管理學(xué)04第四章決策和ASMS3000決策分析平臺(tái)

第四章決策——為科學(xué)決策打下基礎(chǔ)21983年，戴爾還只有18歲，剛剛上大一，就面臨了自己人生中的一個(gè)重大抉擇：留在學(xué)校還是離開？

——他選擇離開學(xué)校，開創(chuàng)自己的事業(yè)。公司成立以后，戴爾面臨著新的選擇：以什么方式來賣自己的電腦？

——經(jīng)過一番慎重思考，戴爾又做出一個(gè)新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來賣電腦。商業(yè)天才戴爾的決策1324導(dǎo)入案例31988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬富翁。公司的業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，但是隨后出現(xiàn)了管理危機(jī)，戴爾面臨著一個(gè)新的問題：如何跨越增長(zhǎng)極限來實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)的發(fā)展？

——戴爾果斷地請(qǐng)來了管理專家擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，自己放棄了一部分管理公司的權(quán)力，從而幫助公司順利地度過了危機(jī)。

1324導(dǎo)入案例商業(yè)天才戴爾的決策41995年的時(shí)候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對(duì)戴爾公司的置疑，因?yàn)榇鳡栆恢笔歉阒变N，直銷跨越了零售商，這會(huì)不會(huì)損失興旺起來的家用電腦市場(chǎng)呢？

——他堅(jiān)持了直銷的方式，認(rèn)為直銷一定能取得完美效果。324導(dǎo)入案例商業(yè)天才戴爾的決策52023年第三季度，惠普從DELL手中重新奪回全球PC市場(chǎng)銷量第一。在中國(guó)市場(chǎng)，戴爾與聯(lián)想、惠普的距離日益加大。還要堅(jiān)持直銷嗎？

——DELL公司從2023年開始采用直銷和分銷兩種模式。1324導(dǎo)入案例商業(yè)天才戴爾的決策6阿斯旺水壩阿斯旺水壩位于埃及開羅以南900公里的尼羅河畔，水壩的建設(shè)歷時(shí)10年，耗資9億美元?？胺Q世界七大水壩之一，是一項(xiàng)集防洪、灌溉、航運(yùn)、發(fā)電為一體的綜合利用工程。這座水壩給埃及人帶來了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。12導(dǎo)入案例7阿斯旺水壩但另一方面水壩也破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列災(zāi)難：由于尼羅河的泥砂和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化；由于尼羅河河口供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國(guó)防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)；由于缺乏來自陸地的鹽份和有機(jī)物，致使沙丁魚的年獲量減少1.8萬噸；由于大壩阻隔，使尼羅河下游的活水變成相對(duì)靜止的“湖泊“，為此血吸蟲病流行。12導(dǎo)入案例8本章內(nèi)容一、決策的含義二、決策的類型三、決策的過程四、影響決策的因素五、決策的方法六、科學(xué)決策的原則七、群體決策小組任務(wù)9一、決策的含義1、決策的定義：從總體上看從具體操作的角度來看AB決策是管理者識(shí)別機(jī)會(huì)、解決問題及利用機(jī)會(huì)的過程。決策是在明確問題的基礎(chǔ)上，為未來的行動(dòng)確定目標(biāo)，并在多個(gè)可供選擇的行動(dòng)方案中，選擇一個(gè)合理方案的活動(dòng)。

