把重資產(chǎn)做成輕資產(chǎn)

把重資產(chǎn)做成輕資產(chǎn)

中國的電子制造業(yè)有300萬家企業(yè)，每年也許要選購兩萬億元的IC元器件，其中大企業(yè)的選購規(guī)模占選購總額的60%。從數(shù)量上看，華為、聯(lián)想、金立這種大企業(yè)不超過1%，而原廠或者大的分銷商都在全力為大企業(yè)服務(wù)。這也很好理解，當你有一個客戶是華為的時候，哪有精力去管小客戶的需求？

那長尾市場去哪兒了？中國有數(shù)以萬計的中型貿(mào)易商，而且中國幾乎每個三線以上城市，都有個類似華強北、中關(guān)村這樣的電子配套市場，大部分中小企業(yè)選購IC元器件都依靠它們。電子市場里的小經(jīng)銷商，通常是在大商貨多的時候弄點過去分銷，或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應(yīng)量都不穩(wěn)定，而且元器件出了問題沒人負責，讓客戶很頭疼。

我就說做一個IC元器件電商平臺。我們就一個賣點：假一賠十。客戶在科通芯城選購后，不管是方案設(shè)計的問題還是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，總之只要出了問題，我都拍胸脯解決。由于我賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題它們比我更焦急。我們的口號是“你能享受到華為享受到的供應(yīng)鏈服務(wù)”、“華為都相信科通芯城，你也可以相信”。我們要把華強北、中關(guān)村里的貿(mào)易商生意給搶過來。

京東模式

基于這樣的目標，我們開頭討論商業(yè)模式。

阿里巴巴是黃頁模式，做的是流量生意，收的是廣告費。阿里巴巴不介入交易環(huán)節(jié)，一旦兩端的企業(yè)和經(jīng)銷商開頭直接做生意，它們就可以撇開阿里巴巴。

京東是交易模式，它自己買貨，加價再賣給客戶。京東模式的好處，第一是客戶黏度高，其次是平臺交易額跟公司營業(yè)額有關(guān)系，第三是積累下來的交易數(shù)據(jù)有很大價值。京東模式不好的地方是公司要備庫存，相對來說重資產(chǎn)，業(yè)務(wù)流程也很簡單。

我們還分析了潛在的競爭對手。我當時最擔憂的就是阿里巴巴調(diào)一個部門來做這個生意，所以我得選阿里巴巴不敢干也不情愿干的事。阿里巴巴的DNA是PC互聯(lián)網(wǎng)的流量思維，不太敢去做交易環(huán)節(jié)，也不太情愿做任何有庫存的事。而且阿里巴巴有的是機會賺大錢，未必看得上這個市場。2024年科通芯城與阿里巴巴的IC元器件頻道合作，我問馬云IC元器件市場夠不夠大，他說足夠大，但他有別的大事要去做。

科通芯城把“客戶怎么來我們這個平臺買東西”作為第一目標。最終我們選擇了比較重資產(chǎn)的京東模式?？仆ㄐ境蔷蛼瓴顑r，交易量起來了去跟供應(yīng)商要返點，我不要廣告費。假如我有幾百家頂級供應(yīng)商的幾萬種高端元器件，那總有客戶需要的東西。反過來講，供應(yīng)商也是一樣，我這里有海量客戶，他們肯定重視。

庫存為零

那我們怎么讓自己削減庫存，甚至沒庫存？

第一，我們把成千上萬的企業(yè)訂單匯合在一起給供應(yīng)商。90%的訂單是客戶先給我們下訂單，我們再給供應(yīng)商下訂單，這就等于90%的庫存風險沒有了。

其次，我們利用比較大的交易量跟供應(yīng)商簽了換貨協(xié)議：我可以把賣不掉的貨換新的來賣。

第三，IC元器件占地小、單價高，庫存成本相對較低。2024年科通芯城平均每一單的交易額差不多十幾萬元，而京東是幾百元。

過去這三年，我們還是有一點庫存，但它屬于“流淌資金”：今日來，明天就走了。所以對我來講沒風險，我們的庫存等于零。解決庫存講起來簡單，但假如沒有很強的用戶基礎(chǔ)和行業(yè)關(guān)系，就得虧許多錢才能補足閱歷。這個錢不是燒流量那種級別的錢，吃錯了一把庫存就能虧掉一千萬美元。

