創(chuàng)造并留住顧客知識(shí)培訓(xùn)講座P

創(chuàng)造并留住顧客

——物競(jìng)天擇適者生存市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心是什么？就是

競(jìng)爭(zhēng)

面對(duì)WTO、世界500強(qiáng)、整合世界資源、國(guó)民待遇、知識(shí)成本低的潛在危機(jī)跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)能力過(guò)剩需求增長(zhǎng)緩慢新技術(shù)的應(yīng)用價(jià)格戰(zhàn)市場(chǎng)渠道的快速變化企業(yè)與日俱增的壓力本領(lǐng)恐慌?公司改造、流程再造、管理創(chuàng)新……無(wú)從回避中國(guó)家電工業(yè)承受來(lái)自市場(chǎng)多方面的巨大壓力…市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求增長(zhǎng)有限；在城市地區(qū)，洗衣機(jī)和電冰箱的市場(chǎng)滲透率已經(jīng)很高；中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，正在進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整；增長(zhǎng)主要來(lái)自城市地區(qū)的產(chǎn)品替換和農(nóng)村地區(qū)的首次購(gòu)買；分銷渠道分銷渠道不斷發(fā)展；客戶多樣化；為農(nóng)村地區(qū)服務(wù)的分銷渠道日漸重要；新的零售渠道創(chuàng)造了機(jī)遇與挑戰(zhàn)；中國(guó)工業(yè)的基本改變競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈；壟斷化趨勢(shì)；國(guó)際廠商更加雄心勃勃品牌/營(yíng)銷，銷售/分銷，運(yùn)營(yíng)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)更加重要；盈利性不斷增加的成本壓力；富余生產(chǎn)能力；“價(jià)格戰(zhàn)”市場(chǎng)領(lǐng)先者的規(guī)模效應(yīng)；白色家電成為一個(gè)以日用品為導(dǎo)向的工業(yè)領(lǐng)域；???這些正改變著供應(yīng)商和銷售商之間的關(guān)系全球化買家獲得新的供貨來(lái)源；供應(yīng)商要求全球范圍內(nèi)供貨；供應(yīng)商進(jìn)入新的市場(chǎng)；供應(yīng)鏈整合買家將存貨移入供應(yīng)鏈；聯(lián)合流程改良項(xiàng)目；對(duì)服務(wù)水平有更高的要求，并有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)；運(yùn)作周期緊縮；顧客購(gòu)買環(huán)境買家購(gòu)買力集中；更成熟的買家；更廣泛的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)；日益強(qiáng)調(diào)總體價(jià)值；信息交流技術(shù)大買家意識(shí)到采購(gòu)杠桿的存在；基準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫(kù)；供應(yīng)商成本和能力透明化；新產(chǎn)品迅速進(jìn)入市場(chǎng)，成為商品；工業(yè)重組打破原來(lái)的規(guī)則，WTO；重組重點(diǎn)在于削減成本；非核心業(yè)務(wù)外購(gòu)；最佳業(yè)務(wù)模式顯示世界級(jí)的客戶變得更聰明，更強(qiáng)有力，更難于取悅，要求更高增強(qiáng)得采購(gòu)業(yè)務(wù)模式采購(gòu)成為重點(diǎn)成熟完善的購(gòu)買流程不同的關(guān)系增加投資以保持最佳更多關(guān)系---更多風(fēng)險(xiǎn)非傳統(tǒng)性投資成為可能要求相應(yīng)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)追蹤系統(tǒng)與具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商聯(lián)合供應(yīng)商基數(shù)合理化強(qiáng)化業(yè)績(jī)表現(xiàn)跟蹤更強(qiáng)的客戶小組---更多顧客理解客戶贏利是關(guān)鍵需要清晰的決策準(zhǔn)則和改善談判技巧功能性交叉的小組采購(gòu)杠桿的使用更積極的談判更詳細(xì)的審查重要產(chǎn)品種類的服務(wù)能力成為關(guān)鍵必須提供可信的投資回報(bào)依據(jù)注重外部采購(gòu)采購(gòu)成為戰(zhàn)略武器對(duì)總成本中心的價(jià)值對(duì)供應(yīng)商的影響采購(gòu)領(lǐng)先的業(yè)務(wù)模式企業(yè)的目標(biāo)是什么

1.

有效產(chǎn)出：（獲取凈利、投資收益率、現(xiàn)金流量）整個(gè)系統(tǒng)透過(guò)銷售而獲取金錢的速度；

2.

減少存貨：（產(chǎn)銷率、合理庫(kù)存）整個(gè)系統(tǒng)投資在采購(gòu)上的金錢；

3.

減少營(yíng)運(yùn)費(fèi)用：（資源、市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò)、法規(guī)）系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢；

企業(yè)追求利潤(rùn)，但是它被包括合成價(jià)值和超越只知賺錢的文化所指引。不仿把你的企業(yè)定定位一流企業(yè)搞標(biāo)準(zhǔn)二流企業(yè)樹(shù)品牌三流企業(yè)造產(chǎn)品四流企業(yè)賣勞力

描繪企業(yè)的“線條”信念生命線質(zhì)量高壓線科技保障線潛力延長(zhǎng)線看得見(jiàn)規(guī)則看不見(jiàn)規(guī)律創(chuàng)造并留住顧客企業(yè)的使命1.如何不斷獲取新的客戶2.如何給客戶提供最有價(jià)值的新產(chǎn)品3.如何長(zhǎng)期保留有價(jià)值的客戶探討:對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)?處理好三者關(guān)系創(chuàng)新自愿滿意管理橋梁企業(yè)做大了怎么辦？成長(zhǎng)的痛苦成長(zhǎng)的方向成長(zhǎng)的速度成長(zhǎng)力的管理（總成本、差異比、目標(biāo)集成戰(zhàn)略）快速成長(zhǎng)型企業(yè)喜也在此，憂也在此。企業(yè)生命周期的規(guī)律在左右著企業(yè)成長(zhǎng)和生命的旅程。例如快速成長(zhǎng)之后，一系列矛盾會(huì)跟著屁股緊隨而至；規(guī)模大了，組織可能還是小的；市場(chǎng)大了，戰(zhàn)略可能還是小的；企業(yè)大了，心態(tài)和文化可能還是小的。這是內(nèi)部的不適應(yīng)。不適應(yīng)的還有外部環(huán)境，快速長(zhǎng)大，對(duì)資金的胃口大了，卻融資渠道不暢，對(duì)人才如饑似渴吧，家族制羈絆的負(fù)面作用卻可能會(huì)使社會(huì)上高層次的職業(yè)經(jīng)理人望而卻步。企業(yè)的生死之“道”企業(yè)與大自然生靈一樣有生也有死成功的道路千萬(wàn)條、新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇不成功的原因都類似不能把宏觀的不景氣當(dāng)作搞不好的理由堅(jiān)定的手、不動(dòng)搖的頭腦用IT推動(dòng)管理經(jīng)驗(yàn)不能推廣要上升到理念才有借鑒企業(yè)長(zhǎng)壽企業(yè)的人都想企業(yè)長(zhǎng)壽,為什么有的企業(yè)偏偏不能盡人意,是體制問(wèn)題,是管理問(wèn)題企業(yè)，無(wú)獨(dú)有偶，世界500強(qiáng)近15年來(lái)1400多家企業(yè)能夠從優(yōu)秀到卓越的也只有11家，很多企業(yè)都留下了遺憾，不是“包袱”就是選了“中庸”。為了企業(yè)輝煌的明天，突破企業(yè)文化的瓶頸，能超越自我，才能平穩(wěn)發(fā)展….成功與失敗成功的人，講求的是方法、途徑；失敗的人，講求的是原因、理由。世界每一人都有問(wèn)題，沒(méi)有問(wèn)題的人，就像鄧麗君一樣，是躺在墳?zāi)估锏乃廊?。企業(yè)雇用員工是要解決問(wèn)題的，有人說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理守則有三條：第一條、老板永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條、如果老板是錯(cuò)的話，請(qǐng)遵照第一條辦理；第三條、如果老板有錯(cuò)的話，一定是你的錯(cuò)才引起他的錯(cuò)，因?yàn)槟銢](méi)有做建議。企業(yè)管理守則強(qiáng)調(diào)的是“團(tuán)隊(duì)的觀念”，企業(yè)不好，員工一定也不好，就像一棵樹(shù)，根爛了，枝葉成長(zhǎng)中的危機(jī)原始企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)化中（市場(chǎng)管理、多重代理并存）企業(yè)產(chǎn)品的壽命周期(投入、成長(zhǎng)、成熟和衰退）種競(jìng)爭(zhēng)力的壓力（新競(jìng)爭(zhēng)者、替代品、客戶、對(duì)手、供應(yīng)商）決策A、多元化（進(jìn)攻或防御）

B、戰(zhàn)略冒進(jìn)

