【工程項目總承包管理存在的問題及完善對策7500字（論文）】

III工程項目總承包管理存在的問題及完善對策TOC\o"1-2"\h\u4796摘要 110138一、緒論 119865二、工程項目總承包管理概述 217601（一）工程項目管理和工程總承包的定義 27947（二）工程項目總承包管理要素 38028三、工程項目總承包管理存在的問題 617807（一）管理機制不健全 68049（二）分承包管理不明確 69873（三）總承包商運行機制不合理 69296（四）承包結(jié)構(gòu)不科學(xué) 615717（五）核心競爭力不突出 76174四、促進我國建筑工程總承包發(fā)展的對策 716185（一）建立健全安全管理體制 726756（二）注重人才培養(yǎng) 7892（三）完善總承包管理系統(tǒng) 822008（四）重視部分管理協(xié)作 831879（五）加強分包單位的管理 822081（六）參與國際競爭，開拓國際市場 910896五、結(jié)束語 1027680參考文獻 11摘要近年來，我國建筑工程項目管理積累了一些經(jīng)驗，隨著工程建設(shè)市場的不斷成熟，關(guān)系到一系列資源的有效整合，工程總承包模式得到了一定程度的廣泛應(yīng)用，效果也比較理想。但與國外先進的管理水平還存在差距，隨著開放市場的不斷發(fā)展，國外建設(shè)投資者和承包商的不斷涌入，政策法規(guī)的國際化，建設(shè)項目管理正在向現(xiàn)代管理不斷轉(zhuǎn)變。工程總承包模式涉及的項目內(nèi)容較多，要求較高，管理難度較大。因此，有必要從質(zhì)量、進度、安全等方面著手，根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的措施，以保證工程建設(shè)的效益。本文在了解國內(nèi)外項目總承包管理模式研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析了總承包管理模式的發(fā)展現(xiàn)狀與管理問題，針對發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題，指出了我國工程項目總承包管理的不足，就工程項目總承包管理問題及對策進行探討。關(guān)鍵詞：總承包；項目管理；問題；對策一、緒論我國目前正處于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的關(guān)鍵時期，隨著改革開放的不斷深入，建筑業(yè)正逐步走向世界。工程總承包也是當前建筑市場上的先進承包方式，由于我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，更多的建設(shè)企業(yè)選擇工程總承包管理模式作為企業(yè)的發(fā)展主要方向，工程總承包管理模式已逐步向國際通用模式發(fā)展，在我國的工程建設(shè)中發(fā)揮著重大的作用。理論研究不斷受到重視，在實踐中不斷地發(fā)展。一般而言，工程總承包是承包商與開發(fā)商簽訂的協(xié)議，把工程項目主要階段的全部或部分工程外判予分包商，這些項目包括但不限于研究、設(shè)計、采購、施工、試運作等?？偝邪Ｊ襟w現(xiàn)了對專業(yè)的承包商的信任和良好的合作機制。隨著我國建筑業(yè)的發(fā)展，總承包模式在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的應(yīng)用將越來越廣泛。對于外商投資建設(shè)工程項目帶來先進的技術(shù)和理念的同時，也要求國內(nèi)不斷提高項目總承包管理水平，與國際工程的管理理念和創(chuàng)新方式方法不斷接軌。本文以工程總承包管理問題為研究對象，工程總承包管理模式作為現(xiàn)在工程建設(shè)領(lǐng)域較為先進的管理模式之一，對我國承包商不斷跟進國際腳步具有一定影響。二、工程項目總承包管理概述（一）工程項目管理和工程總承包的定義1.