第六章預(yù)測與決策和科學(xué)決策與信息分析

第六章預(yù)測與決策學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解預(yù)測的概念、分類和程序，掌握預(yù)測的方法，并在日常管理中學(xué)會常用的預(yù)測方法，掌握決策的概念、類型與影響因素，理解和掌握決策程序、原則及決策的方法，并學(xué)會在日常管理中運(yùn)用常用的決策方法。重點(diǎn)提示

理解和掌握預(yù)測的含義，決策影響因素和決策方法及程序。?

第一節(jié)預(yù)測預(yù)測的概述預(yù)測的基本原則預(yù)測的程序預(yù)測的基本方法?

預(yù)測的內(nèi)涵

什么是預(yù)測廣義的預(yù)測既包括在同一時期根據(jù)已知事物推測未知事物的靜態(tài)預(yù)測，也包括根據(jù)某一事物的歷史和現(xiàn)狀推測其未來的動態(tài)預(yù)測。狹義的預(yù)測僅指動態(tài)預(yù)測，也就是指對事物的未來演化預(yù)先做出的科學(xué)推測。?

預(yù)測的內(nèi)涵預(yù)測（forecasting）是通過對客觀事物歷史和現(xiàn)狀進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查和分析，運(yùn)用科學(xué)的方法與手段，由過去和現(xiàn)在去推測未來，由已知去推測未知，從而揭示客觀事物未來發(fā)展的趨勢和規(guī)律。?

預(yù)測的特征

科學(xué)性近似性局限性?

預(yù)測的作用

預(yù)測是決策的重要前提預(yù)測是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)預(yù)測是企業(yè)加強(qiáng)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的手段?

預(yù)測的類型

按預(yù)測內(nèi)容的不同，可分為經(jīng)濟(jì)預(yù)測、技術(shù)預(yù)測和社會政治預(yù)測按預(yù)測性質(zhì)的不同，可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測按預(yù)測時間跨度大小，可分為短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測?

預(yù)測的基本原則

連貫性原則類推性原則相關(guān)性原則實(shí)事求是原則?

明確預(yù)測目標(biāo)和期限調(diào)查、收集和整理資料選擇預(yù)測方法進(jìn)行預(yù)測分析、評價預(yù)測結(jié)果編寫預(yù)測報(bào)告并提交決策者預(yù)測的基本程序?

預(yù)測的方法定性預(yù)測法定性預(yù)測法是依靠人們的知識、經(jīng)驗(yàn)和綜合分析能力，對事物未來的發(fā)展?fàn)顩r作出推斷，因此，又稱為經(jīng)驗(yàn)判斷法。該方法直觀簡單，費(fèi)用低，但掌握起來不容易，在數(shù)據(jù)資料較少時，采用該方法較好。?

定性預(yù)測法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法專家會議法?

定量預(yù)測法

定量預(yù)測法是根據(jù)已掌握的比較完備的歷史統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，運(yùn)用一定的數(shù)學(xué)方法揭示有關(guān)變量之間的規(guī)律性聯(lián)系，用以判斷和推測未來發(fā)展變化趨勢的一種預(yù)測方法。這是利用過去的資料來預(yù)測未來狀態(tài)的方法。其中常用的一種方法包括時間序列預(yù)測法和回歸分析預(yù)測法。?第二節(jié)決策（重點(diǎn)）決策的概述決策的原則與過程決策的基本方法?案例：該由誰騎這頭驢一位農(nóng)民和他的孫子到離村12里地的城鎮(zhèn)去趕集。開始時老農(nóng)騎著驢，孫子跟在驢后面走。沒走多遠(yuǎn)，就碰到一位年青的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的孫子。農(nóng)夫不好意思地下了驢，讓給孫子騎。走了一公里，他們遇到一位老和尚，老和尚見年青人騎著驢，而讓老者走路，就罵年青人不孝順。孫子馬上跳下驢，看著他爺爺。兩人決定誰也不騎。兩人又走了四里地，碰到一學(xué)者，學(xué)者見兩人放著驢不騎，走得氣喘吁吁的，就笑話他們放著驢不騎，自找苦吃。農(nóng)夫聽學(xué)者這么說，就把孫子托上驢，自己也翻身上驢。兩人一起騎著驢又走了三里地，碰到了一位外國人，這位外國人見他們兩人合騎一頭驢，就指責(zé)他們虐待牲口！

問題：你若是那位老農(nóng)，你會怎么做？?決策的內(nèi)涵決策的含義

從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。決策的特點(diǎn)目標(biāo)性可選擇性超前性風(fēng)險(xiǎn)性過程性

一、決策的概述?管理中的決策問題什么是組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)？采取什么策略來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)？組織的短期目標(biāo)是什么？組織資源如何配置？如何對待積極性不高的員工？在一定的環(huán)境中采用何種領(lǐng)導(dǎo)方式為好？需要招聘多少人員？工作如何分配？權(quán)利如何分配？采用何種組織形式？組織中哪些活動需要控制？如何控制這些活動？偏差多大時才采取糾偏措施？出現(xiàn)重大失誤時怎么辦？?相互聯(lián)系又相互區(qū)別區(qū)別：計(jì)劃編制中最重要的工作是決策但并不是所有的決策都是計(jì)劃聯(lián)系（決策的作用）決策是制定正確計(jì)劃的前提和保證決策滲透于管理的各項(xiàng)職能活動中決策與計(jì)劃?決策按決策主體分按決策內(nèi)容分按信息量分按重復(fù)程度分按決策目標(biāo)分個人決策集體決策確定型風(fēng)險(xiǎn)型不確定型程序型非程序型多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的分類?1按照決策目標(biāo)數(shù)量劃分單目標(biāo)決策:決策行動只力求實(shí)現(xiàn)一種目標(biāo)多目標(biāo)決策:決策行動需要力圖實(shí)現(xiàn)多個目標(biāo)