C、保守陷阱

D、技術(shù)追趕現(xiàn)實(shí)1\活下來(lái)的不是四肢最強(qiáng)大的\頭腦最聰明的而是有能力適應(yīng)變化的2\不是無(wú)可奈何,不要等到時(shí)間太晚再想變3\勝敗界限越來(lái)越分明,我們要預(yù)先找到變革的方法,營(yíng)造變革的氣氛,在變革和延續(xù)之間找到平衡4\人人歡迎變革,往往反對(duì)被改革競(jìng)爭(zhēng)哪里有利益\哪里有競(jìng)爭(zhēng)IT改變了生活方式\游戲規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生力量\競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)成長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)陷入發(fā)展的瓶頸成功與失敗成功的人，講求的是方法、途徑；失敗的人，講求的是原因、理由。世界每一人都有問(wèn)題，沒(méi)有問(wèn)題的人，就像鄧麗君一樣，是躺在墳?zāi)估锏乃廊?。企業(yè)雇用員工是要解決問(wèn)題的，有人說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理守則有三條：第一條、老板永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條、如果老板是錯(cuò)的話，請(qǐng)遵照第一條辦理；第三條、如果老板有錯(cuò)的話，一定是你的錯(cuò)才引起他的錯(cuò)，因?yàn)槟銢](méi)有做建議。企業(yè)管理守則強(qiáng)調(diào)的是“團(tuán)隊(duì)的觀念”，企業(yè)不好，員工一定也不好，就像一棵樹(shù)，根爛了，枝葉變革1\速度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度比十年前強(qiáng)五倍\平均壽命是十年前的20%\企業(yè)利潤(rùn)逐年減少一層2\轉(zhuǎn)移一產(chǎn)技術(shù)轉(zhuǎn)移要花現(xiàn)在4年過(guò)去10年\二產(chǎn)過(guò)去5年現(xiàn)在2年\三產(chǎn)過(guò)去2年現(xiàn)在半年信息產(chǎn)業(yè)過(guò)去1年現(xiàn)在2個(gè)月3\人類知識(shí)20世紀(jì)中期,十年翻一番\70年代,5年一番\近十年,3年一番\如今一年一番明天我們不留戀昨天,今天與時(shí)俱進(jìn)是為了明天競(jìng)爭(zhēng)史是最好的最權(quán)威的最能說(shuō)服人的教員失敗是最好的老師,但也是最痛苦的,如今沒(méi)有機(jī)會(huì)失誤,哪怕只有一次,負(fù)面象核輻射,給對(duì)手可乘之機(jī)競(jìng)爭(zhēng)理論和原則提出應(yīng)在研究競(jìng)爭(zhēng)史的基礎(chǔ)上進(jìn)行馬斯洛的啟示1\揭示了人對(duì)物質(zhì)\生理和心理的需求為我們創(chuàng)造了市場(chǎng)2\人們正是通過(guò)感覺(jué)\感受\感情來(lái)理解我們和選擇我們3\人們?cè)谖镔|(zhì)滿足以后都會(huì)追求心理的滿足,值,到期望,到超值.消費(fèi)者是不會(huì)花時(shí)間等待的完美服務(wù)和品牌伴隨著體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)應(yīng)運(yùn)而生4\技術(shù)創(chuàng)新與營(yíng)銷\服務(wù)乳水相溶,要做到不可替代結(jié)果導(dǎo)向1\經(jīng)營(yíng)決策所有的錯(cuò)誤在于找錯(cuò)人做錯(cuò)事用錯(cuò)方法2\人們需要結(jié)果,如果忽視結(jié)果僅重視過(guò)程可能事與愿違3\注重事后分析過(guò)程審計(jì)無(wú)邊界整體功能提高可能超過(guò)組織部門的功能貢獻(xiàn)融為一體,整體業(yè)績(jī)與個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)跒橐惑w,無(wú)隔閡,避免沖突今天1\分析,對(duì)手的強(qiáng)弱和市場(chǎng)的空缺2\定位,找到自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)3\目標(biāo),計(jì)劃和方法4\整合資源,營(yíng)造內(nèi)部環(huán)境1\宣傳企業(yè)目標(biāo)2\喚起使命感3\制定游戲規(guī)則4\培育企業(yè)文化1\面對(duì)變化,制定戰(zhàn)略和出擊戰(zhàn)術(shù)2\了解把握員工的真情3\協(xié)助他們做好自我規(guī)劃,適應(yīng)環(huán)境,主動(dòng)變革求發(fā)展成長(zhǎng)中的危機(jī)原始企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)化中（市場(chǎng)管理、多重代理并存）企業(yè)產(chǎn)品的壽命周期(投入、成長(zhǎng)、成熟和衰退）種競(jìng)爭(zhēng)力的壓力（新競(jìng)爭(zhēng)者、替代品、客戶、對(duì)手、供應(yīng)商）決策A、多元化（進(jìn)攻或防御）

B、戰(zhàn)略冒進(jìn)

C、保守陷阱

D、技術(shù)追趕企業(yè)危機(jī)內(nèi)部管理：（營(yíng)業(yè)額下降、上升但利不增、連虧、自有資金不足、大客戶牽連）外部環(huán)境：自然環(huán)境突變企業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)政策體制不利科技負(fù)面影響社會(huì)公眾誤解公眾自我保護(hù)全新傳媒出現(xiàn)危機(jī)管理：引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制適度的沖突技術(shù)創(chuàng)新兼并重組末日

意識(shí)

不是危言聳聽(tīng)，不是嘩眾取寵

閽地危機(jī)變成機(jī)遇競(jìng)爭(zhēng)不可避免哪怕有一點(diǎn)點(diǎn)的減速，都可能導(dǎo)致企業(yè)的被動(dòng)與落后

參與競(jìng)爭(zhēng)，必須先要理解競(jìng)爭(zhēng)。要有警覺(jué)性比你的競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)得更快的能力，也許是你唯一能保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)？

與時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)，與自己競(jìng)爭(zhēng)。改變一種比較方式參與競(jìng)爭(zhēng)靠什么？

了解消費(fèi)者的感受，滿足消費(fèi)者的需求。識(shí)別方向擬訂旭日計(jì)劃做人和做事不一樣。做人好，不要做爛好人；做對(duì)事，不一定做事對(duì)。美國(guó)當(dāng)諾律師說(shuō)：“做人不可有傲氣，不可無(wú)傲骨；做事不可有偏見(jiàn)，不可無(wú)意見(jiàn)。”真是至理名言。其他如“做事高格調(diào)，做人低姿態(tài)。”也是為人處事的金科玉律。“以大事小靠寬容，以小事大靠智慧”。做事要有耐心，要能容忍，部屬因其不如上司才做部屬，故要對(duì)其寬容；要批評(píng)上司、要與上司共事，需要有智慧。做人與做事

不要把宏觀的不景氣作為為自己搞不好的理由陶醉成功－－不見(jiàn)危機(jī)猶豫不決－－錯(cuò)失良機(jī)急于求成－－后悔莫急突破習(xí)慣－－掌握先機(jī)挑戰(zhàn)自我－－重獲生機(jī)制度和價(jià)值如果制度能實(shí)現(xiàn)財(cái)富創(chuàng)造，人們就可能形成對(duì)這種經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)，而如果他們經(jīng)歷了增長(zhǎng)、他們就會(huì)高度評(píng)價(jià)增進(jìn)信任的制度制度的關(guān)鍵功能：增進(jìn)秩序秩序鼓勵(lì)信賴和信任減少合作成本可遇見(jiàn)未來(lái)，更好地與他人合作，對(duì)從事創(chuàng)新試驗(yàn)感到自信內(nèi)在制度從經(jīng)驗(yàn)中演化出來(lái)，體現(xiàn)過(guò)去曾有益于人類的各種解決方法外在制度自上而下地強(qiáng)加和執(zhí)行制度再好，也得靠人去執(zhí)行內(nèi)部管理危機(jī)（營(yíng)業(yè)額下降、上升但利不增、連虧、自有資金不足、大客戶牽連）外部環(huán)境：自然環(huán)境突變企業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)政策體制不利科技負(fù)面影響社會(huì)公眾誤解公眾自我保護(hù)全新傳媒出現(xiàn)危機(jī)管理：引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制適度的沖突技術(shù)創(chuàng)新兼并重組管理是

科學(xué)關(guān)鍵是手段和方法人管人是管不長(zhǎng)的“一個(gè)人”的企業(yè)最累既不放心精明的部下--忠誠(chéng)度又不放心老實(shí)厚道的部下--能力企業(yè)要有放大效應(yīng)

要靠一班人:

一個(gè)優(yōu)秀的文化

廠房設(shè)備都能買到，而唯獨(dú)買不到的是：企業(yè)文化－－象空氣一樣拍不出照片

沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)，或者沒(méi)有一個(gè)明確的企業(yè)文化的企業(yè)就和一個(gè)沒(méi)有靈魂的人一樣，和一個(gè)缺乏思想的人一樣。一個(gè)企業(yè)如果無(wú)法塑造出適合企業(yè)生存的文化，進(jìn)而用這種文化來(lái)促進(jìn)企業(yè)的管理和發(fā)展，那么這個(gè)企業(yè)是難以基業(yè)長(zhǎng)青。健康的企業(yè)文化包含：共同的價(jià)值觀行為規(guī)范辦事作風(fēng)

企業(yè)文化催生親和力孕育凝聚力提升形象力增加設(shè)計(jì)力打造競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)

文化

的轉(zhuǎn)變

授權(quán)是增加威力不是喪失權(quán)力傳統(tǒng)管理規(guī)范管理經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理“人

治”“法

治”英雄型品牌型生命可貴制度價(jià)高法律文明個(gè)人意志管理除了要靠制度外，還必須講究“自覺(jué)性”。畢竟制度是“死”的，而人是“活”的。后者可以依靠環(huán)境，任何一件事情都會(huì)有負(fù)面的東西?，F(xiàn)代企業(yè)制度與其他制度一樣，有利有弊。注意甄別現(xiàn)代企業(yè)制度中的某些理念，勿使其對(duì)原有的經(jīng)營(yíng)思想造成混亂企業(yè)制度與企業(yè)文化有著直接的因果關(guān)系。對(duì)待制度的態(tài)度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。制度是個(gè)社會(huì)的游戲規(guī)則，更規(guī)范的說(shuō)，它們是為解決人們的相互關(guān)系而人為設(shè)定的一些制約，包括人類用來(lái)決約?！敝贫葮?gòu)造了人們?cè)谡巍⑸鐣?huì)或經(jīng)濟(jì)生活中發(fā)生交換的激勵(lì)結(jié)構(gòu)。同樣在一個(gè)企業(yè)中，一套合理的制度是員工激勵(lì)得以實(shí)現(xiàn)的基本途徑，與之對(duì)應(yīng)，員工激勵(lì)的無(wú)效性也只能從相關(guān)制度的實(shí)質(zhì)性缺失或者不合理來(lái)追尋。

企業(yè)制度與企業(yè)文化制度是發(fā)動(dòng)機(jī)

企業(yè)發(fā)展不能完全寄托在個(gè)人的良心發(fā)現(xiàn)和覺(jué)悟提高上現(xiàn)代企業(yè)制度的前提---產(chǎn)權(quán)清晰

內(nèi)涵：資金存量、國(guó)有資產(chǎn)制度的核心---責(zé)權(quán)明確

內(nèi)涵：股東--所有者經(jīng)營(yíng)者--董事管理者--經(jīng)理使用者--員工制度的關(guān)鍵---政企分工

職能：政策引導(dǎo)、資產(chǎn)重組和優(yōu)化、市場(chǎng)導(dǎo)向制度的基礎(chǔ)---管理科學(xué)

