某某集團(tuán)人力資源規(guī)劃體系設(shè)計(jì)方案

xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃體系設(shè)計(jì)方案前言本方案是在對xx集團(tuán)深入調(diào)研、診斷、分析的基礎(chǔ)上、結(jié)合xx集團(tuán)的診斷報(bào)告、戰(zhàn)略制定方案、母子公司管控方案、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案以及綜合人力資源管理其他模塊設(shè)計(jì)而成通過我們的診斷分析發(fā)現(xiàn)，目前制約xx集團(tuán)發(fā)展的管理瓶頸主要來自于三個(gè)方面：戰(zhàn)略不清晰，松散型的母子公司管控、過度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，解決以上三個(gè)問題是本方案的基本出發(fā)點(diǎn)同時(shí)，我們將在xx集團(tuán)未來的人力資源管理整體框架的指導(dǎo)下，配合母子公司管控的需要，以健全和建立xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理體系為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃的程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化本方案設(shè)計(jì)思路如下：首先在深入領(lǐng)會xx集團(tuán)使命，“名配角戰(zhàn)略”、母子公司管控和人力資源子戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，分析目前公司人力資源規(guī)劃的現(xiàn)狀和問題，找出解決問題的思路，然后確定人力資源規(guī)劃的流程和方法，最后提出人力資源規(guī)劃的操作方案23一、診斷篇人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)介紹xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理診斷xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理解決思路二、設(shè)計(jì)篇xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理設(shè)計(jì)原則xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理設(shè)計(jì)流程和方法xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理方案設(shè)計(jì)4一、診斷篇人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)介紹xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理現(xiàn)狀診斷xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)解決思路5（一）人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)介紹人力資源規(guī)劃使企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的橋梁6人力資源規(guī)劃是組織整體戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理的紐帶，必然定位于為組織的戰(zhàn)略服務(wù)xx集團(tuán)“名配角”戰(zhàn)略，人才國際化和梯隊(duì)化人力資源規(guī)劃人才的“選、育、用、留”，創(chuàng)造高績效環(huán)境人力資源規(guī)劃是人力資源管理工作的“沖鋒號”，指導(dǎo)人力資源管理的其他職能7人力資源規(guī)劃人力資源招聘管理人力資源培訓(xùn)管理人力資源績效管理人力資源薪酬管理人力資源勞動關(guān)系管理

人力資源規(guī)劃貫穿企業(yè)管理的全過程，為企業(yè)的經(jīng)營管理提供全方位的“名配角”服務(wù)8

戰(zhàn)略計(jì)劃宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃?

計(jì)劃方案所需資源組織策略新項(xiàng)目開發(fā)并購計(jì)劃年度計(jì)劃目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制問題分析?環(huán)境評價(jià)問題確定?問題選擇問題說明需求/供給預(yù)測?部門－年齡維度職位－年齡維度產(chǎn)品－年齡維度能力－部門維度能力－產(chǎn)品維度……

年度計(jì)劃《總規(guī)劃》《配備計(jì)劃》《補(bǔ)充計(jì)劃》《退休解聘計(jì)劃》《培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃》

