第06章制定決策管理者工作的本質(zhì)(羅賓斯第九版)2和關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)概念的進(jìn)一步討論

制定決策：

管理者工作的本質(zhì)第6章美國(guó)蘭德公司認(rèn)為:世界上100家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有85家是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策不慎造成的。因此說(shuō)一人一事系于整體，每招每式關(guān)乎全局。一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。HP23

1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司誕生時(shí)，史玉柱宣布：“巨人要成為中國(guó)的IBM，東方的巨人”。然而，僅僅6年之久，即1996年底，巨人集團(tuán)的資金鏈斷裂，巨人集團(tuán)陷入停產(chǎn)倒閉的困境。“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”

引例1：巨人集團(tuán)的興衰3

引例2：阿斯旺水壩

70年代初，埃及在尼羅河上建了阿斯旺水壩，它一方面給埃及人民帶來(lái)了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田，另一方面卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，帶來(lái)了一系列始料不及的惡果。由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫(kù)底部，尼羅河兩岸的“綠洲”失去了肥源，土壤日趨鹽漬化、貧瘠化；4

由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原從向海中伸展變?yōu)槌懙赝丝s，工廠、港口、國(guó)防事業(yè)等有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來(lái)自大陸上的鹽分和有機(jī)物，盛產(chǎn)沙丁魚(yú)的漁場(chǎng)毀于一旦；由于大壩阻隔，尼羅河下游奔流不息的活水變成了相對(duì)靜止的“湖泊”，為血吸蟲(chóng)和蚊蠅的繁殖提供了生存條件，致使水庫(kù)一帶居民的血吸蟲(chóng)發(fā)病率達(dá)80％，有時(shí)甚至達(dá)到100％。這一切，使得埃及付出了沉重的代價(jià)。5什么是決策？決策不僅包括在某一瞬間作出明確、果斷的決定，還包括在做決定之前進(jìn)行一系列的準(zhǔn)備活動(dòng)，以及在決定之后采取具體措施落實(shí)決策方案。廣義狹義決策決策就是人們對(duì)行動(dòng)目標(biāo)和手段的一種選擇或抉擇。其核心和本質(zhì)就是選擇6識(shí)別問(wèn)題確定決策標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重實(shí)施方案擬定方案分析方案選擇方案評(píng)價(jià)決策效果一、決策制定過(guò)程7步驟1：識(shí)別決策問(wèn)題問(wèn)題現(xiàn)在狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差異電腦太慢了！問(wèn)題特征管理者意識(shí)到問(wèn)題存在迫于壓力去解決問(wèn)題管理者必須擁有職權(quán)、預(yù)算、信息或其他采取必要行動(dòng)的資源8步驟2：確定決策標(biāo)準(zhǔn)決策標(biāo)準(zhǔn)是解決問(wèn)題很重要的因素管理者必須確定什么因素與決策相關(guān)。這些標(biāo)準(zhǔn)可能是：價(jià)格、型號(hào)、重量、維修記錄等。步驟3：為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重決策標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的：為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定他們的優(yōu)先次序9圖表3–2電腦采購(gòu)決策的指標(biāo)和權(quán)重指標(biāo) 權(quán)重存儲(chǔ)量 10電池壽命 8攜帶重量 6保修 4顯示質(zhì)量 310步驟4：開(kāi)發(fā)備擇方案確定可行的備擇方案列出可以解決問(wèn)題的備擇方案，無(wú)需進(jìn)行評(píng)估步驟5：分析備擇方案評(píng)價(jià)備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)基于步驟2和步驟3評(píng)價(jià)備擇方案解決問(wèn)題的能力。