10一、決策的含義可選擇性目標(biāo)性超前性風(fēng)險(xiǎn)性過程性決策以目標(biāo)制定為起點(diǎn)。決策應(yīng)有若干個(gè)可供選擇的可行方案。決策是未來行動(dòng)的基礎(chǔ)。決策是否能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，不可能有100%的把握。決策是一個(gè)分析判斷的過程。2、決策的特點(diǎn)案例：商船上的高射炮點(diǎn)擊查看案例：光明乳業(yè)放棄UHT奶市場(chǎng)點(diǎn)擊查看11二戰(zhàn)期間，美國(guó)向盟軍運(yùn)輸軍火的商船常常遭到德軍轟炸機(jī)的襲擊，美海軍指揮部決定在商船上架設(shè)高射炮。但是，一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，商船在海上搖晃得比較厲害，用高射炮射擊天上的飛機(jī)是很難命中。于是，有人對(duì)此舉提出了異議。盟軍海軍運(yùn)籌小組對(duì)此分析后，認(rèn)為安裝高射炮的目的不在于擊毀敵機(jī)，而在于保護(hù)商船。架設(shè)了高射炮的商船，即使不能將敵機(jī)擊中，在某些情況下也可能將敵機(jī)嚇跑。因此，美海軍指揮部決定繼續(xù)在商船上安裝高射炮。商船上的高射炮案例學(xué)習(xí)啟示決策目標(biāo)為決策指明了方向，是選擇行動(dòng)方案的衡量標(biāo)準(zhǔn)12光明乳業(yè)放棄UHT奶市場(chǎng)光明乳業(yè)脫胎于上海乳業(yè)集團(tuán)，2023年后改為光明乳業(yè)股份制。2023年，光明基本完成了在全國(guó)大中型城市的廣泛布點(diǎn)，成為中國(guó)生產(chǎn)量最大的巴氏奶生產(chǎn)商。2023年起，蒙牛和伊利開始迅速發(fā)展UHT奶，UHT奶初進(jìn)市場(chǎng)時(shí)，光明董事長(zhǎng)王佳芬做了一個(gè)暫不進(jìn)入U(xiǎn)HT奶市場(chǎng)、專心做巴氏奶的決策。但這一決策使光明的部分市場(chǎng)份額被所搶占，2023年光明乳業(yè)退居行業(yè)第二，2023年已排名行業(yè)第三。面對(duì)這種情況，光明乳業(yè)2023年決定大力發(fā)展UHT產(chǎn)品，但2023年起又重新強(qiáng)調(diào)“新鮮戰(zhàn)略”，提出要將優(yōu)勢(shì)資源向新鮮乳制品集中。12案例學(xué)習(xí)13光明為何做出此決策？取決于如下判斷：“巴氏奶”是全球乳品消費(fèi)的主流，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)上占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。光明的定位是高端乳品，消費(fèi)人群鎖定于城市人群。光明乳業(yè)的這一戰(zhàn)略決策是否會(huì)成功？未來的風(fēng)險(xiǎn)體現(xiàn)在：現(xiàn)階段的中國(guó)市場(chǎng)是否會(huì)選擇巴氏奶作為消費(fèi)主流城市乳品市場(chǎng)是否還有增長(zhǎng)空間12啟示決策建立在對(duì)未來的預(yù)測(cè)基礎(chǔ)之上，決策是否成功取決于決策者對(duì)未來的判斷是否準(zhǔn)確。光明乳業(yè)放棄UHT奶市場(chǎng)案例學(xué)習(xí)14二、決策的類型（一）長(zhǎng)期決策、短期決策（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策（三）

程序化決策、非程序化決策（四）

確定型、不確定型及風(fēng)險(xiǎn)型決策（五）

群體決策、個(gè)人決策（六）

初始決策、追蹤決策三、決策的過程16四、影響決策的因素案例：諸葛亮的空城計(jì)

點(diǎn)擊查看案例：瘧疾為什么越治越猖狂？

點(diǎn)擊查看決

策環(huán)境決策者組織文化其他有關(guān)人員其他因素17啟示不了解環(huán)境狀況，好的初衷不一定會(huì)帶來好的后果。2023年，非洲又大量出現(xiàn)瘧疾，世界衛(wèi)生組織宣布要在徹底消除瘧疾。方案一：發(fā)放藥物。購買日本公司的藥物，然后運(yùn)送到非洲，發(fā)放給不同村落的村民。方案二：推廣蚊帳。從歐洲購買大量蚊帳輸入非洲。結(jié)果：非洲當(dāng)?shù)胤N棉花的農(nóng)民被擠垮了。結(jié)果：由于當(dāng)?shù)夭菟師o人種植，瘧疾的發(fā)病率漲了五倍。瘧疾為什么越治越猖狂？案例學(xué)習(xí)18啟示掌握信息的狀態(tài)影響著決策諸葛亮的空城計(jì)