……對結(jié)果的監(jiān)督與控制供需平衡決策

組織發(fā)展戰(zhàn)略

人力資源規(guī)劃指導(dǎo)支持支持指導(dǎo)指導(dǎo)支持指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持支持指導(dǎo)支持指導(dǎo)指導(dǎo)支持支持9（二）xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)現(xiàn)狀診斷xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃的5大不足：缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向、流程混亂、方法簡單、內(nèi)容不全、職能不明確，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃無法發(fā)揮其應(yīng)有的功能10缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向流程混亂方法簡單內(nèi)容不全職能不明確…….人力資源規(guī)劃管理的5大不足戰(zhàn)略上：人力資源規(guī)劃沒有體現(xiàn)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略11問題點(diǎn)表現(xiàn)形式可能的后果集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰人力資源規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，不能體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略思考戰(zhàn)略實(shí)施變形或失效年度經(jīng)營目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體運(yùn)行效率偏低公司發(fā)展缺乏后勁整體領(lǐng)導(dǎo)能力下降人力資源規(guī)劃存在宇集團(tuán)的高層管理人員的腦海中，沒有形成清晰的表述各子公司的人力資源規(guī)劃各自為政，缺乏協(xié)調(diào)性各子公司人力資源規(guī)劃既沒有與子公司的戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，更沒有考慮集團(tuán)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)流程上：人力資源規(guī)劃管理流程混亂12問題點(diǎn)表現(xiàn)形式可能的后果人力資源規(guī)劃管理流程不清晰缺乏對人力資源規(guī)劃過程的正確理解人力資源規(guī)劃專業(yè)人員不足，不能有效的執(zhí)行人力資源規(guī)劃無法達(dá)到人力資源規(guī)劃的目標(biāo)各子公司人力資源管理與集團(tuán)整體人力資源管理者的不協(xié)同無法系統(tǒng)、有效和有序地進(jìn)行人力資源管理各子公司先做自己的人力資源規(guī)劃，集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃等同于子公司人力資源規(guī)劃之和缺乏外部專家的指導(dǎo)人力資源規(guī)劃程序缺乏科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性沒有一個(gè)明確的人力資源規(guī)劃的目標(biāo)方法上：人力資源規(guī)劃的分析方法和分析工具簡單13問題點(diǎn)表現(xiàn)形式可能的后果缺乏專業(yè)的人力資源規(guī)劃人才人力資源規(guī)劃的分析方法和分析工具簡單導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的結(jié)果不準(zhǔn)確，對集團(tuán)人力資源管理的指導(dǎo)意義不大環(huán)境和技術(shù)分析不健全，數(shù)據(jù)不完整，缺乏有效的分析方法僅僅進(jìn)行內(nèi)部人力資源人員－部門分析，人員－素質(zhì)分析，不完全了解集團(tuán)人力資源整體情況量化數(shù)據(jù)少，分析工具簡單，就是簡單的推論，目的－需求不明確內(nèi)容上：人力資源規(guī)劃內(nèi)容不全面14問題點(diǎn)表現(xiàn)形式可能的后果人力資源規(guī)劃內(nèi)容不全面無法達(dá)到人力資源規(guī)劃的目標(biāo)人力資源規(guī)劃無法實(shí)施僅僅只有人力資源任用規(guī)劃和配置規(guī)劃規(guī)劃內(nèi)容只有一些指導(dǎo)性的意見，無法進(jìn)行操作僅僅對“前三后五”中的前三作了一些簡單的描述，沒有對后五年作一個(gè)整體的規(guī)劃職能上：人力資源規(guī)劃管理職能不明確15問題點(diǎn)表現(xiàn)形式可能的后果人力資源規(guī)劃管理職能不明確無法達(dá)到人力資源規(guī)劃的目標(biāo)無法有效的有序的進(jìn)行人力資源管理人力資源委員會、集團(tuán)公司人力資源中心、各子公司人力資源部門以及其它相關(guān)部門之間的職責(zé)不清，認(rèn)識不明確部門不配合，平時(shí)沒有隊(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，無法收集有效的數(shù)據(jù)16（二）xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理解決思路xx集團(tuán)的人力規(guī)劃管理體系以建立戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)為目標(biāo)17xx集團(tuán)的人力資源規(guī)劃管理體系以集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略為導(dǎo)向建立健全的人力資源規(guī)劃管理體系，是人力資源規(guī)劃真正成為企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的橋梁，推動組織和個(gè)人的長期利益的實(shí)現(xiàn)制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃管理程序明確人力資源規(guī)劃的內(nèi)容確定明確的人力資源規(guī)劃的分析方法建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的人力資源規(guī)劃管理體系明確職能職責(zé)和權(quán)利確定規(guī)劃流程優(yōu)化管理制度人力招聘計(jì)劃人員薪酬績效計(jì)劃人員發(fā)展計(jì)劃…..