第七章經(jīng)營決策分析和科學決策與信息分析

第七章

經(jīng)營決策分析

第一節(jié)決策分析概述決策分析的含義決策（decision）是指為了實現(xiàn)一定的目標，借助于科學的理論和方法，對可供選擇的各方案進行分析比較，權衡利弊得失，從中選擇最滿意（最優(yōu)）方案的過程。決策分析是指為實現(xiàn)企業(yè)預定目標，在科學預測的基礎上，對未來經(jīng)濟活動方案進行成本效益分析的過程，又稱企業(yè)決策。決策的分類按決策對經(jīng)營活動影響期的長短分類：短期決策（Short-termdecision）指對一年內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的決策，又稱經(jīng)營決策（operatingdecision）。長期決策（Long-termdecision）指對一年以上的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的決策，又稱投資決策或資本支出決策（capitalexpendituredecision）。決策的分類按決策者掌握的信息特點分類：確定性決策（certaintydecision）即各方案的結果是確定的。風險性決策（riskdecision）指每一方案都有兩種以上的可能結果，并可確定各種結果的客觀概率。不確定性決策（uncertaintydecision）指不知道各方案可能的結果，或雖然知道各方案的可能結果，但無法確定各種結果的概率。決策的分類按決策方案之間的關系分類：接受或拒絕方案決策（accept-or-rejectdecision），又稱獨立方案決策只需對一個備選方案作出接受或拒絕的決策互斥方案決策（mutuallyexclusivedecision）需要在兩個或兩個以上的備選方案中選出唯一的一個方案。組合方案決策（combinationdecision）從多個備選方案中選出一組最優(yōu)組合方案。決策的分類按決策的重復程度分類：程序化決策（programmeddecision）指例行的或重復性的決策，即按既定的程序進行決策，屬于常規(guī)決策。非程序化決策（non-programmeddecision）指復雜的、非例行的決策，不重復發(fā)生，需要按決策程序進行。決策分析的程序即決策制定過程（decision-makingprocess）：1、確定決策目標2、收集與決策目標相關的信息3、提出實現(xiàn)目標的各種備選方案4、選擇最滿意方案5、方案的實施和跟蹤反饋經(jīng)營決策的內(nèi)容管理會計中的經(jīng)營決策是指在短期內(nèi)，圍繞是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少等方面的問題而進行的決策。常見的有是否接受特殊價格的訂貨（最低價格）、虧損產(chǎn)品是否生產(chǎn)或虧損部門是否停產(chǎn)、產(chǎn)品是否深加工、零部件是自制還是外購、資源受限制條件下的生產(chǎn)安排等方面的決策。

第二節(jié)相關成本概念相關成本相關成本（relevantcost）是指由某項特定決策方案直接引起的未來成本支出，而且是不同方案之間有差別的未來成本。12常見的相關成本增量成本（incrementalcost）是指由某個具體方案引起的成本。通常是由于產(chǎn)量不同而形成的成本差異，所以某一方案的增量成本一般就是該方案的變動成本。差量成本（differentialcost）是指兩個備選方案之間的成本差額。常見的相關成本邊際成本（marginalcost）就是業(yè)務量增加或減少一個單位所引起的成本變動。邊際成本是增量成本的一個特殊形式。定價決策需要考慮。常見的相關成本機會成本（opportunitycost）在決策中，選擇某一方案而放棄另一方案所喪失的潛在收益。機會成本不是實際的現(xiàn)金支出，不在會計記錄中反映。喪失的收益可能是邊際貢獻、收入、利潤等。常見的相關成本重置成本（replacementcost）也稱現(xiàn)行成本（currentcost），是指按照現(xiàn)行市場價格購買功能與目前某項資產(chǎn)相同或相似資產(chǎn)所需要支付的成本。在生產(chǎn)決策、定價決策及設備更新決策中，需要考慮以重置成本作為相關成本。常見的相關成本可避免成本（avoidablecost）指選擇某個方案時，就可以消除的成本如停止某產(chǎn)品的生產(chǎn)或停止某部門的經(jīng)營業(yè)務等的決策?？杀苊獬杀緲嫵闪瞬煌桨傅脑隽砍杀荆虼耸窍嚓P成本。一般而言，變動成本都是可避免成本；酌量性固定成本，如廣告費、培訓費，人員固定工資等均是可避免成本。常見的相關成本專屬成本（specificcost）是指能夠明確歸屬某一特定決策方案的固定成本，也稱“直接歸屬固定成本”。通常是為了彌補生產(chǎn)能力暫時的不足，而增加有關裝置、設備、工具等長期資產(chǎn)所發(fā)生的支出。如資產(chǎn)的租金、購置成本或使用成本等。注意：一般分配的間接固定成本不受經(jīng)營活動增減的影響，如分配的固定制造費用，屬于無關成本。常見的相關成本可分成本（separablecost）指在聯(lián)產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，因對已經(jīng)分離的聯(lián)產(chǎn)品進行深加工而追加發(fā)生的成本。是進一步加工方案必須考慮的相關成本。無關成本無關成本（irrelevantcost）或稱非相關成本，是指在決策時不需要考慮的成本。沉沒成本（sunkcost）也指歷史成本，是由過去決策引起的、已經(jīng)發(fā)生的實際支出，不是目前或將來決策所能改變的成本。無關成本不可避免成本（unavoidablecost）是指不論管理層作出何種決策都不能改變其發(fā)生數(shù)額的成本。例如，約束性固定成本、履行合同導致的未來支出等就是不可避免成本。無關成本共同成本（commoncost）是指由多個方案共同負擔的固定成本，是各方案之間沒有差異的成本。如各方案共同分享的設施和服務成本，包括照明、取暖、空調(diào)和管理費用等。無關成本聯(lián)合成本（jointcost）是指聯(lián)產(chǎn)品在未分離前的生產(chǎn)過程中所發(fā)生的，應由所有聯(lián)產(chǎn)品共同負擔的制造成本。在是否進一步加工的方案中屬于不必考慮的無關成本。判斷相關成本的步驟排除沉沒成本，并剔除各方案的共同成本和不可避免成本。保留下的即為各方案之間有差別的相關成本（增量、可避免成本等），再考慮是否有機會成本。