11圖表3-3 根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同筆記本電腦的價(jià)值評(píng)估12步驟6：選擇備擇方案選擇最優(yōu)方案選擇得分最高的方案步驟7：實(shí)施備擇方案把備擇方案付諸行動(dòng)把決策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他們對(duì)決策的承諾，將決策付諸行動(dòng)13圖表3–4根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重對(duì)不同筆記本電腦的評(píng)價(jià)14步驟8：評(píng)價(jià)決策結(jié)果通過(guò)方案產(chǎn)生的結(jié)果判斷其合理性選擇方案的實(shí)施對(duì)問(wèn)題解決的有效性如何?如果問(wèn)題沒(méi)有解決，問(wèn)題出在哪里?15決策制定過(guò)程16步驟8：評(píng)價(jià)決策結(jié)果通過(guò)方案產(chǎn)生的結(jié)果判斷其合理性選擇方案的實(shí)施對(duì)問(wèn)題解決的有效性如何?如果問(wèn)題沒(méi)有解決，問(wèn)題出在哪里?17二、作為決策者的管理者6-18計(jì)劃組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個(gè)人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？計(jì)劃組織的長(zhǎng)期目標(biāo)是什么？什么戰(zhàn)略能夠最佳地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是什么？個(gè)人目標(biāo)的難度應(yīng)當(dāng)有多大？組織直接向我匯報(bào)的職員應(yīng)當(dāng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計(jì)？什么時(shí)候組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的結(jié)構(gòu)？組織直接向我匯報(bào)的職員應(yīng)當(dāng)有多少？組織應(yīng)當(dāng)有多大程度的集權(quán)？職位應(yīng)當(dāng)怎么設(shè)計(jì)？什么時(shí)候組織應(yīng)當(dāng)實(shí)行不同的結(jié)構(gòu)？領(lǐng)導(dǎo)我怎么處理雇員情緒低落的問(wèn)題？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項(xiàng)具體的變革會(huì)怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時(shí)候是鼓勵(lì)沖突的適當(dāng)時(shí)間？領(lǐng)導(dǎo)我怎么處理雇員情緒低落的問(wèn)題？在給定的條件下什么是最有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？某項(xiàng)具體的變革會(huì)怎樣影響工人的生產(chǎn)率？什么時(shí)候是鼓勵(lì)沖突的適當(dāng)時(shí)間？控制需要對(duì)組織中的哪些活動(dòng)進(jìn)行控制？怎么控制這些活動(dòng)？績(jī)效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？控制需要對(duì)組織中的哪些活動(dòng)進(jìn)行控制？怎么控制這些活動(dòng)？績(jī)效差異偏離到什么程度是顯著的？組織應(yīng)當(dāng)具有什么類型的管理信息系統(tǒng)？18制定決策：理性、有限理性和直覺(jué)理性假設(shè)管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價(jià)值的最大化完美理性決策者隱含的假設(shè)是：是完全合理的，客觀的，合乎邏輯的已經(jīng)仔細(xì)審視問(wèn)題、查明所有可行的選擇有清晰具體的目標(biāo)將會(huì)選擇那些使組織利益最大化的方案而不是個(gè)人利益在先19圖表6–6理性假設(shè)20有限理性管理者理性的做出決策，但同時(shí)也受到自身信息處理能力的限制有限理性決策者隱含的假設(shè)：沒(méi)有搜索出并了解所有的備擇方案將滿足于—能解決問(wèn)題的第一種解決方案—而不是考慮所有的方案，選擇最優(yōu)方案進(jìn)而使產(chǎn)出最大化對(duì)制定決策的影響承諾升級(jí)：

在過(guò)去決策的基礎(chǔ)上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明已經(jīng)做出的決策是錯(cuò)誤的21直覺(jué)決策一種潛意識(shí)的決策過(guò)程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷

22圖表6–7直覺(jué)是什么？資料來(lái)源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October2023,pp.91–99.23問(wèn)題和決策的類型長(zhǎng)期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類型決策的時(shí)間決策主體決策問(wèn)題決策信息

