文化差異對合資企業(yè)人力資源實踐的影響

文化差異對合資企業(yè)人力資源實踐的影響

[摘要]中外合資企業(yè)人力資源的多元文化與管理環(huán)境的國際化迫使其人力資源管理不得不面對跨文化差異的沖擊。目前有關(guān)跨文化管理的研究多以理論研究為主。本文在總結(jié)中、日、法三國文化差異的基礎(chǔ)上，以某一汽車集團的中日、中法企業(yè)為例，分析該集團內(nèi)部現(xiàn)階段文化差異對人力資源管理影響的情況并提出了該研究的發(fā)展方向。

[關(guān)鍵詞]合資企業(yè)跨文化人力資源管理

一、引言

在中外合資企業(yè)中，中外雙方來自于不同的文化背景，他們的價值觀、文化背景、教育模式、思維方式都不相同，各自母公司的文化對雙方都有著不同的影響，而在這一企業(yè)中，具有不同文化特征的員工組成的各種組織，對工作又持有不同的態(tài)度和追求，而外方在經(jīng)營目標、市場選擇、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對作業(yè)重要性的認識、變革要求等常常會持有不同的態(tài)度，這就不可避免地產(chǎn)生管理文化的差異，從而產(chǎn)生管理沖突，特別是在人力資源管理中的問題尤為突出，主要表現(xiàn)為招聘、報酬和福利、培訓(xùn)和發(fā)展、績效評估、退出機制等方面的問題。李燕萍、魯軍根據(jù)霍夫斯塔德模型對中、法、美三國民族文化差異進行了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)中國與法國在權(quán)力差距、不確定性的規(guī)避、生活數(shù)量等三方面比較相似，但與美國卻存在明顯的差異，幾乎是完全對立的。對于分屬不同洲際的日本和法國企業(yè)在進入中國市場，文化差異將對企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生怎樣的影響，這正是本文的研究目的所在。

二、文化特征與管理模式的國際比較

美國組織行為學(xué)家曾進行過一項研究顯示：民族文化能夠解釋組織在態(tài)度和行為方面將近50％的差異。通過文化模式和組織觀念的角度對不同的管理模式進行分析，可以更好的研究合資企業(yè)中的文化差異，加快合資企業(yè)文化認同和融合的過程。本文將中、日、法三國的民族文化特征與管理模式歸納

1.中國的文化中，群體在社會生活中是至關(guān)重要的，一致性和合作的價值遠遠高于個人主義。在為人處世上，善于周旋，以和為貴；權(quán)利比較集中，有較嚴的等級制度，各層級的權(quán)力之間距離大，尊重權(quán)力和等級；風(fēng)險規(guī)避意識較強，對待新事物趨于保守，拒絕變化，缺乏創(chuàng)造力；注重人情關(guān)系，注重人的態(tài)度和本質(zhì)，做事先看品行和動機。

中國管理模式中，政府注重對宏觀經(jīng)濟的控制與管理；在企業(yè)管理中，十分重視道德準則對人的經(jīng)濟行為的制約；在處理企業(yè)內(nèi)外部關(guān)系時，規(guī)章與合同往往退居其次，上司同下屬的關(guān)系帶有較強的感情色彩。日本文化的突出特征表現(xiàn)三個方面：a.家長式管理，對等級制度認同，在社會組織中，權(quán)威受到絕對尊重；b.強調(diào)家族主義，社會成員之間普遍存在類似于父子關(guān)系的聯(lián)系。在企業(yè)中，按每一名員工進入企業(yè)的時間順序確定相互依賴的關(guān)系；c.重視集體主義而不是個人主義,強調(diào)對企業(yè)的歸屬感和對群體的忠誠。