2按決策的主體劃分群體決策和個人決策決策的分類?群體決策的優(yōu)點(diǎn)：代表性集思廣益有利于決策的執(zhí)行更能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)群體決策的缺點(diǎn)：盲從決策速度慢責(zé)任不明少數(shù)人對群體的操縱個人屈服于群體的壓力決策的分類?戰(zhàn)略決策：關(guān)系全局、影響深遠(yuǎn)的決策高層領(lǐng)導(dǎo)作出如：企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略等3按重要程度劃分：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)術(shù)決策：

屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的管理決策。如生產(chǎn)計(jì)劃、工資水平等。中層領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)性決策；業(yè)務(wù)決策：為解決日常工作中的問題所作的具體決策?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)側(cè)重于業(yè)務(wù)決策。決策的分類?4按決策問題的條件分：

確定型、不確定型與風(fēng)險(xiǎn)型決策

“決策問題的條件”指決策問題所處的自然狀態(tài)。自然狀態(tài)：客觀環(huán)境的可控程度和可預(yù)測程度。決策的分類?三種情況及相應(yīng)的三種決策：自然狀態(tài)及某方案的結(jié)果確定決策者無法確定哪一種自然狀態(tài)會發(fā)生決策者能知道各自然狀態(tài)發(fā)生的概率確定型決策不確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策決策的分類?5按決策所涉及問題的性質(zhì)分：程序化決策與非程序化決策程序化決策：是對重復(fù)出現(xiàn)的日常事件所作的決策。非程序化決策：是指對非重復(fù)性的新穎事件所作的決策，無章可循，如戰(zhàn)略決策決策的分類?不同管理層次作出的決策類型基層中層高層

非程序化決策程序化決策

非程序化決策程序化決策非程序化決策程序化決策決策的分類?按決策的可靠程度劃分（1）確定型決策：指各種方案的條件都是已知的，并能較準(zhǔn)確地預(yù)測它們各自的后果，易于分析、比較和抉擇的決策。（2）風(fēng)險(xiǎn)型決策：指各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的出現(xiàn)有一定的概率，決策的結(jié)果只有按概率來確定，存在著風(fēng)險(xiǎn)的決策。（3）不確定型決策：與風(fēng)險(xiǎn)型決策類似，每個方案的執(zhí)行都可能出現(xiàn)不同的后果，但各種結(jié)果出現(xiàn)的概率是未知的，完全憑決策者的經(jīng)驗(yàn)、感覺和估計(jì)作出的決策。返回決策的分類?

按決策的重要程度劃分:（1）戰(zhàn)略決策：指事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鞯臎Q策。（2）戰(zhàn)術(shù)決策：稱管理決策或策略決策，是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出帶有局部性的具體決策。（3）業(yè)務(wù)決策：稱日常管理決策，是指屬于日?；顒又杏嘘P(guān)提高效率和效益、合理組織業(yè)務(wù)活動等方面的決策。

返回??環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質(zhì)決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位…………組織文化組織信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式…………問題的緊迫性問題的重要性…………個人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度…………決策的影響因素?決策的影響因素1.環(huán)境因素（1）環(huán)境的穩(wěn)定性環(huán)境比較穩(wěn)定情況下——決策一般由中層管理者進(jìn)行環(huán)境劇烈變化情況下——決策一般由高層管理者進(jìn)行（2）市場結(jié)構(gòu)壟斷程度高——以生產(chǎn)為導(dǎo)向競爭程度高——以市場為導(dǎo)向（3）買賣雙方在市場的地位買方市場——以生產(chǎn)條件與能力為出發(fā)點(diǎn)買方市場——以市場需求為出發(fā)點(diǎn)?決策的影響因素2.組織自身的因素（1）組織文化保守型與進(jìn)取型組織文化有無倫理精神（2）組織的信息化程度高信息化有利于提高決策的效率和質(zhì)量（3）組織對環(huán)境的應(yīng)變模式應(yīng)變模式指導(dǎo)著組織今后在面對環(huán)境變化時如何思考問題、如何選擇行動方案等?決策的影響因素3.決策問題的性質(zhì)（1）問題的緊迫性時間敏感型決策知識敏感型決策（2）問題的重要性問題重要性對決策的影響是多方面的：引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，得到更多力量的支持越重要的問題越有可能由群體決策，對問題的認(rèn)識更全面，決策的質(zhì)量可能更高越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開陷阱?決策的影響因素4.決策主體的因素（1）個人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型（2）個人能力對問題的認(rèn)識能力、獲取信息的能力、溝通能力、組織能力（3）個人價值觀個人價值觀通過影響決策中的價值成分來影響決策（4）決策群體的關(guān)系融洽程度影響較好方案被通過的可能性影響決策的成本33?秀才趕考

有位秀才第三次進(jìn)京趕考，住在一個經(jīng)常住的店里?？荚嚽皟商焖隽巳齻€夢，第一個夢是夢到自己在墻上種白菜，第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個夢是夢到跟心愛的表妹躺在一起，但是背靠著背。這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿說：“你還是回家吧。你想想，高墻上種菜不是白費(fèi)勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟表妹都躺在一起了，卻背靠背，不是沒戲嗎？”

秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱準(zhǔn)備回家。店老板非常奇怪，問：“不是明天才考試嗎，今天你怎么就回鄉(xiāng)了？”

秀才如此這般說了一番，店老板樂了：“喲，我也會解夢的。我倒覺得，你這次一定要留下來。你想想，墻上種菜不是高種嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你表妹背靠背，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？”秀才一聽，更有道理，于是精神振奮地參加考試，居然中了個探花。

積極的人，象太陽，照到哪里哪里亮，消極的人，象月亮，初一十五不一樣。態(tài)度決定我們的生活，有什么樣的態(tài)度，就有什么樣的未來。?5.機(jī)會與能力

A在合資公司做白領(lǐng)，覺得自己滿腔抱負(fù)沒有得到上級的賞識，經(jīng)常想：如果有一天能見到老總，有機(jī)會展示一下自己的才干就好了！！

A的同事B，也有同樣的想法，他更進(jìn)一步，去打聽老總上下班的時間，算好他大概會在何時進(jìn)電梯，他也在這個時候去坐電梯，希望能遇到老總，有機(jī)會可以打個招呼。

他們的同事C更進(jìn)一步。他詳細(xì)了解老總的奮斗歷程，弄清老總畢業(yè)的學(xué)校，人際風(fēng)格，關(guān)心的問題，精心設(shè)計(jì)了幾句簡單卻有份量的開場白，在算好的時間去乘坐電梯，跟老總打過幾次招呼后，終于有一天跟老總長談了一次，不久就爭取到了更好的職位。

愚者錯失機(jī)會，智者善抓機(jī)會，成功者創(chuàng)造機(jī)會。機(jī)會只給準(zhǔn)備好的人，機(jī)會與能力密切相連，這準(zhǔn)備二字，并非說說而已。

?（一）決策的原則1.最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)——完全理性原則

2.滿意標(biāo)準(zhǔn)——有限理性原則3.合理標(biāo)準(zhǔn)——有限理性原則二、決策的原則與過程?（一）決策原則1.完全理性與有限理性假設(shè)（1）理論：古典決策理論、行為決策理論（2）提出者：泰勒、西蒙（3）結(jié)論：決策的原則——最優(yōu)or滿意完全理性經(jīng)濟(jì)人最優(yōu)決策理性限度知識能力資源時間有限理性社會人滿意決策?（一）決策原則2.決策原則（1）泰勒的最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)原則——完全理性1）觀點(diǎn)：a問題清楚明確b目標(biāo)單一明確（利潤最大化、社會責(zé)任）c所有方案已知d偏好清楚、一致、穩(wěn)定e沒有時間成本約束2）結(jié)論：最優(yōu)——有限的、苛刻條件下的最優(yōu)?（一）決策原則2.決策原則（2）西蒙的滿意標(biāo)準(zhǔn)原則——有限理性1）觀點(diǎn)a人的理性是有限度的b受主客觀條件的限制，人們不可能獲得決策有關(guān)的全部信息，也不可能想出所有可能方案在未來的執(zhí)行結(jié)果c受決策時間和可利用資源的限制，決策者應(yīng)追求滿意的結(jié)果，而不應(yīng)費(fèi)力尋求最佳2）結(jié)論：滿意——數(shù)學(xué)家失語癥的滿意?(一)決策原則2.決策原則（3）孔茨的合理標(biāo)準(zhǔn)原則——有限理性1）觀點(diǎn)a決策要經(jīng)歷一個過程b過程中各階段的工作質(zhì)量決定決策的正確性和有效性2）結(jié)論：合理——有限度合理內(nèi)的最好?完全理性與有限理性的局限完全理性抽象掉了理性的時間差異抽象掉了理性的個體差異抽象掉了理性的環(huán)境差異有限理性否認(rèn)最大化行為的存在，走向另一個極端。有選擇地理性：有時是完全理性，有時是有限理性——合理1.既考慮了人類的理性方面,又考慮了人類的感性方面.2.承認(rèn)個人在通常情況下的有限理性,又不否認(rèn)在個別情況下的完全理性.3.承認(rèn)個人選擇理性的程度將隨時間、地點(diǎn)和條件的不同而有所不同。?(一)決策的原則3.決策原則應(yīng)用（1）現(xiàn)實(shí)中實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的條件往往難以達(dá)到（2）決策應(yīng)遵循滿意、合理原則而非最優(yōu)原則（3）決策要達(dá)到最優(yōu)須滿足下列條件：容易獲得與決策有關(guān)的全部信息真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬訂出所有可能的方案準(zhǔn)確預(yù)測每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果42?(二)決策的過程發(fā)現(xiàn)問題確定目標(biāo)擬定方案選擇方案執(zhí)行活動檢查處理問題是什么應(yīng)該做什么準(zhǔn)備做什么決定做什么實(shí)際做什么做得怎么樣NEXT?1.識別決策問題（1）管理者對現(xiàn)實(shí)與理想狀況進(jìn)行比照（2）盡力獲取精確、可依賴的信息，明確決策需要（3）識別決策需要，并以及時、正確的方式做出反應(yīng)例：A公司的莫先生需要為公司采購一輛商務(wù)車

回?2.確定決策目標(biāo)--單一或多重目標(biāo)目標(biāo)體現(xiàn)的是組織想要獲得的結(jié)果明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量回

