chǎn)品創(chuàng)新）中期（客戶管理）短期（運(yùn)營管理）目前六十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)4確定價值創(chuàng)造流程（戰(zhàn)略主題）凈利潤增長增加客戶降低成本增加單位客戶收入價格產(chǎn)品及服務(wù)特性質(zhì)量集成化產(chǎn)品理財(cái)顧問關(guān)系形象可信賴品牌一站式服務(wù)運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化0.1%<24小時服務(wù)差錯率滿足需求時間交叉銷售比率2.5渠道組合變化40%細(xì)分市場份額30%新產(chǎn)品收入比例50%1.0員工組合與社區(qū)多元化比例財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面評價指標(biāo)目標(biāo)值降低單位客戶服務(wù)成本增加高價值客戶的數(shù)量提高單位客戶收入價值創(chuàng)造流程目前六十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)5提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度運(yùn)營管理客戶管理創(chuàng)新負(fù)責(zé)的企業(yè)公民事故最小化快速響應(yīng)交叉銷售渠道轉(zhuǎn)換理解細(xì)分客戶開發(fā)新產(chǎn)品員工多元化內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面質(zhì)量經(jīng)理呼叫中心代表事故跟蹤系統(tǒng)交互語音系統(tǒng)注冊財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話促銷員客戶營銷員業(yè)務(wù)組合規(guī)劃系統(tǒng)CRM系統(tǒng)客戶盈利分析系統(tǒng)合資企業(yè)經(jīng)理社區(qū)招聘經(jīng)理項(xiàng)目管理系統(tǒng)員工管理系統(tǒng)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作客戶導(dǎo)向核心價值觀領(lǐng)導(dǎo)能力模型協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略認(rèn)知度個人目標(biāo)同BSC一致最佳實(shí)踐分享人力資本信息資本組織資本價值創(chuàng)造流程目前六十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)6確定戰(zhàn)略行動方案及資金保障計(jì)劃平衡計(jì)分卡行動計(jì)劃戰(zhàn)略地圖評價指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算凈利潤營收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫$xxx客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額90%50%進(jìn)行市場細(xì)分完善客戶調(diào)查$xxx$xxx渠道組合變化40%電話營銷目錄購買郵件支持$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%電話營銷技巧培訓(xùn)項(xiàng)目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略認(rèn)知度共享最佳實(shí)踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃員工團(tuán)隊(duì)員工每周會議$xxx$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略主題:轉(zhuǎn)換為正確的渠道凈利潤增長增加客戶理財(cái)顧問渠道轉(zhuǎn)換一站式服務(wù)電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本準(zhǔn)備度總預(yù)算$MMM目前六十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略中心型組織的五大法則高層領(lǐng)導(dǎo)帶動變革讓戰(zhàn)略成為持續(xù)的循環(huán)流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略落實(shí)為每一個員工的日常工作戰(zhàn)略中心型組織使命／愿景戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略行動方案以戰(zhàn)略為中心整合組織資源集團(tuán)公司總部的角色戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元共享服務(wù)單位有效動員駕馭變革過程新的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)戰(zhàn)略和預(yù)算掛鉤戰(zhàn)略和運(yùn)營管理掛鉤管理層會議反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略認(rèn)知感個人計(jì)分卡和激勵措施掛鉤目前六十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)綱要二、平衡計(jì)分卡原理三、戰(zhàn)略地圖原理五、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖應(yīng)用一、平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖發(fā)展歷程四、戰(zhàn)略地圖繪制目前七十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)基于平衡計(jì)分卡的業(yè)績評價體系構(gòu)建目前七十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)