科學(xué)的思維方式、管理體制管理人格化、程序化、規(guī)范化制度意識(shí)與制度建設(shè)制度意識(shí)比制度還要重要。先有規(guī)則再有人情，才有利益。制度意識(shí)是首位，它關(guān)系制度的方向，決定制度的水平和質(zhì)量，是制度建設(shè)的精神動(dòng)力。它滲透到組織和作風(fēng)。它解決人的素質(zhì)，它規(guī)范的是人的意識(shí)，其作用是無(wú)限的。制度建設(shè)是根本，是制度意識(shí)的載體，為制度意識(shí)提供統(tǒng)一的規(guī)范和保證，解決運(yùn)行程序，它規(guī)范約束人的行為，其作用是有限的。關(guān)系：緊密相連，二者各有側(cè)重，相互促進(jìn)。重點(diǎn)：健全民主集中制，制定完善教育和管理制度，落實(shí)目標(biāo)管理責(zé)任制和監(jiān)督制約機(jī)制，真正有章可循。2023/5/2339制度第一，總經(jīng)理第二，激勵(lì)第三制度是一種標(biāo)準(zhǔn)。制度是社會(huì)的博弈規(guī)則，制度定義和限制了個(gè)人的決策集合，是人類設(shè)計(jì)的制約人們相互行為的約束條件，也是一種游戲規(guī)則，同時(shí)實(shí)際上也是拓展人們的行為的能力。制度的關(guān)鍵功能是增進(jìn)秩序，秩序在制度中占核心地位.是一套關(guān)于行為和事件的模式，具有系統(tǒng)性、非隨機(jī)性。制度來(lái)自積累，來(lái)自學(xué)習(xí)。制度的設(shè)計(jì)水平?jīng)Q定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。制度建設(shè)作用大于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品德。優(yōu)秀的企業(yè)管理者都會(huì)覺(jué)得制度建設(shè)的重要性。規(guī)則重于一切2023/5/2340制度第一，總經(jīng)理第二，激勵(lì)第三制度是一種標(biāo)準(zhǔn)。制度是社會(huì)的博弈規(guī)則，制度定義和限制了個(gè)人的決策集合，是人類設(shè)計(jì)的制約人們相互行為的約束條件，也是一種游戲規(guī)則，同時(shí)實(shí)際上也是拓展人們的行為的能力。制度的關(guān)鍵功能是增進(jìn)秩序，秩序在制度中占核心地位.是一套關(guān)于行為和事件的模式，具有系統(tǒng)性、非隨機(jī)性。制度來(lái)自積累，來(lái)自學(xué)習(xí)。制度的設(shè)計(jì)水平?jīng)Q定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。制度建設(shè)作用大于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品德。優(yōu)秀的企業(yè)管理者都會(huì)覺(jué)得制度建設(shè)的重要性。規(guī)則重于一切人的作用和制度作用比較，在中國(guó)、企業(yè)這個(gè)發(fā)展階段，人的作用顯的敏感度更大一些，包括人的變動(dòng)都是一種特殊因素造成的。總經(jīng)理是企業(yè)的核心、是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織者、是企業(yè)各種資源有效合理組合并發(fā)生作用的粘合劑、企業(yè)生命相當(dāng)程度上取決于總經(jīng)理。總經(jīng)理也是制度的模范執(zhí)行者。必須承擔(dān)責(zé)任，又發(fā)揮組織行為，授權(quán)明確。要學(xué)會(huì)用科學(xué)的游戲規(guī)則保護(hù)自身權(quán)益。無(wú)為而治。游戲規(guī)則不是萬(wàn)能的，世界上沒(méi)有十全十美的體制，沒(méi)有放之四海皆好用的制度，制度運(yùn)行的效率總是相對(duì)的、動(dòng)態(tài)的。制度本身并不是一塵不變的，也有創(chuàng)造性。這是很有魅力的事情，制度不是一個(gè)冷冰冰的東西，總是既對(duì)立又統(tǒng)一。制度也要符合國(guó)法，處理好與道德的關(guān)系，不能義氣為重。支持制度是一種文化，不能假設(shè)制度問(wèn)題會(huì)因經(jīng)濟(jì)發(fā)展而自動(dòng)變化，制度最終要表現(xiàn)在人們的習(xí)俗、文化上，把外在的約束變成內(nèi)在的需求，這是制度的擴(kuò)展。大部分的創(chuàng)新都是在一個(gè)制度演化的過(guò)程中自然誕生的，采取革命的方式去創(chuàng)新代價(jià)非常大，革命往往是扭曲的。打破平衡應(yīng)該是一個(gè)自然演變的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程是成本最小的，而且是最容易沿著合理的方向和美好的方向發(fā)展。溝通、溝通、再溝通，不能壓服。要與員工互動(dòng)激勵(lì)：滿足員工需求是企業(yè)生存的必備條件之一。制度與人企業(yè)制度非常重要，決定時(shí)常經(jīng)濟(jì)存亡。一個(gè)社會(huì)的制度不會(huì)從天上掉下來(lái)，而是該社會(huì)人與人在互動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生的行為慣例、行為方式長(zhǎng)期慢慢固化的結(jié)果。制度是人行為的固化，人又按制度指導(dǎo)行為。二者相輔相成，互為因果。既然制度與人互相支持，循環(huán)一體，人是有主觀能動(dòng)性的，能在外來(lái)影響下打破人與制度之間的死循環(huán)，打造新的制度體系，并培養(yǎng)出按新的行為規(guī)范運(yùn)作的一代新人。人力不能及的地方就是制度顯現(xiàn)力量，耐心將業(yè)務(wù)流程制度化，制度顯現(xiàn)力量的地方是最值得信賴的地方，也是力量最強(qiáng)大的地方。只相信自己的人，信賴自己的權(quán)威和親信，認(rèn)為員工只有在監(jiān)督和壓力下才會(huì)努力工作；而相信別人的人就會(huì)相信公平的制度，也只有公平的制度才會(huì)創(chuàng)造員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。制度比個(gè)人的權(quán)威和魅力更重要。小平同志講過(guò)一句話，說(shuō)一個(gè)好的制度可以約束壞人。一個(gè)壞的制度可以使好人變壞。一個(gè)企業(yè)崇尚制度，而不是單靠企業(yè)家的權(quán)威和魅力，有些企業(yè)家確實(shí)很有魅力，但是我就是說(shuō)制度比企業(yè)家的魅力更重要。制度的分類1：強(qiáng)制性的制度落實(shí)到文字上，形成法律和各種具體的組織機(jī)構(gòu)規(guī)范；2：勸誡性的制度，無(wú)法精確到文字上，就形成道德風(fēng)尚等非正式的行為規(guī)范，強(qiáng)制性的制度和勸誡的制度都屬于規(guī)制性的制度；3：認(rèn)知性的制度，認(rèn)為在現(xiàn)實(shí)生活中，真正決定多數(shù)人行為選擇，認(rèn)知性的制度不動(dòng)聲色地決定人們的行為，大家都覺(jué)得按這些制度做事“天經(jīng)地義”，從未想過(guò)作別的選擇。有效頒行新制度新制度的推出最好不要搞突然襲擊，要循序漸進(jìn)，看準(zhǔn)機(jī)會(huì)引出話題，并輕描淡寫地討論上兩句；員工在議論、探討、爭(zhēng)執(zhí)過(guò)程中，相互也就有了對(duì)制度的更深了解和認(rèn)識(shí)。即使持反對(duì)意見(jiàn)的人也會(huì)在爭(zhēng)論中不自覺(jué)地接受其他各方的意見(jiàn)，進(jìn)而明白修改制度的必要性；在決策層不能取得一致意見(jiàn)時(shí)，就請(qǐng)擴(kuò)大范圍，在中層或部分中層會(huì)議討論，若還不能取得一致意見(jiàn)，還可以直接聽(tīng)取下一基層的意見(jiàn)甚至最基層的意見(jiàn)。1：修改制度也會(huì)殃及企業(yè)安危；2：怎樣預(yù)熱新制度；3：怎樣推出新制度；4：怎樣面對(duì)新制度的阻力；5：怎樣執(zhí)行新制度；6：該何時(shí)修改舊制度；推出新制度還有哪些誤區(qū)1：民主討論不要自下而上；2：不要企求意見(jiàn)完全一致；3：行文不可含糊曖昧；4：宣傳貫徹不要走過(guò)場(chǎng)；5：新制度瓶頸期不可遷就手軟；6：過(guò)了瓶頸期后不可太教條。管理在行不在知我了解員工嗎？員工的最大需求是什么？愿景遠(yuǎn)景、贊美表?yè)P(yáng)、給員工機(jī)會(huì)授權(quán)聆聽(tīng)用人不疑是投機(jī)，不是投資；疑人不用，能有幾個(gè)人不疑。業(yè)務(wù)組合、自我定位、組織方式必須完全吻合和匹配才是最好的結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的路是漫長(zhǎng)的過(guò)程，從一個(gè)企業(yè)到幾個(gè)分公司各自獨(dú)立核算，進(jìn)而引進(jìn)事業(yè)部，出現(xiàn)矩陣管理，后來(lái)又發(fā)現(xiàn)條塊分割嚴(yán)重、最可怕的是形成利益分割，很難監(jiān)控。深思差異現(xiàn)代企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的對(duì)比。德制學(xué)舉法制錢舉中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的對(duì)比注重培訓(xùn)學(xué)用結(jié)合給予人才認(rèn)同有趣及重要工作認(rèn)資、溝通及回饋通道暢通參與決策及歸屬感獨(dú)立、自主及有彈性增加學(xué)習(xí)

康芒斯談?wù)撝贫鹊墓δ?/p>

如果說(shuō)支配人類活動(dòng)的自我利益是‘‘蒸汽能源”的話，那么引導(dǎo)動(dòng)力的，便是制度這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。

！

誰(shuí)知盤中餐粒粒皆辛苦決策-授權(quán)-執(zhí)行-監(jiān)督-反饋責(zé)任人、責(zé)任心市場(chǎng)調(diào)研終端及渠道調(diào)研有效終端,合理布局交流確定渠道(中間商或自己)洽談,公關(guān)----正式簽約監(jiān)督與維護(hù)渠道品牌經(jīng)銷商消費(fèi)者之間的橋梁網(wǎng)絡(luò)生存的方式什么是授權(quán)所有者(資本)經(jīng)營(yíng)者(智力)勞動(dòng)力(按勞分配)授權(quán)是管理集團(tuán)的責(zé)任一直移交給那些個(gè)體成員，是組織環(huán)境的發(fā)展而產(chǎn)生并逐漸發(fā)展形成的。趨勢(shì)：TQC、員工參與、協(xié)調(diào)工作、學(xué)習(xí)型組織授權(quán)的目的目標(biāo)是什么，誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)，什么時(shí)候完成，通過(guò)何種方式完成，需要什么資源，下一次進(jìn)度討論什么時(shí)候進(jìn)行，將有哪些人參加。如果沒(méi)有精力對(duì)某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行徹底跟進(jìn)（直到它最終滲透到整個(gè)組織生命中），就干脆就不要批準(zhǔn)這個(gè)項(xiàng)目。讓員工對(duì)執(zhí)行的任務(wù)有更多的責(zé)任和控制，以增加動(dòng)力、提高效率、迎接挑戰(zhàn)。授權(quán)的好處◆減少人員的流動(dòng)◆所有者的感覺(jué)◆承擔(dān)責(zé)任◆激勵(lì)授權(quán)的問(wèn)題和注意點(diǎn)問(wèn)題失去控制和不安定更多的責(zé)任和壓力沒(méi)有更多的報(bào)酬授權(quán)不是委托授權(quán)并非毫無(wú)權(quán)利的責(zé)任注意點(diǎn)限定與交流目標(biāo)與策略調(diào)整組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)培訓(xùn)員工評(píng)估與提高發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作用，強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任沒(méi)有監(jiān)督的管理是犯罪沒(méi)有效益的運(yùn)作是白癡領(lǐng)導(dǎo)A：任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)：側(cè)重于達(dá)到目標(biāo)所需要的專門技術(shù)、活動(dòng)和決策。通過(guò)成效加以衡量，他需要的是確保任務(wù)完成。B：協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)：側(cè)重于團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通，以及可推動(dòng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感、地位、吸引力和個(gè)人滿足感的互動(dòng)，這可通過(guò)團(tuán)隊(duì)的凝聚力來(lái)加以衡量。C：兩者如何平衡：如果“協(xié)調(diào)”少、烏合之眾不是團(tuán)隊(duì)；“任務(wù)”少，整天聊天，做不了工作。2023/5/2359企業(yè)家精神與戰(zhàn)略