工程項目管理定義工程項目管理是運用科學(xué)的理念，程序和方法，采用先進的管理技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，對工程項目投資建設(shè)進行策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的系列活動。在現(xiàn)有的基礎(chǔ)理論上，通過項目組織和項目經(jīng)理之間的密切合作，使用系統(tǒng)而全面的方法理論對工程項目進行的管理。工程項目管理分為內(nèi)外部管理兩個方面。建設(shè)項目業(yè)主、項目管理單位、總承包單位對建設(shè)工程項目投活動的管理，指的是工程項目管理的內(nèi)部管理；外部管理主要是指各政府部門按職能進行劃分，對建設(shè)項目進行管理。主要是對于外部的影響力和約束力等方面的管理，因投資主體的不同來選擇不同的管理方式。也就是說，要使項目在一定的約束條件下取得成功，就要對項目的各項活動進行決策和規(guī)劃，組織和指導(dǎo)，控制和協(xié)調(diào)。2.工程總承包定義工程總承包是指業(yè)主在明確項目目標和要求的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)章制度等因素確定項目的范圍，通過招標選擇一個工程總承包商，并簽訂一份總承包合同。業(yè)主為了實現(xiàn)項目的目標而選擇的工程總承包模式。也就是說，從事項目建設(shè)的項目單位受業(yè)主關(guān)系委托，承包項目開發(fā)從決策、設(shè)計、采購到試運行的全過程或部分工作。目前，國家發(fā)展和改革委員會會同住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部下發(fā)了住房建設(shè)管理辦法的通知和促進全過程工程咨詢服務(wù)發(fā)展的意見，原則上，政府和國有企業(yè)需要部署項目經(jīng)理作為總負責(zé)人的管理隊伍開展項目建設(shè)，部署全過程項目管理隊伍，由全過程項目經(jīng)理和全過程項目咨詢項目經(jīng)理作為首席顧問，為業(yè)主和項目提供全過程的管理服務(wù)。工程總承包企業(yè)依照法律將承包工作中的部分工作分包給具有一定資質(zhì)的分包商，分包商按照合同要求完成承建商的工作。總承包商也應(yīng)該依照合同約定，對工期的質(zhì)量、工期和成本向業(yè)主負責(zé)。各個部門的責(zé)任以及工作內(nèi)容，需要由雇主和總承包企業(yè)界定。3.工程項目總承包管理的定義企業(yè)承包合同是指業(yè)主與從事總承包經(jīng)營的企業(yè)簽訂的協(xié)議。承建商須向業(yè)主負責(zé)，業(yè)主愿意將工程項目的一般流程或者部分工作交由承建商負責(zé)建造及發(fā)展。承建商須向業(yè)主負責(zé)，分包商理論上須向承建商負責(zé)。承建商應(yīng)當按照合同規(guī)定，將承包工程的分包工作的一部分分包給具有業(yè)主開發(fā)建設(shè)資格的分包商。工程項目的整個過程包括但不限于可行性研究、設(shè)計、融資、采購、建造和試運行?？偝邪鼌f(xié)議還規(guī)定了項目實施過程中的風(fēng)險，除非另有說明，否則通常應(yīng)由承包商承擔。4.工程項目總承包管理的主要方式在我國建筑工程數(shù)量不斷增加的同時，建筑工程總承包方式也呈現(xiàn)出多樣化的特點。在國外建筑總承包模式的影響下，我國建筑工程總承包模式的建設(shè)也在增多，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:一是總承包的設(shè)計和施工，工程設(shè)計和施工的責(zé)任，以及承包工程的質(zhì)量、進度和安全由合同約定的總承包承擔。采購-施工總承包（P-C）、設(shè)計-采購總承包（E-P）將根據(jù)項目的不同規(guī)模、業(yè)主的要求和項目類型而采用。