德爾菲法回歸分析法馬爾代夫法18xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程和方法xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)二、設(shè)計(jì)篇19（一）xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理設(shè)計(jì)的基本原則20標(biāo)準(zhǔn)化原則流程化原則簡單化原則鑒于xx集團(tuán)人力資源狀況，在設(shè)計(jì)xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理的過程中，我們遵循標(biāo)準(zhǔn)化原則、流程化原則、和簡單化原則，以保證人力資源規(guī)劃管理在xx集團(tuán)順利開展標(biāo)準(zhǔn)化的表格標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的工具標(biāo)準(zhǔn)化的方法標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容所有的步驟都畫成流程圖，保證清晰，明白和可操作性整個(gè)規(guī)劃管理的設(shè)計(jì)堅(jiān)持用簡單的方式表達(dá)出來，使整個(gè)方案簡單，易懂21（二）xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)流程和方法xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理設(shè)計(jì)流程22確定人力資源規(guī)劃管理制定的原則確定人力資源規(guī)劃內(nèi)容確定人力資源規(guī)劃方法根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)實(shí)情況與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，可將集團(tuán)人力資源規(guī)劃內(nèi)容分為：總體規(guī)劃、配備規(guī)劃、退休解聘計(jì)劃、補(bǔ)充計(jì)劃、使用計(jì)劃、培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、職業(yè)計(jì)劃、績效和薪酬福利計(jì)劃和勞動關(guān)系計(jì)劃等根據(jù)集團(tuán)實(shí)際情況，確定以項(xiàng)目小組式的人力資源規(guī)劃制定流程確定人力資源規(guī)劃職能職責(zé)明確集團(tuán)人力資源委員會、人力資源中心和子公司人力資源部門以及其它相關(guān)部門在人力資源規(guī)劃過程中的職能職責(zé)確定人力資源規(guī)劃流程針對不同的規(guī)劃內(nèi)容確定不同的規(guī)劃方法確定人力資源規(guī)劃系統(tǒng)層次劃分環(huán)境層次數(shù)量層次部門層次確定xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容23計(jì)劃項(xiàng)目主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容總體規(guī)劃人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策預(yù)算總額配備計(jì)劃中，長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況人員總體規(guī)模變化而引起的費(fèi)用變化退休解聘計(jì)劃因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況安置費(fèi)補(bǔ)充計(jì)劃需要補(bǔ)充人員的崗位，補(bǔ)充人員的數(shù)量，對人員的要求招聘與選拔費(fèi)用使用計(jì)劃人員晉升政策，晉升時(shí)間，輪換工作的崗位情況職位變化引起的新酬福利等支出的變化培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃培訓(xùn)對象，目的，內(nèi)容，時(shí)間，地點(diǎn)，教員等培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失職業(yè)計(jì)劃骨干人員的使用和培養(yǎng)方案同上績效與薪酬福利計(jì)劃部門級和個(gè)人級的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方、薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利項(xiàng)目以及績效與薪酬等管理薪酬和福利的變動額勞動關(guān)系計(jì)劃減少和預(yù)防勞動爭議，改進(jìn)勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施訴訟費(fèi)用及可能的培養(yǎng)人力資源規(guī)劃9個(gè)方面相輔相成，相互關(guān)聯(lián)24培訓(xùn)計(jì)劃使用計(jì)劃職業(yè)計(jì)劃配備計(jì)劃補(bǔ)充計(jì)劃績效薪酬福利計(jì)劃勞動關(guān)系計(jì)劃總規(guī)劃指導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)人力資源功總規(guī)劃是其它八項(xiàng)規(guī)劃的總指導(dǎo)，培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃和職業(yè)計(jì)劃可能帶來空缺崗位，因此需要配備人員，從而產(chǎn)生配備計(jì)劃和補(bǔ)充計(jì)劃，補(bǔ)充計(jì)劃的順利實(shí)施又需要績效薪酬和福利計(jì)劃以及勞動關(guān)系計(jì)劃的有效實(shí)施人力資源規(guī)劃層次劃分25對人力資源規(guī)劃系統(tǒng)進(jìn)行層次劃分，每一個(gè)層次設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在由這些不同的標(biāo)準(zhǔn)衍生出不同的人力資源規(guī)劃活動，最后在每一個(gè)層次上進(jìn)行不同的人力資源管理決策環(huán)境層次：指企業(yè)的人力資源規(guī)劃會在不同程度上影響企業(yè)在公眾中的地位和威望。包括：財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、政府的機(jī)構(gòu)評級、社區(qū)的態(tài)度和看法。典型內(nèi)容：環(huán)境考察數(shù)量層次：指企業(yè)使用人力資源的數(shù)量以及相關(guān)問題。也叫作“任用規(guī)劃”。包括：人力資源需求分析、人力資源供給分析、人力資源供需平衡處理。