繪制戰(zhàn)略地圖通過基礎(chǔ)調(diào)研，明確企業(yè)戰(zhàn)略，并通過戰(zhàn)略地圖對其進(jìn)行詳細(xì)的描述。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系針對企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在深入調(diào)研的基礎(chǔ)上為企業(yè)設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。指標(biāo)體系涉及多個層面。分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系通過平衡計(jì)分卡的層層分解，將企業(yè)戰(zhàn)略與行動傳遞到各部門和各級層。在分解過程中，需要保證縱向的一致性和橫向的協(xié)同性。確定平衡計(jì)分卡評價標(biāo)準(zhǔn)通過數(shù)據(jù)資料的搜集與分析，為評價指標(biāo)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)值。標(biāo)準(zhǔn)值應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化、經(jīng)營狀況等動態(tài)調(diào)整。梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程為企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的實(shí)施制度，完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理流程，促進(jìn)企業(yè)的價值增長。構(gòu)建思路目前七十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)1.繪制戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值客戶價值主張產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象價格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌運(yùn)營管理流程·供應(yīng)·生產(chǎn)·分銷·風(fēng)險(xiǎn)管理客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程·選擇·獲得·保持·增長·機(jī)會識別·R＆D組合·設(shè)計(jì)/開發(fā)·上市·環(huán)境·安全與健康·招聘·社區(qū)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作EVA目前七十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)2.設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡行動計(jì)劃流程：主題：目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算目前七十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)3.分解平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系自上而下的規(guī)劃SBU平衡計(jì)分卡部門平衡計(jì)分卡企業(yè)整體平衡計(jì)分卡自下而上的執(zhí)行崗位平衡計(jì)分卡橫向協(xié)同橫向協(xié)同橫向協(xié)同目前七十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)4.確定平衡計(jì)分卡評價標(biāo)準(zhǔn)樹標(biāo)桿找差距BSC指標(biāo)屬性評價標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)桿企業(yè)比與行業(yè)指數(shù)比與國際水平比與去年同期比與預(yù)算比與考核基數(shù)比定量指標(biāo)（分為5檔）定性指標(biāo)（分為5級）未能符合最低要求非常嚴(yán)重達(dá)最低要求表現(xiàn)理想符合預(yù)期現(xiàn)已采用建議采用正向指標(biāo)（如：權(quán)益報(bào)酬率）逆向指標(biāo)（如：應(yīng)收賬款天數(shù)）適度指標(biāo)（如：資產(chǎn)負(fù)債率）計(jì)分規(guī)則定量指標(biāo)計(jì)分（功效系數(shù)法）定性指標(biāo)計(jì)分（專家評議法）權(quán)數(shù)設(shè)定（客觀賦權(quán)法、主觀賦權(quán)法）評價得分目前七十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)5.梳理基于平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理流程每月15號每月20號收集及輸入數(shù)據(jù)BSC業(yè)績評價系統(tǒng)簡評戰(zhàn)略檢討B(tài)SC模型調(diào)整系統(tǒng)維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)層審批調(diào)整批示（每半年或1年）負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)需要修改化戰(zhàn)略為行動行動方案目前七十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)實(shí)施難點(diǎn)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確描述：如何將抽象而模糊的戰(zhàn)略具體化并層層細(xì)化？解決方法：通過查閱公司資料、與高管訪談等方法，使公司整體戰(zhàn)略清晰化，并在相關(guān)層級的管理人員的協(xié)助下，對戰(zhàn)略進(jìn)行合理分解。BSC的指標(biāo)設(shè)計(jì)：如何在公司現(xiàn)有評價指標(biāo)的基礎(chǔ)上，建立起完善、有效并切實(shí)可行的指標(biāo)體系？解決方法：通過與相關(guān)管理人員的溝通，充分了解公司現(xiàn)有評價指標(biāo)構(gòu)建過程及實(shí)施中存在的不足，針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，對現(xiàn)有指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充、修正、刪減和細(xì)化。BSC的標(biāo)準(zhǔn)確定：如何為BSC指標(biāo)確定合理的標(biāo)準(zhǔn)值？解決方法：參照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)水平、市場預(yù)期和歷史業(yè)績等，制定出既有激勵性又具可行性的目標(biāo)值，并可以在今后的運(yùn)用中隨著客觀情況的改變不斷進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。目前七十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績評價中的應(yīng)用CR集團(tuán)的6S業(yè)績評價體系目前七十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)CR集團(tuán)的使命、目標(biāo)及發(fā)展戰(zhàn)略

通過堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展，把CR集團(tuán)建設(shè)成為在主營行業(yè)有競爭力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)股東價值和員工價值最大化。1、使命：

