2022年湖南省岳陽(yáng)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)

2022年湖南省岳陽(yáng)市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理測(cè)試卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.下列各項(xiàng)中，不屬于影響行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的因素的是（）。

A.波動(dòng)性B.政治制度C.集中程度D.生命周期階段

2.甲公司是我國(guó)一家民營(yíng)汽車(chē)生產(chǎn)企業(yè)，2010年該公司收購(gòu)了瑞典VOLVO。甲公司實(shí)施該并購(gòu)案所采取的戰(zhàn)略是（）。

A.多元化戰(zhàn)略

B.縱向一體化

C.橫向一體化

D.混合一體化

3.在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖中，風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)所產(chǎn)生的影響是影響風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)的重要參數(shù)，另一個(gè)影響風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)的重要參數(shù)是()。A.應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)措施的成本B.風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性C.企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好D.企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力

4.下列有關(guān)組織文化與組織設(shè)計(jì)間關(guān)系的陳述，正確的是（）。

A.組織的規(guī)范化有利于形成鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織文化

B.管理層次越多，越有利于培養(yǎng)員工的自主性和主動(dòng)性

C.以?xún)?nèi)部招聘為主的組織有利于形成穩(wěn)定的組織文化

D.個(gè)人績(jī)效評(píng)估體系有利于培養(yǎng)員工的合作精神

5.甲公司需要提高其市場(chǎng)份額，董事會(huì)決定先進(jìn)行環(huán)境分析，經(jīng)過(guò)討論決定將分析的重點(diǎn)集中在企業(yè)資源、能力方面，這屬于（）。

A.外部環(huán)境分析B.內(nèi)部環(huán)境分析C.宏觀環(huán)境分析D.行業(yè)環(huán)境分析

6.下列關(guān)于企業(yè)并購(gòu)類(lèi)型的說(shuō)法不正確的是()。

A.按照并購(gòu)方的不同身份，可以分為產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)和金融資本并購(gòu)

B.按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)

C.按被并購(gòu)方對(duì)并購(gòu)所持態(tài)度不同，可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu)

D.按照收購(gòu)資金來(lái)源渠道不同，可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)

7.下列各項(xiàng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略運(yùn)用了波士頓矩陣分析的是()。

A.放棄與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，不再對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)快的產(chǎn)品加大投入

B.重新定位進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品價(jià)格，提高該產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力

C.減少對(duì)市場(chǎng)占有率低且價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品的投資

D.加大對(duì)市場(chǎng)占有率下滑產(chǎn)品的廣告投放，以使該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率回升

8.一般情況下，進(jìn)入障礙小但是退出障礙大的產(chǎn)業(yè)屬于（）。

A.高風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)B.高風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn)C(jī).低風(fēng)險(xiǎn)高利潤(rùn)D.低風(fēng)險(xiǎn)低利潤(rùn)

9.某超市為了提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，投入資金采購(gòu)了－套信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于搜集日常銷(xiāo)售的信息，如顧客訂單、銷(xiāo)售、庫(kù)存變化等等，并定期對(duì)這些信息進(jìn)行報(bào)告。根據(jù)上述信息，可以判斷該超市采購(gòu)的信息系統(tǒng)屬于（）。

A.事務(wù)處理系統(tǒng)B.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)C.專(zhuān)家系統(tǒng)D.決策支持系統(tǒng)

10.甲汽車(chē)制造公司準(zhǔn)備到發(fā)展中國(guó)家M國(guó)投資，對(duì)M國(guó)諸多條件進(jìn)行了認(rèn)真的調(diào)查分析，以下分析內(nèi)容不屬于鉆石模型要素的是()。A.M國(guó)汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展?fàn)顩rB.M國(guó)勞動(dòng)力價(jià)格和素質(zhì)C.M國(guó)對(duì)汽車(chē)的需求狀況D.M國(guó)政府對(duì)汽車(chē)業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策

11.下列各項(xiàng)中，不屬于集權(quán)決策優(yōu)點(diǎn)的是（）。

A.易于協(xié)調(diào)各職能問(wèn)的決策B.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致C.高級(jí)管理層能夠重視個(gè)別部門(mén)的不同要求D.有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

12.（）是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。

A.組織結(jié)構(gòu)B.企業(yè)文化C.企業(yè)構(gòu)型D.組織設(shè)計(jì)

13.下列選項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于戰(zhàn)略目標(biāo)體系致力于達(dá)到的結(jié)果（）

A.獲取足夠的市場(chǎng)份額B.滿(mǎn)意的投資回報(bào)率C.獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)D.提高公司在客戶(hù)中的聲譽(yù)

14.可擴(kuò)展商業(yè)報(bào)告語(yǔ)言(XBRL)是一種基于XML(可擴(kuò)展標(biāo)記語(yǔ)言)的會(huì)計(jì)報(bào)表標(biāo)記語(yǔ)言，用于商業(yè)和財(cái)務(wù)信息的定義和交換。XBRL是融合信息技術(shù)與會(huì)計(jì)技術(shù)的一種用于企業(yè)、政府部門(mén)、監(jiān)管機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)電子化交流的標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)算機(jī)語(yǔ)言。通過(guò)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化，以建立或?qū)崿F(xiàn)會(huì)計(jì)信息的提供、獲取、傳輸、交換、分析比較等共有平臺(tái)，方便信息使用者有效快捷地使用這些信息，從而達(dá)到數(shù)出一門(mén)，資源共享。XBRL憑借其高擴(kuò)展性、高靈活性、高效率、清晰易讀等優(yōu)勢(shì)受到了世界各國(guó)的青睞。按照PEST分析法，XBRL的應(yīng)用屬于（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

15.甲公司系國(guó)內(nèi)某省的商業(yè)信用公司，為當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)提供貸款。為提高貸款審批效率，甲公司啟用了自動(dòng)審批系統(tǒng)。該系統(tǒng)的基本功能是，申請(qǐng)人的個(gè)人資料輸入系統(tǒng)后，系統(tǒng)自動(dòng)將此信息與信用資料機(jī)構(gòu)擁有的機(jī)密數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，并能對(duì)申請(qǐng)者的信用可靠性和信用額度分配自動(dòng)作出判斷。甲公司所啟用的自動(dòng)審批系統(tǒng)屬于（）。

A.決策支持系統(tǒng)B.事務(wù)處理系統(tǒng)C.專(zhuān)家系統(tǒng)D.企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)

16.下列不屬于內(nèi)部化理論假設(shè)前提的是（）。

A.企業(yè)在不完全市場(chǎng)中追求利潤(rùn)最大化

B.中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全競(jìng)爭(zhēng)

C.最終產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全競(jìng)爭(zhēng)

D.跨國(guó)公司是市場(chǎng)內(nèi)部化過(guò)程超越國(guó)界的產(chǎn)物

17.下列不屬于資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)的是（）。

A.存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷

B.固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過(guò)剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)

C.研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損

D.無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力

18.下列企業(yè)類(lèi)型最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)的是（）。

A.能源經(jīng)營(yíng)企業(yè)

B.商貿(mào)企業(yè)

C.制造企業(yè)

D.運(yùn)輸企業(yè)

19.諺語(yǔ)“東方不亮西方亮”符合下列哪種戰(zhàn)略的特點(diǎn)（）。

A.一體化戰(zhàn)略B.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略

20.甲公司一直以來(lái)處在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中，試圖維持一個(gè)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。但是隨著市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)生變化，公司的結(jié)構(gòu)機(jī)制需要更多的靈活性，同時(shí)還要具備從整體上把握環(huán)境變化的能力，從而能夠?qū)で蠛烷_(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)。根據(jù)以上表述，甲公司適宜采取的組織戰(zhàn)略類(lèi)型是（）。

A.防御型戰(zhàn)略組織B.開(kāi)拓型戰(zhàn)略組織C.分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

二、多選題(20題)21.南匯公司實(shí)行全面預(yù)算管理，每年年底都以當(dāng)年的實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)編制下一年的預(yù)算。南；r-公司編制預(yù)算使用的方法的特征有()。

A.沒(méi)有降低成本的動(dòng)力B.不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力C.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配D.能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化

