OD組織發(fā)展學(xué)習(xí)之旅38：公司組織設(shè)計管理規(guī)范

OD組織發(fā)展學(xué)習(xí)之旅38：公司組織設(shè)計管理規(guī)范公司組織設(shè)計治理標(biāo)準(zhǔn)

第一條目的1.1為明確和標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)、人員配置的設(shè)計和調(diào)整；1.2掌握人員編制，提升組織效率。

其次條范圍2.1本治理制度適用于公司范圍內(nèi)全部組織設(shè)計的流程和標(biāo)準(zhǔn)；2.2本治理制度標(biāo)準(zhǔn)了從組織設(shè)計需求分析到組織設(shè)計工作完成的全部活動。

第三條原則根本原則是基于流程化的組織建立，詳細(xì)如下：

3.1以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心，便于市場壓力傳導(dǎo)到組織內(nèi)部；3.2業(yè)務(wù)流程端到端打通，圍繞IPD、LTC、ISC流程有效運(yùn)作；3.3崗位責(zé)任結(jié)果明確，工作聚焦，技能專業(yè)化，績效好衡量。

第四條定義4.1組織：本制度提及的組織是指賦有肯定使命目標(biāo)且具有清楚的權(quán)責(zé)構(gòu)造和定位的正式化群體，它的最小單位是單個個體。本制度中明確公司的組織最多分為四級（體系級、一級部門、二級部門、三級部門），有相應(yīng)的組織層級，就對應(yīng)配置相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)角色，原則上是能級相符平級配備，不符合崗位力量要求的可以暫代崗位高職低配，詳細(xì)如下表：

序號

名稱

定義

對應(yīng)配置

領(lǐng)導(dǎo)角色

1體系屬虛擬層級，一般是以價值鏈或主流程為基準(zhǔn)，將業(yè)務(wù)性質(zhì)相像或相近的功能模塊作為一個整合體，以便加強(qiáng)組織的分散力，完成高階目標(biāo)的價值，下可設(shè)若干一級部門（體系的匯報關(guān)系配置副總裁角色）。如產(chǎn)品與解決方案體系副總裁級2一級部門屬實(shí)體層級，隸屬某個體系，負(fù)責(zé)該體系下某一個或幾共性質(zhì)相像或相近的業(yè)務(wù)模塊，下可設(shè)若干二級部門（一級總監(jiān)級

部門的匯報關(guān)系配置總監(jiān)角色）。如：研發(fā)治理部3二級部門屬實(shí)體層級，隸屬某個一級部門，負(fù)責(zé)該一級部門下面的某局部業(yè)務(wù)，下可設(shè)若干三級部門（二級部門的匯報關(guān)系配置經(jīng)理角色）。如：測試治理部經(jīng)理級4三級部門屬實(shí)體層級，隸屬某個二級部門，負(fù)責(zé)該二級部門下面的某局部業(yè)務(wù)，下面原則上不允許再設(shè)置部門，可內(nèi)部設(shè)置工作小組（三級部門的匯報關(guān)系配置主管角色）。如：PON測試組主管/組長4.2組織設(shè)計：包括工作模塊或工作團(tuán)隊的增加、削減、合并、分裂，工作職責(zé)和工作分工的變動等。

4.3定崗定編：確定崗位和確定崗位編制的合稱，定崗是設(shè)計組織中的擔(dān)當(dāng)詳細(xì)工作的崗位，而定編是設(shè)計從事某個崗位的人數(shù)。

4.4工作設(shè)計：是指依據(jù)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。

第五條關(guān)鍵角色及應(yīng)負(fù)責(zé)任序號

角色

應(yīng)負(fù)責(zé)任

1組織進(jìn)展部經(jīng)理1.負(fù)責(zé)公司組織設(shè)計治理制度的建立、完善，并監(jiān)控各級組織設(shè)計的落地與執(zhí)行2.負(fù)責(zé)公司體系級、一級部門的組織設(shè)計實(shí)施（組織設(shè)計的全過程跟進(jìn)）

3負(fù)責(zé)組織設(shè)計的內(nèi)網(wǎng)公示2

HRBP負(fù)責(zé)所在體系的二級部門、三級部門的組織設(shè)計實(shí)施（組織設(shè)計的全過程跟進(jìn)）

3專業(yè)評審團(tuán)隊專業(yè)評審團(tuán)隊由人力資源、運(yùn)作治理部、財經(jīng)治理部、流程與IT部組成：

1.人力資源組織進(jìn)展部參加評審組織職責(zé)是否重疊、組織職責(zé)是否不相容組織匯報關(guān)系配置、組織架構(gòu)設(shè)計的合理性；2.人力資源聘請調(diào)配部參加評審確認(rèn)組織編制、人員異動等信息的合理性；3.運(yùn)作治理部參加評審組織KPI指標(biāo)的合理性；4.流程與IT部參加評審組織相關(guān)流程調(diào)整信息的合理性。