諸葛亮屯兵于陽平，將部隊(duì)都派去攻打魏軍了，只留少數(shù)老弱殘兵在城中。忽然聽到魏軍大都督司馬懿率15萬大軍來攻城。諸葛臨危不懼，傳令大開城門，還派人去城門口灑掃。諸葛亮自己則登上城樓，端坐彈琴，態(tài)度從容，琴聲不亂。司馬懿來到城前，見此情形，心生疑竇，怕城中有伏兵，因此不敢貿(mào)進(jìn)，便下令退兵。案例學(xué)習(xí)19五、決策的方法（一）定性決策方法：在決策過程中，采取有效的組織形式，直接利用決策者的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)已掌握的情況和資料，提出決策目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，并做出評(píng)價(jià)和選擇。（二）定量決策方法：在決策過程中，利用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行計(jì)量和分析，選擇最優(yōu)方案。常用的定性決策方法點(diǎn)擊查看20常用的定性決策方法1、經(jīng)驗(yàn)判斷法2、邏輯推理法3、實(shí)驗(yàn)與模擬法4、智囊技術(shù)法專家決策咨詢會(huì)頭腦風(fēng)暴法哥頓法德爾菲法等點(diǎn)擊查看點(diǎn)擊查看點(diǎn)擊查看21重大行政決策專家咨詢辦法南京市重大行政決策專家咨詢辦法（寧政發(fā)[2023]271號(hào)）為充分發(fā)揮社會(huì)各界專家學(xué)者對(duì)南京市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展重大行政決策的咨詢作用，提高南京市行政決策水平，促進(jìn)行政決策的科學(xué)化、民主化，根據(jù)國(guó)家和省市的有關(guān)要求，現(xiàn)制定本辦法如下：第一條南京市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展咨詢委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱市咨詢委員會(huì)）是市政府設(shè)立的非常設(shè)決策咨詢機(jī)構(gòu)。其主要任務(wù)：根據(jù)市政府決策的需要，組織專家圍繞全市經(jīng)濟(jì)、科技、文化、社會(huì)發(fā)展和改革開放中全局性、長(zhǎng)期性、綜合性問題進(jìn)行戰(zhàn)略研究、對(duì)策研討，提供科學(xué)的咨詢論證意見。12案例學(xué)習(xí)22第三條市咨詢委員會(huì)設(shè)主任委員、副主任委員，分別由南京大學(xué)、東南大學(xué)、省社科院等單位有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任。第四條凡涉及全市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略舉措、發(fā)展規(guī)劃和重要政策，在提交市政府全體會(huì)議或市政府常務(wù)會(huì)議討論決定前，原則上應(yīng)由專家咨詢論證。第五條對(duì)于全市經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，市政府可委托市咨詢委員會(huì)進(jìn)行前瞻性和針對(duì)性研究，作為決策的參考和依據(jù)。對(duì)某些比較重要、希望引起市政府高度重視的問題，市咨詢委員會(huì)也可提出建議或?qū)懗鰧ｎ}報(bào)告報(bào)市政府。…………12重大行政決策專家咨詢辦法案例學(xué)習(xí)23頭腦風(fēng)暴法創(chuàng)始人：[英]亞歷克斯·奧斯本方法：小型會(huì)議（10人以下）1~2小時(shí)所有參加者暢所欲言，其他人不得批評(píng)鼓勵(lì)自由想象和發(fā)揮案例：頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用點(diǎn)擊查看24頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用

有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。后來，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一次座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。第二，延遲評(píng)判。第三，以量求質(zhì)。第四，結(jié)合改善。

32案例學(xué)習(xí)125132頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用案例學(xué)習(xí)