第二，長期合同管理，要求對項目進行長期控制，不僅負責(zé)項目的設(shè)計和施工，還負責(zé)項目施工后的銷售和運營，總承包將負責(zé)項目未來幾十年的工作。三是全過程合同管理。工程總承包企業(yè)負責(zé)根據(jù)合同進行工程項目的設(shè)計、采購、施工和調(diào)試，并對工程項目的質(zhì)量和安全驗收及交付負全部責(zé)任。5.總承包管理模式分析在當前的建筑市場中，業(yè)主的要求往往是決定總承包模式的一個有影響力的因素，另一個重要因素則是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，我們把OB、EPC、PMC等模式概括起來，按照建筑業(yè)服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段對它們進行了分類，總承包模式能夠分為施工總承包管理、工程總承包管理、項目總承包管理。（二）工程項目總承包管理要素1.工程項目的前期工作工程發(fā)包方將整個工程的工作擬成一個總合同，交付給一家具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包單位進行，總承包方需要分析項目的政治經(jīng)濟環(huán)境，建設(shè)施工，設(shè)備材料等各類潛在風(fēng)險。按照總承包合同，建設(shè)項目分為單項工程、單位工程、分項工程和分項工程?？傮w項目計劃包括采購計劃，施工計劃，試用行計劃，財務(wù)計劃以及安全管理計劃等，其次，項目團隊的建立也是其重要工作之一，總承包商需要自己的項目經(jīng)理和項目主要成員，其中還包括分包商團隊來作為啟動工程項目活動的重要環(huán)節(jié)。2.工程項目風(fēng)險管理總體來說，項目管理風(fēng)險可以分為外部風(fēng)險和自身風(fēng)險。外部風(fēng)險包括自然環(huán)境風(fēng)險、政治經(jīng)濟風(fēng)險、法律風(fēng)險和社會風(fēng)險。自身風(fēng)險來自于經(jīng)濟風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、項目決策風(fēng)險等。在項目執(zhí)行過程中，會產(chǎn)生和項目無關(guān)的一些因素從而影響項目的正常運行，一些工程項目環(huán)境復(fù)雜且規(guī)模較大，受不確定因素影響較多，使得項目總承包方承受一定的風(fēng)險，項目過程中會有相當一部分資料數(shù)據(jù)，項目總承包方需要建立一套完善的管理流程辦法，確保后續(xù)的采購生產(chǎn)和施工活動的有效配合。因此，項目總承包方要想獲得更高的利潤，則需要做好完善的風(fēng)險管理工作。3.工程項目成本預(yù)算控制項目成本管理的原則是：增加收入，節(jié)省開支，工程造價控制的基礎(chǔ)和前提是工程成控。因此，合理有效地控制工程造價也是一個重要因素，工程部門應(yīng)對工程的內(nèi)容負責(zé)，結(jié)合工程的實際情況，編制詳細的施工預(yù)算和造價控制計劃措施，確定項目總成本控制目標，做好項目前期預(yù)算。工程項目成本控制分為事前控制、事前控制和事后控制，需要采用多種強有力的控制手段，特別是加強事前控制，盡量避免實際工程量與預(yù)算工程量之間的差異。4.工程項目質(zhì)量管理工程質(zhì)量的總方針：精心策劃、積極創(chuàng)新、嚴格管理、文明施工。總承包方建立一套完整的質(zhì)量管理體系，設(shè)立專門的質(zhì)量管理組織參與到工程建設(shè)的質(zhì)量監(jiān)督中去。通過制定完善的施工計劃，明確目標，確定質(zhì)量控制的工作技術(shù)程序，按照計劃規(guī)定的辦法合理展開工程作業(yè)技術(shù)活動，在計劃實施過程中，對于施工質(zhì)量檢查所出現(xiàn)的問題，及時進行糾正。嚴格把控工程項目實施，對工程進行事前控制、事中控制、事后控制，實際上也是PDCA的具體化，在每一個環(huán)節(jié)嚴格把控并不斷提高，以此來達到工程質(zhì)量的持續(xù)改進。