做我們這種生意需要大量的現(xiàn)金流，怎么解決？

第一，我們公司足夠大，我們讓全部的供應(yīng)商給我們30天賬期，而我們給大客戶的賬期一般是45到60天。

其次，我們在香港每年可以拿到上億美元的銀行貸款，并且年息是特別有競爭力的。

第三，我們基本上沒做過廣告?？仆ㄐ境侵饕强靠诒疇I銷、大事營銷和做活動的方法打品牌。我們在2024年新增一個客戶的成本也許是1000美元，但一個新客戶一年平均交易額是20萬美元。

原來高風險的事，在我這里的風險就沒那么高了。我們沒融過資，也沒燒過錢，成立以來沒虧過本。事實上，我們用輕資產(chǎn)模式干了重資產(chǎn)模式的活兒。

抓住散戶

長尾市場很難做成規(guī)模，我們的策略是先從大客戶下手。對于華為、聯(lián)想這些大客戶而言，我們除了給原廠同等價非常，還供應(yīng)更好的服務(wù)，這些增值服務(wù)包括供應(yīng)鏈管理、新產(chǎn)品信息以及強大的售后服務(wù)體系，而全部這些服務(wù)都是免費的。有了大客戶，很簡單把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業(yè)額，這就把科通芯城的運營成本降到很低，所以中小企業(yè)那邊再小的一單都是掙錢的。

文東談科通芯城庫存科通芯城去年庫存詳細的數(shù)字我真不是很清晰，在業(yè)內(nèi)來算應(yīng)當不是很大。一般我們的庫存都能在一個月之內(nèi)消化掉，甚至有時候做到15天左右。我們有套系統(tǒng)來管理庫存，不像許多公司是靠人。

對于中小企業(yè)而言，我們有最頂級的供應(yīng)商體系，其意義在于我們有核心的高端IC元器件資源，這些對于中小企業(yè)都是稀缺資源，而且由于大客戶的規(guī)模效應(yīng)，產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢，又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務(wù)，自然就可以吸引中小企業(yè)。

對于供應(yīng)商而言，我們替供應(yīng)商為客戶供應(yīng)全方位的售后服務(wù)，而供應(yīng)商自己做服務(wù)的成本遠高于我們，由于我們有規(guī)模效應(yīng)。除此之外，我們還通過社交媒體平臺關(guān)心供應(yīng)商推廣新產(chǎn)品和技術(shù)，供應(yīng)商也情愿依托我們的平臺。

找到微信

我們想用互聯(lián)網(wǎng)的方法去擴大小客戶的數(shù)量。2024年，科通芯城做了一個網(wǎng)站，把全部產(chǎn)品和方案都放上去。我們還模擬線下交易的全流程做了一套工具，盼望客戶下訂單、查庫存等環(huán)節(jié)都在線完成。我們想得很好，產(chǎn)品做得也挺好，但是業(yè)績很一般。2024年科通芯城只做了不到1億元。

我們意識到，B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。Q&A黑馬營學員：怎么通過微信把一個企業(yè)的關(guān)鍵人物連接起來，形成一個活躍的社區(qū)？康敬偉：我們規(guī)定一個星期給用戶推送的信息不超過兩個。你的信息對客戶要多少有點用。比如你是新能源公司的人，假如我告知你美國有個新技術(shù)可以把水變成油，你立刻就會感愛好。假如我不知道你是干什么的、你的習慣如何，就是新增100萬粉絲也沒有太大意義，由于轉(zhuǎn)化率很低。海量信息對B2B的決策者來講是負擔，不是正資產(chǎn)。牛文文校長已經(jīng)給大家解釋過了，在PC互聯(lián)網(wǎng)做營銷是做海量用戶，而移動互聯(lián)網(wǎng)做的是精準營銷、少量用戶。精準營銷的前提是你要有客戶的數(shù)據(jù)。客戶數(shù)據(jù)的搜集、分析需要積累客戶基礎(chǔ)和信息源，這是一個量變到質(zhì)變的過程。

