沃爾瑪分析報告

WAL-MART

財務(wù)0701楊飛飛張羽君陳俊梅全球最大的零售業(yè)巨頭

——沃爾瑪沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第1頁。WAlMART沃爾瑪一、沃爾瑪簡介二、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略三、沃爾瑪?shù)统杀菊`區(qū)四、應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)五、未來發(fā)展展望沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第2頁。一、沃爾瑪簡介1960年代

1962年山姆·沃爾頓創(chuàng)建公司，在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店

1969年10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司

沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第3頁。（一）沃爾瑪發(fā)展歷程

1970年在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心。

1972年沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市。

1983年在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會員商店。

1987年沃爾瑪?shù)男l(wèi)星網(wǎng)絡(luò)完成，是美國最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。

1988年首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè)。

1970年代1980年代沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第4頁。（一）沃爾瑪發(fā)展歷程

1990年沃爾瑪成為美國第一大零售商

1991年沃爾瑪商店在墨西哥城開業(yè)，沃爾瑪開始進(jìn)入海外市場

1996年通過成立合資公司進(jìn)入中國

1997年沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達(dá)到1,050億美元

1998年首次引入社區(qū)店，在阿肯色開了三家社區(qū)店

1999年收購了ASDA集團(tuán)公司(有229家店)，進(jìn)入英國

1990年代沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第5頁。（一）沃爾瑪發(fā)展歷程

2000年在《財富》雜志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5。

2001年單日銷售創(chuàng)歷史紀(jì)錄在感恩節(jié)次日達(dá)到12.5億美元。并在《財富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首，并在《財富》雜志“全美最受尊敬的公司”中排名第三。

2002年進(jìn)入日本。2002、2003連續(xù)兩年在《財富》雜志公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中位居榜首，并在“全美最受尊敬的公司”中排名第一。

2006年3月將該公司更名為“沃爾瑪中美洲公司”。由此拓展了其在哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、薩爾瓦多、洪都拉斯和尼加拉瓜的業(yè)務(wù)。

2007年02月，取得中國大陸好又多（Trust-Mart）35%股權(quán)。

2008年12月23日沃爾瑪提出以每股40.8美分(259比索)相當(dāng)于26.6億美元現(xiàn)金的善意并購價格，收購智利最大零售商DistribucionyServicioD&SSA2000年代沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第6頁。（二）沃爾瑪門店全球分布沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第7頁。沃爾瑪統(tǒng)計數(shù)據(jù)美國本土數(shù)量英國336沃爾瑪商店1,051日本391沃爾瑪購物廣場2,307哥斯達(dá)黎加140山姆會員商店582瓜地馬拉136沃爾瑪社區(qū)店118洪都拉斯43合計：4,058薩爾瓦多63美國以外數(shù)量薩爾瓦多40墨西哥907合計：2,797波多黎各54員工數(shù)量加拿大290美國超過136萬阿根廷14國際部超過59萬巴西300合計：約195萬中國大陸84配送中心110個沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第8頁。（二）沃爾瑪門店全球分布沃爾瑪在中國大陸1996年8月沃爾瑪開幕中國第一家購物廣場2006年10月沃爾瑪與奇異公司(GE)合作發(fā)行聯(lián)名信用卡--暢享卡。2007年02月沃爾瑪出資約10億美元收購好又多(Trust-Mart)35%股權(quán)。截至2007年05月沃爾瑪在中國大陸的廣東省、云南省、四川省、福建省、湖南?。洪L沙、岳陽、婁底，湖北省、浙江省、江蘇省、安徽省、江西省、河北省、遼寧省、吉林省、黑龍江省、山東省、廣西自治區(qū)、貴州省、山西省、重慶、上海、天津、北京等46個城市開設(shè)84家商店（購物廣場79家、會員商店3家、社區(qū)店2家)。沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第9頁。2、物流體系1、戰(zhàn)略管理成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、經(jīng)營流程二、沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本低于競爭對手，才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一個高效運營的企業(yè)，即使犯了錯誤，也能很快恢復(fù)元氣。反之，一個低效運營的企業(yè)，即使顯赫一時，但最終會失敗。沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第10頁。