圖2-1工程質(zhì)量整體控制體系三、工程項目總承包管理存在的問題（一）管理機制不健全目前，我國大部分總承包商在開展項目總承包管理時，缺乏規(guī)范的管理體系和制度建設(shè)，與此相關(guān)的行業(yè)規(guī)定不清楚，分工不明確等現(xiàn)象，沒有做到項目管理科學(xué)化、規(guī)范化、標準化，無法對項目合同進行科學(xué)有效的管理，從而影響到項目管理的質(zhì)量安全。在設(shè)計、組織、施工等各個環(huán)節(jié)也存在著許多問題。例如：在實際工作中，工作人員對各個階段的處置較為潦草，沒有將相關(guān)的管理制度落實到實際工作中去，缺乏專業(yè)的安全管理部門，許多施工人員缺乏一定的專業(yè)安全意識和安全技能，會出現(xiàn)違反規(guī)定和不安全的操作行為。相關(guān)部門為了降低成本，以減少管理部門和人員數(shù)量來達到目的，使得企業(yè)人員出現(xiàn)身兼數(shù)職的現(xiàn)象，不利于員工積極性的提高，無法有效地管理工作，對企業(yè)的長期發(fā)展造成了不好的影響。（二）分承包管理不明確分包方式違規(guī)違法，由于工程項目涉及的行業(yè)廣泛，在分包工程中會出現(xiàn)違規(guī)操作，因此，要保證工程的施工質(zhì)量，總承包單位就要加強對分包單位的管理。有些分包商只注重單個工程合同的管理，忽視了工程項目的整體系統(tǒng)性，這也是分包管理中的一個普遍存在的問題。由于一些分包商從事工作簡單，對工程實施人員的培訓(xùn)較少，僅僅用于對付檢查，一些分包商的現(xiàn)場管理和技術(shù)人員素質(zhì)不高，在一定程度上會影響工程進度的質(zhì)量。另一個問題是分包商的材料管理，這些材料往往是劣質(zhì)的。分包商利用其專業(yè)優(yōu)勢，在材料的選擇上找尋性能相近，單品質(zhì)和價格上相差甚遠的產(chǎn)品，造成施工質(zhì)量問題，這樣不僅使承包方付出成本，也可能會使承包方承擔一定的質(zhì)量風(fēng)險。（三）總承包商運行機制不合理總承包組織結(jié)構(gòu)不合理，缺乏完善的總承包管理體系，從而形成“大公司不大不強，小公司不小不?！钡木置?。總承包內(nèi)部運行機制不合理，總承包商需要與分包商就雙方的權(quán)力和義務(wù)達成一致簽訂合約，但就目前，由于建設(shè)項目的不斷增多，資質(zhì)能力較差的分包單位愈來愈多，對于總承包與分包合同之間的責(zé)任，合同并沒有十分明確，分包商保持一定的獨立性，總承包方往往只注重合同中的商業(yè)條款，并沒有過多考慮實施階段出現(xiàn)的質(zhì)量安全管理問題，進而導(dǎo)致工程管理質(zhì)量嚴重下降。完善的總承包項目體系能夠提高項目的管理效率，一定程度上保證項目按時按質(zhì)完成，有著明確的職能分工，對一個項目而言，是一個最基本的保障。（四）承包結(jié)構(gòu)不科學(xué)對承包的組織結(jié)構(gòu)缺少理論性。在現(xiàn)在建設(shè)行業(yè)的不斷發(fā)展中，為充分適應(yīng)國家規(guī)定的總承包發(fā)展模式，建設(shè)業(yè)的主要構(gòu)成方式是由建設(shè)單位、政府機構(gòu)等組成，但這些部門相互之間的協(xié)調(diào)性不強。施工單位往往停留在傳統(tǒng)的承包模式下，認為施工需要根據(jù)圖紙進行，不重視設(shè)計階段的審查設(shè)計文件。與此同時，行業(yè)的發(fā)展模式也缺乏較為明確的目標，使得實地調(diào)查組和現(xiàn)場設(shè)計人員無法協(xié)助項目總工的管理，整體行業(yè)的組織性不強，在一定程度上阻礙了行業(yè)的快速發(fā)展。另外，如果項目管理混亂，管理質(zhì)量長期不能提高。（五）核心競爭力不突出企業(yè)要想在市場競爭中保持優(yōu)勢地位，就必須不斷地檢驗自己和競爭對手，通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷提升企業(yè)自身的核心競爭力。