爭取用5年或者更多一點(diǎn)的時間，在中國再造一個新CR集團(tuán)。2、目標(biāo)：

立足香港，面向內(nèi)地，走向世界。集團(tuán)有限多元化，利潤中心專業(yè)化。3、發(fā)展戰(zhàn)略：目前八十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)利潤中心編碼體系（戰(zhàn)略體系）利潤中心管理報(bào)表體系利潤中心預(yù)算報(bào)表體系利潤中心業(yè)績評價體系利潤中心審計(jì)體系利潤中心經(jīng)理人考核體系6S體系組成目前八十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)6S評價體系的基本依據(jù)平衡計(jì)分卡（BSC）增值利潤（EVA）關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）總體框架核心理念構(gòu)成要素業(yè)績合同（PC)表現(xiàn)形式目前八十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)6S評價體系實(shí)施BSC框架利潤中心發(fā)展戰(zhàn)略指標(biāo)構(gòu)建關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)業(yè)績合同評價計(jì)算獎勵戰(zhàn)略分解目前八十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)選擇指標(biāo)原則利潤中心的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)利潤中心的行業(yè)特點(diǎn)和個性化需要利潤中心應(yīng)予關(guān)注和改善的事項(xiàng)指標(biāo)本身的相對客觀性和可操作性目前八十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)評價體系的指標(biāo)計(jì)分量化指標(biāo)與目標(biāo)值比較上年實(shí)際數(shù)據(jù)本年預(yù)算數(shù)據(jù)非量化指標(biāo)與上年情況比較由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)利潤中心目標(biāo)完成情況打分體現(xiàn)評價個性化，由集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)提出每年的總體要求。目前八十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)評價結(jié)果應(yīng)用（一種思路）業(yè)績評價結(jié)果利潤中心獎勵掛鉤獎金總額＝獎勵系數(shù)×獎勵基礎(chǔ)評價得分值的百分比EVA或EVA增量*計(jì)獎比例EVA（增值利潤）是計(jì)算獎金的前提條件目前八十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)功效系數(shù)法——

對CR集團(tuán)單項(xiàng)指標(biāo)計(jì)分的修正本檔基礎(chǔ)分＝指標(biāo)權(quán)數(shù)×本檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)上檔基礎(chǔ)分＝指標(biāo)權(quán)數(shù)×上檔標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)

指標(biāo)總得分＝∑單項(xiàng)指標(biāo)得分

目前八十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)功效系數(shù)法：評價標(biāo)準(zhǔn)值及標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)優(yōu)秀值表示總體最高水平（1.0）；良好值表示總體較高水平（0.8）；平均值表示總體平均水平（0.6）；較低值表示總體較低水平（0.4）；較差值表示總體最低水平（0.2）。目前八十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)采用遞進(jìn)平均法計(jì)算五檔標(biāo)準(zhǔn)值舉例

Sample目前八十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)華潤經(jīng)驗(yàn)通用的管理語言多元化企業(yè)集團(tuán)行業(yè)不同，戰(zhàn)略不同每個一級利潤中心都有不同的平衡計(jì)分卡集團(tuán)只規(guī)定兩項(xiàng)共性指標(biāo)一級利潤中心的平衡計(jì)分卡多為個性指標(biāo)目前九十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績評價中的應(yīng)用鎮(zhèn)泰集團(tuán)目前九十一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)鎮(zhèn)泰集團(tuán)鎮(zhèn)泰集團(tuán)主要業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售塑膠、毛絨、電子玩具及禮品、嬰兒用品和家庭電器。集團(tuán)成員包括設(shè)於香港的鎮(zhèn)泰有限公司；負(fù)責(zé)統(tǒng)籌生產(chǎn)、銷售和技術(shù)支援，其余各廠均設(shè)於廣東省內(nèi)，有鎮(zhèn)泰（廣州）有限公司、鎮(zhèn)泰（廣東）工業(yè)有限公司、廣州優(yōu)良電子器有限公司和廣州茂澤模具有限公司共七間。鎮(zhèn)泰集團(tuán)是全外向型企業(yè)，產(chǎn)品主要出口到歐美及世界其他國家和地區(qū)。由於制品精美，服務(wù)優(yōu)良，深得客人的贊賞，為客人生產(chǎn)世界名牌玩具、家電及電子產(chǎn)品。全國政協(xié)副主席葉選平視察鎮(zhèn)泰時題詞，稱贊鎮(zhèn)泰“既努力開拓生產(chǎn)，又關(guān)心社會建設(shè)，更關(guān)懷職工成長，鎮(zhèn)泰辦公司精神好”。目前九十二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)指標(biāo)體系層層分解成為最佳供貨商提高產(chǎn)品質(zhì)量客戶收貨率達(dá)95%重點(diǎn)制程控制在Cpk1.6每小時抽15只樣品測量重點(diǎn)尺寸用該層次的語言溝通目前九十三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)點(diǎn)評：勞動密集型企業(yè)勞動密集型企業(yè)員工人數(shù)眾多，學(xué)歷層次低領(lǐng)導(dǎo)層全力推動用該層次的語言溝通戰(zhàn)略以人為本目前九十四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績評價中的應(yīng)用中外運(yùn)敦豪目前九十五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)中外運(yùn)敦豪的平衡之旅中外運(yùn)敦豪國際航空快件有限公司（簡稱中外運(yùn)敦豪）于1986年12月1日在北京正式成立。合資雙方為中國對外貿(mào)易運(yùn)輸集團(tuán)總公司和敦豪國際航空快遞公司，雙方各占50%股權(quán)。合資公司將敦豪作為國際快遞業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的豐富經(jīng)驗(yàn)和中國外運(yùn)集團(tuán)總公司在中國外貿(mào)運(yùn)輸市場的經(jīng)營優(yōu)勢成功地結(jié)合在一起，為中國各主要城市提供國際航空服務(wù)。在過去的十六年間，中外運(yùn)敦豪創(chuàng)下驕人業(yè)績，公司每年平均增長率為40%，營業(yè)額躍升60倍之多。同時，中外運(yùn)敦豪已在中國建立了最大的快遞服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在全國開設(shè)有39家分公司和150個快遞中心，覆蓋318個主要城市?，F(xiàn)在，中外運(yùn)敦豪已穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在中國的市場占有率達(dá)37%。