按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會(huì)上也無人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。26會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。132頭腦風(fēng)暴法的運(yùn)用案例學(xué)習(xí)27德爾菲法（專家意見法）基本方法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，通過反復(fù)填寫問卷、集結(jié)問卷填寫人的共識(shí)及搜集各方意見，用來應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題。德爾菲法的具體步驟點(diǎn)擊查看案例：預(yù)測(cè)圖書銷量點(diǎn)擊查看28德爾菲法的具體步驟（1）組成專家小組。（2）向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)背景材料。（3）各個(gè)專家根據(jù)所收到的材料，提出自己的意見和說明（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，將整理結(jié)果分發(fā)給各位專家，用于比較、修改意見。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。（6）逐次循環(huán)，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。（7）對(duì)專家的意見進(jìn)行綜合處理，得出啟示。29德爾菲法預(yù)測(cè)圖書銷量為制定銷售計(jì)劃,一家圖書發(fā)行公司的營(yíng)銷部經(jīng)理采用德爾菲法對(duì)某一專著的銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。他選擇了2個(gè)書店經(jīng)理,3個(gè)書評(píng)專家,2個(gè)讀者,2個(gè)圖書編審人員,3個(gè)銷售代表和1個(gè)海外公司經(jīng)理等共13人組成專家小組,并將該專著和相應(yīng)的背景材料發(fā)給他們,要求大家給出專著的最低銷量(a),最可能銷量(b)和最高銷量(c),同時(shí)請(qǐng)他們說明自己做出判斷的主要理由。然后他將專家們的意見收集起來,歸納整理后返回給各位專家,再次要求專家們參考他人的意見對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。這項(xiàng)工作總共重復(fù)了3次。預(yù)測(cè)過程及結(jié)果都列在了下面的表格中。132案例學(xué)習(xí)30專家組成員書店經(jīng)理1書店經(jīng)理2書評(píng)家1書評(píng)家2書評(píng)家3讀者1讀者2編審1編審2銷售代表1銷售代表2銷售代表3海外經(jīng)理平均第1次a2025182125161114181228192219b5545455256423840453655405046c7670606471614855584868567062第2次a2525222526181518221825202122b5545484550404648504550435147c8570687168665860726568646768第3次a2525242325221820221925222222b5045504655504850565050485050c757069757065607068657070656913231從表中我們可以看出,除書店經(jīng)理2外,其他專家在第二次的預(yù)測(cè)中都對(duì)自己的預(yù)測(cè)做了不同程度的修正。到第四次預(yù)測(cè)時(shí),所有專家都不再修改自己的意見了(表中沒有列出)。根據(jù)上表,該專著銷售量的最終結(jié)果為最低22萬冊(cè),最高69萬冊(cè),最可能銷量為50萬冊(cè)。經(jīng)評(píng)價(jià)后,該圖書發(fā)行公司的營(yíng)銷部經(jīng)理認(rèn)為這些數(shù)字還是十分可取的,下一步,他將依據(jù)這些數(shù)字來制定營(yíng)銷部的工作計(jì)劃了。132德爾菲法預(yù)測(cè)圖書銷量案例學(xué)習(xí)32六、科學(xué)決策的原則1．系統(tǒng)原則2．滿意原則3．信息原則4．可行原則5．動(dòng)態(tài)原則6．民主原則7．創(chuàng)新原則8．時(shí)機(jī)原則331.系統(tǒng)原則決策時(shí)必須進(jìn)行系統(tǒng)的思考，把要解決的問題看作是一個(gè)系統(tǒng)。決策應(yīng)達(dá)到整體化、綜合化的要求，使系統(tǒng)達(dá)到總體最優(yōu)要點(diǎn)急功近利，不為長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。過分依靠直覺決策，缺乏全面分析誤區(qū)案例：IBM公司的一個(gè)“小決策”點(diǎn)擊查看案例：阿斯旺水壩決策中的失誤點(diǎn)擊查看34IBM公司的一個(gè)“小決策”