步驟1步驟2不同目的不同成本與某一決策方案相關的成本可能與另一決策過程無關。管理人員必須檢查手頭的數(shù)據(jù)，以分離出不同方案的相關成本。

識別相關成本舉例家住波士頓的學生湯姆打算去紐約看望朋友，他可以開車去，也可以坐火車去。開車路程為230英里。他打算選擇一個節(jié)省開支的方案，收集了如下的信息：$45/月×8個月$2.70/加侖÷27每加侖行駛里程$24,000成本–$10,000殘值÷5年識別相關成本識別相關成本哪些成本和收益與湯姆的決策相關？汽車成本（折舊）是沉沒成本，與當前的決策無關。然而，汽油成本顯然是相關成本，如果駕車去就會發(fā)生，如果坐火車就可避免。其發(fā)生取決于決策。年保險費是無關成本，無論他駕車還是坐火車都將發(fā)生。識別相關成本哪些成本和收益與湯姆的決策相關？汽車維修費是相關成本，

因為最終這些成本取決于行駛里程。學校停車費是無關成本，無論他駕車還是坐火車都將支付。可以看出，平均每英里$0.619的成本中，有些是相關成本，其它是無關成本。識別相關成本哪些成本和收益與湯姆的決策相關？由增加行駛里程而導致轉手出售價值的降低是相關成本。往返火車票費顯然是相關成本，如果駕車就可避免。

坐火車放松帶來的利益是相關的，即使很難明確該利益的金額。

寄養(yǎng)寵物狗的成本是無關成本，因為無論駕車還是坐火車都要發(fā)生。識別相關成本在紐約的停車費是相關成本，如果坐火車就可以避免。在紐約自己駕車帶來的方便和找停車場帶來的麻煩都是相關的，但確定其金額是很困難的。哪些成本和收益與湯姆的決策相關？識別相關成本從財務立場看，湯姆選擇坐火車去拜訪朋友是更好的選擇。當然，某些非財務因素也可能會影響他的最終決策。識別材料的相關成本1、如果方案需要購買材料，則材料的相關成本為當前的重置成本。2、如果企業(yè)庫存中已有剩余以前購入的該材料，則相關成本是下列兩者之中的較高者（放棄的收益，即機會成本）：材料當前轉手出售的收入將原材料轉作其它用途的收益3、如果材料沒有轉手出售價格，也沒有其他用途，則相關成本為零。識別材料的相關成本某公司臨時接到一位顧客的訂單，希望公司能夠為其生產(chǎn)一特殊產(chǎn)品，該客戶愿意為此產(chǎn)品支付45000元。生產(chǎn)該產(chǎn)品所需要的原材料如下表所示：