長(zhǎng)遠(yuǎn)、風(fēng)險(xiǎn)、主動(dòng)、做出更快更好的決定組織結(jié)構(gòu)

柔性、整體、群體，提供真實(shí)的事實(shí)文化

開(kāi)放、協(xié)作、激勵(lì)，不能壓制不同的意見(jiàn)，通過(guò)創(chuàng)新進(jìn)化

企業(yè)成功的要素

企業(yè)需要用冷靜、集體及具批評(píng)性的眼光研究它的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)CEO治理企業(yè)

1、理念上升為價(jià)值體系形成自己的信仰，并能求同存異，組建核心團(tuán)隊(duì)。2、建立一套培訓(xùn)體系、目標(biāo)體制和激勵(lì)體系。3、凸現(xiàn)公司個(gè)性，保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，做到與企業(yè)目標(biāo)的一致性和可操作性。4、把信息做為重要的戰(zhàn)略資源。5、開(kāi)創(chuàng)商務(wù)生態(tài)環(huán)境。6、逐步推進(jìn)全球化。

CFO的財(cái)務(wù)管理

1、規(guī)范公司財(cái)務(wù)流程2、負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金流量(不能停留在帳面，要體現(xiàn)價(jià)值的可實(shí)現(xiàn)性和變現(xiàn)能力)3、優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。4、參與戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)拓展和兼并重組5、建立財(cái)務(wù)監(jiān)督體系。財(cái)務(wù)管理如何創(chuàng)造效益籌資調(diào)度運(yùn)作經(jīng)營(yíng)資本運(yùn)作外幣交易優(yōu)惠政策參加生產(chǎn)過(guò)程的核心控制（制造品牌）工程審計(jì)監(jiān)督制度與執(zhí)行分析CHO人力資源必須從時(shí)間向度、層次向度和功能向度做到高一格，先一步，全方位深刻了解企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略1、提供人力資源支持；2、管理薪酬；3、開(kāi)發(fā)人力資源，保持一定的流動(dòng)性；4、績(jī)效考核和評(píng)估；5、改善員工關(guān)系；市場(chǎng)營(yíng)銷生產(chǎn)觀念：盡可能的低成本高效率的生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品產(chǎn)品觀念：提供高質(zhì)量和最有用的產(chǎn)品給消費(fèi)者銷售觀念：有供過(guò)于求的情況下，以“強(qiáng)行推銷”的方法積極地把產(chǎn)品賣給消費(fèi)者市場(chǎng)營(yíng)銷觀念：企業(yè)必須首先了解和分析消費(fèi)者的需求，然后再生產(chǎn)滿足這些需求的產(chǎn)品社會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念：企業(yè)的產(chǎn)品要符合消費(fèi)者的根本利益，應(yīng)該積極促進(jìn)社會(huì)和個(gè)人的安康幸福，這是科特勒推進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷理論發(fā)展的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)是一門藝術(shù)創(chuàng)新靈感來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)新靈感來(lái)自現(xiàn)場(chǎng)要善于提前做出決策，積極主動(dòng)地領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì),領(lǐng)導(dǎo)不能每天把精力放在具體操作上,一定要有時(shí)間去看市場(chǎng)、政策的變化及用戶的反應(yīng)。不能等到事情已經(jīng)發(fā)生才發(fā)急。做到這一點(diǎn)，需要制定一套系統(tǒng)來(lái)管理日常事務(wù)，從而把更多的時(shí)間用于研究市場(chǎng)變化和用戶反饋。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)：速率快，好戰(zhàn)略，好策略完全有可能被對(duì)手破壞。優(yōu)越性：1、措施往往取決于競(jìng)爭(zhēng)者行為反應(yīng)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確程度和隨時(shí)間變化的消費(fèi)者需求。2、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下法規(guī)、技術(shù)等其他資源變化情況預(yù)見(jiàn)的有效性。3、一個(gè)戰(zhàn)略所引起的漣漪又會(huì)通過(guò)對(duì)手和消費(fèi)者擴(kuò)散出去。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤判斷：1、預(yù)見(jiàn)對(duì)手行為和錯(cuò)誤判斷博弈較長(zhǎng)。2、不斷變化的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的錯(cuò)誤估計(jì)，潛在博弈行為。3、互動(dòng)溝通不夠。理解：企業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)者、大環(huán)境交錯(cuò)預(yù)測(cè)：市場(chǎng)和對(duì)手構(gòu)建：技術(shù)驅(qū)動(dòng)、動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略選擇價(jià)值管理，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的核心。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家湯姆科普蘭認(rèn)為：企業(yè)的價(jià)值源于它產(chǎn)生的現(xiàn)金流和基于現(xiàn)金流的投資回報(bào)能力。價(jià)值管理崇尚和追求的是挖掘隱藏在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值增長(zhǎng)潛力，而不是從骨頭里榨出油來(lái)。21世紀(jì)的管理是價(jià)值管理的時(shí)代，而網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和信息技術(shù)又把價(jià)值管理推向一個(gè)嶄新的階段，在組織架構(gòu)和管理模式上給予技術(shù)支持和理念衍生;價(jià)值管理正成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的核心。經(jīng)營(yíng)決策決策就是一個(gè)處理矛盾和做選擇的過(guò)程戰(zhàn)略—戰(zhàn)術(shù)長(zhǎng)期—短期發(fā)展—穩(wěn)健集權(quán)—放權(quán)價(jià)格—價(jià)值銷量—品牌銷量—價(jià)格廣告—利潤(rùn)放開(kāi)—規(guī)范沖貨—指標(biāo)服務(wù)—承諾新品—老品零售—批發(fā)賣點(diǎn)—買點(diǎn)政策—執(zhí)行理想—實(shí)際溝通—命令覆蓋率—占有率新帳—老帳庫(kù)存—費(fèi)用新員工—老員工消費(fèi)者—經(jīng)銷商股東—員工—消費(fèi)者銷量—保本點(diǎn)組織：分公司—辦事處。。。。。。決策的難度：矛盾與選擇突破口：營(yíng)銷中的矛盾永遠(yuǎn)存在，選擇永遠(yuǎn)是困難的，矛盾的主要方面是動(dòng)態(tài)的－－－企業(yè)和產(chǎn)品的不同階段－－－戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略執(zhí)行的－－－積極的心態(tài)熱情的投入－－－智慧和創(chuàng)造力策略：孤立和系統(tǒng)偏見(jiàn)和公正大道理和小道理動(dòng)態(tài)和平衡決策風(fēng)險(xiǎn)：敢承擔(dān)有判斷有決策必須和現(xiàn)代企業(yè)、現(xiàn)代制度融合，找到一個(gè)平衡點(diǎn)，主動(dòng)出擊。決策1\復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化規(guī)范化抓重點(diǎn)2\執(zhí)行力是靠責(zé)任制\反饋?zhàn)粉橽獎(jiǎng)懲制企業(yè)的適應(yīng)性學(xué)習(xí)-制度戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)人員結(jié)構(gòu)環(huán)境技術(shù)系統(tǒng)文化戰(zhàn)略決策

——世事變化無(wú)常

全球一體化、電子化、無(wú)約束的資本市場(chǎng)令傳統(tǒng)的策略性工具如市場(chǎng)調(diào)查、價(jià)值鏈分析及折扣現(xiàn)金流分析的有效降低。差異化市場(chǎng)定位、價(jià)值定位、經(jīng)營(yíng)模式?？购饪鐕?guó)公司。企業(yè)戰(zhàn)略決定方向、目標(biāo)、雄心、資源、組織，并適應(yīng)環(huán)境。戰(zhàn)略決策

——保守的財(cái)務(wù)開(kāi)放的觀念在很窄的領(lǐng)域獲得很大規(guī)?；ê苌俚耐度氆@得很大發(fā)展用很小的風(fēng)險(xiǎn)獲得較大回報(bào)失誤的可能：過(guò)大過(guò)快資源與核心能力不匹配過(guò)早的多元化活力與風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)重組的整合失效過(guò)早的多元化組織與策略不匹配……戰(zhàn)略決策

——保守的財(cái)務(wù)開(kāi)放的觀念在很窄的領(lǐng)域獲得很大規(guī)?；ê苌俚耐度氆@得很大發(fā)展用很小的風(fēng)險(xiǎn)獲得較大回報(bào)失誤的可能：過(guò)大過(guò)快資源與核心能力不匹配過(guò)早的多元化活力與風(fēng)險(xiǎn)處理不當(dāng)重組的整合失效過(guò)早的多元化組織與策略不匹配……定義：是獨(dú)有的，是根深蒂固的。是透明的粘合劑（整合企業(yè)的一系列資源和知識(shí)的組合）。借助價(jià)值觀，能夠按世界一流水平實(shí)施一到多項(xiàng)核心流程。與競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)別：品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶滿意度是不是最卓越的？可持續(xù)的？能產(chǎn)生多少價(jià)值？是否比不可少？形成辦法：演化法、孵化法、收購(gòu)法。核心競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)能力技術(shù)創(chuàng)新自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)軟件著作權(quán)適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的管理層和人才現(xiàn)代化管理手段勞動(dòng)生產(chǎn)率凈資產(chǎn)收益率達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平持續(xù)的盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力外部競(jìng)爭(zhēng)能力知名品牌市場(chǎng)開(kāi)拓能力健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)持續(xù)的市場(chǎng)占有率經(jīng)營(yíng)管理能力核心競(jìng)爭(zhēng)力偷不去、買不來(lái)、割不開(kāi)、帶不走1、核心價(jià)值觀，風(fēng)落效益－－興奮劑2、核心競(jìng)爭(zhēng)力與競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略決策

與對(duì)手結(jié)盟3、匹配的核心競(jìng)爭(zhēng)力（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與市場(chǎng)同步）4、識(shí)別（用戶價(jià)值獨(dú)創(chuàng)性延展性）持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位營(yíng)銷采購(gòu)員工管理生產(chǎn)財(cái)務(wù)…...產(chǎn)品研發(fā)銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)①②③④⑤戰(zhàn)略設(shè)計(jì)有效溝通改什么、成什么、如何實(shí)現(xiàn)思維流程雙贏思想團(tuán)隊(duì)協(xié)作持續(xù)改進(jìn)營(yíng)銷生產(chǎn)分銷項(xiàng)目管理①理論核心層②管理技術(shù)層③基礎(chǔ)工具層④應(yīng)用實(shí)踐層⑤支撐環(huán)境層◆目標(biāo)◆作業(yè)指標(biāo)◆管理原則引進(jìn)社會(huì)價(jià)值觀念說(shuō)明產(chǎn)品賣出已經(jīng)不僅是社會(huì)營(yíng)銷行為的唯一目標(biāo)，良好的企業(yè)形象、企業(yè)作為社區(qū)人民的社會(huì)責(zé)任感，企業(yè)的社會(huì)及商業(yè)倫理觀念、知名度和美譽(yù)度等，這些都是在企業(yè)營(yíng)銷過(guò)程中逐步建立起來(lái)，在這個(gè)過(guò)程中手段和目的有著同樣重要的地位，處心積慮，不擇手段地推銷產(chǎn)品很容易就會(huì)將企業(yè)引上歧途，由此造成的企業(yè)公眾形象的損失對(duì)企業(yè)的傷害可能要比銷售量下降的損失更可怕。我們必須正視企業(yè)政策和行為對(duì)社會(huì)的影響，他們必須考慮一定的行為是否可能促進(jìn)公眾的利益，有利于社會(huì)基本信仰的進(jìn)步，有利于社會(huì)的穩(wěn)定強(qiáng)盛與和諧，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者行為必須符合甚至超越當(dāng)下社會(huì)倫理要求模式可以說(shuō)是具有某種特征的經(jīng)驗(yàn),模式是創(chuàng)造的產(chǎn)物,用模式來(lái)強(qiáng)求一律是行不通的.多樣性是現(xiàn)代社會(huì)的特征,更是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特征.模式只能事后總結(jié),不能事前預(yù)定,只能聊作參考,不能盲目照搬.例如:行銷模式,取決于一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)需求、資源分配和組織方法。