典型決策：人力資源供給和需求預(yù)測、需要彌補(bǔ)缺口大小等部門層次：企業(yè)的整體目標(biāo)和人力資源管理部門的工作密切相關(guān)。也叫作“人力資源規(guī)劃”，包括：部門預(yù)算、部門工作活動、客戶觀念建立。典型決策：人力資源管理如何為企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)；人力資源管理將使用多少資源；重點(diǎn)努力方向是什么等需求預(yù)測的統(tǒng)計(jì)學(xué)方法26比例預(yù)測：通過計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需要的員工的數(shù)目之間的一個(gè)精確比率來確定未來人力資源需求的方法事例：xx集團(tuán)現(xiàn)有1000名工人和20名主管，這樣工人/主管的比率是50：1，也就是說50名工人需要1名主管，預(yù)計(jì)2004年需要增加500名工人，那么xx集團(tuán)需要雇傭10名主管回歸分析趨勢分析和比率分析見的類似之處在于都是以一種商業(yè)要素和勞動力規(guī)模的大小見的聯(lián)系為基礎(chǔ)，通過建立散點(diǎn)圖和簡單的數(shù)學(xué)模型來確定為未來人力資源需求的方法事例：xx集團(tuán)對未來三年的人力資源趨勢分析年度項(xiàng)目9900010203040506銷售額（萬人民幣）員工人數(shù)需求預(yù)測的判斷方法27德爾菲法是一種依據(jù)專家們對影響組織某一領(lǐng)域的發(fā)展的看法（例如xx集團(tuán)將來對勞動的需求）達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，這里所說的專家，既可以是來自低層的管理人員，也可是高層經(jīng)理，即來自組織內(nèi)部，也從外聘請?jiān)摲椒ǔ晒ψ⒁庠瓌t：1、給專家充分的信息使其能做出判斷2、所問問題應(yīng)是專家能答復(fù)的問題3、不求精確4、使過程盡量簡單化5、保證所有專家能從同一個(gè)角度理解員工分類和其他定義，即在整個(gè)過程中用到的員工分類和其他定義6、向高層管理人員和專家講明預(yù)測對組織及下屬單位的意義，以爭取他們德爾菲法的支持管理人員判斷法：即企業(yè)各級管理人員根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和自覺，自下而上確定未來所需人員。具體做法是：現(xiàn)有企業(yè)各職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己部門在未來各時(shí)期的業(yè)務(wù)增減情況，提出本部門各類人員的需求量，在由上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最后在最高層領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行決策，這種方法是一種很粗的人力需求預(yù)測方法，主要是用于短期預(yù)測，若用于中、長期預(yù)測，則不太準(zhǔn)確人力資源供給預(yù)測—內(nèi)部預(yù)測28管理人員接班人計(jì)劃預(yù)測方法出色的滿意的有待改進(jìn)的目前表現(xiàn)可以提升需要進(jìn)一步培訓(xùn)由問題提升潛力營銷中心主任儀器子公司財(cái)務(wù)中心主任辦公室主任…光學(xué)子公司營銷副總經(jīng)理總裁科技子公司人力資源供給預(yù)測—內(nèi)部預(yù)測29馬爾可夫分析這種方法的基本思想是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動。表一每一個(gè)元素表示一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)使其在兩個(gè)工作之間調(diào)動的員工數(shù)量的歷年百分比。一般以5-10年為周期來估計(jì)年平均百分比，表A表明：在任何一年里，平均80%的高層管理人員留在公司，而有20%的人退出，在任何一年大約有65%的會計(jì)師仍然留在原來的崗位，15%的提升為高級會計(jì)師，另有20%離職表二表示2004年人員情況預(yù)測，高層起初有40人，可能有32人留下，8人離職人員調(diào)動的概率EMSY離職高層領(lǐng)導(dǎo)（E）0.80.2中層領(lǐng)導(dǎo)(M)0.10.70.2高級會計(jì)師(S)0.050.80.050.1會計(jì)師(Y)0.150.650.2人員調(diào)動的概率初期人數(shù)EMSY離職高層領(lǐng)導(dǎo)（E）40328中層領(lǐng)導(dǎo)(M)8085616高級會計(jì)師(S)120696612會計(jì)師(Y)1602410432預(yù)計(jì)的人員數(shù)量406212011068表一：表二：確定人力資源規(guī)劃流程30成立專門人力資源規(guī)劃小組收集內(nèi)外部信息環(huán)境描述供給需求分析制定人力資源規(guī)劃明確人力資源規(guī)劃目的和目標(biāo)制定人力資源規(guī)劃時(shí)間表明確人員職責(zé)明確溝通機(jī)制與高層接觸，爭取高層支持對集團(tuán)內(nèi)部，外部影響人力資源需求供給的情況進(jìn)行分析和描述預(yù)測人員對集團(tuán)人力資源的需求和供給情況，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和年度經(jīng)營計(jì)劃、各部門年度經(jīng)營計(jì)劃，運(yùn)用各種預(yù)測工具，對集團(tuán)整體人力資源規(guī)劃的需求和供給情況進(jìn)行科學(xué)的趨勢預(yù)測統(tǒng)計(jì)分析《人力資源總規(guī)劃》（草案）《人力資源配備計(jì)劃》（草案）《人力資源補(bǔ)充計(jì)劃》（草案）《人力資源使用計(jì)劃》（草案）《人力資源退休解聘計(jì)劃》（草案）《人力資源培訓(xùn)計(jì)劃》（草案）等整體集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、組織結(jié)構(gòu)及人員需求數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)規(guī)劃數(shù)據(jù)、市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)規(guī)劃數(shù)據(jù)、新項(xiàng)目規(guī)劃數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)信息，整理集團(tuán)人力資源政策數(shù)據(jù)、薪酬福利水平數(shù)據(jù)、培訓(xùn)開發(fā)水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、人力資源人事信息數(shù)據(jù)等