材料需要量庫存量賬面價值變現(xiàn)價值重置成本

A200006B200012002元/公斤35C2000140032.54D400400468識別材料的相關成本企業(yè)正常生產(chǎn)使用原材料B。如果將原材料B用于此項工作，企業(yè)就要重新購置原材料B以滿足其它正常生產(chǎn)所需。原材料C和原材料D是以前過度購買的結果，而且使用受到很大限制。原材料C沒有其它用途，但原材料D可用于另外一項工作。如果在另外一項工作中使用原材料D，就會節(jié)約600公斤原材料E的消耗。原材料E的單位購買成本是每公斤5元，企業(yè)現(xiàn)在沒有庫存原材料E。要求：計算與是否接受該項訂貨決策有關的原材料的相關成本。

識別材料的相關成本材料的相關成本：元材料A（2000×6）12000材料B（2000×5）10000材料C（600×4＋1400×2.5）5900材料D（400×6或600×5）3000合計30900

第三節(jié)經(jīng)營決策分析方法經(jīng)營決策分析方法有三種常用的經(jīng)營決策分析方法：差量分析法邊際貢獻分析法本量利分析法差量分析法指在進行兩個互斥方案的決策時，以其差量損益指標作為評價標準的決策方法。差量損益＝差量收入－差量成本其中：差量收入：兩個方案相關收入差額差量成本：兩個方案相關成本差額一般需編制差量損益分析表差量分析法差量損益分析表差量分析法若差量損益>0，則A方案優(yōu)于B方案若差量損益=0，則A、B方案效益相同若差量損益<0，則B方案優(yōu)于A方案差量分析法某公司管理層打算租入一臺可節(jié)省勞動力的新機器

，每年租金為$3,000。有關租入后和租入前的年收入及成本數(shù)據(jù)如下：差量分析法正如所看到的，方案之間有差異的成本是節(jié)約的直接人工成本和增加的固定租金成本，也就是相關成本。此決策最有效的方法是將差量成本和差量收入

分離出來進行分析，可獲得相同的結果。差量分析法用差量分析比較理想有兩個原因：與編制詳細的收益表相比，只需較少的數(shù)據(jù)就可獲得足夠的信息。若編制詳細的收益表，將無關成本和相關成本混合在一起，容易引起混亂，并有可能將注意力轉移到真正的關鍵信息之外。邊際貢獻分析法當決策只涉及一個方案，或較多方案時，可直接計算、對比各備選方案的邊際貢獻（或相關損益）大小進行決策。某方案的相關損益＝相關收入－相關成本＝邊際貢獻－專屬成本（機會成本）一般編制相關損益分析表邊際貢獻分析法相關損益分析表邊際貢獻分析法對于單一方案，相關損益大于零就可接受。若PA>PB，則選擇A方案若PA<PB，則選擇B方案有時，方案不涉及收入，只涉及成本，可比較各個方案的相關成本，選擇成本最低的方案為最優(yōu)方案。本量利分析法運用本量利分析原理來評價各備選方案的優(yōu)劣。主要是利用成本模型比較兩個方案的相關成本，并計算成本無差別點的業(yè)務量。用于自制或外購的決策、租用設備的決策。

第四節(jié)生產(chǎn)決策分析特殊訂單的決策特殊訂單的決策從企業(yè)長期經(jīng)營的角度來看，產(chǎn)品的銷售價格應該高于該產(chǎn)品的完全成本。但在企業(yè)存在剩余生產(chǎn)能力的情況下，如果客戶提出出價很低、甚至低于完全成本的特殊訂單，則企業(yè)是否應該接受？從財務會計角度來看是不應該接受的，但從管理會計角度分析，有時接受該訂單會給企業(yè)帶來額外的收益。特殊訂單的決策特殊訂單是指一次性的、出價較低的訂單，不包括在公司正常進行的生產(chǎn)范圍之內(nèi)。當分析特殊訂單時，只有增量成本和增量收入才是相關的。特殊訂單的決策1、當特殊訂單不影響企業(yè)正常銷售，且剩余生產(chǎn)能力無其他用途，又不需要追加專屬成本時，只要特殊訂單的價格大于該產(chǎn)品的單位變動成本，即特殊訂單具有邊際貢獻時，就可以接受該特殊訂單。因為是利用剩余生產(chǎn)能力進行生產(chǎn)，通常固定制造費用不受特殊定單的影響，因此方案中一般不考慮固定制造費用。特殊訂單的決策2、若特殊訂單需要追加專屬成本，則相關成本中應包括專屬成本。只要特殊訂單的相關損益大于零，就可接受該訂單。3、當接受特殊訂單會影響正常銷售量時，應將由此而減少的正常銷售的邊際貢獻作為接受特殊訂單的機會成本。4、如果剩余生產(chǎn)能力有其它用途，則應將轉移到其它用途產(chǎn)生的收益作為接受特殊訂單的機會成本。特殊訂單的決策：舉例1Jet公司生產(chǎn)一種產(chǎn)品,正常售價為$20，單位變動成本為$