經(jīng)驗(yàn)不能推廣，成功不能復(fù)制多種因素，各有獨(dú)到。不存在獨(dú)特的、新穎的、簡(jiǎn)單易行的和無(wú)害的解決方案。一種經(jīng)驗(yàn)，一旦上升到模式的地位，卻往往容易僵化，經(jīng)驗(yàn)是不能推廣的。如果克隆不是邯鄲學(xué)步就是刻舟求劍。賣方（供應(yīng)商）討價(jià)還價(jià)的能力買方討價(jià)還價(jià)的能力潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅替代品的威脅現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)決定于上述五種基本力量根本原因在于內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)規(guī)律競(jìng)爭(zhēng)力量的存在超越了特定的行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)各方他們的合力決定了每一行業(yè)的最終贏利潛力完全競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)入容易，長(zhǎng)期獲利差如果集合競(jìng)爭(zhēng)力量越弱，則績(jī)優(yōu)機(jī)會(huì)越大客戶的收益

供應(yīng)商OEM渠道

顧客法律政府

公眾環(huán)境CRM客戶關(guān)系管理（市場(chǎng)與銷售）PLM產(chǎn)品生命周期管理（研發(fā)）CM供應(yīng)鏈S管理（計(jì)劃-生產(chǎn)-物流）世界級(jí)制造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)組織營(yíng)銷影響者批準(zhǔn)者發(fā)起者決策者控制者使用者誰(shuí)決策?影響面?程度?標(biāo)準(zhǔn)?騰飛的秘訣三力：品牌拉動(dòng)——拉力良好的工商關(guān)系推動(dòng)——推力消費(fèi)者的滾動(dòng)——潛力缺乏以上“三力”，只有“重力”營(yíng)銷的三個(gè)階段:將商品交給經(jīng)銷商幫助經(jīng)銷商動(dòng)銷讓顧客滿意相互關(guān)聯(lián),構(gòu)成閉環(huán)

無(wú)形的手由市場(chǎng)管

——管硬數(shù)據(jù)（銷量、利潤(rùn)……）

有形的手靠人管

——管軟數(shù)據(jù)（顧客滿意度、員工

忠誠(chéng)度(智力資本往往是私有的)……）

無(wú)形的手和有形的手

顧客忠誠(chéng)度

不滿意的顧客75%不抱怨

關(guān)鍵需求——作業(yè)流程傳遞關(guān)愛(ài)

改進(jìn)流程要象教練一樣，通過(guò)質(zhì)量管理：

不犯第二次90%、30%、0

意外事件的處理

售后追蹤

交貨不及時(shí)、手續(xù)繁瑣、文件過(guò)多

降低利潤(rùn)，無(wú)法達(dá)到同樣的效果

善待競(jìng)爭(zhēng)者，好朋友難找，優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更不易找到

利潤(rùn)——忠誠(chéng)度決定

忠誠(chéng)——滿意的直接結(jié)果

價(jià)值----滿意、忠誠(chéng)、有效率的員工創(chuàng)造

用戶滿意——服務(wù)價(jià)值體驗(yàn)的結(jié)果

感官、感情、思考、行動(dòng)及關(guān)懷

提升感受重實(shí)顧客的人性接觸

員工滿意——公司高質(zhì)量的支持和陽(yáng)光制度

GE新CEO杰夫.伊梅爾特用人也講忠誠(chéng)度為客戶提供他們真正想要的東西用戶們?cè)絹?lái)越看重:售前咨詢售后服務(wù)全程用戶體驗(yàn)等輔助性服務(wù)的價(jià)值，而不是單純的產(chǎn)品。有配送能力的制造公司還是有制造能力的配送公司?

企業(yè)的價(jià)值在于服務(wù)

徹底了解顧客

數(shù)據(jù)庫(kù)的興起

顧客的抱怨—傾聽(tīng)、主動(dòng)、友善、不爭(zhēng)辯、溝通、記錄

內(nèi)部顧客也是上帝

IT(采集-傳輸-處理-應(yīng)用)

防止IT黑洞

（投資無(wú)回報(bào)不是技術(shù)問(wèn)題是管理問(wèn)題是系統(tǒng)問(wèn)題）

趨勢(shì)(智能化協(xié)同化虛擬化)

管理(簡(jiǎn)化合理化優(yōu)化

資源過(guò)程重組)

現(xiàn)代物流全球采購(gòu)

-----管理出效益整合資源如何處理顧客不滿意顧客不滿的價(jià)值如服務(wù)不滿意90％顧客若問(wèn)題不解決89％顧客流失不滿中有“商機(jī)”，是創(chuàng)新的源泉善待顧客不滿意傾聽(tīng)、安撫平息、不滿意成美滿辨別顧客不滿意，并不總是“對(duì)”的現(xiàn)代營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)“最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不僅是來(lái)源于技術(shù)或經(jīng)濟(jì)規(guī)模，而是對(duì)用戶的了解和相應(yīng)的商業(yè)贏利模式，以及保持這兩者同步變化的能力。”人們經(jīng)常用模式來(lái)“贊頌各種各樣的商業(yè)計(jì)劃”甚至有人提出：一家公司不需要戰(zhàn)略，不需要特殊的能力，甚至不需要任何客戶——它所需要的僅僅是一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式所有新的商業(yè)模式是對(duì)存在于所有業(yè)務(wù)之中的一般價(jià)值鏈的改變。一個(gè)新的商業(yè)模式可能始于一種新產(chǎn)品，也可能始于一個(gè)流程的創(chuàng)新——用更好的方法從事一種成熟產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)、銷售或分銷

模式?jīng)Q定輸贏

思維決定模式

模式是管理的哲學(xué)觀

哲學(xué)觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的辦事哲學(xué)

靜態(tài)的模式等于死亡

好的模式對(duì)于任何一個(gè)成功的組織來(lái)說(shuō)都是不可缺少的

一個(gè)好的商業(yè)模式始于對(duì)需求的洞察，最終獲得的是源源不斷的利潤(rùn)

誰(shuí)是我們的顧客？顧客看重什么？如何賺錢？如何以合理的價(jià)格為顧客提供價(jià)值？

模式企業(yè)需要什么1、增加顧客滿意度20%的客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)。1：25：8：1說(shuō)明了什么？2、減少顧客交涉的操作費(fèi)用

各種溝通渠道建設(shè)及良好運(yùn)作，可以減少顧客的相關(guān)操作（交易）費(fèi)用。3、促銷及有效的市場(chǎng)運(yùn)作

增加銷售成效要有目的、有針對(duì)性地采取分層次、按類別、劃區(qū)域等形式。根據(jù)客戶的文化差異、收入水平和消費(fèi)習(xí)慣/傾向開(kāi)展有效的促銷活動(dòng)，提高系統(tǒng)的運(yùn)行效率。增加客戶的滿意度和舒適度，創(chuàng)造良好的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境。4、增加整個(gè)組織的效率

A、建立資料庫(kù)，盡可能多的收集顧客的資料有助于提高雇員的工作效率。B、變的相對(duì)速度決定企業(yè)的存亡。C、改善企業(yè)的流程流程不是目的,目的是整合是超越流程是個(gè)鏈,不是單獨(dú)的流程各有個(gè)性,不能隨意流程各有責(zé)任,相互配合流程所有活動(dòng)一起進(jìn)行流程事先設(shè)計(jì)不斷完善追求零顧客成本

—企業(yè)成本競(jìng)爭(zhēng)

現(xiàn)金流量及控制

激勵(lì)不一定花大錢承認(rèn)工作成就（C+V+W）邊際效益遞減作用報(bào)酬超越出多少力一得多少錢績(jī)效取決于忠誠(chéng)度報(bào)酬不一定買到忠和對(duì)事業(yè)的渴求過(guò)多報(bào)酬競(jìng)爭(zhēng)將產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，到一定高度失去意義有趣的稻盛經(jīng)營(yíng)數(shù)學(xué)工作熱情:0~100工作能力:0~100工作態(tài)度:-100~100員工的評(píng)估:信念決定態(tài)度，核心價(jià)值可以升華為信念它在政策、做法和目標(biāo)之前安利的啟示1\遠(yuǎn)景2\愿景3\技能培訓(xùn)4\嚴(yán)密的組織5\科學(xué)的考核啟示:信念決定態(tài)度,態(tài)度決定行為,價(jià)值觀是企業(yè)的靈魂,要重復(fù)灌輸,變成習(xí)慣而不是口號(hào)市場(chǎng)營(yíng)銷不僅是工商交易的行為，還涉及社會(huì)價(jià)值每一種產(chǎn)品都執(zhí)行某種社會(huì)職能，每一筆交易都具有社會(huì)性的一面，社會(huì)價(jià)值是所有交換行為的一部分銷售政策和合同管理合同管理流程（格式與流程）銷售政策的分解和管理合同管理銷售合同管理、簽訂要求銷售政策、讓利協(xié)議的簽訂要求考慮因素：商場(chǎng)業(yè)務(wù)量，供價(jià)，年終返利，讓利，活動(dòng)費(fèi)用，贊助費(fèi)，有效時(shí)間，運(yùn)費(fèi)，價(jià)差業(yè)務(wù)員戒律不得擅自簽訂協(xié)議或口頭承諾客戶任何條件不得向客戶借款借物客戶管理業(yè)務(wù)員的發(fā)展和必備條件（誠(chéng)信、勤奮、溝通、成功）客戶管理調(diào)動(dòng)交接審計(jì)業(yè)務(wù)員調(diào)動(dòng)必須交接商場(chǎng)對(duì)帳確認(rèn)填《小天鵝業(yè)務(wù)員工作交接清單》究竟有沒(méi)有價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)落利潤(rùn)后看本領(lǐng)核心技術(shù)戰(zhàn)營(yíng)銷管理戰(zhàn)生態(tài)凈化戰(zhàn)----1、不知道原因。----2、因新產(chǎn)品和市場(chǎng)活動(dòng)而變向。----3、缺乏吸引力。----4、被局限在過(guò)去。----5、太狹窄。----6、不成熟。----7、被簡(jiǎn)化成一個(gè)簡(jiǎn)單的商品。----8、還不夠酷！品牌受損營(yíng)銷定位D----營(yíng)銷組織“就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要的多?！薄鞍熏F(xiàn)有管理人員和組織層次減少50％甚至75％左右才算是精簡(jiǎn)”－－美國(guó)哈佛商學(xué)院現(xiàn)代營(yíng)銷的控制營(yíng)銷控制含義規(guī)范、監(jiān)督、考察審計(jì)、評(píng)估、調(diào)控營(yíng)銷控制對(duì)象