我們需要培養(yǎng)一批具有豐富組織管理經(jīng)驗的人才，培養(yǎng)適當?shù)墓芾砟Ｊ?，形成一支具有自身特色的管理團隊。借鑒同行豐富的管理經(jīng)驗，并將項目管理的實際應(yīng)用到總承包中。國際知名企業(yè)，如住友公司、柏克德公司等，有其獨特的競爭力。但我國尚未建立起完善的管理體系，管理人員的管理方式落后，缺乏先進的管理理論，導(dǎo)致企業(yè)在國際市場上處于劣勢。四、促進我國建筑工程總承包發(fā)展的對策（一）建立健全安全管理體制要建立健全相關(guān)法律規(guī)章，打造杰出的市場環(huán)境。針對國家總承包工程中出現(xiàn)的問題，我們將不斷完善國家有關(guān)政策法規(guī)，在不斷完善自身管理體制的同時完善企業(yè)職能，切實加強內(nèi)部設(shè)計、施工和采購一體化，在減少開支的根本上保證質(zhì)量安全，實施合理的項目管理質(zhì)量，提高企業(yè)經(jīng)營能力。不僅如此，在現(xiàn)代建筑工程發(fā)展中，還應(yīng)當對分包環(huán)節(jié)實行全面監(jiān)管。創(chuàng)新各項管理機制，在一次又一次的實踐中不斷吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，學(xué)習(xí)各建設(shè)項目專業(yè)管理人員的專業(yè)意見建議，不斷改進現(xiàn)管理制度的缺陷，積極解決工程總承包實施過程中遇到的各類問題。切實保證監(jiān)督和分包工作高質(zhì)量和高成效開展，貫通各工作環(huán)節(jié)的相關(guān)工作不知、調(diào)度和方案進行完善。加強技術(shù)創(chuàng)新是迎接國際市場的挑戰(zhàn)，科技投入指標直接反映了企業(yè)管理技術(shù)創(chuàng)新活動的活躍程度，技術(shù)創(chuàng)新是提高國際競爭力的重要因素?？偝邪ㄔO(shè)單位需要強化安全意識，重視安全管理的培訓(xùn)，使每個工作人員牢記安全管理理念，安全施工。（二）注重人才培養(yǎng)目前，對于總承包管理工作的所呈現(xiàn)的各類問題，管理經(jīng)驗不足、缺乏一定的技術(shù)能力等，針對這些問題，需要把管理人才的培養(yǎng)工作提到日常工作中來，加強對相關(guān)人員的職業(yè)技能培養(yǎng)，學(xué)習(xí)其國際先進的管理經(jīng)驗，然后根據(jù)不同企業(yè)的不同情況，將先進技術(shù)理念融入到日常管理當中。我們需要培養(yǎng)一批具有豐富組織管理經(jīng)驗的人才，培養(yǎng)適當?shù)墓芾砟Ｊ?，形成一支具有自身特色的管理團隊。學(xué)習(xí)同行們豐富的管理經(jīng)驗，并結(jié)合工程總承包管理的實際應(yīng)用，以便更好地開發(fā)工程總承包管理模式。政府也應(yīng)該重視培養(yǎng)復(fù)合型人才，以提高我國總承包項目的管理水平，業(yè)主方也需要注重項目管理人員的專業(yè)技術(shù)和專業(yè)知識的培養(yǎng)，全面優(yōu)化工作人員的工作能力，并積極組織外出培訓(xùn)，提高自己的管理水平，保證項目管理人員在建設(shè)過程中提供專業(yè)指導(dǎo)。從大企業(yè)入手，學(xué)習(xí)交流各個公司的先進管理經(jīng)驗，培育先進工程總承包建設(shè)骨干人員，提高工程總承包的質(zhì)量以及效率。采取以點帶面方式，逐步推進總承包模式的改革發(fā)展。在這個過程中，不斷完善總承包管理制度，加強對分包單位的管理，明確各個部門的任務(wù)，使各項任務(wù)明確到個人，重視管理協(xié)作，減少避免建設(shè)人員身兼數(shù)職的現(xiàn)象發(fā)生。（三）完善總承包管理系統(tǒng)在相關(guān)工作實際進行中，切實強化工程總承包水平，科學(xué)規(guī)劃組織工程總承包系統(tǒng)，不斷完善創(chuàng)新工程項目總承包管理機制。