80年代初，IBM公司最初進(jìn)入個(gè)人電腦行業(yè)時(shí)，選擇在它生產(chǎn)的PC上安裝由微軟公司提供的操作系統(tǒng)MSDOS1.0。作為這兩家公司交易的一部分，IBM允許微軟向第三方銷售這個(gè)操作系統(tǒng)。從IBM的角度來看，這肯定是一個(gè)很容易做出的決定，因?yàn)閷?shí)際上當(dāng)時(shí)根本不存在第三方。IBM自己認(rèn)為，他們做出的讓步不會(huì)給他們?cè)斐扇魏螕p失。然而，由于標(biāo)準(zhǔn)的微處理器和操作系統(tǒng)唾手可得，實(shí)際上為形成第三方競(jìng)爭(zhēng)開了口子。隨著時(shí)間的推移，康柏等公司不斷壯大，給IBM造成了一個(gè)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。二十年前，在IBM經(jīng)理們眼中，這個(gè)許可人們使用該操作系統(tǒng)的決定肯定顯得微不足道，他們可能甚至不會(huì)把它看作是一個(gè)戰(zhàn)略性行動(dòng)。但是，它卻給IBM所在的環(huán)境帶來了深刻的變化，正是此舉導(dǎo)致該公司在“IBM個(gè)人電腦”業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)相對(duì)減弱。案例學(xué)習(xí)啟示有時(shí)看起來無關(guān)緊要的決策也可能對(duì)未來造成巨大影響35啟示決策必須從整體出發(fā)，從全局出發(fā)，全面考慮其可能產(chǎn)生的后果及影響阿斯旺水壩決策中的失誤大壩工程的設(shè)計(jì)者未能準(zhǔn)確地估計(jì)庫區(qū)泥沙淤積的速度和過程。對(duì)水利工程效益預(yù)計(jì)過高。忽視了大壩對(duì)生態(tài)和環(huán)境的影響。案例學(xué)習(xí)362．滿意原則決策者很難作做“完全理性”的決策。在現(xiàn)有約束條件下所能達(dá)到的“令人滿意的”或“較為適宜的”方案就是“最佳方案”要點(diǎn)貪大求全，追求完美無缺。誤區(qū)373．信息原則決策對(duì)信息的要求是：全面、及時(shí)、準(zhǔn)確、有效。進(jìn)行決策首先必須通過調(diào)查研究和各種其他渠道獲取大量的信息。在占有信息的基礎(chǔ)上，運(yùn)用科學(xué)的方法和手段加工、處理、分析、評(píng)價(jià)信息，為科學(xué)決策服務(wù)。要點(diǎn)未能獲得真正有用的信息誤區(qū)案例：信息與市場(chǎng)決策點(diǎn)擊查看38信息與市場(chǎng)決策“新可口可樂”事件：如何真正了解消費(fèi)者的需求？雀巢、麥斯維爾速溶咖啡進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)：如何尋找有效的調(diào)查對(duì)象？利樂包裝牛奶調(diào)查：消費(fèi)者意見要不要百分之百聽從？案例學(xué)習(xí)啟示通過有效的市場(chǎng)調(diào)查，洞察市場(chǎng)的真實(shí)需求394．可行原則決策方案能夠在實(shí)踐中付諸行動(dòng)。應(yīng)當(dāng)從“技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、實(shí)施可行、政策允許、方案可比”等五項(xiàng)準(zhǔn)則上對(duì)方案進(jìn)行全面的可行性評(píng)價(jià)。要點(diǎn)決策的理想化、浪漫化誤區(qū)案例：巨人大廈點(diǎn)擊查看40案例：巨人大廈90年代初，史玉柱挾著其在海內(nèi)外的顯赫名聲，決定在珠海建造巨人大廈，最初的計(jì)劃是蓋38層。而當(dāng)時(shí)珠海市為了支持這個(gè)為珠海爭(zhēng)“全國(guó)第一高樓”的標(biāo)志性建筑，更是大開綠燈，巨人大廈的每平方米地價(jià)從原來的1600元降到700元，最后再降到350元，幾乎成了一個(gè)“象征價(jià)格”。而后來，有消息傳出廣州將建蓋全國(guó)最高樓，樓高達(dá)63層，因此，有人建議史玉柱應(yīng)該為珠海爭(zhēng)光，將巨人大廈要蓋到64層，奪個(gè)全國(guó)第一高樓，成為珠海市的標(biāo)志性建筑。但到1994年初，大廈又被“拔高”至七十層，預(yù)算也隨之由原來的兩億變成了12億元。案例學(xué)習(xí)啟示決策一旦融入浪漫主義情懷，最容易使決策者失去理性思考能力415．動(dòng)態(tài)原則外部環(huán)境總是在不斷變化中，成為決策的不確定因素，給決策帶來風(fēng)險(xiǎn)性決策時(shí)應(yīng)考慮未來的變化可能給決策帶來的有利或不利影響，做好多個(gè)預(yù)備方案的擬定、評(píng)審、排序工作。要點(diǎn)過于迷信經(jīng)驗(yàn)誤區(qū)426．民主原則決策者在決策活動(dòng)中的每個(gè)階段都要聽取多方面意見；決策者應(yīng)當(dāng)善于集中群體的經(jīng)驗(yàn)和智慧。要點(diǎn)權(quán)力情結(jié)誤區(qū)案例：“群策群力”會(huì)議點(diǎn)擊查看43案例：“群策群力”會(huì)議GE前總裁韋爾奇在1980年代后期發(fā)起了“群策群力”（Work-Out）活動(dòng)，意在集中公司內(nèi)外、上下各方面的智慧，培植、收集和實(shí)施好點(diǎn)子。