日本管理模式在多方面體現(xiàn)出了上述文化特征。終身雇傭制、稟議決策制、年工序列工資制、企業(yè)工會,以及“品管圈”(Qcc，qualitycontrolcircle)等鮮明的日本管理制度都表現(xiàn)了一種企業(yè)對員工的尊重和關(guān)注,也有效地維持了團結(jié)、和諧、穩(wěn)定的員工隊伍。法國文化中，在人群關(guān)系上，強調(diào)個人主義，重視個性化發(fā)展；社會等級意識仍然存在，比較強調(diào)地位對等；在行動指向上，不喜歡變革，習(xí)慣于安定的生活，工作流動率較低；對金錢和追求欲不很強，心態(tài)平和，重視人際關(guān)系。

法國的管理模式，帶有人文主義色彩的理性主義管理方式，特別強調(diào)嚴密的組織機構(gòu)和高績效的運作機制，以技術(shù)管理作為企業(yè)的根本基礎(chǔ)，并且很重視員工的某些需要的滿足；在管理人員的選拔制度上，把專家型人才與具有綜合管理能力的人才分開，前者作為中、低層管理人員來培養(yǎng)，后者作為高層管理人員來培養(yǎng)；在計劃與決策模式上，法國企業(yè)也是高度集權(quán)的。

三、文化差異對人力資源實踐的影響

本文根據(jù)對某一汽車集團中日、中法兩家合資企業(yè)問卷調(diào)查與訪談,分析文化差異對合資企業(yè)人力資源實踐中人員配置、薪酬福利、培訓(xùn)和發(fā)展、績效評估,以及晉升制度這五個方面的產(chǎn)生影響。

1.人員配置。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在人員配置上存在顯著差異。日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，一般采用終生雇傭制。法國企業(yè)用工方式很靈活，單位的所有員工分為恒定員工、臨時員工和個體工作人員,以及其他企業(yè)的工作人員三類。其中恒定員工，即長期合同人員，為企業(yè)的核心力量，主要指干部和技術(shù)人員；臨時員工包括定期勞動合同(主要對工人）、實習(xí)(如半工半讀）、局部時間與間歇式工作三個部分。在選拔人才時把能力放在第一位。中國企業(yè)則比較注重德才兼?zhèn)洌匾暼说恼嗡刭|(zhì)、個人歷史和人際關(guān)系，強調(diào)在上級面前必須謙虛謹慎，與同事之間關(guān)系必須和諧融洽，在這種標準下很多時候選出來的干部并不一定具備組織和管理才能。調(diào)查結(jié)果說明，由于中國在人員配置上的制度與日本企業(yè)相類似，而與法國企業(yè)的差異性較大，因此，在合資過程中，中日合資企業(yè)的員工認為該企業(yè)在人員配置上的制度有效性高于中法合資企業(yè)的員工對該企業(yè)在人員配置制度的評價。薪酬和福利。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在薪酬福利上并不存在顯著的差異，都有較好的薪酬體制。日本企業(yè)，在工資獎勵方面，大多采取年功序列工資制，主要是根據(jù)員工在本企業(yè)服務(wù)的時間長短來決定的。在保險福利方面，除由社會、企業(yè)和職工個人三方付費之外，企業(yè)承擔了大部分的福利。法國企業(yè)，在薪酬方面，人員待遇與崗位緊密結(jié)合，以崗定薪，同時技術(shù)職稱與崗位和待遇也是緊密地聯(lián)系在一起的，側(cè)重于綜合考慮員工的個人能力與貢獻等因素，強調(diào)員工薪資變化的平穩(wěn)，反對大起大落。而中國企業(yè)偏重考慮企業(yè)員工的資料和學(xué)歷，即工資對人不對職，但平均主義思想嚴重。調(diào)查結(jié)果說明，在合資過程中，兩家企業(yè)都摒除了傳統(tǒng)的中國人事管理中對員工激勵不重視的缺點，注重對人員的薪酬激勵制度的完善，因此，兩家企業(yè)的員工對本企業(yè)的薪酬福利制度的評價均認為是比較有效的。