第一，B2B的應(yīng)用場景太簡單。企業(yè)要選購元器件，得通過選方案、選產(chǎn)品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程，其中交易環(huán)節(jié)占的比重比較低。而B2C特別簡潔，消費者看好價格，點一下就買，然后等配送就完了。

其次，B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業(yè)決策是一群人通過流程做出來的。為什么阿里巴巴干完在線黃頁這件事后不往下做？不是他不想做，是B2B的應(yīng)用場景和業(yè)務(wù)流的簡單度太高。不光是我們兩家，不光是我們這個行業(yè)，很多的先烈都沒做成。

第三，B2B做不成還有企業(yè)的一些習慣因素。江浙一帶許多商人和小老板不太喜愛坐在電腦前指揮公司，華為員工的電腦不允許接入外網(wǎng)，你怎么做B2B？我看現(xiàn)在做toB的人中，99%還是PC思維。

我們不能用書本上的方法來解決問題，那應(yīng)當怎么做呢？直到移動互聯(lián)網(wǎng)消失后，我們才找到感覺。B2B是公司與公司之間的溝通，但也是人與人之間的溝通。一個公司就那么三五個關(guān)鍵決策人，假如能把每家公司決策層面上的三五個人圈在一起，形成社區(qū)，科通芯城只需要影響到這群關(guān)鍵人，我的生意就活了，我就能把他們的選購決策轉(zhuǎn)化成交易量。我也不需要去找?guī)浊f個粉絲，一萬個企業(yè)的關(guān)鍵決策人數(shù)量可能才五萬人，而這五萬人可能打算了一萬億元的選購額。

要轉(zhuǎn)變客戶的習慣太難了，但假如我們能用一套IT或者移動互聯(lián)網(wǎng)工具，從一個環(huán)節(jié)開頭，把B2B每個環(huán)節(jié)的信息都給記錄下來，隨時能掌控這些信息的話，就會實現(xiàn)很大的進步。2024年三四月間，我跟騰訊的張小龍在深圳談天，突然意識到微信有可能是我們正在查找的那個工具。

現(xiàn)在人人都有手機，所以微信把不太愛上PC互聯(lián)網(wǎng)的那一票傳統(tǒng)行業(yè)的高端人士都囊括進去了。但微信不只是一個通訊工具，我們認為它是移動版的Facebook，是個交互式的終端。我根本不管什么內(nèi)網(wǎng)限制，我用微信打進去。從2024年開頭我們就在討論怎么找到Facebook這樣的社交工具幫企業(yè)做營銷，現(xiàn)在科通芯城可以通過微信來掌控整個業(yè)務(wù)流程的信息。

我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下，搬到線上來。我們先用信息把整個業(yè)務(wù)流打通，使得線上的效率比線下高，當客戶嘗到甜頭了，他自己會一步步把業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)搬到線上去的。這種toB生意要求的服務(wù)形式應(yīng)當是O2O：一部分流程線上做，一部分流程線下做，效率比以前高就行。許多人都會犯的錯誤是第一天就想把自己的模式做到最完善，這是不現(xiàn)實的，要學會管理客戶的期望值。

我感覺一下子“skyisopen（豁然開朗）”，科通芯城通過微信找到了革命性突破口。微信也通過科通芯城，找到了新的切入點。于是微信和科通芯城的戰(zhàn)略合作開頭了，雙方找到了一個雙贏的方向。

張小龍給科通芯城開放了一個接口，我們的五六個技術(shù)人員以“把微信作為CRM”的思路，研發(fā)了公眾賬號“芯云”。芯云是一個傻瓜式的前臺，它的界面很簡潔，你在上面輸入關(guān)鍵詞或者語音詢問一下，系統(tǒng)會自動回答問題。芯云是免費的服務(wù)，它的功能就是打穿B2B的交易環(huán)節(jié)。我們找了一百個樣板客戶，得知零庫存是大家最想做到的目標，那到貨時間的精確?????度就很關(guān)鍵。Q&A黑馬營學員：企業(yè)級選購很難避開回扣這件事，我想了解一下科通芯城怎么處理？康敬偉：供應(yīng)商不是越多越好，科通芯城有五百多家供應(yīng)商，其中一百家左右是世界頂級的公司。頂級公司的高端產(chǎn)品是稀缺資源，所以我們和客戶交易的時候不肯定我們就是乙方，有時候客戶也在求我們，所以我們不需要跟客戶談回扣。這十年來，中國的環(huán)境已經(jīng)轉(zhuǎn)變了許多。十年前做生意肯定要喝酒、給回扣，今日我們可以選擇一些陽光的市場。