“群策群力”的運(yùn)作方式是員工的一種座談會(huì)，邀請(qǐng)GE大約幾十名到100名員工參加，GE聘請(qǐng)公司外部的專業(yè)人員如大學(xué)教授來啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，而員工的上司并不在場(chǎng)。有了“群策群力”會(huì)議，許多技術(shù)與管理上的問題可能會(huì)在平等而熱烈地爭(zhēng)論中得以迅速解決。通過“群策群力”計(jì)劃，GE從員工那里得到了許多寶貴的意見和建議，為GE創(chuàng)建了一種能夠平等交流與溝通的文化。案例學(xué)習(xí)啟示發(fā)動(dòng)員工參與才能更好地決策447．創(chuàng)新原則決策是一種創(chuàng)造性勞動(dòng)決策者只有不斷創(chuàng)新，銳意進(jìn)取，才能開創(chuàng)新的局面要點(diǎn)思維定勢(shì)誤區(qū)案例：規(guī)則的形成點(diǎn)擊查看45規(guī)則的形成

有科學(xué)家曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)：將4只猴子關(guān)在一個(gè)密閉的房間里，每天喂很少食物，讓猴子餓得吱吱叫。數(shù)天后，實(shí)驗(yàn)者在房間上面的小洞放下一串香蕉時(shí)，一只餓得頭昏眼花的大猴子一個(gè)箭步?jīng)_向前，可是當(dāng)它還沒拿到香蕉時(shí)，就被預(yù)設(shè)機(jī)關(guān)所潑出的熱水燙得全身是傷，當(dāng)后面三只猴子依次爬上去拿香蕉時(shí)，一樣被熱水燙傷。于是猴子們只好望“蕉”興嘆。

又過了幾天，實(shí)驗(yàn)者換進(jìn)一只新猴子進(jìn)入房?jī)?nèi)，當(dāng)新猴子肚子餓得也想嘗試爬上去吃香蕉時(shí)，立刻被其他3只猴子制止，并告知有危險(xiǎn)，千萬不可嘗試。實(shí)驗(yàn)者再換一只猴子進(jìn)入，當(dāng)這只猴子想吃香蕉時(shí)，有趣的事情發(fā)生了，這次不但剩下的兩只老猴制止它，連沒被燙過的半新猴子也極力阻止它。實(shí)驗(yàn)繼續(xù)，當(dāng)所有的猴子都已換過之后，仍沒有一只猴子敢去碰香蕉。上頭的熱水機(jī)關(guān)雖然取消了，而熱水澆注的“群體慣性”束縛著進(jìn)入籠子的每一只猴子，使它們對(duì)唾手可得的盤中美餐——香蕉，奉若神明，誰也不敢前去享用。案例學(xué)習(xí)啟示群體一旦形成思維定勢(shì)，很難對(duì)此進(jìn)行改變468．時(shí)機(jī)原則審時(shí)度勢(shì)是管理決策工作的第一要義。在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)做恰當(dāng)?shù)臎Q策。要點(diǎn)優(yōu)柔寡斷誤區(qū)案例：猶豫不決的克里思·蓋文點(diǎn)擊查看47猶豫不決的克里思·蓋文