（一）戰(zhàn)略管理strategicmanagement必須忠于你的事業(yè)

必須與員工分享利潤

不斷激勵員工，不能只靠金錢

盡可能和員工進(jìn)行交流

感激員工為公司做的每一件事

慶祝成功，失敗中尋找樂趣

必須聽取員工的意見

必須超出顧客的期望

比競爭對手更加節(jié)約成本

逆流而上，不要墨守成規(guī)

1.戰(zhàn)略管理十項原則沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第11頁。（一）戰(zhàn)略管理strategicmanagement總戰(zhàn)略：天天平價沃爾瑪目標(biāo)明確，它所有的行為都致力于“天天平價”行動路線：絕對復(fù)制、快速開店和農(nóng)村包圍城市薄利多銷，以規(guī)模取勝，從規(guī)模中贏取發(fā)展機(jī)會

制度設(shè)計：組織保證

核心部門——采購部：節(jié)流（要花最少的錢買回最好的貨，沃爾瑪?shù)牟少徖麧欀饕獊碜詢蓚€：規(guī)模采購的價格優(yōu)勢和發(fā)現(xiàn)新商品以求溢價銷售）；運營部：開源；

商業(yè)發(fā)展部：搭建好平臺----我們比競爭對手更清楚他們的商店和周邊信息。獨特的執(zhí)行力：

沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第12頁。（一）戰(zhàn)略管理strategicmanagement

（一）吸引人才沃爾瑪注意從外部適時引進(jìn)高級人才，不僅豐富了公司的人才儲備，而且通過注入新的血液增添新的活力。對于應(yīng)聘人員，沃爾瑪不分種族、年齡、性別、地域和宗教信仰，均提供公平的機(jī)會。

（二）開發(fā)人才

建立終身培訓(xùn)機(jī)制，建立終身培訓(xùn)機(jī)制，建立終身培訓(xùn)機(jī)制。

（三）留住人才沃爾瑪致力于為每一位員工提供良好和諧的工作氛圍，完善的薪酬福利計劃，廣闊的事業(yè)發(fā)展空間，并且在這方面已經(jīng)形成了一整套獨特的政策和制度3.人力資源管理：吸引、開發(fā)與留住人才

沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第13頁。

OrganizationChiefoperatingofficerPresident&CEOPresidentInternationalExecutiveVPPeopleDivisionExecutiveVPSpecialtyDivision

PresidentSAM’SClubsExecutiveVPSupercentersExecutiveVPPresidentWal-MartRealtyTreasurerChiefFinancialOfficerChiefInformationOfficerExecutiveVPMerchandisingSecretary,GeneralCounselExecutiveVPOperation沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第14頁。人力資源管理の員工管理沃爾瑪高度集權(quán)

沃爾瑪?shù)膱?zhí)行力邏輯是“上級永遠(yuǎn)是對的，如果錯了請參照第一條”

從上到下的節(jié)約文化

從董事長到基層員工，從總部到分部，沃爾瑪上下同心奮力節(jié)約1、堅信“舒適環(huán)境”出官僚主義。2、堅信“人”在節(jié)約運動中的主導(dǎo)地位3、堅信技術(shù)能帶來高效4、沃爾瑪節(jié)約推廣運動鼓勵管理層辭職的人力資源政策

1、

以基層為本的草根精神2、

藏技能于民沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第15頁。（二）沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略の物流

沃爾瑪所以能夠迅速增長，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司，與沃爾瑪在節(jié)省成本以及在物流運送、配送系統(tǒng)方面的成就是分不開的。

FIRST:

“無縫點對點”的物流系統(tǒng)

SECOND:

完善的補(bǔ)貨系統(tǒng)

THIRD:

和供貨商一起分擔(dān)配送成本

FOURTH：

強(qiáng)大的運輸車隊Logisticsdelivery“以最佳服務(wù)，最低的成本，提高最高質(zhì)量的服務(wù)”。

沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第16頁。1.“無縫點對點”的物流系統(tǒng)

所謂“無縫”是指，使整個供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈接，沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑，就像一件外衣是沒有縫的。

沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下。我剛才講到，在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個順暢的過程。