?公司利潤最大化進(jìn)行煙草廣告促進(jìn)銷售在香煙上賺取更多利潤煙草公司的手段——目標(biāo)鏈方案C：多角經(jīng)營方案B：用公共關(guān)系手段促銷方案A：勸說政府同意煙草廣告?3.擬定方案車型價格座位數(shù)量耗油量售后服務(wù)品牌安全裝置A8351035B8510565C108510310D85510310E68510610管理者提出的達(dá)到目標(biāo)和解決問題的各種方案從多角度審視問題回?4.選擇方案車型價格座位數(shù)量耗油量售后服務(wù)品牌安全裝置合計(jì)A802425501215206B804050252415234C1006425501230281D804025501230237E606425502430253第一，方案是否符合決策目標(biāo)第二，評價方案價值,即進(jìn)行價值論證第三，評價方案可行性

回?5.實(shí)施方案（1）調(diào)動各種相關(guān)資源，保證方案的順利執(zhí)行（2）有效處理執(zhí)行過程中遇到的阻力如莫先生要開始選擇汽車銷售商、確定底價、準(zhǔn)備談判等。

回?6.檢查處理（1）將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較，看是否出現(xiàn)偏差（2）循環(huán)往復(fù)進(jìn)行修正與調(diào)整回

?三決策的方法1.群體決策方法2.硬技術(shù)決策方法（1）量本利分析法（2）期望值法（3）決策樹法(4)不確定性決策方法3.確定企業(yè)經(jīng)營方向的決策方法?

古典決策行為決策現(xiàn)代決策田忌賽馬，抓鬮，風(fēng)水先生，丞相制；軍師制；參謀制西蒙:有限理性，滿意度頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；波士頓矩陣法；風(fēng)險(xiǎn)型決策法、不確定性決策法許多靠計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用?(一)群體決策法1、頭腦風(fēng)暴法（brainstorming）（1）提出：奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表（2）含義：通過會議形式讓參加者在暢所欲言中自由交換想法，以此激發(fā)創(chuàng)意、靈感的方法。（3）四項(xiàng)原則：各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論建議不必深思熟慮，越多越好鼓勵獨(dú)立思考、奇思妙想可補(bǔ)充完善已有的建議（4）特點(diǎn)：倡導(dǎo)創(chuàng)新思維時間一般在1-2小時參加者5-6人為宜?頭腦風(fēng)暴法（5）準(zhǔn)備階段1）選定基本議題(議題應(yīng)明確)；2）選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選記錄員1名；3）確定會議時間和場所；4）準(zhǔn)備好海報(bào)紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；5）布置場所.6）會議主持人?（6）實(shí)施階段7）開始智力激勵會議，指導(dǎo)員首先必須向參加者簡介該方法大意，應(yīng)注意的問題，如四大原則；8）讓會員暢所欲言；9）記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感;10）結(jié)束會議；11）將會議記錄整理分類后展示給參加者；12）從效果和可行性兩方面評價各點(diǎn)子；13）選擇最合適的點(diǎn)子，應(yīng)盡可能采用會議中激發(fā)出來的點(diǎn)子。?（1）提出：美國蘭德公司和道格拉斯公司共同提出。（2）含義：集中各方面專家意見，預(yù)測未來事件的方法。如對我國經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測、企業(yè)未來獲利能力、新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)測（3）目的：為避免創(chuàng)造性意見受壓而提出2.德爾菲法——專家預(yù)測法?2德爾菲法

（4）過程：主持人專家1）征詢的問題2）以匿名信函方式發(fā)表的意見3）經(jīng)歸納整理的意見4）新的意見?（1）含義：群體決策法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種方法（2）方式：先將群體成員召集起來，每人面前有一個與中心計(jì)算機(jī)相連接的終端。群體成員將自己有關(guān)解決政策問題的方案輸入計(jì)算機(jī)終端，然后再將它投影在大型屏幕上。

（3）優(yōu)勢：匿名、可靠、迅速（3）缺點(diǎn)：打字快的人能更好的表達(dá)自己的觀點(diǎn)；想出最好建議的人也得不到應(yīng)有的獎勵；不如面對面溝通所能得到的信息豐富。3.電子會議法?1.確定型決策—量本利分析法基本假設(shè)（1）只研究單一產(chǎn)品；（2）產(chǎn)品銷售量等于產(chǎn)量；（3）生產(chǎn)產(chǎn)品的成本分為固定成本和變動成本兩部分；（4）產(chǎn)品的售價不變。(二)確定活動方案的決策方法?(二)確定活動方案的決策方法1.量本利分析法——確定性決策常用方法

（1）含義：也稱盈虧平衡分析法，指通過分析產(chǎn)品成本、銷售量和利潤間的關(guān)系，掌握盈虧變化的臨界點(diǎn)(即保本點(diǎn))，指導(dǎo)企業(yè)以最小成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并使企業(yè)獲利最大的經(jīng)營方案的方法。

（2）盈虧平衡分析的條件銷售收入-總成本=0TR=TQ其中:銷售收入=產(chǎn)品單價×銷售量TR=PQ總成本=固定成本+總的變動成本TC=F+VQ總的變動成本=單位變動成本×銷售量TV=V*Q?收入\成本產(chǎn)量總固定成本F總收入P×Q量、本、利分析圖表法總成本F+V×Q設(shè)定:產(chǎn)量：Q利潤：π固定成本：F變動成本：V售價：P1、盈虧均衡時：總收入=總成本即：PQ=F+VQ此時保本產(chǎn)量為：Q=F/P-V保本定價為：P=F/Q-V2、企業(yè)有利潤可賺時：總收入PQ=π+F+VQ在利潤為一定時的產(chǎn)量為：Q=（π+F）/（P-V）利潤π盈虧平衡點(diǎn)?