培訓(xùn)和發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在對員工的培訓(xùn)上并不存在顯著差異，都有較好的培訓(xùn)體制。在人力資源發(fā)展中，日本企業(yè)非常重視員工的培訓(xùn)，不僅學(xué)習(xí)技術(shù)方面的“硬技能”，還要學(xué)習(xí)很多“軟知識”和“軟技能”。法國企業(yè)也非常重視對員工的培訓(xùn),培訓(xùn)方式不拘一格，注重培訓(xùn)效果。調(diào)查結(jié)果說明,兩家企業(yè)都很注重對員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)有定崗教育、職業(yè)教育、職業(yè)再教育和文化教育。兩家企業(yè)員工對該公司在培訓(xùn)方面的評價均認為是比較有效的。但是,我們也需要注意到,外方對提高生產(chǎn)效率感興趣，因此注重對中方員工進行技術(shù)和生產(chǎn)培訓(xùn),而培訓(xùn)管理技能很少?？冃гu估。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在績效評估上存在顯著差異。日本企業(yè)在考核與晉升上，主要有成績考核，情意考核和潛能考核，將態(tài)度作為考核的重要內(nèi)容，忽視對員工的短期評估，并表現(xiàn)出很強的平均主義，多以集體為單位進行考核，重視公司的或集體的業(yè)績，否定或低估特定個人成績。法國企業(yè)員工的考核往往強調(diào)上下級“雙向”溝通，喜歡通過交流來共同造出問題所在，并不單純地定義為考核，員工的考核結(jié)果與員工的薪資等方面的聯(lián)系并不太多，而更多的是用于員工個人的職業(yè)發(fā)展。中國企業(yè)在員工考核方面，多采用單向式，被考核者沒有機會提出意見，人情成分過重，考核結(jié)論有較嚴重的趨中性，可信度不是太高。調(diào)查結(jié)果說明，中法合資企業(yè)員工認為該企業(yè)在的績效評估制度的有效性高于中日合資企業(yè)員工的評價。在對中日合資企業(yè)的研究中，我們還發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)許多員工對企業(yè)多以集體為單位進行考核，并且人情成分過重感到不滿。晉升制度。日本企業(yè)職工晉升是年功晉升,一般都是按工齡和學(xué)歷進行緩慢的逐級晉升提拔。法國企業(yè)比較重視職業(yè)生涯管理,人力資源管理者會利用各種管理工具為員工設(shè)計發(fā)展路線,比較理性,強調(diào)按照既定的路線調(diào)整職位,但有時顯得比較呆板,員工個性化發(fā)展的機會不是很多。中國企業(yè)員工晉升前常用組織考核、集體討論通過的模式,強調(diào)資歷與經(jīng)驗,員工晉升的機會不多。對兩家企業(yè)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)的員工都認為,人際關(guān)系對員工晉升影響較多,“裙帶關(guān)系”嚴重。這也是我國企業(yè)在人員晉升時普遍存在的問題。

四、研究總結(jié)及展望

盡管文化的沖突會給企業(yè)的跨國經(jīng)營帶來許多負面的影響，但在全球化的大趨勢下,越來越多的人開始認識到文化差異的問題,越來越多的跨國企業(yè)也開始為跨文化問題尋求解決的辦法。通過在某一汽車集團中日、中法兩家合資企業(yè)內(nèi)部進行問卷、訪談?wù){(diào)查,我們可以發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在合資過程中,不僅注重對資金和技術(shù)的引進,還注重了國外被證明有效的人力資源管理理念及管理工具,但由于兩家企業(yè)的外方投資企業(yè)來自民族文化以至于人力資源管理模式都相差較大的兩個國家,因此在合資過程中,兩家企業(yè)的人力資源制度也存在著差異。例如在中日合資企業(yè)中更多的強調(diào)群體意識，在激發(fā)工人的參與方面有著獨特的實踐體系,在中法合資企業(yè)中更多注重創(chuàng)新和實效,主張正面激勵。中國對人情及關(guān)系的重視是中國文化同外國文化差異中最主要的方面,由此引發(fā)了很多其他方面的差異?，F(xiàn)在中國與國外在人力資源的管理有效性上還存在不小的差距