4業(yè)務(wù)部門總監(jiān)/副總裁1.預(yù)備組織設(shè)計分析的根本素材；2.依據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，對組織設(shè)計的必要性、合理性和可行性進(jìn)展初審。

5總裁/人力資源總監(jiān)依據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要，對組織設(shè)計的必要性、合理性和可行性進(jìn)展終審，并給出指導(dǎo)意見。

第六條組織設(shè)計的分級治理6.1體系級、一級部門組織設(shè)計程序體系級組織設(shè)計主要是指公司級組織設(shè)計，由組織進(jìn)展部主導(dǎo)，HRBP協(xié)作完成。

一級組織設(shè)計主要是指職能模塊級組織設(shè)計，以各體系副總所治理的模塊區(qū)域?yàn)閱挝唬山M織進(jìn)展部主導(dǎo)，HRBP協(xié)作完成。

6.1.1體系級組織設(shè)計由公司人力資源治理委員會提出組織設(shè)計意見；一級組織設(shè)計由各體系主管副總提出調(diào)整意見；6.1.2組織進(jìn)展部根據(jù)人力資源治理委員會/各體系主管副總所提出的調(diào)整意見，擬定體系級/一級部門組織設(shè)計方案，并明確相關(guān)的職責(zé)變動、工作分工和匯報關(guān)系配置，并組織專業(yè)評審團(tuán)隊評審；6.1.3體系級/一級部門組織設(shè)計方案均需上報人力資源治理委員會審批。

6.1.4經(jīng)批準(zhǔn)的新組織架構(gòu)以及相關(guān)人事調(diào)整，組織進(jìn)展部需在公司內(nèi)網(wǎng)公示公布實(shí)施。

6.2二級部門、三級部門組織設(shè)計程序二級組織設(shè)計主要是指一級部門下面的部門內(nèi)部組織設(shè)計，由HRBP主導(dǎo)完成，在組織進(jìn)展部備案。

三級組織設(shè)計主要是指二級部門下面的部門內(nèi)部組織設(shè)計，以小組為單位，由HRBP主導(dǎo)完成，在組織進(jìn)展部備案。

6.2.1由各部門負(fù)責(zé)人提出調(diào)整意見。

6.2.2HRBP根據(jù)各部門負(fù)責(zé)人所提出的調(diào)整意見，擬定二級部門/三級部門組織設(shè)計方案，并明確相關(guān)的職責(zé)變動、工作分工和匯報關(guān)系配置，并組織專業(yè)評審團(tuán)隊評審。

6.2.3二級部門/三級部門組織設(shè)計方案上報各體系主管副總審批。

6.2.4經(jīng)批準(zhǔn)的新組織架構(gòu)以及相關(guān)人事調(diào)整，組織進(jìn)展部需在公司內(nèi)網(wǎng)公示公布實(shí)施。

注：組織在內(nèi)網(wǎng)正式公布時，必需具備如下文件：

①組織架構(gòu)圖

②組織設(shè)計的背景與目的

③組織KPI考核指標(biāo)

④組織負(fù)責(zé)人崗位名稱及擔(dān)當(dāng)者姓名

⑤各崗位的《職位說明書》

第七條組織設(shè)計的步驟組織設(shè)計的步驟分為戰(zhàn)略分析和組織診斷、部門與職責(zé)劃分、工作崗位分析、治理者職位規(guī)

定與組織匯報關(guān)系，輸出的成果為《XXX部組織設(shè)計可行性分析報告》。詳細(xì)如下表：

步驟內(nèi)容輸出一戰(zhàn)略分析和組織診斷《組織設(shè)計意向書》二部門劃分與職責(zé)明確《部門職責(zé)》、《組織KPI》三崗位分析和人力配置《職位說明書》、《人力配置表》四治理者職位規(guī)定與組織匯報關(guān)系《組織匯報關(guān)系》7.1戰(zhàn)略分析和組織診斷：

7.1.1年度提案：依據(jù)公司進(jìn)展階段，每年12月份對公司的組織構(gòu)造進(jìn)展戰(zhàn)略分析和診斷，由組織進(jìn)展部提案《組織設(shè)計意向書》，意向書中包含但不限于以下內(nèi)容：