22.在不成功創(chuàng)業(yè)公司的倒閉中，由缺乏經(jīng)驗(yàn)引起的負(fù)面信號(hào)包括（）。

A.大量的資本支出

B.低的銷(xiāo)售水平

C.被低估的費(fèi)用

D.被高估的費(fèi)用

23.4月份，某空調(diào)廠預(yù)計(jì)7月份需要500噸陰極銅作為原料，當(dāng)時(shí)銅的現(xiàn)貨價(jià)格是每噸53000／噸，因目前倉(cāng)庫(kù)庫(kù)容不夠，無(wú)法現(xiàn)在購(gòu)進(jìn)。為了防止銅價(jià)上漲，決定在上海期貨交易所進(jìn)行銅套期保值期貨交易，當(dāng)天7月份銅期貨價(jià)格為53300元／噸。到了7月1日，銅價(jià)大幅度上漲，現(xiàn)貨銅價(jià)為56000元／噸，7月份銅期貨價(jià)格為56050元／噸。如果該廠在現(xiàn)貨市場(chǎng)購(gòu)進(jìn)500噸銅，同時(shí)將期貨合約平倉(cāng)，則該空調(diào)廠在現(xiàn)貨市場(chǎng)及期貨市場(chǎng)的盈虧是()。

A.現(xiàn)貨市場(chǎng)虧損1500000元

B.現(xiàn)貨市場(chǎng)盈利1500000元

C.期貨市場(chǎng)盈利1375000元

D.期貨市場(chǎng)虧損1375000元

24.以下描述屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估特點(diǎn)的有（）。

A.既要評(píng)估現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)，也要評(píng)估潛在的風(fēng)險(xiǎn)

B.可能是正規(guī)的量化風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估程序，也可能是不太正規(guī)的方法

C.應(yīng)覆蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有層面以及企業(yè)的所有活動(dòng)

D.評(píng)估的最佳時(shí)機(jī)是訂立年度計(jì)劃或定期計(jì)劃的過(guò)程

25.乙公司是一家家族企業(yè)，依靠家傳的食品配方經(jīng)營(yíng)著幾家連鎖食品店，以前店后廠的形式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。隨著大規(guī)模連鎖食品企業(yè)的出現(xiàn)，該家族企業(yè)面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。王某是該家族企業(yè)年輕一代的繼承人。王某根據(jù)自己在MBA學(xué)習(xí)期間學(xué)到的知識(shí)，認(rèn)為公司應(yīng)該進(jìn)行變革，但變革就會(huì)面臨障礙。從一般意義上看，企業(yè)進(jìn)行變革會(huì)面臨的障礙有()。

A.文化障礙B.習(xí)慣C.個(gè)人收入的影響D.組織障礙

26.下列各項(xiàng)中，屬于波特價(jià)值鏈分析中基本活動(dòng)的有（）。

A.機(jī)械加工B.廣告宣傳C.人力資源管理D.高層管理人員

27.企業(yè)對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度可分為（）。

A.風(fēng)險(xiǎn)厭惡

B.風(fēng)險(xiǎn)中立

C.風(fēng)險(xiǎn)追求

D.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)抗

28.下列關(guān)于鉆石模型的說(shuō)法中，正確的有（）

A.波特認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)不是單獨(dú)存在的，它一定是同國(guó)內(nèi)相關(guān)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)業(yè)一同崛起

B.初級(jí)生產(chǎn)要素的重要性越來(lái)越低

C.高級(jí)生產(chǎn)要素對(duì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有不容置疑的重要性

D.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的預(yù)期性需求是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動(dòng)力之一

29.根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》的規(guī)定，下列說(shuō)法正確的有（）。

A.注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)

B.為了節(jié)約審計(jì)資源，注冊(cè)會(huì)計(jì)師可以對(duì)同一家企業(yè)提供咨詢(xún)的同時(shí)為其提供內(nèi)部控制審計(jì)服務(wù)

C.注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對(duì)非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告中增加描述段予以披露

D.評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會(huì)的責(zé)任，對(duì)內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的責(zé)任

30.關(guān)于套期保值，下列說(shuō)法正確的有()。

A.套期保值是指為沖抵風(fēng)險(xiǎn)而買(mǎi)賣(mài)相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為

B.套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利

C.套期保值的結(jié)果增加了風(fēng)險(xiǎn)

D.不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是否為套期保值或投機(jī)

31.甲公司是吉祥集團(tuán)控股的一家鋼鐵廠。幾年來(lái)由于擴(kuò)張過(guò)快和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈等原因，甲公司陷入不能償還到期債務(wù)的危機(jī)。由于鋼鐵廠的高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，所以吉祥集團(tuán)擬通過(guò)甲公司破產(chǎn)的方式退出鋼鐵行業(yè)，并用買(mǎi)斷方式終止與甲公司員工的勞動(dòng)合同，但引起一些職工的抵觸。后來(lái)在當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào)下，甲公司被某外資企業(yè)收購(gòu)。在上述案例中，吉祥集團(tuán)面臨的退出障礙有()。

A.退出成本B.政府與社會(huì)約束C.固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度D.感情障礙

32.甲公司是在上海證券交易所上市的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。甲公司60％以上的鐵礦石從巴西淡水河谷公司進(jìn)口。甲公司的長(zhǎng)期債務(wù)中，長(zhǎng)期銀行借款占80％。下列各項(xiàng)中，屬于甲公司在日常經(jīng)營(yíng)中面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有()。

A.利率風(fēng)險(xiǎn)B.匯率風(fēng)險(xiǎn)C.商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)D.股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)

33.（）不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

A.法定權(quán)B.強(qiáng)制權(quán)C.榜樣權(quán)D.專(zhuān)家權(quán)

34.某市自來(lái)水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標(biāo)是為該市場(chǎng)所有企事業(yè)單位和個(gè)人提供生產(chǎn)、生活用水服務(wù)。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類(lèi)型中，該自來(lái)水公司可以選擇的有()。

A.剝離戰(zhàn)略B.無(wú)變戰(zhàn)略C.維持利潤(rùn)戰(zhàn)略D.清算戰(zhàn)略

35.信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)中，側(cè)重于提供服務(wù)的流程包括（）。

A.服務(wù)級(jí)別管理

B.能力管理

C.變更管理

D.財(cái)務(wù)管理

36.某物流公司根據(jù)所實(shí)施的戰(zhàn)略制定了平衡計(jì)分卡。下列各項(xiàng)中，屬于平衡計(jì)分卡優(yōu)點(diǎn)的有（）。

A.不但適用于業(yè)務(wù)部門(mén)，同樣也適用于后勤支持部門(mén)

B.可以通過(guò)平衡計(jì)分卡明確學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的重要性

C.有助于物流公司通過(guò)設(shè)定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來(lái)改善客戶(hù)服務(wù)，以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度

D.有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

37.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括的要素有（）。

A.調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略

B.降低經(jīng)營(yíng)性意外和損失

C.識(shí)別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的潛在事項(xiàng)

D.識(shí)別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)

38.英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類(lèi)至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類(lèi)型從理論上分為（）。

A.權(quán)力導(dǎo)向型B.角色導(dǎo)向型C.任務(wù)導(dǎo)向型D.人員導(dǎo)向型

39.唯意公司通過(guò)為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程的方式來(lái)減少員工對(duì)變革的抵制情緒，并考慮以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行變革。以上描述所體現(xiàn)的克服變革阻力的策略有（）

A.變革的方向B.變革的管理方式C.變革的節(jié)奏D.變革的范圍

40.甲公司是一家手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，該企業(yè)將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商，由該供應(yīng)商負(fù)責(zé)甲公司所有手機(jī)電池的配置，甲公司采取的這種貨源政策的優(yōu)點(diǎn)有（）。

A.能夠取得更多的知識(shí)和專(zhuān)門(mén)技術(shù)

B.允許采用外部專(zhuān)家和外部技術(shù)