確定人力資源規(guī)劃職能職責(zé)31部門職責(zé)集團(tuán)人力資源委員會最終審批集團(tuán)人力資源規(guī)劃報(bào)告集團(tuán)總裁批準(zhǔn)人力資源規(guī)劃時(shí)間進(jìn)度和小組成員，并審核報(bào)告集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)組建人力資源規(guī)劃小組，進(jìn)行人力資源規(guī)劃分析和撰寫子公司人力資源規(guī)劃小組配合集團(tuán)人力資源規(guī)劃小組門收集信息，參加人力資源規(guī)劃小組集團(tuán)公司和子公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)做好各種人力資源規(guī)劃數(shù)據(jù)的基本統(tǒng)計(jì)工作，填報(bào)各種數(shù)據(jù)32（三）xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃管理系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)流程圖33成立人力資源規(guī)劃小組制定本項(xiàng)目規(guī)劃收集相關(guān)信息進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析進(jìn)行供給需求分析形成總規(guī)劃和子規(guī)劃成立人力資源規(guī)劃小組小組成員組成：組長：集團(tuán)公司人力資源中心主任組員：集團(tuán)公司人力資源中心2人子公司人力資源中心各1人集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資中心1人華彩咨詢顧問提供輔導(dǎo)和技術(shù)支持34人力資源規(guī)劃小組職責(zé)：制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃的時(shí)間進(jìn)度表制定人力資源規(guī)劃的各種表格收集和整理各種信息撰寫集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃環(huán)境分析報(bào)告撰寫集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃供給/需求分析報(bào)告制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃總規(guī)劃報(bào)告和各分報(bào)告權(quán)限：有權(quán)要求集團(tuán)內(nèi)各職能部門及時(shí)填寫各種數(shù)據(jù)有權(quán)查閱與人力資源規(guī)劃相關(guān)的各種信息，報(bào)表和報(bào)告有權(quán)組織和提議召開各種人力資源規(guī)劃的分析會成立人力資源規(guī)劃小組制定本項(xiàng)目規(guī)劃收集相關(guān)信息進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析進(jìn)行供給需求分析形成總規(guī)劃和子規(guī)劃制定項(xiàng)目規(guī)劃35審核報(bào)告討論并撰寫分報(bào)告撰寫總規(guī)劃需求/供給分析報(bào)告撰寫環(huán)境分析報(bào)告資料收集和整理制定項(xiàng)目規(guī)劃成立項(xiàng)目小組責(zé)任人151413121110987654321制定項(xiàng)目規(guī)劃甘特圖制定溝通計(jì)劃與誰溝通？如何溝通？溝通內(nèi)容？何時(shí)溝通？等成立人力資源規(guī)劃小組制定本項(xiàng)目規(guī)劃收集相關(guān)信息進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析進(jìn)行供給需求分析形成總規(guī)劃和子規(guī)劃收集信息和整理36內(nèi)部數(shù)據(jù)人力資源規(guī)劃小組向各職能部門索要集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃數(shù)據(jù)、組織結(jié)構(gòu)及人員需求數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)規(guī)劃數(shù)據(jù)、市場營銷規(guī)劃數(shù)據(jù)、生產(chǎn)規(guī)劃數(shù)據(jù)、新項(xiàng)目規(guī)劃數(shù)據(jù)、各部門年度規(guī)劃數(shù)據(jù)信息等整理集團(tuán)人力資源政策數(shù)據(jù)、薪酬福利水平數(shù)據(jù)、培訓(xùn)開發(fā)水平數(shù)據(jù)、績效考核數(shù)據(jù)、人力資源人事信息數(shù)據(jù)等，人力資源需求數(shù)據(jù)