效益和業(yè)績(jī)：銷售收入；銷售成本；利潤(rùn)；

行為：營(yíng)銷人員行為（技能開(kāi)發(fā)、行為規(guī)范、跟蹤控制、激勵(lì)和約束）。營(yíng)銷人員組合（獵人和農(nóng)夫；狼和狽）。管理階層行為：現(xiàn)代營(yíng)銷控制的

主要方式和手段

策略控制：

策略和戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。

策略效果評(píng)估和分析。過(guò)程控制

實(shí)施目標(biāo)管理、層層分解、定期檢查

規(guī)范運(yùn)作、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和管理流程、將營(yíng)銷行為程序化

掌握信息、及進(jìn)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、建立預(yù)警系統(tǒng)現(xiàn)代營(yíng)銷控制的

主要方式和手段一財(cái)務(wù)控制

資金籌措、使用及早出作安排。

成本控制，對(duì)成本消耗及管理費(fèi)用進(jìn)行控制?，F(xiàn)代營(yíng)銷控制的

主要方式和手段二利益控制

工資：制定合理的工資制度，強(qiáng)化工作壓力和動(dòng)力。

獎(jiǎng)勵(lì)和處罰：確定合理的獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，形成公平的組織氛圍。

福利：增加確定性和穩(wěn)定性，提高員工的自豪感

現(xiàn)代營(yíng)銷控制的

主要方式和手段三物流管理流量流速流動(dòng)方式流動(dòng)質(zhì)量流動(dòng)費(fèi)用信息反饋現(xiàn)代營(yíng)銷制勝的

主要方式和手段

組織文化：

確定企業(yè)文化，形成相對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)核心理念。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力。

培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)，對(duì)員工素質(zhì)和技能不斷進(jìn)行提升，以此強(qiáng)化對(duì)組織的依賴性。銷售人員往往沒(méi)有做好準(zhǔn)備，不能對(duì)新的采購(gòu)環(huán)境做出合適的回應(yīng)案例研究---財(cái)富100強(qiáng)傲慢自大不完整，不精確，對(duì)招標(biāo)書回應(yīng)慢面對(duì)停頓的威脅，不能應(yīng)對(duì)緊急局面（即，截止日期短的詢價(jià)）傲慢自大沒(méi)有緊迫感難于應(yīng)付---官僚作風(fēng)嚴(yán)重且需要過(guò)多書面文件建立積極的工作關(guān)系在過(guò)程晚期廉價(jià)出售產(chǎn)品，喪失可信度對(duì)長(zhǎng)期業(yè)務(wù)關(guān)系沒(méi)有興趣長(zhǎng)期關(guān)系的代價(jià)不愿意建立全國(guó)服務(wù)協(xié)議，不適應(yīng)他們的地區(qū)性組織結(jié)構(gòu)太依賴品牌忠誠(chéng)性和產(chǎn)品形象；低估低價(jià)位但更合作的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)支持服務(wù)沒(méi)有任何解釋不具備滲透網(wǎng)絡(luò)廣度的交流能力不能將不同部門的產(chǎn)品捆綁在一個(gè)合同內(nèi)提供各種不同的能力在合同期內(nèi)，不能靈活的改變機(jī)器的尺寸以滿足客戶變化的需求向客戶要求更多，激怒客戶不能理解/運(yùn)用成本牽制戰(zhàn)略提出有創(chuàng)意的解決方案無(wú)法理解客戶目標(biāo)對(duì)潛在業(yè)務(wù)的影響不能確認(rèn)客戶業(yè)務(wù)價(jià)值不尊重客戶在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位或建立長(zhǎng)期關(guān)系的愿望理解這個(gè)機(jī)會(huì)不能適應(yīng)采購(gòu)戰(zhàn)略的變化無(wú)法理解可能的招標(biāo)書，不了解市場(chǎng)情況滿足客戶要求辦公設(shè)備計(jì)算機(jī)技術(shù)招標(biāo)書要求來(lái)源：科爾尼數(shù)據(jù)庫(kù)：客戶拜訪如何更好地為“關(guān)鍵客戶”服務(wù)是加強(qiáng)銷售回應(yīng)能力地關(guān)鍵無(wú)效的關(guān)鍵客戶管理癥狀不愿意參加投標(biāo)不知如何應(yīng)對(duì)建議書延遲遞交或者內(nèi)容貧乏面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)局面不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)對(duì)應(yīng)單一資源情況增加要求提供詳細(xì)的供應(yīng)商信息更積極的買家行為大客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量投訴增加客戶服務(wù)退化大客戶贏利性減低總價(jià)和凈價(jià)間的差距拉大利潤(rùn)壓力在大客戶投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中失利無(wú)法擴(kuò)展關(guān)鍵客戶在關(guān)鍵客戶處的分額縮減銷售額停止增長(zhǎng)癥狀后果為了保持和利用家電業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，制造商準(zhǔn)備將最佳運(yùn)作模式運(yùn)用到銷售組織結(jié)構(gòu)中去銷售和分銷優(yōu)秀業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比活動(dòng)：任務(wù)描述準(zhǔn)備實(shí)施計(jì)劃，包括關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃，資料分配和時(shí)間表（日程安排）為整體的實(shí)施提供有效的和必須的支持Ⅴ、項(xiàng)目試點(diǎn)和制定實(shí)施計(jì)劃建立和應(yīng)用信息管理工具Ⅳ、精簡(jiǎn)信息技術(shù)支持和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)介紹關(guān)鍵客戶管理（KAM）流程設(shè)計(jì)跨越不同業(yè)務(wù)部門的一體化銷售系統(tǒng)Ⅲ、統(tǒng)一銷售組織結(jié)構(gòu)和分銷戰(zhàn)略確認(rèn)差距，以完善銷售覆蓋面和效率評(píng)估需求，以拉平差距Ⅱ、確認(rèn)銷售和分銷改良要求通過(guò)掌握市場(chǎng)情況，發(fā)展銷售和分銷目標(biāo)設(shè)立競(jìng)爭(zhēng)者基準(zhǔn)和最佳模式基準(zhǔn)Ⅰ、評(píng)估銷售和分銷戰(zhàn)略深入分析客戶得/失原因能夠幫助確認(rèn)銷售缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的原因客戶得/失分析常常需要第三方進(jìn)行客戶和銷售代表訪談987√14.9LOCL6√42.0WBOF5√√26.5WXYZ4√√12.5LMND3√10.7LHIK2√√√40.1WABC1評(píng)論談判技巧適當(dāng)?shù)酶邔訁⑴c質(zhì)量建議服務(wù)能力產(chǎn)品性能價(jià)格客戶潛力（＄000，000）得/失客戶投標(biāo)基本原理投標(biāo)情況具有洞察力的意見(jiàn)能夠揭示產(chǎn)品－－價(jià)格戰(zhàn)略，服務(wù)和客戶管理之間的差距示意由于客戶需要的發(fā)展，零售渠道不斷變化現(xiàn)有的銷售和分銷渠道(1)白色商品供應(yīng)商家用電器專業(yè)店（品牌店）大城市的主要銷售渠道較高的品牌形象便于現(xiàn)場(chǎng)促銷銷售成本較高價(jià)格具競(jìng)爭(zhēng)性逐漸受到歡迎難以在中小城市進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷在大城市里勢(shì)力日益增強(qiáng)易于控制價(jià)格和銷售政策有益于建立品牌設(shè)立成本高無(wú)法對(duì)二級(jí)和三級(jí)市場(chǎng)進(jìn)行滲透高檔產(chǎn)品越來(lái)越重要產(chǎn)品滲透更深更廣大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)的財(cái)務(wù)能力令人懷疑成本低，覆蓋面廣連鎖大賣場(chǎng)百貨商店在二級(jí)和三級(jí)城市的家用電器商店批發(fā)&批發(fā)市場(chǎng)2005趨勢(shì)74%零售47%4%23%26%批發(fā)根據(jù)渠道評(píng)估現(xiàn)有和潛在的收入來(lái)源，從而進(jìn)行目標(biāo)滲透通過(guò)不同分銷渠道增加潛在銷售額（＄000）2470700—100001770—3600合計(jì)57050010%5000700.2350F150000%300015000.53000E40020010%20002000.8250D大賣場(chǎng)64054755—70101650—1650合計(jì)3900375075%50001501.00150C1500———15001.001500B1005100550%2010———A百貨公司總體潛在銷售額（＄/周）估計(jì)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者機(jī)會(huì)（＄/周）獲得競(jìng)爭(zhēng)者分額的百分比潛在的競(jìng)爭(zhēng)者銷售額（＄/周）估計(jì)現(xiàn)有的銷售額（＄/周）保留的可能性現(xiàn)有銷售額（＄/周）關(guān)鍵客戶渠道估算應(yīng)該包括現(xiàn)有的和潛在的客戶注：*估計(jì)現(xiàn)有銷售收入加測(cè)算競(jìng)爭(zhēng)者銷售收入對(duì)銷售管理情況和決策支持因素進(jìn)行分析，從而確認(rèn)差距管理和決策支持因素資源分配是否正努力獲得目標(biāo)客戶，向目標(biāo)前景發(fā)展？資源是否合理運(yùn)用？在現(xiàn)有和潛在的客戶基礎(chǔ)中，什么是下一個(gè)里程碑？是否有我們應(yīng)該“降低損失”的客戶？管理控制是否精確的估計(jì)了銷售能力？—潛在收入—關(guān)閉的可能性—重要里程碑和決策日期可期待的銷售機(jī)會(huì)是否與收入預(yù)測(cè)一致？是否能縮減銷售周期？營(yíng)銷計(jì)劃銷售技巧是否與市場(chǎng)戰(zhàn)略一致？客戶得失的關(guān)鍵因素是什么？我們的競(jìng)爭(zhēng)者在這一細(xì)分市場(chǎng)是如何參與競(jìng)爭(zhēng)的？是否有機(jī)會(huì)整合不同部門/業(yè)務(wù)單位的活動(dòng)？將設(shè)立關(guān)鍵客戶管理流程視為銷售組織結(jié)構(gòu)重組的中樞建立關(guān)鍵客戶管理流程的四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：優(yōu)先排序：客戶細(xì)分必須針對(duì)機(jī)會(huì)較大的客戶，并且統(tǒng)一銷售和服務(wù)資源爭(zhēng)取客戶：訂單管理，客戶計(jì)劃，銷售步驟必須根據(jù)關(guān)鍵客戶進(jìn)行正確的調(diào)整提供服務(wù)：信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)流程，和人員安排必須能夠提供高層次的服務(wù)保持及發(fā)展客戶：?jiǎn)栴}的解決方案和關(guān)系發(fā)展戰(zhàn)略必須嚴(yán)肅對(duì)待與小客戶不同的是，各個(gè)關(guān)鍵客戶有不同的特征關(guān)鍵客戶定義關(guān)鍵客戶關(guān)鍵先進(jìn)的IT要求徹底技術(shù)支持對(duì)服務(wù)水準(zhǔn)期望很高戰(zhàn)略采購(gòu)步驟通常是跨國(guó)公司非常成熟完善的管理＞$1，000中等服務(wù)要求中等技術(shù)支持通常決策沒(méi)有集中化多處設(shè)有辦事處或公司專業(yè)化管理$500~1000服務(wù)要求低價(jià)格不敏感唯一的決策人場(chǎng)所單一不成熟完善的管理＜$500小客戶主要客戶全國(guó)客戶年銷售能力($000)特征分析工具排序框架客戶優(yōu)先排序客戶忠誠(chéng)度衡量客戶收入生產(chǎn)模型客戶盈利模型收入生產(chǎn)潛力忠誠(chéng)度目標(biāo)客戶新客戶客戶維持低利潤(rùn)客戶最低資源承諾最高客戶優(yōu)先排序促使對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行選擇，制定客戶計(jì)劃，完成資源配置實(shí)例分析少低高許多客戶數(shù)目利潤(rùn)拉平或者歸于固定成本利潤(rùn)中等不獲利利潤(rùn)高現(xiàn)有客戶盈利性客戶盈利模型提供了客戶優(yōu)先排序的衡量尺度以盈利性為標(biāo)準(zhǔn)的客戶分布實(shí)例分析其它優(yōu)先排序的衡量標(biāo)準(zhǔn)買家購(gòu)買能力強(qiáng)弱或者替代產(chǎn)品可獲性/其它供應(yīng)商：傾向與客戶盈利性相關(guān)合伙意愿：可能產(chǎn)生與戰(zhàn)略合適性相同的結(jié)果價(jià)格敏感：可能與客戶盈利性相關(guān)聯(lián)可能是投標(biāo)成功的有效預(yù)報(bào)器（即差距越大，客戶份額領(lǐng)先者就越有可能保持優(yōu)勢(shì)或者增加份額）當(dāng)買家在一個(gè)產(chǎn)品類別（即：運(yùn)輸，計(jì)算機(jī)或者旅行）對(duì)單一來(lái)源情況（即辦公產(chǎn)品）使用多個(gè)供應(yīng)商，是最有效的?？蛻魪墓?yīng)商生產(chǎn)線采購(gòu)多種產(chǎn)品，附加產(chǎn)品/服務(wù)情況（即：服務(wù)合同，零部件，培訓(xùn)等）或者跨越產(chǎn)品分界線愿意測(cè)試或者嘗試新的產(chǎn)品/服務(wù)當(dāng)客戶有重要的越區(qū)銷售機(jī)會(huì)時(shí)，是一個(gè)有用的優(yōu)先排序的變量客戶需要配合供應(yīng)商能力的程度對(duì)賣方經(jīng)濟(jì)或成本因素的影響（即：定單大小、定單頻度、產(chǎn)品組合）在新生的細(xì)分市場(chǎng)占有一席之地評(píng)論產(chǎn)品使用戰(zhàn)略合適性采購(gòu)特征相應(yīng)市場(chǎng)份額衡量標(biāo)準(zhǔn)選擇適合供應(yīng)商情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)除了客戶盈利性和忠誠(chéng)度以外，還有一些別的因素也會(huì)作為關(guān)鍵客戶優(yōu)先排序的衡量標(biāo)準(zhǔn)客戶排序客戶忠誠(chéng)度盈利性利潤(rùn)年度潛在收入($000,000)訂單管理行業(yè)公司貿(mào)易展制造KLMInc.續(xù)約化學(xué)XYZCorp.推薦零售ABCCompany目標(biāo)A106.810%101008/31/975/2/97續(xù)約零售AAAInc.狀態(tài)已過(guò)日期總天數(shù)決策日期開(kāi)始日期來(lái)源靈活性次要采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)Green公司4XYZ公司3Alpha公司2基本功能主要產(chǎn)品使用興趣ABC公司110總量#競(jìng)爭(zhēng)其它NAM次要次要份額收入($000,000)銷售資源客戶歷史RaueKilpSmith價(jià)格成本考慮25%1.7進(jìn)行中得/失次要原因得/失根本原因獲勝者狀態(tài)成果數(shù)據(jù)進(jìn)入一個(gè)自動(dòng)銷售系統(tǒng)一個(gè)關(guān)于主要客戶和前景的詳細(xì)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，是以事實(shí)為基礎(chǔ)的，爭(zhēng)取關(guān)鍵客戶決策的有力支持?jǐn)?shù)據(jù)庫(kù)管理整合訂單管理客戶計(jì)劃需求評(píng)估能力陳述建議和談判結(jié)束和任務(wù)報(bào)告在新的銷售組織結(jié)構(gòu)中，客戶計(jì)劃將會(huì)驅(qū)動(dòng)銷售流程關(guān)鍵客戶銷售周期