①組織設(shè)計緣由：業(yè)務(wù)痛點(diǎn)；②組織設(shè)計目標(biāo)：通過組織設(shè)計到達(dá)的效果；③組織設(shè)計類型：新增組織、修改組織、刪除組織或者其它④組織設(shè)計級別：體系級、一級部門、二級部門、三級部門⑤組織架構(gòu)分析：現(xiàn)有的組織架構(gòu)存在的問題，至少2家標(biāo)桿公司的組織架構(gòu)參考與分析，調(diào)整后組織架構(gòu)的方案。

7.1.2非例行提案：在每年一次的提案之外，如公司有較大的戰(zhàn)略變化和改革，在總裁的授意下，組織進(jìn)展部經(jīng)理可進(jìn)展《組織設(shè)計意向書》的提案；如業(yè)務(wù)部門有較大的業(yè)務(wù)策略變化，在業(yè)務(wù)體系領(lǐng)導(dǎo)的授意下，HRBP可進(jìn)展《組織設(shè)計意向書》的提案。

7.1.3在《組織設(shè)計意向書》提案出來以后，首先由組織進(jìn)展部/HRBP組織相關(guān)部門進(jìn)展提案的評審。

7.2部門劃分與職責(zé)明確：

在組織設(shè)計意向書經(jīng)過確認(rèn)以后，依據(jù)組織設(shè)計的原則及工作的相關(guān)性，進(jìn)展部門的劃分與命名。此處相關(guān)性的應(yīng)用主要為，部門間應(yīng)有較大的獨(dú)立性，即工作相關(guān)性比擬小，而部門內(nèi)部應(yīng)有較大的分散力，即部門內(nèi)人員的工作相關(guān)性較大。

7.2.1部門職責(zé)：在新的部門產(chǎn)生時或部門職責(zé)有較大變化時，首先要明晰部門價值/定位，參考：承接/依據(jù)A，通過B，供應(yīng)/輸出C，從而到達(dá)D；撰寫部門職責(zé)時，1）職責(zé)按業(yè)務(wù)規(guī)律及重要性進(jìn)展排序，核心職責(zé)在前，且要表達(dá)各職責(zé)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系；2）職責(zé)精細(xì)顆粒度要把握得當(dāng)，不能太粗或過細(xì)，要便于理解且要有概括性；3）職責(zé)描述中不需要參加為到達(dá)業(yè)務(wù)活動所需要的資源、方法和條件；4）職責(zé)描述盡量少用形容詞及其他泛指詞匯（如治理）；5）職責(zé)一般不宜超過10條。

7.2.2組織KPI：在《部門職責(zé)》確定之后，要明確組織考核KPI，考核指標(biāo)可先直接調(diào)用績

效考核指標(biāo)字典庫，假如指標(biāo)字典庫沒有，需要進(jìn)展?fàn)幷摬粗笜?biāo)模板輸出，同時在運(yùn)作治理部報備。

7.3崗位分析和人力配置：

7.3.1崗位分析：崗位設(shè)立的依據(jù)是對職能和業(yè)務(wù)流程的合理分工，并以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需從事的一項常常性工作為根底。工作崗位分析的詳細(xì)實(shí)施：1）確定崗位設(shè)置：由HR從部門職責(zé)動身，從工作相關(guān)性角度劃分職位類別，確定崗位設(shè)置；2）撰寫職位說明書：由根據(jù)《職位說明書》模板撰寫。

7.3.2人力配置：人力資源部應(yīng)依據(jù)價值量和工作量的綜合分析，審核由用人部門提交的《部門配置表》，并以此作為人員配置和聘請的依據(jù)，嚴(yán)格掌握編制，在編制消失新的需求時，需要提交XXX部新增編制人力投入產(chǎn)出分析，主要包括1）目前人力投入產(chǎn)出狀況；2）增加人力投入緣由；3）增加人力投入產(chǎn)出目標(biāo)。

7.4治理者職位規(guī)定與組織匯報關(guān)系：

規(guī)定治理職位就是明確治理者在組織中的等級地位，并以肯定的職位名稱來表示。

7.4.1職位名稱：職位名稱應(yīng)符合便利理解、切實(shí)、與市場通用性強(qiáng)等要求。職位名稱由用人部門提出建議，相關(guān)部門爭論，由人力資源總監(jiān)批準(zhǔn)并公布。

7.4.2組