確定型決策

風(fēng)險(xiǎn)型決策

不確定型決策

集體決策個(gè)人決策非程序化決策程序化決策241、根據(jù)決策時(shí)間長(zhǎng)期決策：有關(guān)組織今后長(zhǎng)期發(fā)展方向的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的重大決策，例如：投資方向、人力資源開(kāi)發(fā)和組織規(guī)模的確定等等。短期決策：為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的短期策略手段。例如：日常營(yíng)銷、物資儲(chǔ)備、生產(chǎn)中的資源分配等。252、根據(jù)決策重要性⑴戰(zhàn)略決策:長(zhǎng)期性的，方向性的。涉及組織的方方面面。例如組織目標(biāo)、方針的確定、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整等等。⑵戰(zhàn)術(shù)決策:也稱管理決策，是組織內(nèi)貫徹的決策，執(zhí)行戰(zhàn)略的具體決策。例如：生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備更新、新產(chǎn)品定價(jià)等。⑶業(yè)務(wù)決策:也稱執(zhí)行決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。263、根據(jù)決策主體（1）個(gè)體決策：組織中決策如果是由一個(gè)人做出的，即是個(gè)體決策；（2）群體決策：組織中決策如果是由一個(gè)群體共同做出的，即是群體決策。27群體決策的優(yōu)點(diǎn)：“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”；增加方案的可接受性；提高方案的合法性群體決策的缺點(diǎn)：耗時(shí)；少數(shù)人統(tǒng)治；屈從壓力；責(zé)任不清。群體決策的改進(jìn)：頭腦風(fēng)暴法；名義群體法；德?tīng)柗品ǎ?/p>

3、根據(jù)決策主體（續(xù)）284、根據(jù)問(wèn)題的類型程序化決策重復(fù)的決定，可以由一個(gè)常規(guī)的方法處理程序化決策是針對(duì)例行的、重復(fù)出現(xiàn)的活動(dòng)而言的。如管理者日常遇到的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、設(shè)備故障、現(xiàn)金短缺、供貨商未按時(shí)履行合同等問(wèn)題。非程序化決策具有唯一性和不可重復(fù)性的解決方案根據(jù)問(wèn)題制定解決的方案金融危機(jī)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略等建設(shè)三峽大壩294、根據(jù)問(wèn)題的類型(續(xù))政策關(guān)于結(jié)構(gòu)優(yōu)良問(wèn)題通用指南接受所有客戶退回的商品程序一系列相互關(guān)聯(lián)的步驟，管理者可以處理結(jié)構(gòu)良好的問(wèn)題按照退貨文件完成所有的步驟規(guī)則一種明確的陳述，告訴管理者能做什么不能做什么超過(guò)$50.00的退款必須經(jīng)管理者批準(zhǔn);購(gòu)買時(shí)沒(méi)有使用信用卡則退還現(xiàn)金30程序化決策非程序化決策組織層次頂層底層結(jié)構(gòu)良好的結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題類型?PrenticeHall,20236-31問(wèn)題類型、決策類型、組織層次之間的關(guān)系：311、結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題是與程序化決策相對(duì)應(yīng)的結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題是與非程序化決策相對(duì)應(yīng)的4、采用程序化決策有利于提高組織效率。因此，只要有可能，管理者的決策都應(yīng)該程序化。3、現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，完全程序化或完全非程序化是兩個(gè)極端，絕大多數(shù)決策位于這兩者之間2、低層管理者主要處理熟悉的、重復(fù)發(fā)生的問(wèn)題高層管理者主要面臨結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題32確定性決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。決策者知道每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于各個(gè)方案結(jié)果的直接比較。5、根據(jù)決策信息可分為：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策33二、線性規(guī)劃模型的構(gòu)建例1.某企業(yè)可以生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品。生產(chǎn)單位產(chǎn)品A和B所需要的機(jī)器、人工、原材料的數(shù)量，每天可用資源總量和各種資源的價(jià)格，都在下表中給出。已知產(chǎn)品A的售價(jià)600元，B的售價(jià)400元，市場(chǎng)需求旺盛。問(wèn)：如何安排生產(chǎn)能使企業(yè)的利潤(rùn)最大？34（1）決策變量。要決策的問(wèn)題是A、B兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量，因此有兩個(gè)決策變量：設(shè)x1為A產(chǎn)品產(chǎn)量，x2為B產(chǎn)品產(chǎn)量。（2）約束條件。生產(chǎn)這兩種產(chǎn)品受到現(xiàn)有生產(chǎn)能力的制約，用量不能突破。生產(chǎn)單位A產(chǎn)品的需耗用機(jī)器6臺(tái)時(shí)，生產(chǎn)單位B產(chǎn)品不需耗用機(jī)器8臺(tái)時(shí)，機(jī)器臺(tái)時(shí)總量為1200，則機(jī)器臺(tái)時(shí)約束條件表述為:6x1+8x2≤1200同理，人工和原材料約束條件為:

10x1+5x2≤100011x1+8x2≤130035（3）目標(biāo)函數(shù)。目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，用Z表示利潤(rùn)，則maxZ=

600x1+400x2-30x1-40x2-200x1-100x2-11x1-8x2

（4）非負(fù)約束。甲乙產(chǎn)品的產(chǎn)量不應(yīng)是負(fù)數(shù)，否則沒(méi)有實(shí)際意義，這個(gè)要求表述為

x1

≥0，x2

≥0綜上所述，該問(wèn)題的數(shù)學(xué)模型表示為

maxZ=

359x1+252x2

6x1+8x2≤1200

10x1+5x2≤100011x1+8x2≤1300x1≥0,x2≥0S.t.36風(fēng)險(xiǎn)性決策（隨機(jī)決策）指決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。37最大可能決策最大可能為需求小，按最大可能考慮，應(yīng)采用小批量生產(chǎn)。最大可能決策用于一種狀態(tài)的可能性明顯大于其它狀態(tài)時(shí)，如果幾種狀態(tài)發(fā)生的概率相差不大，則不適用?！纠}】某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品。投產(chǎn)以后銷售情況有好、中等、差三種可能，出現(xiàn)的概率如下。產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇。不同的生產(chǎn)批量在不同的市場(chǎng)銷售情況下企業(yè)的收益如下表：。38期望值決策選擇期望值最大的決策為最優(yōu)決策中批量的決策為最優(yōu)決策。39不確定性決策：是指決策方案面臨多種自然狀態(tài)，而決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。它與風(fēng)險(xiǎn)型決策相類似，只是它對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)，不像風(fēng)險(xiǎn)型決策那樣可以預(yù)知。這類決策問(wèn)題常常存在多種不可控因素，實(shí)施結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)更大。401.悲觀準(zhǔn)則：最壞的情況下?tīng)?zhēng)取最好的結(jié)果例1.某工廠決定投產(chǎn)一種新產(chǎn)品。投產(chǎn)以后銷售情況有好、中等、差三種可能，但廠家目前無(wú)法估計(jì)這三種情況出現(xiàn)的概率。產(chǎn)品的生產(chǎn)批量有大中小三種選擇。不同的生產(chǎn)批量在不同的市場(chǎng)銷售情況下企業(yè)的收益如下表：按照這個(gè)準(zhǔn)則，最優(yōu)決策是小批量生產(chǎn)41