C.便于信息的保密

D.甲公司能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.中國(guó)人世以來(lái)，伴隨著中國(guó)汽車(chē)的“井噴式”增長(zhǎng)，鋼鐵業(yè)也實(shí)現(xiàn)了持續(xù)快速增長(zhǎng)。近年來(lái)跨國(guó)鋼鐵企業(yè)爭(zhēng)先恐后地來(lái)到中國(guó)，更嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)來(lái)到中國(guó)鋼鐵企業(yè)的家門(mén)口。如何把握發(fā)展的機(jī)遇，搶占市場(chǎng)，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，是鋼鐵企業(yè)必須面對(duì)和思考的問(wèn)題。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒(méi)成本投入。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國(guó)主要的鋼鐵集團(tuán)與其上家和下家建立了密切的長(zhǎng)期合作關(guān)系，新人廠商難以對(duì)現(xiàn)有的大鋼鐵集團(tuán)形成威脅。政府對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過(guò)熱情況加大了調(diào)控力度，新人廠商，甚至是新項(xiàng)目的審批將變得非常嚴(yán)格，這對(duì)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商來(lái)說(shuō)是提供了一種無(wú)形的保護(hù)。目前我國(guó)材料工業(yè)發(fā)展水平并不是很高，雖然很多企業(yè)都在利用價(jià)值分析方法尋求其他材料以降低成本，但鋼鐵仍舊是很多產(chǎn)品必須用的主要材料。我國(guó)進(jìn)口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿(mào)易保護(hù)政策，進(jìn)口鋼材對(duì)我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。在我國(guó)目前宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因?yàn)槠渲饕录医ㄖa(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調(diào)控的重點(diǎn)對(duì)象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會(huì)有所緩和，但形勢(shì)仍然不容樂(lè)觀。近年來(lái)，受中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勁需求推動(dòng)，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動(dòng)全球鐵礦石價(jià)格不斷上漲，且有進(jìn)一步被抬高的預(yù)期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應(yīng)商之間常進(jìn)行價(jià)格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對(duì)于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價(jià)格持續(xù)上漲和市場(chǎng)談判中的被動(dòng)地位，不啻為最大經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。另一方面，主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴(kuò)展，提高鐵礦石自給率，又?jǐn)D壓了現(xiàn)有鐵礦石供應(yīng)商的市場(chǎng)空間。我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團(tuán)基本上處于地區(qū)壟斷地位。要求：請(qǐng)使用波特的五力模型對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析。

42.針對(duì)華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂，簡(jiǎn)要提出變革管理的措施。

43.甲公司為國(guó)內(nèi)大型基建公司，現(xiàn)正考慮承接一項(xiàng)在非洲坦桑尼亞的未經(jīng)開(kāi)發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會(huì)認(rèn)定該工程有三大風(fēng)險(xiǎn)：

(1)由于地勢(shì)險(xiǎn)峻，容易造成嚴(yán)重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當(dāng)?shù)刎泿沤Y(jié)算，而當(dāng)?shù)刎泿诺膮R率近月來(lái)大幅波動(dòng)；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

要求：列舉并說(shuō)明七種常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，對(duì)甲公司上述三項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)各提供一個(gè)合適的風(fēng)險(xiǎn)管理工具，并說(shuō)明原因。

44.從2002年5月1日開(kāi)始，NJY公司將它的移動(dòng)電話部門(mén)按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。比如占有率已經(jīng)超過(guò)50%的TDMA市場(chǎng)；亟待提高市場(chǎng)份額的CDMA市場(chǎng)；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場(chǎng)；廉價(jià)手機(jī)市場(chǎng)；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場(chǎng)等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)革命性的大手術(shù)對(duì)于員工超過(guò)5萬(wàn)人的諾基亞來(lái)講是它開(kāi)始的又一次冒險(xiǎn)。此次變革的過(guò)程中諾基亞的管理層起著積極推動(dòng)的作用。而實(shí)際上，無(wú)論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒(méi)有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。NJY公司內(nèi)部的計(jì)算機(jī)和通信網(wǎng)絡(luò)將每個(gè)員工聯(lián)系在一起，以服務(wù)器、客戶(hù)機(jī)以及瀏覽器模式為基礎(chǔ)建立起來(lái)的企業(yè)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)（Intranet）與辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)（OA），可以使企業(yè)各層次人員隨時(shí)了解企業(yè)內(nèi)部的決策規(guī)章、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、運(yùn)行記錄、使命目標(biāo)等，了解自身的位置和應(yīng)盡的職責(zé)、工作流程和應(yīng)做的工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的差距。要求：（1）判斷企業(yè)按照目標(biāo)市場(chǎng)拆分成九個(gè)中心，屬于公司戰(zhàn)略的哪個(gè)層次?（2）根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的選擇?（3）根據(jù)該資料判斷此次戰(zhàn)略變革的模式。

45.

要求：運(yùn)用有關(guān)人力資源管理的知識(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。

46.H公司是東北一家民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建時(shí)僅有50萬(wàn)元資金和5個(gè)員工。近年來(lái)市場(chǎng)對(duì)其產(chǎn)品需求不斷升溫，吸引了數(shù)十家企業(yè)進(jìn)入該地區(qū)。該企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)有一定的競(jìng)爭(zhēng)能力，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也不錯(cuò)。公司規(guī)模也不斷擴(kuò)大，部門(mén)增加到十個(gè)部門(mén)，人員發(fā)展到150多人。創(chuàng)辦人自任總經(jīng)理，同時(shí)配備了兩位副總經(jīng)理共同組成領(lǐng)導(dǎo)班子。三個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)班子工作有魄力，開(kāi)拓創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，但公司所有事務(wù)無(wú)論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問(wèn)題都會(huì)直接找總經(jīng)理，更不用說(shuō)那些部門(mén)之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。近一段時(shí)期來(lái)，隨著業(yè)務(wù)量增大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有所下降。為改變這種狀況，總經(jīng)理召集各個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人及全體領(lǐng)導(dǎo)班子共同研究。經(jīng)討論決定，要立即調(diào)整企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，工作積極性得到極大提高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有明顯好轉(zhuǎn)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，正確地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的選擇，H公司對(duì)現(xiàn)有的各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行了綜合分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營(yíng)的甲產(chǎn)品雖然一直具有較高的相對(duì)市場(chǎng)占有率，但該產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率已經(jīng)開(kāi)始呈下降趨勢(shì)；現(xiàn)在市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高的是乙產(chǎn)品，而H公司的乙產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率較低。再進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乙產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)需求潛量很大，且公司有實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。為進(jìn)一步提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)加大技術(shù)創(chuàng)新的力度，依托雄厚的資金和技術(shù)力量，以開(kāi)發(fā)全新產(chǎn)品為目標(biāo)，充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。新產(chǎn)品投入市場(chǎng)后，消費(fèi)者反響不錯(cuò)，產(chǎn)品的銷(xiāo)量開(kāi)始增加。根據(jù)市場(chǎng)部門(mén)反饋回來(lái)的信息，新產(chǎn)品市場(chǎng)容量很大，且競(jìng)爭(zhēng)的潛在威脅不大。有關(guān)部門(mén)綜合各方面的信息后，認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí)，急于購(gòu)買(mǎi)，對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受。于是撰寫(xiě)分析報(bào)告報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)并提出當(dāng)前企業(yè)應(yīng)采取的營(yíng)銷(xiāo)策略。

要求：

根據(jù)以上資料及有關(guān)理論，回答下列問(wèn)題：

(1)該企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前主要的問(wèn)題是什么?你有什么解決辦法?

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的形態(tài)是什么類(lèi)型?

(3)為甲和乙兩種產(chǎn)品提出今后經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展的建議。

(4)根據(jù)有關(guān)部門(mén)綜合各方面的信息，你認(rèn)為目前企業(yè)應(yīng)采取什么樣的定價(jià)策略?

47.甲公司是一家物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)。為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制，甲公司制定了較為詳細(xì)的規(guī)范業(yè)務(wù)流程的工作程序。以下是甲公司現(xiàn)金出納的主要工作程序：(1)出納人員辦理收款業(yè)務(wù)時(shí)先把收到的現(xiàn)金清點(diǎn)人庫(kù)，再給交款人開(kāi)具收據(jù)，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財(cái)務(wù)專(zhuān)用章等收據(jù)要素要齊全。(2)出納人員每天必須根據(jù)交款人已簽字的收據(jù)匯總金額盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)金，做到賬實(shí)相符。(3)出納人員每天中午前將核對(duì)無(wú)誤的現(xiàn)金存入銀行。當(dāng)天下午收到的現(xiàn)金在下午18：00后進(jìn)行清點(diǎn)，然后把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù)。(4)出納人員對(duì)當(dāng)天經(jīng)手的銀行存款及現(xiàn)金交易在每天下午18：00后使用會(huì)計(jì)軟件填制憑證，并打印相關(guān)憑證記錄，核實(shí)其相關(guān)交易內(nèi)容?？纱蛴{證記錄均預(yù)先連續(xù)編號(hào)。(5)月度終了，出納人員及時(shí)收集銀行對(duì)賬單，及時(shí)核對(duì)銀行對(duì)賬單余額與會(huì)計(jì)記錄中的余額，編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表，調(diào)節(jié)表交財(cái)務(wù)經(jīng)理審核簽字確認(rèn)。要求：