8。公司收到一國外經(jīng)銷商發(fā)出的一項訂單，訂貨3000單位，出價每單位$10。這是一次性訂單，不影響企業(yè)正常銷售。企業(yè)的年生產(chǎn)能力為10000單位，但當前的生產(chǎn)和銷售只有5000單位。Jet是否應接受該訂單？特殊訂單的決策$8單位變動成本特殊訂單的決策如果Jet接受該訂單，凈收益將增加$6000。注意：假定變動推銷成本受特殊訂單影響，而固定成本為不可避免成本。特殊訂單的決策：舉例2某公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為2萬件，年正常銷售量為16000件，正常售價為30元/件，單位產(chǎn)品成本為24元，構成如下：直接材料10元直接人工5元變動制造費用3元固定制造費用

6元單位產(chǎn)品成本24元現(xiàn)有一客戶提出訂貨，且只愿出價22元。就以下各不相關情況作出是否接受訂單的決策。特殊訂單的決策（1）訂貨4000件，剩余生產(chǎn)能力無其它用途，且不需追加專屬成本。分析：訂貨量在生產(chǎn)能力范圍內(nèi)單位變動成本=10+5+3=18元因特殊價格22元>單位變動成本18元則接受訂貨可多獲利潤=（22－18）×4000＝16000元從財務角度看，應該接受訂單。特殊訂單的決策（2）訂貨4000件，剩余生產(chǎn)能力無其它用途，但需一臺專用設備，購置成本為10000元。相關損益大于零，應接受訂單。特殊訂單的決策（3）訂貨4500件，剩余生產(chǎn)能力無其它用途，也不需要追加專屬成本。應接受訂單。特殊訂單的決策（4）訂貨4500件，剩余生產(chǎn)能力可以對外出租，年租金為8000元，若接受訂單還需追加專屬成本10000元。不能接受訂單。練習

北方光學廠銷售一副X型鏡片為$50，變動生產(chǎn)成本為$10，固定生產(chǎn)成本每副$18，變動銷售費用每副為$1。有一位客戶發(fā)出一特殊訂單，訂購10000副X型鏡片，但要求在鏡片上刻上該客戶的logo。該特殊訂單不涉及任何銷售費用，但必須為此訂單花費$50000購買一臺刻印機。(接下頁)練習

試確定北方光學廠可以接受該訂單的最低價格，若低于此價格則不再與客戶商談。換句話說，低于此價格銷售，將會給北方光學廠帶來損失。假定企業(yè)有充足的閑置能力來履行該訂單，且完成訂單任務后，刻印機無其它用途。a.$50b.$10c.$15d.$29停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策管理人員經(jīng)常面臨的一項重要決策是，當某種產(chǎn)品或某一部門發(fā)生虧損時，應該考慮是否停產(chǎn)或是否撤消的問題。從財務會計的角度一般認為應該停產(chǎn)或撤消，可使企業(yè)利潤提高，但事實未必如此。必須仔細分析對成本的影響，一般不影響固定成本。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策1、當虧損產(chǎn)品生產(chǎn)能力無其它用途時，只要虧損產(chǎn)品能提供邊際貢獻，就不應當停產(chǎn)。2、若虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)能力可以轉移，則將轉移后產(chǎn)生的邊際貢獻與虧損產(chǎn)品提供的邊際貢獻相比較，選擇邊際貢獻大的方案。3、上述結論假定固定成本保持不變。但實際中有些固定成本屬于可避免成本。如當撤消某一虧損部門時，有些固定成本就不會發(fā)生，如部門工資等，這種可避免固定成本就是相關成本，必須考慮。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例1由于電子表流行趨勢的下降，Lovell公司電子表產(chǎn)品已經(jīng)虧損幾年了，公司現(xiàn)正在考慮停止該產(chǎn)品系列的生產(chǎn)。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策決策規(guī)則如果繼續(xù)生產(chǎn)電子表能夠產(chǎn)生相關收益，則Lovell不該停止生產(chǎn)。即：停產(chǎn)后，節(jié)約的可避免固定成本小于失去的邊際貢獻。