例：三星機(jī)床廠銷售機(jī)床每臺售價6萬元，單位可變成本為4萬元，固定成本100萬元，求盈虧平衡量？若目標(biāo)利潤為1000萬元，應(yīng)生產(chǎn)多少產(chǎn)品？已知：F=100；P=6；V=4（1）盈虧平衡點(diǎn)銷售量50萬臺（2）目標(biāo)利潤為100萬元時，產(chǎn)量應(yīng)達(dá)到55萬臺?2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

風(fēng)險(xiǎn)型決策指決策事件的各種自然情況是隨機(jī)性的，不能預(yù)先肯定，是一種具有風(fēng)險(xiǎn)的決策。條件：（1）有m個方案；（2）每個方案都有n個結(jié)果；（3）未來的各種自然狀態(tài)是不確定的，但其發(fā)生的概率是已知的。

風(fēng)險(xiǎn)型決策最常用的方法有兩種：（1）期望值法（2）決策樹法?例如：某紡織企業(yè)生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，有兩種方案供選擇：建大廠或建小廠，使用期限均為10年，大廠投資500萬元，小廠投資120萬元。每一方案的損益值、狀態(tài)及概率如下表：單位：萬元狀態(tài)銷路好銷路差方案P1=0.7P2=0.3建大廠250-20建小廠50102.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法?根據(jù)每一個方案在不同狀態(tài)下的損益值與其狀態(tài)出現(xiàn)概率，計(jì)算出每一個方案的期望值，然后根據(jù)期望值的大小進(jìn)行方案選擇。具體方法為：某方案的期望值=（該方案在某狀態(tài)下的損益值乘以該狀態(tài)出現(xiàn)的概率）之和減去支出解：根據(jù)期望值法，得E建大廠=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（萬元）E建小廠=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（萬元）因?yàn)镋建大廠大于E建小廠，所以選擇建大廠（1）期望值法?1）決策樹法：指在決策過程中，把各種方案及可能出現(xiàn)的狀態(tài)、結(jié)果用樹枝狀的圖形表示出來的決策方法。（2）決策樹法?（2）決策樹法2）決策樹的構(gòu)成要素決策點(diǎn)用表示，有幾次決策，就有幾個決策點(diǎn)方案枝用表示，從決策點(diǎn)引出的分枝，并與狀態(tài)結(jié)點(diǎn)相連，每一個分枝代表一個方案。狀態(tài)結(jié)點(diǎn)用表示，處于方案枝的末端，每一方案都有可能面臨幾種自然狀態(tài)，由此結(jié)點(diǎn)引出各種狀態(tài)。概率枝從狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出的分枝，每一分枝代表一種自然狀態(tài)。每一種自然狀態(tài)的概率可以估算，并在概率枝上標(biāo)出。?3）應(yīng)用決策樹決策的步驟第一步：繪制決策樹好2501大廠-500差-20I小廠-120好502差10?第二步：計(jì)算每一個方案的期望值（有由右向左進(jìn)行）E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（萬元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（萬元）E大=E1-500=1190（萬元）E小=E2-120=260（萬元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣勢方案分枝，保存優(yōu)勢方案分枝），方案優(yōu)選過程。因?yàn)镋大大于E小，所以根據(jù)決策樹法，決策方案為建大廠。?好2501大廠-500差-20I小廠-120好502差101690380∥1190?課堂練習(xí)某企業(yè)生產(chǎn)某新產(chǎn)品，現(xiàn)有三個方案供選擇：方案一：建大廠投資300萬元，若銷路好，每年獲利100萬元，若銷路差，每年虧損20萬元，期限10年。方案二：建小廠投資120萬元，若銷路好，每年獲利40萬元，若銷路差，每年獲利30萬元，期限10年。方案三：先建小廠投資120萬元，若銷路好，三年后追加投資200萬元，預(yù)計(jì)每年獲利95萬元，期限7年。根據(jù)有關(guān)資料，可以預(yù)計(jì)銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，請用決策樹法選擇幫助該企業(yè)選定方案。?（1）大中取大法（或樂觀決策法、極大極大損益值法）基于決策者對未來前景持樂觀態(tài)度，無論哪種方案都可以得到最好的結(jié)果。具體應(yīng)用步驟為：1）找出每個方案的最大損益值2）找出最大損益值中的最大值3）決策：從最大損益值中選取最大單位：萬元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最大損益值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案252015253.不確定型決策?（2）小中取大法（或悲觀決策法、極小極大損益值法）1）找出每個方案的最小損益值2）找出最小損益值中的最大值3）決策：從最小損益值中選取最大單位：萬元狀態(tài)銷路好銷路一般銷路差最小損益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015153.不確定型決策?（3）折衷原則（1）確定樂觀系數(shù)為?