1)指出甲公司上述丁作程序中涉及的三項(xiàng)控制活動(dòng)，并簡(jiǎn)要說(shuō)明其所屬類(lèi)別。2)針對(duì)甲公司上述工作程序第項(xiàng)和工作程序第項(xiàng)，指出可以強(qiáng)化內(nèi)部控制的改進(jìn)措施。

48.從宏觀環(huán)境角度簡(jiǎn)要分析光瀾公司面臨的機(jī)會(huì)與威脅

49.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略群組分析的主要作用，分析福安公司進(jìn)入尚屬空白的功能飲料的依據(jù)

50.2000年開(kāi)始，我國(guó)的保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤(pán)，保健品迅速?gòu)膸p峰跌人谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷(xiāo)售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷(xiāo)售額回升，保健品行業(yè)銷(xiāo)售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇。2003年，全國(guó)保健品銷(xiāo)售額比2002年增長(zhǎng)50％左右，年度銷(xiāo)售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來(lái)的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì)生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。我國(guó)衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》(B276196)規(guī)定食品中不允許含過(guò)氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過(guò)氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假?gòu)V告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。保健品市場(chǎng)在過(guò)去的2年間，國(guó)外跨國(guó)公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國(guó)安利卻憑借獨(dú)特的銷(xiāo)售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷(xiāo)售額3億元的驚人業(yè)績(jī)，盡管安利的營(yíng)銷(xiāo)模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國(guó)保健品公司進(jìn)軍中國(guó)的步伐加快，國(guó)內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。WT0給中國(guó)保健品企業(yè)帶來(lái)了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面對(duì)13益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很多保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開(kāi)發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來(lái)，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)。要求：根據(jù)上述資料，對(duì)我國(guó)的保健品行業(yè)進(jìn)行宏觀環(huán)境因素分析。

四、綜合題(3題)51.摩托羅拉在中國(guó)的市場(chǎng)占有率由1995年60％以上跌至2007年的12％。

10多年前，摩托羅拉還一直是引領(lǐng)尖端技術(shù)和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新的工業(yè)領(lǐng)域，有的l0年還開(kāi)創(chuàng)兩個(gè)。成立80年來(lái)，發(fā)明過(guò)車(chē)載收音機(jī)、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機(jī)、半導(dǎo)體微處理器、對(duì)講機(jī)、尋呼機(jī)、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開(kāi)創(chuàng)了汽車(chē)電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動(dòng)通信、手機(jī)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)，并長(zhǎng)時(shí)間在各個(gè)領(lǐng)域中找不到對(duì)手。

但是這樣。一家有著顯赫歷史的企業(yè)，在2003年手機(jī)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過(guò)排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過(guò)，排到了第三位。

資料一：摩托羅拉沒(méi)有考慮手機(jī)的細(xì)分發(fā)展，3年時(shí)間僅依賴(lài)V3一個(gè)機(jī)型。沒(méi)有人會(huì)否認(rèn)V3作為一款經(jīng)典手機(jī)的地位，正是依靠v3，摩托羅拉2005年全年利潤(rùn)提高了l02％，手機(jī)發(fā)貨量增長(zhǎng)40％，摩托羅拉品牌也重?zé)ㄉ鷻C(jī)。盡管V3讓摩托羅拉重新復(fù)蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場(chǎng)老大的希望。然而，摩托羅拉過(guò)分陶醉于V3帶來(lái)的市場(chǎng)成功。賽迪顧問(wèn)研究顯示，2005年以前是明星機(jī)型的天下，一款明星手機(jī)平均可以暢銷(xiāo)2—3年，而過(guò)了2005年，手機(jī)市場(chǎng)已成了細(xì)分市場(chǎng)的天下，手機(jī)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專(zhuān)業(yè)拍照、娛樂(lè)等方向極度細(xì)分，而摩托羅拉似乎對(duì)此視而不見(jiàn)。在中國(guó)市場(chǎng)，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機(jī)型，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星推出了54款機(jī)型，諾基亞也有37款。

資料二：手機(jī)消費(fèi)者在手機(jī)廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的要求已經(jīng)不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費(fèi)者更多地開(kāi)始關(guān)注手機(jī)的配置、功能、特色等內(nèi)在技術(shù)因素。以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的摩托羅拉本不應(yīng)在技術(shù)方面讓消費(fèi)者失望，但是現(xiàn)實(shí)還是

讓消費(fèi)者失望了。從手機(jī)零售賣(mài)場(chǎng)那些列出來(lái)的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同類(lèi)機(jī)型。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機(jī)無(wú)論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤(pán)設(shè)計(jì)。V3的鍵盤(pán)設(shè)計(jì)的確是經(jīng)典，但再經(jīng)典的東西被反反復(fù)復(fù)無(wú)數(shù)次拿出來(lái)用，也會(huì)引起消費(fèi)者的視覺(jué)疲勞，甚至產(chǎn)生抵觸情緒，尤其是對(duì)于那些經(jīng)常更換手機(jī)的用戶(hù)。

資料三：摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場(chǎng)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)收集消費(fèi)者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的企業(yè)文化里，消費(fèi)者的需求很難被研發(fā)部門(mén)真正傾聽(tīng)，研發(fā)部門(mén)更愿意花費(fèi)大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。

另外，摩托羅拉內(nèi)部產(chǎn)品規(guī)劃戰(zhàn)略上的不統(tǒng)一、不穩(wěn)定，還使得上游的元器件采購(gòu)成本一直降不下來(lái)，摩托羅拉每一個(gè)型號(hào)都有一個(gè)全新的平臺(tái)，平臺(tái)之間大多不通用，這就帶來(lái)生產(chǎn)、采購(gòu)、規(guī)劃上的難度。對(duì)于全球頂級(jí)通信設(shè)備商而言，同時(shí)運(yùn)營(yíng)好系統(tǒng)設(shè)備和手機(jī)終端兩塊業(yè)務(wù)，似乎是一項(xiàng)“不可能完成的任務(wù)”。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說(shuō)：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶(hù)的需求越來(lái)越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個(gè)反應(yīng)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)?！币螅?/p>

(1)簡(jiǎn)述產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形以及實(shí)施該戰(zhàn)略的主要原因；

(2)簡(jiǎn)述企業(yè)文化的類(lèi)型，并分析摩托羅拉的文化屬于哪種類(lèi)型；

(3)簡(jiǎn)述橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型；

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用何種橫向分工組織結(jié)構(gòu)以及該結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用情形；

(5)簡(jiǎn)述戰(zhàn)略的穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性匹配的四種類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉應(yīng)該選擇哪種匹配方式以及應(yīng)該采取的行動(dòng)；

(6)簡(jiǎn)述組織的戰(zhàn)略類(lèi)型，并簡(jiǎn)要分析摩托羅拉的組織的戰(zhàn)略類(lèi)型及其形成原因。

52.國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，專(zhuān)門(mén)成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專(zhuān)門(mén)的評(píng)價(jià)工作組，接受內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的組織。評(píng)價(jià)工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。評(píng)價(jià)工作組對(duì)集團(tuán)公司所屬B、C、D、E子公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。檢查評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)以下問(wèn)題：

(1)B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2011年6月份，當(dāng)時(shí)B公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱(chēng)是境外甲金融投資公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬(wàn)元用于投資，期限1年，收益率20％?？紤]到這項(xiàng)投資能給本公司帶來(lái)巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬(wàn)元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。

(2)C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬(wàn)元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒(méi)有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺(jué)認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2010年5月，D公司建設(shè)職工活動(dòng)中心，2011年6月份完工。工程預(yù)算總投資3500萬(wàn)元，決算金額為3950萬(wàn)元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門(mén)將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題。

(4)E公司重大設(shè)備采購(gòu)控制不嚴(yán)。2011年5月，E公司決定從國(guó)外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶(hù)推薦和聯(lián)系，E公司指派副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國(guó)外丙公司實(shí)地考察。

考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購(gòu)設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。雙方代表經(jīng)過(guò)談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購(gòu)合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過(guò)程中。這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專(zhuān)家鑒定，這兩臺(tái)設(shè)備系國(guó)外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向A公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層通報(bào)了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問(wèn)題，A公司召開(kāi)由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專(zhuān)門(mén)會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過(guò)程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

A公司董事長(zhǎng)王某：這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

A公司總會(huì)計(jì)師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)部，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。審計(jì)部接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問(wèn)題可以直接向我匯報(bào)。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實(shí)行“一支筆”審批，所有財(cái)務(wù)收支，無(wú)論是工程支出還是日常零星開(kāi)支，都由各子公司董事長(zhǎng)審批。第三，對(duì)所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總經(jīng)理報(bào)告。

A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn)；第二，落實(shí)固定資產(chǎn)采購(gòu)責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購(gòu)事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。要求：

(1)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

(2)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長(zhǎng)王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說(shuō)明理由。

(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷，A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由。

(4)PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)A公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所僅就A公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，對(duì)審計(jì)過(guò)程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的缺陷不予披露，此種說(shuō)法是否正確，請(qǐng)闡明理由。

(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會(huì)的責(zé)任和負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的責(zé)任。

53.