客戶除了最怕自己信息滯后，還想知道別人在干什么。比如客戶要做手機，那該用誰的指紋識別方案？假如芯云告知客戶，iPhone的指紋技術(shù)是A公司供應(yīng)的，華為立刻也要采納，這對客戶來講有沒有影響？我認為它能夠影響客戶的選購決策。

不管是使用我們的信息、產(chǎn)品還是服務(wù)，客戶對科通芯城都會產(chǎn)生依靠，那我們就可以搜集無窮多的數(shù)據(jù)。我們的智能化后臺積累了馬云都沒有的高質(zhì)量的企業(yè)數(shù)據(jù)，包括設(shè)計人員喜愛查什么資料、選購人員喜愛問什么問題等。數(shù)據(jù)越多，我越能更精確?????地分析行業(yè)狀態(tài)和需求特點。康敬偉說，信息化能夠帶來精準的管理。

挺有意思的是，我們肯定不做信息轟炸。供應(yīng)商每天都有想推銷的新產(chǎn)品，他們把信息庫給我，我只干一件事――篩選?？仆ㄐ境呛Y選完過后，把有用的信息供應(yīng)給需要它的人。我的后臺能精準定位到客戶是哪個公司，公司做什么產(chǎn)品，我們不會把手機圈的事告知做手表的人。我只針對你，一個星期給你一兩條信息。我們這個客戶數(shù)據(jù)庫現(xiàn)在有也許一萬家公司。

信息化帶來的好處是越來越精準的管理，最終大家的效率都提高了。科通芯城現(xiàn)在有80%的客戶是通過微信來服務(wù)的，我們的內(nèi)部目標是要在2024年年底之前，通過微信服務(wù)100%的交易客戶。我們的客戶目前的重復(fù)購買率超過90%。

真正實力

用微信主導(dǎo)業(yè)務(wù)模式后，我們的業(yè)績在2024年下半年開頭突飛猛進，當年營業(yè)額也許做到了6億元。2024年我們也許做到了40億元營業(yè)額，凈利潤超過1億元。2024年，科通芯城會成為年營收80到100億元級別的公司。

許多人沒搞懂我們的業(yè)績?yōu)槭裁茨軐崿F(xiàn)滾雪球式增長。

第一，科通芯城比許多企業(yè)少了浮躁的心態(tài)。我在2000年試過大家知道的幾乎全部互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，當時融到錢了，也有很牛的人，但我們的定位特別混亂：一會兒想賣產(chǎn)品，一會兒想做服務(wù)，結(jié)果什么都沒做成。我從中得到的最大教訓就是，要把公司的定位想得特別清晰?？仆ㄐ境沁@幾年雖然做了許多微調(diào)，但商業(yè)模式一點沒改過。我們就掙差價。

其次，科通芯城的團隊是“混血兒”。我們是個兼具線上推廣和線下交易、服務(wù)的平臺，員工有也許五六百人。其中線上團隊是新建立的，而線下團隊是經(jīng)過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。假如你要新建線下團隊，得花許多錢，而且創(chuàng)業(yè)者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的學問、閱歷和團隊，全放到科通芯城上面去了。

第三，科通芯城從創(chuàng)業(yè)第一天起就沒缺過資源。我早就在這個行業(yè)積累起了對別人來講似乎是要捧到天上的資源。我以前賣模塊、設(shè)計方案，現(xiàn)在賣元器件，但客戶都是華為、中興的那幫人。我們的網(wǎng)站上線第一天，就把全世界最牛的幾百家公司給拉到線上了。