克里思·蓋文（ChrisGalvin）2023~2023年擔(dān)任摩托羅拉公司的CEO，他有智能又友善，商業(yè)知識(shí)豐富，對(duì)員工充分授權(quán)，并抱持尊敬的態(tài)度。但是，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉在手機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)軍地位被諾基亞奪走，在半導(dǎo)體市場(chǎng)也是起起伏伏。多年以來，針對(duì)蓋文的指責(zé)不斷，很多人都認(rèn)為他在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)換時(shí)反應(yīng)較慢。每當(dāng)面臨重大決策時(shí)，蓋文就開始猶豫不決，即使他辯稱那是謹(jǐn)慎的表現(xiàn)，但明顯的證據(jù)顯示他就是不愿發(fā)號(hào)施令。案例學(xué)習(xí)啟示優(yōu)柔寡斷，最終會(huì)延誤戰(zhàn)機(jī)48七、群體決策1、群體決策的優(yōu)點(diǎn)有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。能夠利用更多的知識(shí)優(yōu)勢(shì)，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。有利于充分利用成員不同的教育程度、經(jīng)驗(yàn)和背景。容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施。有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。492、群體決策可能存在的問題速度、效率可能低下有可能為個(gè)人或子群體所左右很可能更關(guān)心個(gè)人目標(biāo)503、進(jìn)行有效的群體決策根據(jù)實(shí)際情況選擇決策的范圍運(yùn)用有效的方法來進(jìn)行群體決策正確理解群體思維重視群體中的不同意見制造合理的沖突，防止過早形成一致性意見防止群體觀點(diǎn)向極端化轉(zhuǎn)移知識(shí)擴(kuò)充：群體盲思點(diǎn)擊查看51群體盲思群體盲思是一種共識(shí)危機(jī)，指在一個(gè)凝聚力極高的群體內(nèi)，絕大多數(shù)成員都贊成群體中某個(gè)成員(通常是領(lǐng)導(dǎo)者)的意見。對(duì)于持有異議的少數(shù)派，他們的意見往往無法引起群體的重視；迫于從眾的壓力，少數(shù)派不得不屈從于主流的看法。并且，群體對(duì)決策的成功持有不切實(shí)際的幻覺，思維效率、事實(shí)驗(yàn)證能力和道德判斷能力都有某種程度的退化，認(rèn)為己方已經(jīng)掌握了全部事實(shí)。這種幻覺加速了決策的實(shí)施，往往導(dǎo)致嚴(yán)重甚至災(zāi)難性的后果。知識(shí)擴(kuò)充52頭腦風(fēng)暴法及集體決策（1）用“頭腦風(fēng)暴法”為圖中的運(yùn)動(dòng)鞋起名，并想出廣告詞。要求：暢所欲言，想出盡量多的點(diǎn)子。贊揚(yáng)而不是批評(píng)別人的意見。（2）集體決策：選出最滿意的兩至三個(gè)方案，并排序。（3）談?wù)勑〗M進(jìn)行群體決策的過程及體會(huì)。小組活動(dòng)53

本章復(fù)習(xí)提綱決策理解決策的含義和特點(diǎn)了解決策的類型、過程和影響決策的因素理解決策的原則理解如何進(jìn)行有效的群體決策學(xué)會(huì)使用定性決策方法ASMS3000決策分析平臺(tái)

1、決