第

52

題

為了在業(yè)務(wù)資費(fèi)上更加優(yōu)惠合理，抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格攻略，A公司采取了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，他們?nèi)嬲仙裰菪衅放疲氏韧瞥錾裰菪斜镜貑蜗蚩ǎ瑢?shí)現(xiàn)了超低的資費(fèi)套餐和配套提供黃金周?chē)?guó)內(nèi)漫游功能。采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括（）。

參考答案

1.B行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營(yíng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。在考慮企業(yè)可能面對(duì)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，生命周期階段、波動(dòng)性、集中程度是非常關(guān)鍵的因素。

2.C

3.B參見(jiàn)教材229頁(yè)圖9-1，橫軸表示的是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，縱軸表示的是風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響。

【試題點(diǎn)評(píng)】本題考核“對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估”。

4.C【答案】C

【解析】組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)單地說(shuō)，組織文化是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。組織文化與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系：(1)組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。與制度化相同，高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。(2)組織的管理層次。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通，較為靈活，開(kāi)放，從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。(3)集權(quán)程度。集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化。(4)招聘制度。員工的多樣化程度低、以?xún)?nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化，而反之，多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。(5)績(jī)效評(píng)估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上，而不是以成敗論英雄，這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。

5.B【解析】本題考核戰(zhàn)略分析的相關(guān)知識(shí)。內(nèi)部環(huán)境的分析集中在企業(yè)資源、企業(yè)能力方面。

6.B解析：按并購(gòu)方與被并購(gòu)方所處的行業(yè)相同與否，可以分為橫向并購(gòu)、縱向并購(gòu)和混合并購(gòu)三種。

7.C市場(chǎng)增長(zhǎng)率高的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品或問(wèn)題產(chǎn)品，對(duì)于明星產(chǎn)品和有發(fā)展前途的問(wèn)題產(chǎn)品應(yīng)加大投入。所以，選項(xiàng)A錯(cuò)誤：進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品屬于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，應(yīng)采用收獲戰(zhàn)略。對(duì)于仍有所增長(zhǎng)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，應(yīng)通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，維持其現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率或延緩其下降速度。所以，選項(xiàng)B錯(cuò)誤；市場(chǎng)占有率低且價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品，瘦狗產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)C正確：市場(chǎng)占有率下滑的產(chǎn)品，應(yīng)界定為現(xiàn)金牛產(chǎn)品或瘦狗產(chǎn)品，而對(duì)于這兩類(lèi)產(chǎn)品通常不再追加投資。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是熟悉波士頓矩陣四類(lèi)產(chǎn)品(或業(yè)務(wù))的特點(diǎn)以及相應(yīng)的戰(zhàn)略對(duì)策。

8.B在其他條件不變的情況下，通常來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙大相對(duì)來(lái)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量較少，競(jìng)爭(zhēng)程度較弱，容易賺得利潤(rùn)，反之，進(jìn)入障礙小則競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量較多，競(jìng)爭(zhēng)程度高，不易獲得利潤(rùn)；退出障礙大使得企業(yè)難以退出某個(gè)產(chǎn)業(yè)，因此風(fēng)險(xiǎn)較高。選項(xiàng)B正確。

9.A【解析】本題考核信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的類(lèi)型。事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)。它收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)。如顧客訂單、銷(xiāo)售、采購(gòu)和庫(kù)存變動(dòng)等相關(guān)數(shù)據(jù)。它會(huì)定期對(duì)這些信息進(jìn)行報(bào)告。事務(wù)處理報(bào)告對(duì)控制和審計(jì)而言是很重要的，但是只能提供很少量的管理決策信息。

10.D1990年波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書(shū)中，試圖對(duì)能夠加強(qiáng)國(guó)家在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家特征進(jìn)行分析。他識(shí)別出了國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的4個(gè)決定因素：(1)生產(chǎn)要素：包括人力資源、天然資源、知識(shí)資源、資本資源、基礎(chǔ)設(shè)施；(2)需求條件：主要是本國(guó)市場(chǎng)的需求；(3)相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)：這些產(chǎn)業(yè)和相關(guān)上游產(chǎn)業(yè)是否有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；(4)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的表現(xiàn)。所以，選項(xiàng)D不屬于鉆石模型的要素。

11.C【答案】C

【解析】集權(quán)決策會(huì)導(dǎo)致高級(jí)管理層不會(huì)重視個(gè)別部門(mén)的不同要求，選項(xiàng)c是錯(cuò)誤的。

12.A組織結(jié)構(gòu)是組織為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專(zhuān)業(yè)化與整合兩個(gè)方面的要求，運(yùn)用集權(quán)和分權(quán)的手段對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行組織和控制。

13.B選項(xiàng)A、C、D不合題意，屬于戰(zhàn)略目標(biāo)體系致力于達(dá)到的結(jié)果，戰(zhàn)略目標(biāo)體系建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場(chǎng)份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶(hù)服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使整體成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，提高公司在客戶(hù)中的聲譽(yù)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，抓住誘人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；

選項(xiàng)B符合題意，滿(mǎn)意的投資回報(bào)率是財(cái)務(wù)目標(biāo)體系致力于達(dá)到的結(jié)果；

綜上，本題應(yīng)選B。

14.DPEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。XBRL屬于技術(shù)因素，選項(xiàng)D正確。

15.C專(zhuān)家系統(tǒng)儲(chǔ)存從專(zhuān)家處獲得的與專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域相關(guān)的數(shù)據(jù)，并且將其保存在結(jié)構(gòu)化的格式或知識(shí)庫(kù)中。專(zhuān)家系統(tǒng)為那些需要酌情判斷的問(wèn)題提供解決方案。用戶(hù)通過(guò)圖表式的用戶(hù)界面來(lái)向系統(tǒng)提問(wèn)，系統(tǒng)會(huì)要求提供更多的信息。然后，專(zhuān)家系統(tǒng)采用各種規(guī)則作出決策。專(zhuān)家系統(tǒng)的最佳實(shí)例是用于信用批準(zhǔn)。根據(jù)提示，將郵編、電話號(hào)碼、年齡和工作經(jīng)歷等信息輸入系統(tǒng)，系統(tǒng)將這些信息與信用資料機(jī)構(gòu)擁有的機(jī)密數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，對(duì)申請(qǐng)者的信用可靠性和信用額度分配自動(dòng)作出判斷。

16.C【答案】C

【解析】?jī)?nèi)部化理論建立在三個(gè)基本假設(shè)的基礎(chǔ)上：第一，企業(yè)在不完全市場(chǎng)中追求利潤(rùn)最大化；第二，中間產(chǎn)品市場(chǎng)的不完全競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)在組織內(nèi)部創(chuàng)造市場(chǎng)，以克服外部市場(chǎng)的缺陷；第三，跨國(guó)公司是市場(chǎng)內(nèi)部化過(guò)程超越國(guó)界的產(chǎn)物。

17.C本題考核資產(chǎn)管理的主要風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)管理需關(guān)注的主要風(fēng)險(xiǎn)：

(1)存貨積壓或短缺，可能導(dǎo)致流動(dòng)資金占用過(guò)量、存貨價(jià)值貶損或生產(chǎn)中斷。

(2)固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過(guò)剩，可能導(dǎo)致企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、資產(chǎn)價(jià)值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)。

(3)無(wú)形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，可能導(dǎo)致企業(yè)法律糾紛、缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。

18.A面臨更多風(fēng)險(xiǎn)及將風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)最應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)。相比較而言，金融企業(yè)或能源市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更應(yīng)該設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)總監(jiān)。

19.C【答案】C

【解析】多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)缺乏增長(zhǎng)潛力或者為了避免業(yè)務(wù)單一風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略?！皷|方不亮西方亮”是用來(lái)比喻多元化戰(zhàn)略的。