，悲觀系數(shù)?，使?+?=1（2）找出每個方案的最大損益值及最小損益值（3）計(jì)算每個方案的期望值=最大損益值*?+最小損益值*?（4）決策：最大期望值所對應(yīng)的方案為決策方案。令?=0.3?=0.7單位：萬元狀態(tài)好一般差最大損益值最小損益值期望值甲方案6040-1060-1011乙方案4030540515.5丙方案2520152515183.不確定型決策?方案損益值后悔值狀態(tài)甲方案乙方案丙方案甲方案乙方案丙方案銷路好60402502035銷路一般40302001020銷路差-1051525100

最大后悔值2520354、最小后悔值法（或大中取小法）（1）計(jì)算在每種狀態(tài)下選擇不同方案的后悔值；（2）找出每個方案的最大后悔值；（3）決策：從最大后悔值中選取最小值；?T(Threats威脅)(三)確定經(jīng)營方向的方法1.SWOT分析法O(Opportunities機(jī)會)S(Strengths優(yōu)勢)W(Weaknesses劣勢)增長多元防御轉(zhuǎn)移?SWOT方格S—優(yōu)勢1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣勢O—機(jī)會1（）2（）3（）T—威脅SO戰(zhàn)略（增長）WO戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)移）ST戰(zhàn)略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT戰(zhàn)略（防御）利用優(yōu)勢去抓住機(jī)會克服劣勢利用機(jī)會發(fā)揮優(yōu)勢避免或減少威脅將劣勢和威脅最小化?2.BCG法BostonConsultingGroupGrowth-ShareMatrix（經(jīng)營業(yè)務(wù)組合分析法或波士頓增長矩陣

）（1）含義：由美國波士頓咨詢公司為大企業(yè)確定和平衡其各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展方向和資源分配而提出的戰(zhàn)略決策方法。多項(xiàng)業(yè)務(wù)哪些擴(kuò)張？維持？收縮？從企業(yè)全局角度來考慮據(jù)此在現(xiàn)金需要和來源方面進(jìn)行平衡，集中資源保證重點(diǎn)。?相對競爭地位高低市場增長率高低“金?！睒I(yè)務(wù)“瘦狗”業(yè)務(wù)“幼童”業(yè)務(wù)“明星”業(yè)務(wù)相對市場份額本公司該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場占有率最強(qiáng)競爭對手該業(yè)務(wù)的市場占有率現(xiàn)金回籠的能力及速度本期總銷售額—上期總銷售額上期總銷售額該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場吸引力?（2）波士頓矩陣的結(jié)論分析象限戰(zhàn)略選擇單位的贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星金牛幼童瘦狗維護(hù)、擴(kuò)大市場維護(hù)或抽資轉(zhuǎn)向擴(kuò)大或放棄或轉(zhuǎn)向放棄或清算高高低或負(fù)值低或負(fù)值多少非常多不投資不投資為零或很少極大富余為零或很少零或較大負(fù)值?幼童型：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現(xiàn)金有前途：投入必要的資金，向“明星”型轉(zhuǎn)變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領(lǐng)域瘦狗型：經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略金牛型：市場占有率較高，而業(yè)務(wù)增長率較低，前景并不好但為企業(yè)當(dāng)前帶來較多利潤，維護(hù)當(dāng)前市場份額明星型：市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都較高——不失時機(jī)地使其成為未來的金牛81（2）波士頓矩陣的結(jié)論分析?2）本著有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點(diǎn)投放到將來有希望的“明星”或“幼童”類上，并根據(jù)情況有選擇地拋棄“瘦狗”類業(yè)務(wù)和無望的“幼童”類業(yè)務(wù)。（3）波士頓矩陣下的總結(jié)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略1）把“金?！鳖悩I(yè)務(wù)作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源加以保護(hù)，但不作為重點(diǎn)投資的對象；?四、決策者常犯的錯誤1、貿(mào)然出擊2、貪多嚼不爛3、預(yù)速則不達(dá)4、盲目跟風(fēng)5、過度自信6、缺乏超前意識?（1）貿(mào)然出擊一個好的決策，應(yīng)該在發(fā)現(xiàn)問題時就對問題進(jìn)行認(rèn)真分析，想清楚為什么要做決策，如何來做決策。如果沒有把這些問題想清楚，還不知道決策需要解決什么問題，就貿(mào)然決策，這樣的決策是不會成功的。?百事可樂的瓶子決策可口可樂的更漏型的瓶子，握起來舒適，適合自動販賣機(jī)販賣，讓人容易辨認(rèn)，成為可口可樂公司的標(biāo)志和最重要的競爭優(yōu)勢。

