“三個(gè)率先”-為科學(xué)發(fā)展創(chuàng)新發(fā)展提供強(qiáng)勁引擎

PAGE“三個(gè)率先”為科學(xué)發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展提供強(qiáng)勁引擎“創(chuàng)新理論”為新形勢(shì)下的煤炭企業(yè)的深化改革和開(kāi)拓創(chuàng)新指明了方向、理清了思路?？茖W(xué)發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展就是要堅(jiān)持以人為本，樹(shù)立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。公司率先擴(kuò)大煤炭生產(chǎn)規(guī)模、率先推進(jìn)煤炭新一輪科技進(jìn)步、率先深化煤炭企業(yè)改革改制的“三個(gè)率先”，為科學(xué)發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展提供強(qiáng)勁引擎。規(guī)模是一把雙刃劍，對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，片面追求多元化經(jīng)營(yíng)，很多時(shí)候是欲速則不達(dá)的，有時(shí)甚至還要為盲目擴(kuò)張付出更多的代價(jià)。實(shí)踐證明，沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)可以成為全能冠軍，并保證多條戰(zhàn)線都能戰(zhàn)無(wú)不勝。上世紀(jì)70年代前，凱馬特一直穩(wěn)坐美國(guó)零售業(yè)頭把交椅，所有業(yè)界同行都把它視為“折扣營(yíng)銷模式”的鼻祖與楷模，就連沃爾瑪都在設(shè)法揣摩凱馬特的經(jīng)營(yíng)思路。但是到了十年代，凱馬特將巨額資金都用來(lái)大肆擴(kuò)張上，他們收購(gòu)書(shū)店、體育用品店、辦公用品店和家用商品店，希望通過(guò)向不同領(lǐng)域的拓展進(jìn)一步帶動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。誰(shuí)知結(jié)果卻得不償失，由于盲目擴(kuò)張和經(jīng)營(yíng)不善，沒(méi)幾年，這些“外來(lái)戶”就被全部售出，凱馬特也因此虧損，最終導(dǎo)致垮臺(tái)。其實(shí)，真正打敗凱馬特的并不是沃爾瑪這類同行，而是凱馬特自己。凱馬特在稍有規(guī)模后，便迫不及待地開(kāi)始跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和多元化并購(gòu)，它把自己看成了無(wú)所不能的“食肉恐龍”。但是，它并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)零售業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)后“微利時(shí)代”的到來(lái)，所以就難有應(yīng)對(duì)和調(diào)整良策。一項(xiàng)技術(shù)和一項(xiàng)發(fā)明不能支持一個(gè)企業(yè)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的永遠(yuǎn)，但是一個(gè)品牌卻對(duì)一個(gè)產(chǎn)業(yè)有長(zhǎng)久的支撐。肯德基、可口可樂(lè)并沒(méi)有什么技術(shù)含量，但它依靠品牌經(jīng)營(yíng)和標(biāo)準(zhǔn)化管理，卻受到全世界的歡迎。由此看來(lái)，我們的企業(yè)缺的不是創(chuàng)造能力，而是經(jīng)營(yíng)。如今世界上有30%的商品是中國(guó)的，可是去年《商業(yè)周刊》評(píng)選出的世界品牌前200位中，居然沒(méi)有一個(gè)中國(guó)品牌的身影，然而在這200個(gè)世界品牌中，許多商品卻又是在中國(guó)加工的。一些企業(yè)用同樣的工人和同一條生產(chǎn)線上，可定牌加工出世界名牌，而換上自己的品牌，就天壤之別。20意大利共向我國(guó)出口皮鞋15萬(wàn)雙，平均單價(jià)為32.6歐元；但我國(guó)同期出口意大利皮鞋平均單價(jià)卻只有3.2歐元。這不能不讓我們到商品以外去找原因。企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，加大技術(shù)創(chuàng)新，是內(nèi)源型經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必由之路。在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，品牌就是制勝法寶。企業(yè)向社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，傳遞健康、文明的生活理念，也為自身可持續(xù)發(fā)展打下基礎(chǔ)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要從改變?cè)新浜蟮倪\(yùn)作模式作起。首先是要注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。美國(guó)通用電氣、日本松下電器等其長(zhǎng)盛不衰的原因都是一樣的，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的和深厚的文化底蘊(yùn)。而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)往往也產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、技術(shù)創(chuàng)新，可以模仿，但文化卻是沒(méi)法模仿的。其次是要樹(shù)立“以人為本”的理念。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)核心就是人才競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)能不能吸引人、留住人、最大限度地發(fā)揮人的作用，關(guān)鍵也在于會(huì)不會(huì)識(shí)人、待人、用人。企業(yè)只有以人為本，才能為企業(yè)發(fā)展貯存和補(bǔ)充可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。第三是時(shí)刻不能忘記社會(huì)責(zé)任。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益取之于社會(huì)，只有不斷地回報(bào)社會(huì)，才能得到社會(huì)的認(rèn)可，才能增添發(fā)展的動(dòng)力。以新飛為例，作為中國(guó)綠色冰箱的符號(hào)品牌，十幾年來(lái)，新飛堅(jiān)定不移地走質(zhì)量與環(huán)保節(jié)能并重的可持續(xù)發(fā)展之路,創(chuàng)造了許許多多的“第一”，20，以歐洲能效A＋為代表的新飛節(jié)能冰箱的量就超過(guò)百萬(wàn)臺(tái)，成為20我國(guó)冰箱市場(chǎng)的最大贏家。市場(chǎng)沒(méi)有永恒的王者，惟有變化才是永恒的主題。比爾蓋茨有一句名言：微軟永遠(yuǎn)只有18個(gè)月的壽命。英特爾總裁貝瑞特也有一句企業(yè)戰(zhàn)略名言：代代領(lǐng)先。無(wú)論是蓋茨提倡的創(chuàng)新，還是貝瑞特所言的領(lǐng)先，其核心都離不開(kāi)一個(gè)“變”字。企業(yè)善變，重點(diǎn)是要在體制上變、在技術(shù)上和管理上變。企業(yè)要按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，完善法