20.B開(kāi)拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)上。為了尋求和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與市場(chǎng)機(jī)會(huì)，要求開(kāi)拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過(guò)程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力，開(kāi)拓型組織奉行的基本原則是靈活性。綜上，本題應(yīng)選B。

21.AB每年年底都以當(dāng)年的實(shí)際業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)編制下一年的預(yù)算，說(shuō)明其運(yùn)用的預(yù)算編制方法是增量預(yù)算，增量預(yù)算的缺點(diǎn)在于：(1)它假設(shè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；(2)不能擁有啟發(fā)新觀點(diǎn)的動(dòng)力；(3)沒(méi)有降低成本的動(dòng)力；(4)它鼓勵(lì)將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；(5)它可能過(guò)期，并且不再和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的層次或者執(zhí)行工作的類(lèi)型有關(guān)。所以選項(xiàng)A、B正確。選項(xiàng)C、D屬于零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握預(yù)算的類(lèi)型、含義及其特點(diǎn)。

22.ABCABC

【答案解析】：在不成功創(chuàng)業(yè)公司的倒閉中，由缺乏經(jīng)驗(yàn)引起的三個(gè)負(fù)面信號(hào)：大量的資本支出、低的銷(xiāo)售水平以及被低估的費(fèi)用。

23.AC現(xiàn)貨市場(chǎng)上虧損：(56000—53000)×500=1500000(元)期貨市場(chǎng)上盈利：(56050—53300)×500=1375000(元)

24.ABCD【答案】ABCD

【解析】以上說(shuō)法均正確。

25.ABCABC【解析】變革會(huì)面臨如下障礙：(1)文化障礙。(2)私人障礙：①習(xí)慣；②變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)；④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽(tīng)什么和忽略什么來(lái)判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。

26.AB波特的價(jià)值鏈分析區(qū)分了五種基本活動(dòng)和四種支持活動(dòng)。五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、外部后勤、市場(chǎng)銷(xiāo)售、服務(wù)。選項(xiàng)A屬于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，選項(xiàng)B屬于市場(chǎng)銷(xiāo)售。四種支持活動(dòng)的內(nèi)容：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)管理。企業(yè)的高層管理人員被視為基礎(chǔ)設(shè)施的一部分。

27.ABC

28.ABCD選項(xiàng)A符合題意，波特認(rèn)為，一個(gè)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)不是單獨(dú)存在的，它一定是同國(guó)內(nèi)相關(guān)強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)業(yè)一同崛起屬于相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)；

選項(xiàng)B、C符合題意，一個(gè)國(guó)家如果想通過(guò)生產(chǎn)要素建立起產(chǎn)業(yè)強(qiáng)大而又持久的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，就必須發(fā)展高級(jí)生產(chǎn)要素和專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)要素，這兩類(lèi)生產(chǎn)要素的可獲得性與精致程度也決定了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的質(zhì)量。如果國(guó)家把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在初級(jí)與一般生產(chǎn)要素的基礎(chǔ)上，它通常是不穩(wěn)定的；

選項(xiàng)D符合題意，如果本地的顧客需求領(lǐng)先于其他國(guó)家，這也可以成為本地企業(yè)的一種優(yōu)勢(shì)。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

29.ACD建立健全和有效實(shí)施內(nèi)部控制，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性是企業(yè)董事會(huì)的責(zé)任，但對(duì)內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，則是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的責(zé)任。換言之，內(nèi)控本身有效與否是企業(yè)的內(nèi)控責(zé)任，是否遵循《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》開(kāi)展內(nèi)控審計(jì)并發(fā)表恰"-3的審計(jì)意見(jiàn)是注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)責(zé)任。注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)，并對(duì)內(nèi)部控制審計(jì)過(guò)程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的重大缺陷，在內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告中增加“非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制重大缺陷描述段”予以披露。為企業(yè)內(nèi)部控制提供咨詢(xún)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所，不得同時(shí)為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計(jì)服務(wù)。

30.AD套期保值的目的是降低風(fēng)險(xiǎn)；投機(jī)的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利。所以選項(xiàng)B不正確。套期保值的結(jié)果是降低了風(fēng)險(xiǎn)；投機(jī)的結(jié)果是增加了風(fēng)險(xiǎn)，所以選項(xiàng)C不正確。31.ACD????因?yàn)楦郀t等設(shè)備的鋼鐵廠的專(zhuān)用性程度比較高，所以就造成了高爐等設(shè)備難以轉(zhuǎn)產(chǎn)，用買(mǎi)斷方式終止與甲公司員工的勞動(dòng)合同，說(shuō)明企業(yè)需要按工齡給予員工一定的補(bǔ)償，而這就涉及到了退出成本；引起一些職工的抵觸屬于感情障礙的范疇；????

32.ABCD利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)都是主要的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的類(lèi)型。

33.CD【答案】CD

【解析】領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有時(shí)來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中所處的職位，有時(shí)來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力按其來(lái)源不同共有五種表現(xiàn)形式，即法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、榜樣權(quán)和專(zhuān)家權(quán)。其中，法定權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)和強(qiáng)制權(quán)主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)組織中的職位，屬于法定權(quán)力，是外在性權(quán)力；榜樣權(quán)和專(zhuān)家權(quán)則主要來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者本身的因素，權(quán)力的大小取決于領(lǐng)導(dǎo)人的品格、知識(shí)、才能等個(gè)人素質(zhì)，是內(nèi)在性權(quán)力。榜樣權(quán)與專(zhuān)家權(quán)不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。

34.BC穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱(chēng)為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略包含暫停戰(zhàn)略、無(wú)變戰(zhàn)略和維持利潤(rùn)戰(zhàn)略。

35.ABD【正確答案】：ABD

【答案解析】：服務(wù)級(jí)別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理、財(cái)務(wù)管理等五個(gè)流程側(cè)重于提供服務(wù)。（參見(jiàn)教材314頁(yè)）

【該題針對(duì)“信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

36.ABC【答案】ABC

【解析】平衡計(jì)分卡不適用于戰(zhàn)略制定?？ㄆ仗m和諾頓特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。所以，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

37.ABD【答案】ABD

【解析】企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理主要包括以下幾個(gè)要素：(1)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)偏好和戰(zhàn)略；(2)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)決策；(3)降低經(jīng)營(yíng)性意外和損失；(4)識(shí)別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)；(5)抓住機(jī)遇。

38.ABCD【答案】ABCD

【解析】英國(guó)當(dāng)代最知名的管理大師查爾斯·漢迪在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化的分類(lèi)至今仍具有相當(dāng)重要的參考價(jià)值。他將文化類(lèi)型從理論上分為四類(lèi)，即：權(quán)力(Power)導(dǎo)向型、角色(Role)導(dǎo)向型、任務(wù)(Task)導(dǎo)向型和人員(People)導(dǎo)向型。

39.BC在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：

（1）變革的節(jié)奏，變革越是循序漸進(jìn)，就越有更多的時(shí)間來(lái)提出問(wèn)題和解決問(wèn)題；

（2）變革的管理方式，鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話、為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程、鼓勵(lì)個(gè)人參與；

（3）變革的范圍，在同一個(gè)變革目標(biāo)下，可以考慮采用變革范圍比較小的方式；

選項(xiàng)B正確，“B公司通過(guò)為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程的方式來(lái)減少員工對(duì)變革的抵制情緒”體現(xiàn)了變革的管理方式；

選項(xiàng)C正確，“考慮以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行變革”體現(xiàn)了變革的節(jié)奏；

綜上，本題應(yīng)選BC。

40.BD【正確答案】：BD

【答案解析】：甲公司將所有手機(jī)的電池生產(chǎn)授權(quán)給一個(gè)供應(yīng)商，采用的貨源策略是由供應(yīng)商交付一個(gè)完整的子部件。

優(yōu)點(diǎn)：（1）允許采用外部專(zhuān)家和外部技術(shù)；（2）可為內(nèi)部員工安排其它任務(wù)；（3）采購(gòu)主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判。

缺點(diǎn)：（1）第一階供應(yīng)商處于顯要地位；（2）競(jìng)爭(zhēng)者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

選項(xiàng)A屬于多貨源策略的優(yōu)點(diǎn)，選項(xiàng)C屬于單一貨源策略的優(yōu)點(diǎn)。（參見(jiàn)教材113頁(yè)）

【該題針對(duì)“在戰(zhàn)略實(shí)施中的策略采購(gòu)”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】