情況概況評(píng)估現(xiàn)狀和客戶內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì)銷售收入：客戶潛在和實(shí)際收入，遠(yuǎn)景和重要機(jī)會(huì)合同：現(xiàn)有合同的范圍，條款和義務(wù)競(jìng)爭(zhēng)者：估計(jì)份額，策略，威脅和機(jī)會(huì)供應(yīng)鏈：主要銷售商和客戶

需求評(píng)估了解客戶各個(gè)層次的需要和對(duì)采購(gòu)的影響公司/功能性目標(biāo)和主要變革決策人和影響人：目標(biāo)和熱鍵采購(gòu)步驟產(chǎn)品到戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素購(gòu)買衡量標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)務(wù)計(jì)劃概述滲透客戶的策略和期待的成果提供：產(chǎn)品，價(jià)格，服務(wù)經(jīng)濟(jì)因素談判計(jì)劃：策略，銷售管理，可能的對(duì)客戶/競(jìng)爭(zhēng)者行為的回應(yīng)

關(guān)系規(guī)劃詳細(xì)指定小組成員發(fā)展與客戶的關(guān)系

目標(biāo)/衡量標(biāo)準(zhǔn)/時(shí)間詳細(xì)說(shuō)明目標(biāo)/成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)

時(shí)間規(guī)劃小組成員目標(biāo)客戶聯(lián)系人銷售收入利潤(rùn)份額關(guān)系所需時(shí)間目標(biāo)內(nèi)容戰(zhàn)略客戶變革需要的資源和時(shí)間期待價(jià)值客戶計(jì)劃將向所選擇的目標(biāo)客戶提供詳細(xì)的資源承諾和一套衡量成功與否的工具客戶計(jì)劃流程批發(fā)渠道將占據(jù)更大的份額并成為內(nèi)地農(nóng)村一級(jí)市場(chǎng)的主要銷售渠道供應(yīng)商零售74%批發(fā)26%現(xiàn)在200567%33%基本原理由于現(xiàn)在的低滲透率和人均收入的增長(zhǎng)，幾年內(nèi)，農(nóng)村市場(chǎng)將快速發(fā)展分銷產(chǎn)品大多數(shù)是低檔產(chǎn)品，供應(yīng)商能夠利用分銷商的網(wǎng)絡(luò)，低投入的開(kāi)發(fā)農(nóng)村市場(chǎng)城市零售市場(chǎng)將仍然是白色商品的主要市場(chǎng)，大多數(shù)是由于產(chǎn)品替換品牌是競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)晶認(rèn)真對(duì)待每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者-----是進(jìn)攻？是堅(jiān)守？還是結(jié)盟？難點(diǎn)；目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品定位產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、價(jià)格定位

渠道選擇、促銷策略品牌拉動(dòng)品牌溝通

名牌=民牌=命牌分銷渠道

網(wǎng)絡(luò)制勝品牌即營(yíng)銷,營(yíng)銷即品牌個(gè)性、單純、一貫品牌就是符號(hào)視覺(jué)印象隱喻式圖象品牌傳統(tǒng)五年內(nèi)，你希望別人對(duì)你的品牌產(chǎn)生什么樣的視覺(jué)印象？這個(gè)印象將主導(dǎo)一切策略品牌就是企業(yè)企業(yè)組織屬性創(chuàng)新能力品質(zhì)要求環(huán)保意識(shí)文化價(jià)值觀品牌就是產(chǎn)品七個(gè)面相品牌和“產(chǎn)品類別”結(jié)合品牌和“產(chǎn)品屬性”結(jié)合品牌和“高品質(zhì)”結(jié)合品牌和“高價(jià)值感”結(jié)合品牌和“產(chǎn)品用途”結(jié)合品牌和“產(chǎn)品使用者”結(jié)合品牌和“生產(chǎn)地”結(jié)合品牌就是人品牌的認(rèn)同通過(guò)三個(gè)途徑來(lái)促進(jìn)品牌的強(qiáng)勢(shì)1、消費(fèi)者通常會(huì)選擇符合自己認(rèn)同的能夠表達(dá)自己認(rèn)同的品牌2、品牌認(rèn)同的好壞，影響人與它之間的關(guān)系3、品牌認(rèn)同加強(qiáng)產(chǎn)品屬性，使產(chǎn)品功能更現(xiàn)強(qiáng)大品位、信心、印象深刻、值得信賴風(fēng)趣、活潑、幽默、隨和、拘禁、青春、智慧品牌有各種不同認(rèn)同和牌格品牌就是人品牌就是人品牌就是符號(hào)品牌就是企業(yè)品牌就是產(chǎn)品品牌就是文化廠房、設(shè)備都能買，唯獨(dú)……現(xiàn)代營(yíng)銷的控制營(yíng)銷控制標(biāo)準(zhǔn)：制定、檢查、評(píng)價(jià)、修正。

制定標(biāo)準(zhǔn)（與營(yíng)銷目標(biāo)制定的作業(yè)流程一致）。

實(shí)際結(jié)果檢查、評(píng)價(jià)。

利益分配：

分析、改進(jìn)、修正標(biāo)準(zhǔn)事態(tài)控制、應(yīng)激反應(yīng)。戴爾模式的啟示銷售合同管理、簽訂要求銷售政策、讓利協(xié)議的簽訂要求考慮因素：商場(chǎng)業(yè)務(wù)量，供價(jià)，年終返利，讓利，活動(dòng)費(fèi)用，贊助費(fèi)，有效時(shí)間，運(yùn)費(fèi)，價(jià)差業(yè)務(wù)員戒律不得擅自簽訂協(xié)議或口頭承諾客戶任何條件不得向客戶借款借物分公司業(yè)務(wù)情況介紹基本情況分公司的基本職能銷售計(jì)劃裁決制度SAP流程流程內(nèi)容客戶訂單管理、要求業(yè)務(wù)員信用考核一一對(duì)應(yīng)企業(yè)自我診斷1．員工覺(jué)得一天之中的時(shí)間不夠用 2．員工們用太多時(shí)間“救火” 3．很多人不知道別人在做什么 4．員工們?nèi)狈?duì)企業(yè)發(fā)展方向的理解 5．缺乏稱職的管理人員 6．每個(gè)人都覺(jué)得“如果我要做好一件事，就要自己動(dòng)手” 7．大多數(shù)員工覺(jué)得開(kāi)會(huì)是在浪費(fèi)時(shí)間 8．制定了計(jì)劃后很少有人遵守因此事情沒(méi)有人做 9．很多人對(duì)自己在公司的位置沒(méi)有安全感 10．公司在銷售額上持續(xù)增長(zhǎng)但利潤(rùn)卻沒(méi)有起色