第四，我們的后臺IT系統(tǒng)都是自己做的，這個才是真正的積累。吸引客戶的不是“芯云”本身，而是它所傳遞的內(nèi)容，內(nèi)容才是產(chǎn)品。那個界面人人都可以做，但做成“芯云”的難點在于對業(yè)務(wù)流程的理解和對后臺系統(tǒng)的設(shè)計。而我們花了十幾年時間把CRM、ERP那一套早就搞通了，我們IT系統(tǒng)的底層軟件都是自己寫的。

第五，中小企業(yè)每年選購的IC元器件有8000億。我們沒有去制造市場，它始終存在。過去這二十年，互聯(lián)網(wǎng)在傳統(tǒng)行業(yè)之外，制造了一個在政府看來相對非主流的、針對消費者的市場，它對實體經(jīng)濟的影響特別有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)正在進入國民經(jīng)濟的每一個行業(yè)，每個行業(yè)都可能消失一個BAT。

當科通芯城勝利以后，我們肯定會被同行當成學習的目標，但別人不肯定做得成。做互聯(lián)網(wǎng)流量思維的人一般不太懂怎么做傳統(tǒng)生意。線下的創(chuàng)業(yè)公司不具備我們的資源配置。業(yè)內(nèi)規(guī)模能跟我們比的美國公司，對中國互聯(lián)網(wǎng)的理解就是“做個網(wǎng)站，賣點東西”。剩下大陸的大公司有學會并超過我們的可能性，但我們之間的規(guī)模已經(jīng)拉開距離了。根據(jù)我們目前的速度，GMV（商品交易總額）1000億元這個目標即便不是唾手可得，也在看得見的范圍內(nèi)。

垂直生態(tài)

科通芯城目前有兩個事的優(yōu)先級最高。第一個是GMV（商品交易總額）怎么能從100億快速做到1000億？能做多大做多大。其次個是怎么用最快的速度把300萬家客戶全吃下來？能吃多少吃多少。當我們有上千億規(guī)模的時候，別人想追逐就比較難了。

但我們不是說要把華強北的人全部干掉，電子制造業(yè)是一個足夠大的市場，我們不用打得你死我活。阿里巴巴給我的啟發(fā)是，我們這個套路肯定要建生態(tài)圈，所以我們要把貿(mào)易商吸引到科通芯城這個平臺上來。

他們沒有穩(wěn)定的貨源，但是有客戶，那我給他供貨，我的倉庫可以用他的名義去配送。他可以賣給我的客戶，我不去搶他的客戶。我的條件是，貨得從原廠到我的倉庫。我要保證科通芯城的產(chǎn)品肯定不是假貨。

兩年前我們內(nèi)部就爭論過了：當科通芯城的交易額達到肯定水平后，我們要把電商平臺向第三方企業(yè)做某種程度的開放。2024年7月份我們開頭做開放平臺，假如科通芯城2024年的GMV能到100億元的話，其中至少有10億元來自第三方企業(yè)。

我們會從中收取1%～2%的服務(wù)費，但我們開放平臺的目的不是為了向第三方賣元器件。IC元器件只是我與客戶建立關(guān)系并黏住它的工具?？仆ㄐ境且氖菙?shù)據(jù)。比如客戶是干什么的、產(chǎn)品是什么、選購習慣是什么。通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，我們再向企業(yè)供應(yīng)它需要的軟件、金融、供應(yīng)鏈服務(wù)等高毛利的產(chǎn)品。

比如供應(yīng)鏈金融。中小企業(yè)收到訂單了，但是它買不起元器件。那我們要去看供應(yīng)商是誰，企業(yè)的客戶是誰，這個行業(yè)穩(wěn)不穩(wěn)定。然后科通芯城把這樣的訂單打包到100億元左右的額度，去跟銀行談貸款。假如企業(yè)單獨跟銀行談，銀行是不會理你的。銀行給科通芯城100億元，科通芯城再給企業(yè)貸款，并且依據(jù)企業(yè)的利潤狀況來收取利息。

我們把供應(yīng)商和第三方貿(mào)易商帶到這個平臺上，假如這個平臺能夠形成社區(qū)，它就可以永久存在下去。我們的“硬蛋”打造的就是社區(qū)