制定系統(tǒng)層次集團(tuán)人力資源規(guī)劃小組在獲取以上數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，組織內(nèi)部討論，將人力資源規(guī)劃系統(tǒng)劃分為環(huán)境層次、數(shù)量層次、部門層次，每一個(gè)層次設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，在由這些不同的標(biāo)準(zhǔn)衍生出不同的人力資源規(guī)劃活動計(jì)劃外部信息人力資源政治環(huán)境資料人力資源經(jīng)濟(jì)環(huán)境資料人力資源社會環(huán)境資料人力資源技術(shù)環(huán)境資料人力資源市場環(huán)境資料數(shù)據(jù)整理《人力資源流動成本分析表》、《人力資源職位結(jié)構(gòu)分類工具》、《人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具》（部門－年齡維度）、《人力資源年齡結(jié)構(gòu)分析工具》（職位－年齡維度）、《人力資源專業(yè)能力分析工具》（部門－專業(yè)維度）、《人力資源專業(yè)能力分析工具》（職位－專業(yè)維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（職位－數(shù)量維度）、《人力資源數(shù)量分析工具》（部門－數(shù)量維度）、《教育程度與人力資源成本分析工具》等成立人力資源規(guī)劃小組制定本項(xiàng)目規(guī)劃收集相關(guān)信息進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析進(jìn)行供給需求分析形成總規(guī)劃和子規(guī)劃撰寫人力資源規(guī)劃環(huán)境報(bào)告資料進(jìn)一步收集在人力資源環(huán)境分析進(jìn)行期間，各職能部門應(yīng)該根據(jù)部門的業(yè)務(wù)需要和實(shí)際情況，在人力資源規(guī)劃活動中及時(shí)、全面地向人力資源規(guī)劃小組提出和人力資源有關(guān)的信息數(shù)據(jù)37撰寫環(huán)境分析報(bào)告人力資源規(guī)劃小組在收集完畢所有數(shù)據(jù)之后，安排專職人員對以上數(shù)據(jù)進(jìn)行描述統(tǒng)計(jì)分析，制作《200