2.樂(lè)觀準(zhǔn)則：最好的情況下?tīng)?zhēng)取最好的結(jié)果按照這個(gè)準(zhǔn)則，最優(yōu)決策是大批量生產(chǎn)討論：你認(rèn)為悲觀和樂(lè)觀的決策準(zhǔn)則在實(shí)際決策問(wèn)題可行嗎？有那些不足？423.等可能性準(zhǔn)則：假設(shè)等可能性條件下，期望值最大按照這個(gè)準(zhǔn)則，最優(yōu)決策是中批量生產(chǎn)434折衷法(樂(lè)觀系數(shù)準(zhǔn)則：)介于兩個(gè)極端（最大和最?。┑哪骋晃恢脤ふ覜Q策方案，即折衷法。它的決策步驟如下：（1）找出各方案在所有狀態(tài)中的最小值和最大值；（2）決策者根據(jù)自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度給定最大值系數(shù)α(0<α<1),最小值的系數(shù)隨之被定為1-α。也叫樂(lè)觀系數(shù)，是決策者冒險(xiǎn)（或保守）程度的度量；（3）用給定的樂(lè)觀系數(shù)α和對(duì)應(yīng)的各方案最大最小損益值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值；（4）取加權(quán)平均最大的損益值對(duì)應(yīng)的方案為所選方案。44樂(lè)觀系數(shù)準(zhǔn)則：樂(lè)觀系數(shù)α（0≤α≤1）對(duì)于α＝0.7 （1－α）＝0.3最優(yōu)決策為大批量生產(chǎn)CV1＝0.7max(500,300,-250)+0.3min(500,300,-250)=350-75=275CV2=0.7max(300,200,80)+0.3min(300,200,80)=210+24=234CV3=0.7max(200,150,100)+0.3(200,150,100)=140+30=17045對(duì)于α＝0.5 （1－α）＝0.5最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn)CV1＝0.5max(500,300,-250)+0.5min(500,300,-250)=250-125=125CV2=0.5max(300,200,80)+0.5min(300,200,80)=150+40=190CV3=0.5max(200,150,100)+0.5(200,150,100)=100+50=15046對(duì)于α＝0.3 （1－α）＝0.7最優(yōu)決策為中批量生產(chǎn)CV1＝0.3max(500,300,-250)+0.7min(500,300,-250)=150-175=-25CV2=0.3max(300,200,80)+0.7min(300,200,80)=90+56=146CV3=0.3max(200,150,100)+0.7(200,150,100)=60+70=130475后悔值準(zhǔn)則：它是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案的方法。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益值。步驟如下：（1）計(jì)算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對(duì)應(yīng)的后悔值。（2）從各方案中選取最大后悔值；（3）在已選出的最大后悔值中選取最小者，對(duì)應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。48后悔值準(zhǔn)則：以最大后悔值中的最小的為最優(yōu)決策后悔值矩陣49決策類型決策風(fēng)格的維度思考方式理性,有序，一致感性，創(chuàng)造性，獨(dú)特的模糊承受力低承受力：

需要一致、有序高承受力：同時(shí)處理多種想法50決策類型(續(xù))決策者的類型命令型只考慮少量信息，評(píng)估少數(shù)方案分析型特殊環(huán)境下慎重決定概念型做決定時(shí)具有廣泛的看法，愿意考察更多的選擇行為型與他人相處融洽，愿意接受建議，避免沖突51圖表6–12決策制定矩陣52即時(shí)滿足決策制定的錯(cuò)誤和偏見(jiàn)圖表6–13常見(jiàn)的決策制定錯(cuò)誤和偏見(jiàn)53決策的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤啟發(fā)式偏見(jiàn)使用“經(jīng)驗(yàn)法則”以簡(jiǎn)化決策過(guò)程過(guò)度自信偏見(jiàn)對(duì)自己及其表現(xiàn)持盲目樂(lè)觀態(tài)度即時(shí)滿足偏見(jiàn)選擇立即獲得收益和降低成本的方案54決策的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤(續(xù))錨定效應(yīng)偏見(jiàn)把注意力集中在原始資料上，無(wú)視隨后的信息選擇性認(rèn)知偏見(jiàn)基于決策者偏見(jiàn)看法選擇組織和解釋事件證實(shí)偏見(jiàn)尋找信息，重申過(guò)去的選擇，對(duì)矛盾問(wèn)題輕視55決策的偏差和錯(cuò)誤(續(xù))框架效應(yīng)偏見(jiàn)決策者有重點(diǎn)的選擇事物的某些方面，而摒棄別的方面有效性偏見(jiàn)過(guò)度強(qiáng)調(diào)最近發(fā)生的事情造成決策失去客觀性典型性偏見(jiàn)進(jìn)行類比，以相似度判斷事件發(fā)生的可能性隨機(jī)性偏見(jiàn)從隨機(jī)事件中歸納出某種結(jié)論56決策的偏差和錯(cuò)誤(續(xù))沉沒(méi)成本偏見(jiàn)忘記現(xiàn)在的行為不能糾正過(guò)去，并不關(guān)心未來(lái)的結(jié)果自利偏見(jiàn)居功自傲，將失敗歸咎于外部因素后見(jiàn)偏見(jiàn)當(dāng)已了解某一事件的結(jié)果后，決策者錯(cuò)誤的以為準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)了該結(jié)果57圖表6–14管理決策制定概覽58當(dāng)今世界決策的制定如何制定有效的決策：理解文化差異掌握推出時(shí)機(jī)使用有效的決策過(guò)程高度可靠性組織的習(xí)慣(HROs)不會(huì)被勝利沖昏頭腦聽(tīng)從一線專家的建議可以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件并提供解決方案利用復(fù)雜性不但進(jìn)行預(yù)測(cè)，還會(huì)預(yù)測(cè)自己能力的極限59有效決策過(guò)程的特點(diǎn)關(guān)注什么是重要的有邏輯、保持一致性運(yùn)用主觀和客觀思維，并把直覺(jué)思維與分析相融合解決一個(gè)特定的困境，它僅需要盡可能多的信息和分析鼓勵(lì)并指導(dǎo)搜集相關(guān)信息和觀點(diǎn)簡(jiǎn)單，可靠，易于使用和靈活60Thankyou!61學(xué)習(xí)綱要決策制定過(guò)程定義決策和決策制定過(guò)程描述決策制定過(guò)程的八個(gè)步驟作為決策者的管理者詳述理性決策的假設(shè)描述有限理性、滿意和承諾升級(jí)的概念解釋直覺(jué)決策比較程序化和非程序化決策62學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