繼續(xù)生產(chǎn)的邊際貢獻減：可避免固定成本相關損益>0不停產(chǎn)

<0停產(chǎn)停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策調(diào)查顯示：如果停止電子表生產(chǎn)，固定的一般工廠間接費用和一般管理費用將不受影響，分配給該產(chǎn)品的這兩項費用將由其它產(chǎn)品系列承擔。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策用于生產(chǎn)電子表的設備將沒有出售價值或其它用途。問：Lovell應該保留還是停止電子表分部？停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策可見，繼續(xù)生產(chǎn)的邊際貢獻大于可避免固定成本，Lovell應該保留電子表分部。分配固定成本要謹慎為什么電子表分部虧損$100,000

我們還要保留它？分配固定成本要謹慎答案在于我們采用了將共同固定成本分配到產(chǎn)品的方法分配固定成本要謹慎我們的分配使分部看起來比其真實獲利能力要低分配中若包括不可避免的共同固定成本，則將使該產(chǎn)品看起來不能賺取利潤。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例2一個百貨商場有三個主要部門：日用百貨部、服裝部和食品部。管理層正在考慮關掉一直虧損的食品部。預計下年利潤如下表：項目百貨部服裝部食品部合計銷售收入減：變動成本邊際貢獻減：固定成本營業(yè)利潤20000001400000600000350000250000900000540000360000170000190000600000450000150000200000(50000)350000023900001110000720000390000停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例2食品部的固定成本中有50000元為售貨員工資，如果關閉食品部，這些售貨員將被辭退。關閉食品部后多余的空間可用于擴大百貨部或擴大服裝部，擴大百貨部不需要增加售貨人員，但如果擴大服裝部，則需要增加售貨員工，年工資為30000元。商場經(jīng)理在考慮了關閉食品部對顧客的影響后，預計擴大百貨部將增加年銷售收入300000元，擴大服裝部將增加年銷售收入500000元，且各自的邊際貢獻率保持不變。要求：做出有關虧損部門是否撤消或轉產(chǎn)的決策。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例該商場現(xiàn)面臨三種選擇：一是繼續(xù)保留食品部、二是關閉食品部而擴大百貨部、三是關閉食品部而擴大服裝部。對此決策可采用邊際貢獻分析法：（1）根據(jù)利潤表的數(shù)據(jù)可分別計算出各個部門的邊際貢獻率。日用百貨部、服裝部和食品部的邊際貢獻率分別為30％、40％和25％。（2）編制相關損益分析表，計算各方案的損益：停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例相關損益分析表項目保留食品部擴大百貨部擴大服裝部銷售收入邊際貢獻率邊際貢獻減：可避免固定成本600000×25％15000050000300000×30％

90000500000×40％20000030000相關收益（損失）100000

90000170000結論：撤銷食品部而用來擴大服裝部。自制或外購決策自制或外購決策在公司的整個價值鏈中，當其作業(yè)活動多于一項時，就屬于縱向（垂直）一體化。在整個價值鏈中，某項作業(yè)活動是由內(nèi)部來完成，還是從外部供應者購買的決策，稱為“自制或外購決策”。自制或外購決策常見的自制或外購決策：零部件自制還是外購。建筑公司自己做某項工作，還是將該工作轉包給他人完成。某項服務是由企業(yè)內(nèi)部提供，還是由企業(yè)外部提供。自制或外購決策企業(yè)面臨自制還是外購的決策，有時非貨幣因素會支配定量評價有些企業(yè)自己生產(chǎn)是為了控制質(zhì)量；有些企業(yè)為了和供應商保持長期的互利關系而一直購買零件。從定量角度分析是自制還是外購，一個關鍵因素是企業(yè)是否有剩余生產(chǎn)能力。許多企業(yè)只有當其設備沒有其他更好的用途時才自己生產(chǎn)零件。自制或外購決策自制與外購決策的一個特點是只涉及相關成本，不涉及收入。分析時，應注意：當剩余生產(chǎn)能力沒有其他用途時，不考慮固定成本，但應區(qū)分可避免與不可避免固定成本。當剩余生產(chǎn)能力有其他用途時，則必須考慮機會成本。自制或外購決策：舉例1艾克斯公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要部件4A。該部件如果自制，其單位產(chǎn)品成本如下：自制或外購決策：舉例1制造部件4A的專用設備沒有轉售價值。固定制造費用總額（以直接人工小時為分配基礎）不受生產(chǎn)該部件的影響。單位生產(chǎn)成本$30是基于每年可生產(chǎn)20000個該部件。一家外部供應商出價每個$25可提供20000個該部件。