年度xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃環(huán)境分析報(bào)告》，由集團(tuán)人力資源委員會審核報(bào)告審核經(jīng)集團(tuán)人力資源委員會審核無誤的《200

年度xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃環(huán)境描述統(tǒng)計(jì)報(bào)告》報(bào)請集團(tuán)總裁審核批準(zhǔn)后方可使用成立人力資源規(guī)劃小組制定本項(xiàng)目規(guī)劃收集相關(guān)信息進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析進(jìn)行供給需求分析形成總規(guī)劃和子規(guī)劃人力資源規(guī)劃供給/需求預(yù)測：形成需求供給分析報(bào)告集團(tuán)人力資源規(guī)劃小組人力資源規(guī)劃預(yù)測人員對集團(tuán)人力資源情況進(jìn)行趨勢預(yù)測統(tǒng)計(jì)分析之后，制作《200

年度xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃需求趨勢預(yù)測報(bào)告》以及《200

年度xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃供給趨勢預(yù)測報(bào)告》，報(bào)請集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審核、批準(zhǔn)38人力資源供給需求分析由集團(tuán)人力資源規(guī)劃小組預(yù)測集團(tuán)人力資源的需求和供給情況，結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和年度經(jīng)營計(jì)劃、各部門年度經(jīng)營計(jì)劃，運(yùn)用各種預(yù)測工具，對集團(tuán)整體人力資源規(guī)劃的需求和供給情況進(jìn)行科學(xué)的趨勢預(yù)測統(tǒng)計(jì)分析人力資源規(guī)劃預(yù)測的數(shù)據(jù)類型要求：類型1：表格數(shù)據(jù)類型2：趨勢線數(shù)據(jù)類型3：數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)圖類型4：數(shù)據(jù)解釋說明類型5：總類數(shù)據(jù)類型6：分類數(shù)據(jù)成立人力資源規(guī)劃小組制定本項(xiàng)目規(guī)劃收集相關(guān)信息進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析進(jìn)行供給需求分析形成總規(guī)劃和子規(guī)劃會議研討，形成人力資源規(guī)劃總報(bào)告和分報(bào)告集團(tuán)人力資源規(guī)劃小組召開制定人力資源規(guī)劃的專項(xiàng)工作會議，會議內(nèi)容如下：議程1

傳達(dá)集團(tuán)人力資源規(guī)劃供需平衡決策工作組會議決策議程2

描述集團(tuán)人力資源總規(guī)劃議程3

商討集團(tuán)資源總規(guī)劃，形成《人力資源總規(guī)劃》議程4

商討集團(tuán)資源補(bǔ)充計(jì)劃，形成《人力資源補(bǔ)充計(jì)劃》議程5

商討集團(tuán)資源使用計(jì)劃，形成《人力資源使用計(jì)劃》議程6

商討集團(tuán)人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，形成《人力資源培訓(xùn)計(jì)劃》議程7

商討集團(tuán)人力資源接班人計(jì)劃，形成《人力資源接班人計(jì)劃》議程8

商討集團(tuán)人力資源績效管理計(jì)劃，形成《人力資源績效管理計(jì)劃》議程9

商討集團(tuán)人力資源薪酬福利計(jì)劃，形成《人力資源薪酬福利計(jì)劃》等39成立人力資源規(guī)劃小組制定本項(xiàng)目規(guī)劃收集相關(guān)信息進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析進(jìn)行供給需求分析形成總規(guī)劃和子規(guī)劃xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃（樣稿）（1/4）1

前言1．1人力資源規(guī)劃的目的1．2人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)1．3人力資源規(guī)劃的主要思路2

外部環(huán)境分析2．1人力資源政治環(huán)境分析2．2人力資源經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析2．3人力資源社會環(huán)境分析2．4人力資源技術(shù)環(huán)境分析2．5外部環(huán)境對xx集團(tuán)人力資源的影響3

內(nèi)部環(huán)境分析3．1戰(zhàn)略分析3．2業(yè)務(wù)分析3．3文化分析40xx集團(tuán)人力資源規(guī)劃目錄（樣稿）（2/4）3．3人力資源現(xiàn)狀分析3．3．1人員結(jié)構(gòu)3．3．2人員素質(zhì)3．3．3人力資源使用現(xiàn)狀分析3．3．4員工職業(yè)開發(fā)和職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析3．3．5績效評估及激勵現(xiàn)狀分析3．3．6勞動關(guān)系與員工參與、團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀分析3．3．7