這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個鏈條、整個環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。

沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第17頁。2.supplementsrejectssystem自動補(bǔ)貨系統(tǒng)是連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)（ContinuousReplenishment,CR）的延伸，即供應(yīng)商預(yù)測未來商品需求，負(fù)起零售商補(bǔ)貨的責(zé)任，在供應(yīng)鏈中，各成員互享信息，維持長久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

自動補(bǔ)貨系統(tǒng)能使供應(yīng)商對其所供應(yīng)的所有分門別類的貨物及在其銷售點的庫存情況了如指掌，從而自動跟蹤補(bǔ)充各個銷售點的貨源，使供應(yīng)商提高了供貨的靈活性和預(yù)見性，即由供應(yīng)商管理零售庫存，并承擔(dān)零售店里的全部產(chǎn)品的定位責(zé)任，還增加了存貨流通速度，提高了經(jīng)濟(jì)效益合作業(yè)速度使零售商大大降低零售成本。

芮約翰：沃爾瑪之所以能夠取得成功，是因為沃爾瑪有一個補(bǔ)貨系統(tǒng)。每一個商店都有這樣的系統(tǒng)，包括在中國的商店。

沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第18頁。3.和供貨商一起分擔(dān)成本

供貨商們采用集中式的配送方式，可以節(jié)省很多錢，就可以把他省下來的這部分利潤，讓利于消費者。這樣做，他們可以為沃爾瑪分擔(dān)一些建立配送中心的費用。所有這些做法最終目的是為向消費者進(jìn)行讓利。采用沃爾瑪?shù)倪\輸系統(tǒng)，他們自己完成運輸，因為沃爾瑪?shù)倪\輸成本比供貨商來進(jìn)行運輸要低。如果他們用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥磉\輸貨物的話，這些供貨商也可以節(jié)省費用。集中配送中心，把所有這些因素都集中在一起，這些供貨商就節(jié)省很多的費用，他們采用沃爾瑪?shù)奈锪髋渌拖到y(tǒng)可以對他們進(jìn)行成本上的節(jié)省，而且從廠商到貨架的過程，沃爾瑪增加的部門并不會增加運作的成本，合理安排反而會降低運作的成本。

沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第19頁。4.強(qiáng)大de運輸車隊沃爾瑪用一種盡可能大的卡車，大約可能有16米加長的貨柜，相當(dāng)大，比集裝箱運輸卡車要更長或者更高。他們在美國各個州之間的高速公路上運行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于沃爾瑪節(jié)省成本。

安全第一，禮貌第一車隊每周每一次運輸可以達(dá)七千到八千公里，而且是三百萬公里無事故的。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來對車輛進(jìn)行定位。對于運輸車隊來說，要保證他們的安全，也要保證公路的安全，來減少出事故的危險，卡車不出事故，就是節(jié)省公司的費用，就是節(jié)省成本。沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第20頁。（三）經(jīng)營流程

Operatingflow采購：采購全球采購的組織

在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。全球采購的流程

全球采購網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務(wù)——只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采購網(wǎng)絡(luò)為店鋪買家服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。

沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第21頁。（三）經(jīng)營流程

Operatingflow沃爾瑪?shù)摹澳ξ魇洹?/p>

沃爾瑪和供貨商之間還有一個不成文的規(guī)定：如果供貨商提供的某商品在單店出現(xiàn)質(zhì)量問題，供貨商需賠償5000元左右，如果是很多店，或者是造成重大損失，沃爾瑪可能會通過訴諸法律的途徑索賠。

沃爾瑪?shù)墓┴浬檀蠖际墙?jīng)過篩選的長期合作的商業(yè)伙伴。

杜絕供貨商和采購員“勾結(jié)”，以免采購人員對商品把關(guān)不嚴(yán)造成損失。

沃爾瑪?shù)膬?nèi)部企業(yè)文化已經(jīng)上升到企業(yè)宗教的高度。

國內(nèi)消費者如果在沃爾瑪發(fā)現(xiàn)問題商品，建議到美國起訴沃爾瑪。沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第22頁。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗Wal-Mart一流客戶服務(wù)天價低天合理的業(yè)態(tài)完備的商品采購管理以人為本的人力資源管理現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)我們都是在為客戶服務(wù)，也許你會想到你是在為你的上司或經(jīng)理工作，但事實上他也和你一樣，在我們的組織之外有個大老板，那就是顧客，顧客至上?！?/p>