百事可樂曾貿(mào)然投入數(shù)百萬美元，設(shè)計(jì)新瓶子與可口可樂競爭，推出旋渦型瓶子與可口可樂競爭，但它不被消費(fèi)者認(rèn)同，僅僅被認(rèn)為是對可口可樂形象的模仿。?（2）貪多嚼不爛是否能夠正確判斷問題的關(guān)鍵所在，對決策的成功與否至關(guān)重要。因此要針對一個問題設(shè)定一個目標(biāo)，而不能把目標(biāo)定得過多，過于籠統(tǒng)，更不能試圖通過一個決策解決所有的問題。如果盲目貪多，就會陷入貪多嚼不爛的陷阱中。?上海一個小孩早期的語言教育一個三歲小孩從開始學(xué)說話就開始學(xué)習(xí)各種語言：爸爸對他講英語；媽媽對他講日語爺爺、奶奶對他將漢語時間一長，問題來了，孩子說的話只有他父母能夠猜出來，別人都聽不懂。糾正發(fā)音，孩子干脆不說話了。?多元化是很多企業(yè)在有了一定的發(fā)展規(guī)模后都喜歡采用的決策，認(rèn)為這樣可以降低風(fēng)險(xiǎn)，可以在短期內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。但是他們忘記了：由于涉足了過多的行業(yè)，尤其是自己完全不熟悉的行業(yè)，沒有經(jīng)驗(yàn)、沒有人才、沒有社會關(guān)系，只擁有一定的資金，而這些資金又投入了一個未知的黑洞，最可能的結(jié)果就是帶來財(cái)務(wù)危機(jī)。因此多元化是一把雙刃劍。用好了，可以使企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，增加新的利潤增長點(diǎn)；用不好，很可能成為成功企業(yè)的滑鐵盧，他們把雞蛋放在了很多的籃子中，但是最后卻發(fā)現(xiàn)自己卻連舉起一個籃子的力量都沒有了。?（3）預(yù)速則不達(dá)在決策過程中，沒有對所收集的情報(bào)進(jìn)行系統(tǒng)的科學(xué)分析，不深入研究決策過程中出現(xiàn)的各種情況，就匆忙地下結(jié)論，做出決策，往往達(dá)不到目的。就如同摘了一個還沒有成熟的果子，嘗到的不會是甘甜，而是苦澀。?馬蹄鐵的故事一個商人賣完貨后，著急回家。馬掌上少了一個釘子，10天到家，不必浪費(fèi)時間馬掌快掉了，還有8天到家，不必浪費(fèi)時間馬開始一瘸一拐，6天到家，不必浪費(fèi)時間馬開始跌跌撞撞，4天到家，不必浪費(fèi)時間馬中途倒下了，連帶車滑下山崖剩下三天路自己徒步走了6天。而且還丟了馬、車?（4）盲目跟風(fēng)一些決策者在決策時，不去收集相關(guān)的情報(bào)去獨(dú)立思考?？孔约旱姆治雠袛嗳オ?dú)立決策，而是一味地模仿別人，沒有搞清楚為什么要去做這個決策，而是重復(fù)別人的老路，在決策之初，就為自己埋下了失敗的陰影。?抬頭看天——羊群效應(yīng)—盲從老漢抬頭看天，整個一條大街的人都看天。老漢問道：你們在看什么？你最先來的，你在看什么？我眼里進(jìn)了一粒沙一位石油大亨到天堂去參加會議，一進(jìn)會議室發(fā)現(xiàn)已經(jīng)座無虛席，沒有地方落座，于是他靈機(jī)一動，喊了一聲：“地獄里發(fā)現(xiàn)石油了！”這一喊不要緊，天堂里的石油大亨們紛紛向地獄跑去，很快，天堂里就只剩下那位后來的了。這時，這位大亨心想，大家都跑了過去，莫非地獄里真的發(fā)現(xiàn)石油了？于是，他也急匆匆地向地獄跑去。

羊群效應(yīng)就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。?中國VCD行業(yè)的模仿一個行業(yè)從無到有，到廠商大規(guī)模退出、轉(zhuǎn)產(chǎn)，這個過程布道十年。一個行業(yè)的生命在十年內(nèi)完結(jié)，這種發(fā)展速度在中國絕無僅有，在世界工業(yè)史上也屬罕見。1993年，中國首臺VCD誕生，第二年開始批量生產(chǎn)，產(chǎn)量達(dá)到2萬臺；1995年年產(chǎn)22萬臺；1996年400萬臺，2023年1500多萬臺；2023年6800萬臺，銷售額377億元。VCD生產(chǎn)廠家600多個。2023年開始，大規(guī)模降價，一臺跌破800元，一批批生產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)水平差的小企業(yè)紛紛倒閉。2023年，一臺VCD的價格降到100元，出現(xiàn)全行業(yè)虧損?（5）過度自信妄自尊大，感覺過于良好地決策，通常會一頭撞入自毀之門。千萬不要認(rèn)為自己了解任何事情。實(shí)際上，這個世界變化之快，是沒有人能夠徹底了解所有的事情。?不穿宇航服的宇宙航行1971年6月30日，前蘇聯(lián)的三位宇航員進(jìn)入聯(lián)盟11運(yùn)載飛船準(zhǔn)備返回地球，就在飛船即將進(jìn)入大氣層的一瞬間，座艙中與外界連接的通風(fēng)安全閥忽然松開了，飛船上的通氣小窗口快速地一張一合，飛船中的空氣迅速向太空散去。三位優(yōu)秀的、但沒有穿宇航服的宇航員杜博羅沃里斯基、沃爾果夫、巴扎耶夫在太空獻(xiàn)出了他們寶貴的生命。把兩座艙臨時改為三座艙，放棄了占用很大空間的宇航服。聯(lián)盟號的主設(shè)計(jì)師米申夸口說：就算宇航員只穿背心、褲衩飛行也是100%安全。結(jié)果感覺良好造成決策失誤。?柯達(dá)自大，成就富士1984年洛杉磯奧運(yùn)會之前，柯達(dá)公司一直壟斷世界體育大賽膠卷得出售權(quán)。占世界攝影器材的75%的市場份額。1979年，洛杉磯奧運(yùn)會組委會主席尤伯羅斯宣布：本界奧運(yùn)會正式贊助單位只有30家，每個行業(yè)一家。贊助者可以得到本界奧運(yùn)會某項(xiàng)商品的獨(dú)家供應(yīng)權(quán)。但條件是每家應(yīng)至少贊助400萬美元。尤伯羅斯找到柯達(dá)希望它贊助500萬美圓，把奧運(yùn)會同行業(yè)的唯一贊助權(quán)拿走。不料，柯達(dá)公司的營業(yè)部經(jīng)理和廣告部主任，自恃柯達(dá)是行業(yè)的老大，產(chǎn)品信譽(yù)高，有占有天時地利，以為穩(wěn)操勝券，一再討價還價，最后僅同意贊助100萬美圓和一大批膠卷。?尤伯羅斯耐心地等了半年，最終還沒有達(dá)成協(xié)議。正在這時，日本富士公司找上門來，尤伯羅斯巧妙與其周旋談判，最后富士公司愿意出700萬美圓的高價。富士公司獲得了23屆奧運(yùn)會的獨(dú)家贊助權(quán)?？逻_(dá)公司董事會聞訊后十分惱火，營業(yè)部經(jīng)理和廣告部主任全被撤職。但也于事無補(bǔ)。只好亡羊補(bǔ)牢，采取緊急措施。先是撥款1000萬美圓在電視上大做廣告，后又給800名美國運(yùn)動員每人發(fā)一架柯達(dá)相機(jī)。但在奧運(yùn)會期間，賽場內(nèi)外都是富士膠卷的廣告，所有的記者用的都是富士膠卷，富士公司借奧運(yùn)會之良機(jī)一下子沖進(jìn)美國市場，分掉了柯達(dá)許多市場份額。?（6）缺乏超前意識要具有超前意識，必須做到以下幾點(diǎn)：1、廣泛收集資料2、善于辨證思維3、要有一點(diǎn)冒險(xiǎn)精神。