工程總承包模式能夠?qū)⒔ㄔO(shè)企業(yè)的全過程聯(lián)接起來，形成產(chǎn)業(yè)模式的資源最大化、利益最大化，能夠高效組織各個部門之間的密切聯(lián)系。為各項工作的順利開展打下良好的基礎(chǔ)，在實際的操作運行中，需要有專業(yè)的工作人員負責(zé)項目，成立相應(yīng)的項目管理中心，對項目出現(xiàn)的問題及時核查上報。對各個部門協(xié)調(diào)管理，統(tǒng)籌各項有用資源，在完善自身內(nèi)部管理系統(tǒng)的同時不斷提高自身的業(yè)務(wù)能力，在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上保證質(zhì)量，結(jié)合我國的相關(guān)政策法規(guī)不斷完善總承包管理系統(tǒng)。（四）重視部分管理協(xié)作為了提高工程總承包管理的能力，不僅要改進工程總承包的運作模式，而且要改革工程總承包的基本管理制度。充分發(fā)揮公司在技術(shù)和管理方面的形勢，做好分包商的管理協(xié)調(diào)，合理安排企業(yè)資源，確保管理在實際工作中得到良好的落實。在增強企業(yè)調(diào)控能力的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)企業(yè)總承包能力的提高，這些對一些大型工程項目更具有現(xiàn)實意義。嚴格按照工程總承包的規(guī)定進行施工，管理人員必須由專業(yè)經(jīng)理和技術(shù)人員組成，這樣才能夠以滿足工程建設(shè)的需要。（五）加強分包單位的管理合同關(guān)系明確而嚴格，合同的每一條款都要嚴格，尤其是對原材料的選用要嚴格控制，明確表達總承包方與分包商的權(quán)利和責(zé)任以及經(jīng)濟關(guān)系。選擇優(yōu)質(zhì)分包商，嚴格審查資質(zhì)條件，建立分包商檔案，確保分包商的合法性，分包單位應(yīng)當按照分包單位的要求，向有關(guān)施工管理機構(gòu)和安全生產(chǎn)人員提供相應(yīng)的合格檢驗報告。加強對分包單位的管理，提高施工人員的安全認識，是預(yù)防安全隱患、減少安全事故的重要方法。分包工程施工前，工程部門應(yīng)當對分包單位負責(zé)人、施工人員以及安全操作人員進行有關(guān)的安全知識教育、培訓(xùn)。分包商必須嚴格遵守承建商的安全生產(chǎn)管理，確保安全監(jiān)督到位。（六）參與國際競爭，開拓國際市場自從我國加入世貿(mào)組織，各建筑行業(yè)為了進入國際市場并不斷與國際接軌，以此來提高自身的綜合能力。面對復(fù)雜變化的國際市場，我國建筑工程行業(yè)不斷引進國外先進技術(shù)以及管理經(jīng)驗，派遣優(yōu)秀人才遠赴國外學(xué)習(xí)先進知識理念，只有不斷學(xué)習(xí)，我國建筑工程才能在變幻莫測的國際市場上有一席之地。與大型外國公司合作，利用其資本和人才優(yōu)勢互補，建立跨國項目，并進入更多國家的總承包市場。采用先進的工程總承包管理方法，提高管理水平，降低工程成本，從而不斷提高國際競爭力，走可持續(xù)發(fā)展道路。五、結(jié)束語總之，工程總承包管理不僅是一種既定的承包模式，也是市場經(jīng)濟條件下社會分工和建筑業(yè)特點催生的一種項目運作模式，是國際市場上大量采用的項目承包方式，對于加快我國建設(shè)行業(yè)的發(fā)展具有重要影響，工程總承包管理模式可以有效提高整體施工的質(zhì)量與效率，并加強可靠性，有利于提高建筑工程總承包企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)良好的交付目標，積極走出國門參與國際市場競爭?？偝邪緫?yīng)當重視項目總承包管理工作，要在我國實施這種模式，必須改革現(xiàn)行的建筑業(yè)體制和運行規(guī)則，實現(xiàn)建筑市場的社會