作為決策者的管理者(續(xù))比較決策制定的三個(gè)條件解釋最大最大、最大最小、最小最小三種決策選擇標(biāo)準(zhǔn)描述決策制定的四種風(fēng)格詳述管理者可能表現(xiàn)出來(lái)的12種決策制定的偏見(jiàn)描述管理者如何應(yīng)對(duì)決策失誤和偏見(jiàn)的負(fù)面影響解釋管理上的決策制定模型63學(xué)習(xí)綱要(續(xù))

當(dāng)今世界決策的制定解釋在當(dāng)今世界中管理者如何能制定有效的決策列出有效的決策制定過(guò)程的六個(gè)特點(diǎn)描述高度可靠性組織的五個(gè)特點(diǎn)64相關(guān)術(shù)語(yǔ)決策決策制定過(guò)程問(wèn)題決策標(biāo)準(zhǔn)理性決策有限理性滿意承諾升級(jí)直覺(jué)決策結(jié)構(gòu)良好問(wèn)題程序化解決程序規(guī)則政策結(jié)構(gòu)不良問(wèn)題非程序化決策確定性風(fēng)險(xiǎn)不確定性命令型風(fēng)格分析型風(fēng)格概念型風(fēng)格行為型風(fēng)格啟發(fā)式企業(yè)績(jī)效管理(BPM)軟件65第十四章關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)概念的進(jìn)一步討論

本章我們將指出上述風(fēng)險(xiǎn)的定義中的問(wèn)題，提出風(fēng)險(xiǎn)的各種不同的定義方法，研究投資者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，進(jìn)一步討論回報(bào)率與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系。這些討論，對(duì)于把握難以捉摸的風(fēng)險(xiǎn)概念是至關(guān)重要的。齊寅峰公司財(cái)務(wù)學(xué)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)定義的問(wèn)題一、“E－σ”分析失效的情形二、風(fēng)險(xiǎn)的其他定義齊寅峰公司財(cái)務(wù)學(xué)經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社一、“E－σ”分析失效的情形傳統(tǒng)的投資組合分析中，每一備選方案都用兩個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)衡量：回報(bào)率的期望值E和回報(bào)率的均方差σ，并且假定投資者都偏好于大的期望回報(bào)率和小的均方差。

每個(gè)投資者都偏好于大的回報(bào)率期望值是一種理