41.(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅?。轰撹F產(chǎn)業(yè)是典型的資本密集型產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)需要有大量的沉沒(méi)成本投入，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小。鋼鐵產(chǎn)業(yè)是宏觀經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要產(chǎn)業(yè)，我國(guó)主要的鋼鐵集團(tuán)與其上家和下家建立了密切的長(zhǎng)期合作關(guān)系，新人廠商難以對(duì)現(xiàn)有的大鋼鐵集團(tuán)形成威脅。在政策分析中提到，政府對(duì)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的投資過(guò)熱情況加大了調(diào)控力度，新人廠商，甚至是新項(xiàng)目的審批將變得非常嚴(yán)格，這對(duì)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有廠商來(lái)說(shuō)是提供了一種無(wú)形的保護(hù)。(2)替代品的替代威脅?。涸谀壳安牧瞎I(yè)的發(fā)展水平下，鋼鐵產(chǎn)業(yè)幾乎沒(méi)有近似的替代品。(3)購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力：在我國(guó)目前宏觀經(jīng)濟(jì)政策緊縮的情況下，鋼鐵需求也出現(xiàn)了明顯下降，鋼材的需求受緊縮性政策的影響最大，因?yàn)槠渲饕录医ㄖa(chǎn)業(yè)正是這一波緊縮性宏觀調(diào)控的重點(diǎn)對(duì)象之一。雖然以后這一政策環(huán)境會(huì)有所緩和，但形勢(shì)仍然不容樂(lè)觀。鋼材是建筑行業(yè)主要材料之一，占據(jù)成本比例較大，同時(shí)由于建筑產(chǎn)業(yè)受政策影響，需要壓縮成本，所以購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的能力較強(qiáng)。(4)供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力：近年來(lái)，受中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)勁需求推動(dòng)，全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)景氣向上，由此推動(dòng)全球鐵礦石價(jià)格不斷上漲，且有進(jìn)一步被抬高的預(yù)期。為此，鋼鐵生產(chǎn)商與鐵礦石供應(yīng)商之間常進(jìn)行價(jià)格談判，已成為全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)上下游之間博弈的重要體現(xiàn)。對(duì)于鐵礦石自給率較低的鋼鐵企業(yè)而言，原材料價(jià)格持續(xù)上漲和市場(chǎng)談判中的被動(dòng)地位，不啻為最大經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)。因此討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。主要鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)向上游擴(kuò)展，提高鐵礦石自給率，又?jǐn)D壓了現(xiàn)有鐵礦石供應(yīng)商的市場(chǎng)空間，因此供應(yīng)商的議價(jià)能力低。(5)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)：我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)呈現(xiàn)出一種明顯的分割狀態(tài)，各大鋼鐵集團(tuán)基本上處于地區(qū)壟斷地位，彼此的競(jìng)爭(zhēng)不激烈。我國(guó)進(jìn)口鋼材主要集中在高檔鋼材部分，加上貿(mào)易保護(hù)政策，進(jìn)口鋼材對(duì)我國(guó)鋼鐵產(chǎn)業(yè)的威脅并不大。

42.在處理變革管理的阻力時(shí)管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對(duì)華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。第一、對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的問(wèn)題在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時(shí)可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏以及由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚暫時(shí)無(wú)法清晰劃分的事項(xiàng)可以暫時(shí)放一放采取合理的變革管理方式例如通過(guò)建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域?qū)υ?。第二、?duì)于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求應(yīng)采取合理的變革管理方式例如開(kāi)展員工培訓(xùn)引入新的工作方法鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。第三、對(duì)于擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式例如加強(qiáng)員工溝通、設(shè)計(jì)一些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與等等。在處理變革管理的阻力時(shí),管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。針對(duì)華光眼鏡總經(jīng)理趙剛發(fā)現(xiàn)大家存在的三個(gè)方面的擔(dān)憂,應(yīng)綜合考慮以下內(nèi)容。第一、對(duì)于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來(lái)的問(wèn)題,在設(shè)計(jì)新組織結(jié)構(gòu)時(shí),可以考慮循序漸進(jìn)的變革節(jié)奏,以及由點(diǎn)及面的變革范圍。權(quán)力及責(zé)任能夠劃分清楚的馬上區(qū)分清楚,暫時(shí)無(wú)法清晰劃分的事項(xiàng)可以暫時(shí)放一放,采取合理的變革管理方式,例如通過(guò)建立溝通協(xié)調(diào)機(jī)制鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域?qū)υ挕５诙?、?duì)于現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求,應(yīng)采取合理的變革管理方式,例如開(kāi)展員工培訓(xùn),引入新的工作方法,鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新,也可以考慮從企業(yè)外部聘用有經(jīng)驗(yàn)的員工作為補(bǔ)充。第三、對(duì)于擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響,更多應(yīng)考慮采用合理的變革管理方式,例如加強(qiáng)員工溝通、設(shè)計(jì)一些獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)員工參與等等。

43.【答案】

風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種：風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。

(1)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)亦稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)保留、風(fēng)險(xiǎn)自留。風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度，從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的后果。

(2)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境，避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人。

(3)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過(guò)合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。

(4)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換是指企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

(5)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段，引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖，也就是使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。

(6)風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償是指企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的損失采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行補(bǔ)償。風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償表現(xiàn)在企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并采取措施以補(bǔ)償可能的損失。

(7)風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)控制是指控制風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的動(dòng)因、環(huán)境、條件等，來(lái)達(dá)到減輕風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)的損失或降低風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率的目的。

對(duì)于甲公司容易造成意外傷亡事故的風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移策略，為其職工購(gòu)買(mǎi)保險(xiǎn)，讓保險(xiǎn)公司代為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)甲公司面臨的匯率風(fēng)險(xiǎn)，可采用風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的策略，可與銀行簽訂合同進(jìn)行貨幣互換以降低風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)于工程可能延誤的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，則采取風(fēng)險(xiǎn)控制策略，從工程開(kāi)始進(jìn)行時(shí)，便加緊進(jìn)度以避免誤期情形的發(fā)生。

44.（1）屬于職能戰(zhàn)中的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)。因?yàn)橹Z基亞將它的移動(dòng)電話部門(mén)按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。體現(xiàn)的是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)的市場(chǎng)細(xì)分。（2）一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)變革時(shí)機(jī)有三種選擇：①提前性變革。這是一種正確的變革時(shí)機(jī)選擇。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來(lái)的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)變革。國(guó)內(nèi)外的企業(yè)戰(zhàn)管理實(shí)踐證明，及時(shí)地進(jìn)行提前性戰(zhàn)變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。②反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺(jué)到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過(guò)遲變革付出了一定的代價(jià)。③危機(jī)性變革。這時(shí)企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免過(guò)遲變革的代價(jià)。對(duì)于諾基亞來(lái)講，就是屬于這種提前性的變革。在行業(yè)內(nèi)部，以及華爾街的專(zhuān)業(yè)分析人士還沒(méi)有看到變革迫切性的時(shí)候，就開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將其移動(dòng)電話部門(mén)按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)，以適應(yīng)手機(jī)消費(fèi)者需求的差異和變化，同時(shí)又有強(qiáng)大的研發(fā)部門(mén)的強(qiáng)有力支持，從而可以保持企業(yè)的活力，更好地滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。（3）此次變革的過(guò)程中諾基亞的管理層起著積極推動(dòng)的作用，且此次變革屬于“革命性的大手術(shù)”，所以屬于計(jì)劃的變革。

45.