A B CD E 在很大程度上 在較大程度上 在一定程度上 在較小程度上 在很小程度上 企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)狀的調(diào)查與分析組織結(jié)構(gòu)的確定和崗位的描述薪酬體系的建立公司戰(zhàn)略投資與人員配置企業(yè)的五年計(jì)劃投資、銷售與人員計(jì)劃指定企業(yè)明年的與投資、銷售發(fā)展相配套的人員計(jì)劃調(diào)查公司的人員構(gòu)成和人員流失問(wèn)題與各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理調(diào)查動(dòng)作現(xiàn)狀制定符合公司實(shí)際的招聘政策和留人政策制定公司的組織結(jié)構(gòu)圖各崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)職務(wù)分析和職務(wù)描述級(jí)別系統(tǒng)的建立考核系統(tǒng)的建立薪酬系統(tǒng)的建立建立人力資源系統(tǒng)現(xiàn)代化企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃市場(chǎng)向高附加值市場(chǎng)發(fā)展人力資源高附加值的市場(chǎng)=高水平的企業(yè)=高素質(zhì)的管理人員現(xiàn)代化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)SBU=StrategicBusinessUnit戰(zhàn)略性的利潤(rùn)中心技術(shù)發(fā)展勞動(dòng)密集型企業(yè)技術(shù)密集型企業(yè)人錢企業(yè)從勞動(dòng)密集型向高附加值市場(chǎng)發(fā)展，必須建立起現(xiàn)代化企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃：加強(qiáng)成本核算體系：主要指使間接管理費(fèi)用的分?jǐn)偩_化。加強(qiáng)公司內(nèi)部控制系統(tǒng)：完善人、物、錢的進(jìn)出流程和相應(yīng)的規(guī)章制度。加強(qiáng)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析的職能：定期制作直觀易懂的分析報(bào)表。加強(qiáng)公司的資本運(yùn)作：優(yōu)化企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)公司的資金效率：如何有效安排現(xiàn)金流量，有效地安排借款和還款。成本核算體系傳統(tǒng)的管理模式利潤(rùn)中心管理模式(SBU)四種最常見(jiàn)的責(zé)任中心如：一家公司利潤(rùn)中心收入中心生產(chǎn)成本中心如：公司的銷售中心如：公司的生產(chǎn)體系酌量成本中心如：公司的輔助部門利用企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格和內(nèi)部核算系統(tǒng)把各責(zé)任中心變?yōu)楦骼麧?rùn)中心如：一家公司利潤(rùn)中心收入中心=內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格生產(chǎn)成本中心=利潤(rùn)中心

利潤(rùn)中心如：公司的銷售體系如：公司的生產(chǎn)體系

內(nèi)部核算系統(tǒng)內(nèi)部核算系統(tǒng)

酌量成本中心=利潤(rùn)中心

如：公司的輔助部門其實(shí)，每個(gè)公司里都有內(nèi)部供應(yīng)商和內(nèi)部客戶的概念，如果好好利用財(cái)務(wù)內(nèi)部控制和內(nèi)部核算的功能，就可以把這些內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商的關(guān)系明朗化。同時(shí)，也能利用這個(gè)概念建立戰(zhàn)略利潤(rùn)中心（SUB），以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。加強(qiáng)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)分析的職能（金字塔財(cái)務(wù)報(bào)告模式）金字塔財(cái)務(wù)報(bào)告模式的特點(diǎn)是簡(jiǎn)明、高效、直觀，而且能幫助企業(yè)管理者一目了然地分析公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作。金字塔分析的一個(gè)重要宗旨在于分解，任何財(cái)務(wù)結(jié)果都能分解為不同的運(yùn)作因素，最終我們應(yīng)該能分解至每一筆業(yè)務(wù)，當(dāng)然，要分解到業(yè)務(wù)必須要有強(qiáng)大的電算系統(tǒng)，而且還要一定的規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模小的公司沒(méi)有必要分解到一張發(fā)票。如何處理顧客不滿意顧客不滿的價(jià)值如服務(wù)不滿意90％顧客若問(wèn)題不解決89％顧客流失不滿中有“商機(jī)”，是創(chuàng)新的源泉善待顧客不滿意傾聽(tīng)、安撫平息、不滿意成美滿辨別顧客不滿意，并不總是“對(duì)”的完善的治理守則和清晰的指引可以確保創(chuàng)意空間。企業(yè)越大，單一的指令是不可行的，不能每一間公司都執(zhí)行一個(gè)指令，因?yàn)橛行┲噶钍遣煌ㄓ玫?，最終不能將管理層的不同專業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮。成功沒(méi)有百分百絕對(duì)的方程式，但是失敗都有定律。要有國(guó)際視野，能全景思維，有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光務(wù)實(shí)創(chuàng)新，掌握最新最準(zhǔn)確的資料，能迅速作出正確的決策并全力以赴地行動(dòng)，建立個(gè)人和企業(yè)良好信譽(yù)。制度的重要性有人活動(dòng)的地方就有規(guī)則，同樣有人活動(dòng)的演變就會(huì)有規(guī)則的改變。任何新制度的頒行，都代表著領(lǐng)導(dǎo)者心中的一番憧憬。但如何使新制度的推行產(chǎn)生我們期望的效果？這就不是“誰(shuí)說(shuō)話算數(shù)”的權(quán)力問(wèn)題，而是一門實(shí)實(shí)在在的藝術(shù)。制度比空洞的說(shuō)教重要首要的問(wèn)題是制定出正確的且操作性強(qiáng)的制度，做正確的事比正確的做事更重要。這就要求制度的合情合理性，再加上有效的監(jiān)督才能確保正確實(shí)施。

如果制度有漏洞，監(jiān)管解決不了根本問(wèn)題，如果監(jiān)管無(wú)力，調(diào)整制度本身成為必要。一旦選擇了某個(gè)制度，就好比走上了不歸路，慣性的力量會(huì)使這一制度不斷“自我強(qiáng)化”讓你輕易走不出去。制度的重要性是不可否認(rèn)的，但只是決定經(jīng)濟(jì)發(fā)展的函數(shù)中的主要變量之一，(不是全部)，不過(guò)在規(guī)制一部份或者很大一部份的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)(不是全部)，余下的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是在體制外進(jìn)行的，不受制度的約束，不能忽視體制外經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析。制度建設(shè)1：誠(chéng)信就是自覺(jué)地遵守制度

制度得保證每一個(gè)社會(huì)利益群體的合法利益都能得到必要程度的維護(hù)；當(dāng)人們意識(shí)到，遵守制度可以更大限度地維護(hù)自己利益時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)選擇自覺(jué)遵守。2：維護(hù)誠(chéng)信的制度效率

僅靠競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者選擇不行，還要及時(shí)發(fā)現(xiàn)違規(guī)者，并對(duì)這些人施以懲罰的社會(huì)強(qiáng)制力量；在低效率的制度背景下，好人也會(huì)被通用“違規(guī)”來(lái)維護(hù)自己的利益。3：對(duì)制度本身的調(diào)整機(jī)制沒(méi)有一個(gè)制度是可以永遠(yuǎn)“擺平”所有社會(huì)利益群體的。支撐社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的制度仍停留在工業(yè)化階段平衡社會(huì)利益的基礎(chǔ)上，而在現(xiàn)實(shí)上，原有的資本補(bǔ)償方式已經(jīng)不能滿足資本利益的基本要求，但新的方式——適應(yīng)“新經(jīng)濟(jì)”的新制度還沒(méi)有找到。謬誤有多種多樣，而正確卻只有一種，這就是為什么失敗容易成功難、脫靶容易中靶難的緣故。亞里士多德激勵(lì)

解決好物資與精神、長(zhǎng)期與短期、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人、靜態(tài)與動(dòng)態(tài)，獎(jiǎng)勵(lì)與處罰短期激勵(lì)因素錢（工資、獎(jiǎng)金，福利）長(zhǎng)期激勵(lì)因素認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)信任和尊重認(rèn)可努力挑戰(zhàn)、授權(quán)

科學(xué)激勵(lì)一科學(xué)激勵(lì)二考核不是目的，是一個(gè)重要的管理過(guò)程結(jié)果科學(xué)、客觀和公正(目標(biāo)在考核中充分體現(xiàn))，經(jīng)營(yíng)能力既有數(shù)也有質(zhì)，既有缺陷也有不足，既注意業(yè)績(jī)、也兼顧創(chuàng)新、組織指揮、溝通協(xié)調(diào)和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)等綜合評(píng)價(jià)簡(jiǎn)便易行，可操作性強(qiáng)激勵(lì)

解決好物資與精神、長(zhǎng)期與短期、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人、靜態(tài)與動(dòng)態(tài)，獎(jiǎng)勵(lì)與處罰短期激勵(lì)因素錢（工資、獎(jiǎng)金，福利）長(zhǎng)期激勵(lì)因素認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)信任和尊重認(rèn)可努力挑戰(zhàn)、授權(quán)

內(nèi)容大綱1.優(yōu)化工資單的建立和監(jiān)督程序崗位

2.工作評(píng)估薪酬結(jié)構(gòu)昨天的企業(yè)3.市場(chǎng)導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)工作能力級(jí)別4.與工作成績(jī)相連的薪酬5.以工作能力為基礎(chǔ)的薪酬6.薪酬范圍或分段未來(lái)的企業(yè)7.非固定類型的獎(jiǎng)金工作成績(jī)潛力8.團(tuán)隊(duì)薪酬9.法律問(wèn)題參加對(duì)象人力資源經(jīng)理或主管人群中，需要了解各自企業(yè)中不同薪資體系的優(yōu)劣勢(shì)以及計(jì)劃引進(jìn)不同體系的人士。薪酬體系激勵(lì)的障礙-“山頭主義”-缺乏獎(jiǎng)勵(lì)-懲罰失敗-舊的思維模式-太多的規(guī)矩和程序-簽字批準(zhǔn)的權(quán)限-缺乏實(shí)驗(yàn)的資金-缺乏授權(quán)-缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能(管理)-缺乏管理支持管理人員培訓(xùn)的基本目標(biāo)1：明確公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針；2：培訓(xùn)相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)能力和管理才能；3：使其具有良好的協(xié)調(diào)，溝通能力。對(duì)中層管理人員的考核標(biāo)準(zhǔn)1：是否為下屬的工作、晉升提供了足夠的支持和機(jī)會(huì)