目前九十六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)從1998年，中外運(yùn)敦豪開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實(shí)行羅伯特·卡普蘭的作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting，ABC)，到目前已經(jīng)擴(kuò)展到十家合資公司。通過ABC的運(yùn)用，中外運(yùn)敦豪對成本結(jié)構(gòu)和在中國不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。2002年被中外運(yùn)敦豪設(shè)定為“服務(wù)年”，這本來是加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識的一個項(xiàng)目，但是要讓全國39個分公司的2800名員工對客戶的服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度都得到提升是一個極其艱巨的任務(wù)。中外運(yùn)敦豪認(rèn)識到平衡計(jì)分卡理論正好能夠配合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，幫助公司制定一個把管理目標(biāo)和獎勵系統(tǒng)相結(jié)合的模式。2001年底，公司決定開始實(shí)行平衡計(jì)分卡。

目前九十七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)中外運(yùn)敦豪運(yùn)用平衡計(jì)分卡的主要做法

化戰(zhàn)略為行動溝通與交流與激勵掛鉤“相同的指標(biāo)，不同的標(biāo)準(zhǔn)”

目前九十八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)中外運(yùn)敦豪的平衡計(jì)分卡目前九十九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)中外運(yùn)敦豪經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)推動專業(yè)化企業(yè)集團(tuán)39家分公司，采用統(tǒng)一的指標(biāo)體系因地區(qū)差異，采用不同的評價標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績評價與激勵掛鉤目前一百頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡理論在業(yè)績評價中的應(yīng)用正祥和目前一百零一頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)正祥和家政事業(yè)有限公司正祥和家政事業(yè)（廣州）有限公司成立于1999年。在經(jīng)歷了一年多的打拼之后，正祥和創(chuàng)業(yè)者們發(fā)現(xiàn)，雖然公司的業(yè)務(wù)紅紅火火、員工兢兢業(yè)業(yè)，但就是不掙錢。正祥和事業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)，起源于登載在雜志上的一篇短文，而這片短文介紹的正是“平衡計(jì)分卡”。每周一次管理討論會如今已經(jīng)發(fā)展成為一家擁有80多名管理人員、近4000名專業(yè)家政服務(wù)人員、年?duì)I業(yè)額2500萬元的企業(yè)。目前一百零二頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)中小企業(yè)能否應(yīng)用平衡計(jì)分卡？Kiss

YourBSCKeepitsimpleandstupid!讓它簡單些，連笨蛋都看得懂

!目前一百零三頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)正祥和經(jīng)驗(yàn)：凡是要量化領(lǐng)導(dǎo)推動客戶戰(zhàn)略：“有所為有所不為”客戶調(diào)查產(chǎn)品升級“非富即貴”的量化“干凈”的量化目前一百零四頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)平衡計(jì)分卡理論在預(yù)算管理中的應(yīng)用目前一百零五頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)預(yù)算編制黑箱戰(zhàn)略目標(biāo)全面預(yù)算管理業(yè)績評價激勵機(jī)制會計(jì)信息系統(tǒng)預(yù)算編制黑箱戰(zhàn)略地圖目前一百零六頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)漸降過程：將戰(zhàn)略引入預(yù)算戰(zhàn)略（3～5年）1.轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡3.確定戰(zhàn)略行動方案和資源需求4.批準(zhǔn)財(cái)務(wù)和人力資源預(yù)算（1年）2.設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值漸降過程（2～3年計(jì)劃）目前一百零七頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)基于平衡計(jì)分卡的動態(tài)預(yù)算強(qiáng)化性費(fèi)用維持性費(fèi)用運(yùn)營作業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略行動方案25%運(yùn)營預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算65%10%目前一百零八頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算目前一百零九頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)戰(zhàn)略預(yù)算目前一百一十頁\總數(shù)一百二十七頁\編于二十點(diǎn)預(yù)算呈報(bào)模板業(yè)務(wù)