46.(1)根據(jù)案例材料可知，H公司所有事務(wù)無(wú)論大小都由總經(jīng)理一人決定，甚至一線員工有問(wèn)題都會(huì)直接找總經(jīng)理，更不用說(shuō)那些部門(mén)之間扯皮的事，因此總經(jīng)理經(jīng)常超負(fù)荷工作。由此判斷主要問(wèn)題是管理層級(jí)過(guò)短(過(guò)于扁平)，管理幅度不平衡。解決辦法是進(jìn)行組織架構(gòu)重組。權(quán)力適度下放。

(2)該企業(yè)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整后，按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)范圍分成8個(gè)分公司。調(diào)整后，各分公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，由此判斷其形態(tài)為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

(3)甲產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較高，市場(chǎng)增長(zhǎng)率較低(下降)，屬于“金?！碑a(chǎn)品。對(duì)于這種產(chǎn)品，應(yīng)嚴(yán)格控制投資，維持現(xiàn)有規(guī)模，設(shè)法獲取盡可能多的利潤(rùn)，以支持企業(yè)其產(chǎn)品的發(fā)展。乙產(chǎn)品的相對(duì)市場(chǎng)占有率較低，市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，處于“明星”產(chǎn)品。這種產(chǎn)品有發(fā)展前途，應(yīng)加以完善和提高，促使其成為新的明星經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。

(4)根據(jù)相關(guān)信息可知，該企業(yè)是充分利用某科研機(jī)構(gòu)應(yīng)用研究的成果，一舉獨(dú)占新產(chǎn)品地位。同時(shí)消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品有所認(rèn)識(shí)，急于購(gòu)買(mǎi)，對(duì)較高的產(chǎn)品價(jià)格愿意接受，即產(chǎn)品的獨(dú)特性和高收入客戶(hù)使得價(jià)格彈性較小，因此該產(chǎn)品可以采取撇脂定價(jià)法。在新產(chǎn)品上市之初制定高價(jià)策略，并隨生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。

47.1)有關(guān)控制活動(dòng)及其所屬類(lèi)別：①會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號(hào)；②財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。每天進(jìn)行現(xiàn)金盤(pán)點(diǎn)及使用保險(xiǎn)庫(kù)保管現(xiàn)金；③調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達(dá)賬項(xiàng)調(diào)節(jié)表；④授權(quán)審批控制。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對(duì)簽字。有關(guān)控制活動(dòng)及其所屬類(lèi)別：①會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。會(huì)計(jì)系統(tǒng)的可打印憑證記錄均預(yù)設(shè)連續(xù)編號(hào)；②財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。每天進(jìn)行現(xiàn)金盤(pán)點(diǎn)及使用保險(xiǎn)庫(kù)保管現(xiàn)金；③調(diào)節(jié)和復(fù)核。編制銀行存款余額未達(dá)賬項(xiàng)調(diào)節(jié)表；④授權(quán)審批控制。銀行存款余額調(diào)節(jié)表交審核人員核對(duì)簽字。2)對(duì)于第(3)項(xiàng)出納人員進(jìn)行現(xiàn)金盤(pán)點(diǎn)時(shí)應(yīng)在另一人員監(jiān)督下進(jìn)行并簽字確認(rèn)盤(pán)點(diǎn)記錄。此外應(yīng)由另一位人員負(fù)責(zé)把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù)以防止舞弊。對(duì)于第(4)項(xiàng)公司應(yīng)實(shí)行不相容職務(wù)分離控制。例如企業(yè)中負(fù)責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會(huì)計(jì)人員應(yīng)分別由不同的人員負(fù)責(zé)。所以應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。對(duì)于第(3)項(xiàng),出納人員進(jìn)行現(xiàn)金盤(pán)點(diǎn)時(shí),應(yīng)在另一人員監(jiān)督下進(jìn)行,并簽字確認(rèn)盤(pán)點(diǎn)記錄。此外,應(yīng)由另一位人員負(fù)責(zé)把現(xiàn)金放進(jìn)保險(xiǎn)庫(kù),以防止舞弊。對(duì)于第(4)項(xiàng),公司應(yīng)實(shí)行不相容職務(wù)分離控制。例如,企業(yè)中負(fù)責(zé)收付現(xiàn)金的出納員和記錄交易的會(huì)計(jì)人員應(yīng)分別由不同的人員負(fù)責(zé)。所以,應(yīng)委派出納人員以外的人員擔(dān)任記錄交易的工作。

48.一般來(lái)說(shuō)，宏觀環(huán)境分析因素可以概括為以下四類(lèi)，分別為：

1、政治法律因素，是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運(yùn)行狀態(tài)；

2、經(jīng)濟(jì)因素，是指構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等要素；

3、社會(huì)和文化因素，是指企業(yè)所處的社會(huì)結(jié)構(gòu)、社會(huì)風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方法、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動(dòng)；

4、技術(shù)環(huán)境，是指企業(yè)所處的環(huán)境中科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合，包括國(guó)家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨勢(shì)等。

49.本小問(wèn)考核了戰(zhàn)略群組的作用，分別有：

（1）有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競(jìng)爭(zhēng)狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競(jìng)爭(zhēng)者；

（2）有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”；

（3）有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要著眼點(diǎn)；

（4）可以預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

要對(duì)這四條進(jìn)行充分掌握，了解其中的內(nèi)涵，能夠做出判斷。

50.(1)從政治和法律因素看，保健品標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定缺失且相互矛盾：如我國(guó)衛(wèi)生部制定的《食品添加劑使用標(biāo)準(zhǔn)》(B276196)規(guī)定食品中不允許含過(guò)氧化氫(雙氧水)但某些生產(chǎn)規(guī)章又訂有保健食品的過(guò)氧化氫殘留標(biāo)準(zhǔn)。由于缺乏有關(guān)的行業(yè)管理和國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)造成保健品行業(yè)目前假冒偽劣產(chǎn)品、虛假?gòu)V告、價(jià)格虛高等現(xiàn)象嚴(yán)重。企業(yè)在現(xiàn)有法規(guī)下宣傳自己的產(chǎn)品很容易違規(guī)。(2)從經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，跨國(guó)公司成為行業(yè)領(lǐng)頭羊：保健品市場(chǎng)在過(guò)去的2年間，國(guó)外跨國(guó)公司一直鮮有涉足，市場(chǎng)被本土保健品企業(yè)牢牢占據(jù)，2003年在保健品行業(yè)陷入低潮之時(shí)，美國(guó)安利卻憑借獨(dú)特的銷(xiāo)售模式異軍突起，實(shí)現(xiàn)了年銷(xiāo)售額3億元的驚人業(yè)績(jī)，盡管安利的營(yíng)銷(xiāo)模式頗有爭(zhēng)議。但不能否認(rèn)，隨著跨國(guó)保健品公司進(jìn)軍中國(guó)的步伐加快，國(guó)內(nèi)保健業(yè)面臨更大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。(3)從社會(huì)與文化環(huán)境因素看，保健品市場(chǎng)起伏不定但發(fā)展勢(shì)頭良好：2000年開(kāi)始，保健品行業(yè)連續(xù)發(fā)生負(fù)面事件媒體連篇累犢的負(fù)面報(bào)道，讓保健品行業(yè)陷入“信任危機(jī)”，從而導(dǎo)致不少保健品企業(yè)崩盤(pán)，保健品迅速?gòu)膸p峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業(yè)銷(xiāo)售額持續(xù)下降。但是到2003年3月后，銷(xiāo)售額回升，保健品行業(yè)銷(xiāo)售額在短期內(nèi)急速攀升，保健品行業(yè)開(kāi)始復(fù)蘇。2003年，全國(guó)保健品銷(xiāo)售額比2002年增長(zhǎng)50％左右，年銷(xiāo)售額達(dá)到30億元。為規(guī)避不健康帶來(lái)的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成為經(jīng)濟(jì)生活中的“熱點(diǎn)”。多層次的社會(huì)生活需要，為保健品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業(yè)雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費(fèi)行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費(fèi)的主力軍。(4)從技術(shù)環(huán)境因素看，保健品行業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售發(fā)生了全新變化：WT0給中國(guó)保健品企業(yè)帶來(lái)了世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，面臨日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。只有保健品企業(yè)不斷更新技術(shù)和提高技術(shù)含量，開(kāi)發(fā)出效果好、質(zhì)量高、有特點(diǎn)的第三代保健品，使產(chǎn)品從低層次的價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中走出來(lái)，轉(zhuǎn)向高層次的技術(shù)戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)，才能在“人世”后，締造出我國(guó)的保健品世界品牌，才有能力進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。

51.【答案】

(1)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適宜情形有：

①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；

④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力；

⑤主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的

產(chǎn)品。

采用該戰(zhàn)略的原因：

①充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；

②保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；

④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位。

(2)企業(yè)文化類(lèi)型分為四類(lèi)，即：權(quán)力導(dǎo)向型、角色導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型和人員導(dǎo)向型。摩托羅拉的企業(yè)文化屬于人員導(dǎo)向型。

(3)從橫向分工結(jié)構(gòu)考察，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類(lèi)型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門(mén)結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)／控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

(4)摩托羅拉應(yīng)該采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)：

①優(yōu)點(diǎn)：有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合；有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性；有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)；有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

②缺點(diǎn)：組織的穩(wěn)定性較差；雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象；機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。

矩陣制組織結(jié)