環(huán)境的變化是由多種條件支配的，資訊收集總有一定的局限因此，必須具有敢于冒險(xiǎn)的精神才能創(chuàng)造奇跡。?開膛的馬路——拉鏈馬路一年挖好幾次，馬路破相，交通堵塞。通訊部門挖；供水部門挖；供氣部門挖；供電部門挖；?自我決策能力評估

每一次都做出正確的決策實(shí)際上是不可能的。然而，采取正確的方法、技術(shù)以及正確的工具可以增加你做出正確決策的機(jī)會。下面的自測題幫助你評估自己的決策能力。答題時應(yīng)盡可能地客觀：如果你回答“從不”則選擇1，回答“有時”則選擇2，回答“經(jīng)?！眲t選擇3，回答“總是”則選擇4。將你的得分加起來，并根據(jù)最后的分析來判斷你的決策能力。用這些自答題來確定你需要改進(jìn)的方面。

選項(xiàng)：（1）從不（2）有時（3）經(jīng)常（4）總是

?

選項(xiàng)：（1）從不（2）有時（3）經(jīng)常（4）總是1.我及時地做出決策，并及時地實(shí)施它。2.決策前我仔細(xì)且全面地分析了情況。3.我把不必自己親自做出的決策授權(quán)給下屬去完成。4.我將理智和創(chuàng)新結(jié)合起來做出決策。5.我在開始具體的決策前分析決策的類型。6.根據(jù)自己對企業(yè)文化的理解來獲得同事對決策的支持。7.作決策時，將影響決策的因素按優(yōu)先次序區(qū)分開來。8.決策過程中我最大限度地尋求別人的參與。9.對戰(zhàn)略性決策我花大力氣對待。10完成某正確決策的過程中，我向合適的人選咨詢以獲得其幫助。11.對自己及競爭對手的機(jī)會、威脅、優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行全面分析。12.我用具有挑戰(zhàn)性的、創(chuàng)新性的方法來剔除陳舊的觀點(diǎn)。?

選項(xiàng)：（1）從不（2）有時（3）經(jīng)常（4）總是13.我鼓勵大家團(tuán)結(jié)協(xié)作而不是各自為戰(zhàn)。14.我在會議前認(rèn)真地準(zhǔn)備方案，也鼓勵其他人這樣做。15.我根據(jù)最終的目標(biāo)客觀地分析和評估所有可選方案。16.我盡可能地從公司內(nèi)部和外部收集各種有用的信息。17、我考慮實(shí)施決策的計(jì)劃及決策的效果。18、在分析結(jié)果時，我客觀地判斷每種方案成功的可能性。19、在合適的時候，我應(yīng)用計(jì)算機(jī)幫助我進(jìn)行決策。20、我努力降低風(fēng)險(xiǎn)，但在有把握的時候冒點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)也是必要的。21、我采用不同的情景設(shè)計(jì)來完善預(yù)測，并測試計(jì)劃的可行性。22、我實(shí)事求是地決策，而不考慮決策提出者與自己利害關(guān)系。23、在整個過程中，我仔細(xì)尋求他人的支持。?

選項(xiàng)：（1）從不（2）有時（3）經(jīng)常（4）總是24、在制定行動計(jì)劃時，我要求所有的人都參與進(jìn)來25、我指定一個特定的人選對某個具體的行動負(fù)責(zé)。26、我與同事們公開、真誠并盡可能及時地交換對決策的看法。27、我努力鼓勵他人對決策提出反對意見。28、我在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置監(jiān)督系統(tǒng)，并利用他們監(jiān)測進(jìn)展情況。29、在某項(xiàng)目完成后，我回顧行動過程以期發(fā)現(xiàn)和吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。30、我將決策解釋清楚，并努力使其他人理解它。31、我對自己招聘的人的行為負(fù)全部責(zé)任。32、我努力使每