沃爾瑪原始創(chuàng)始人山姆·沃爾頓沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第23頁。合理的業(yè)態(tài)高端沃爾瑪購物廣場

又稱超級購物中心，經(jīng)營應(yīng)有盡有的生活日用品，通過一站式購物，適應(yīng)今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務(wù)。

中、低端山姆會員店

山姆會員商店實際上是倉儲式商店，它以倉儲價格向會員提供各種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。山姆會員商店的利潤很低，主要靠收取適當(dāng)?shù)臅T費，這樣，會員顧客購買商品時，能享受到低于市價10％～30％的低價。

折扣商店折價商店就是廉價商店。

沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第24頁。完備de商品采購管理沃爾瑪實行進(jìn)銷分離的體制舍棄系類化原則，采用“80／20”原則與供應(yīng)商共同發(fā)展要求員工廉潔求實沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第25頁。以人為本de人力資源管理山姆總結(jié)的“事業(yè)成功的十大法則”：忠誠你的事業(yè)與同仁建立合伙關(guān)系尊重你的同仁凡事與同仁溝通感激同仁對公司的貢獻(xiàn)成功要大力慶祝，失敗要保持樂觀傾聽同仁的意見超越顧客的期望控制成本低與競爭對手逆流而上放棄傳統(tǒng)觀念我們的員工與眾不同沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第26頁?，F(xiàn)代化的信息系統(tǒng)沃爾瑪在全球擁有6700多家商店，110個配銷中心，多個特別產(chǎn)品配銷中心，分布在美國、法國、中國等八個國家。公司中部與全球各家分店和各個供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系，他們有共同的補(bǔ)貨系統(tǒng)，相同的會員管理系統(tǒng)，相同的收銀系統(tǒng)。公司內(nèi)部使用電子條碼，使得各部門信息在經(jīng)濟(jì)活動發(fā)生的同時生成信息沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第27頁。一流de客戶服務(wù)一流（1.）商品對口（2.）保證供貨（3.）良好的購物環(huán)境（4.）與眾不同的員工沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第28頁。三、沃爾瑪在中國的缺陷供應(yīng)鏈衛(wèi)星定位物流滯后

沃爾瑪缺陷沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第29頁。三、沃爾瑪在中國的缺陷是沃爾瑪?shù)慕鹱终信?，而支撐這一金字招牌的便是他們的采購部門。沃爾瑪對于供應(yīng)商要求之苛刻、壓價之無情聲名遠(yuǎn)揚(yáng)，不對稱的供應(yīng)鏈關(guān)系已經(jīng)使很多供應(yīng)商敬而遠(yuǎn)之。一個不能使雙方都愉快的合作是無法長久的，這也是沃爾瑪認(rèn)為其采購中心的商業(yè)模式“不可持續(xù)”的一個言外所指。更為重要的是，沃爾瑪全球采購中心成立至今，一直沒能擺脫對美國國內(nèi)進(jìn)口商或各類中間商的依賴，一些產(chǎn)銷雙方本可以直接見面的業(yè)務(wù)卻平空多了些中間環(huán)節(jié)。天天低價供應(yīng)鏈之痛沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第30頁。三、沃爾瑪在中國的缺陷供應(yīng)鏈衛(wèi)星定位物流滯后

沃爾瑪缺陷沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第31頁。三、沃爾瑪在中國的缺陷沃爾瑪最牛的東西是用衛(wèi)星扶持的后臺信息處理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下。盡管將物流業(yè)務(wù)外包，但仍可實現(xiàn)比如cross－docking（途中配貨）、供應(yīng)商管理庫存以及自動補(bǔ)貨系統(tǒng)等。一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在5至7天，而競爭對手往往要用30天。但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業(yè)、進(jìn)出口貿(mào)易權(quán)、物流業(yè)的同步全面開放。衛(wèi)星定位沃爾瑪分析報告全文共37頁，當(dāng)前為第