問：企業(yè)應該自制還是外購該部件？自制或外購決策20,000×$9/單位=$180,000自制或外購決策專用設備沒有出售價值，且折舊是沉沒成本。自制或外購決策不可避免、無關。如果不自制，將由其它產(chǎn)品負擔。自制或外購決策應該自制還是外購部件4A?自制。自制或外購決策：舉例2某公司每年需用F零件12500個，如向市場購買，每個買價為60元。該企業(yè)輔助車間有剩余能力可生產(chǎn)這種零件。預計每個零件的生產(chǎn)成本如下：

直接材料36直接人工13

變動制造費用7

固定制造費用10

單位成本66元自制或外購決策（1）企業(yè)現(xiàn)具備生產(chǎn)12500個F零件的能力，且剩余能力無其他用途。

自制

外購單位成本總成本單位成本總成本購買成本60750000直接材料36450000直接人工13162500變動制造費用

7

87500相關總成本56

700000

60

750000自制可節(jié)省支出50000元。自制或外購決策（2）企業(yè)具備生產(chǎn)12500個F零件的能力，但剩余能力也可用于加工H零件，其邊際貢獻為70000元。

自制

外購

差量成本變動成本700000750000-50000機會成本70000

—

70000相關成本合計770000

750000

20000

可見，外購F零件，并將閑置設備加工H零件所需成本比自制節(jié)約20000元。自制或外購決策（3）企業(yè)只具備生產(chǎn)10000個F零件的能力，且無其他用途。若再多加工F零件，則需租入一臺設備，年租金36000元，這樣使F零件的生產(chǎn)能力達到15000個。

自制

外購變動成本700000750000專屬成本36000

0相關成本合計736000

750000可見，自制成本低于外購成本，應自制。自制或外購決策（4）條件同（3），但可采取自制一部分零件，外購一部分零件的方式。自制10000，

全部自制

全部外購

外購2500變動成本700000750000710000*專屬成本36000

0

0

相關成本合計736000

750000

710000*710000=56×10000+60×2500應選擇自制10000、外購2500件的方案。有限資源利用的決策有限資源利用的決策一般情況下，當產(chǎn)品銷售量受到限制而生產(chǎn)不受限制時，企業(yè)應選擇獲利能力最強的產(chǎn)品，即單位邊際貢獻最高的產(chǎn)品進行生產(chǎn)，可獲得最大利潤。但是，如果企業(yè)生產(chǎn)受到某一種有限（稀缺）資源（如原材料、人工、機器、占地面積等）的限制時，則企業(yè)就會面臨如何合理利用有限資源的決策。有限資源利用的決策當某一有限資源限制了公司滿足需求的能力，則說明公司受到了約束。限制整個產(chǎn)出能力的有限資源稱為瓶頸－即約束。有限資源利用的決策當存在一個約束因素時，固定成本通常保持不變，公司應該選擇一個能使獲得的邊際貢獻總額達到最大的產(chǎn)品組合。這時，公司不應該推銷單位邊際貢獻最大的產(chǎn)品。更恰當?shù)氖?，在涉及有限資源時，公司應該推銷能賺取邊際貢獻總額最大的產(chǎn)品。在只有一種有限資源的情況下，不能用單位邊際貢獻指標決策，而應計算單位有限資源邊際貢獻。有限資源利用的決策應按單位資源邊際貢獻的大小順序排序，選擇單位資源邊際貢獻大的方案。因為單位資源邊際貢獻大，則在一定資源限制下，其邊際貢獻總額就最大。有限資源利用的決策：舉例1某公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：便攜式加熱器和多功能加熱器。兩種產(chǎn)品的數(shù)據(jù)如下：

便攜式加熱器

多功能加熱器銷售價格$20$30變動成本16

21邊際貢獻$4$9邊際貢獻率20%30%有限資源利用的決策如果兩種產(chǎn)品的銷售不受限制，而企業(yè)生產(chǎn)能力僅為10000小時，且每小時可生產(chǎn)3臺便攜式加熱器或1臺多功能加熱器，則生產(chǎn)便攜式獲利能力更強。

便攜式

多功能每小時產(chǎn)量31單位邊際貢獻$4$9每小時邊際貢獻$12

$9

10000小時邊際貢獻$120000

$90000

有限資源利用的決策：舉例2安森公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，有關數(shù)據(jù)如下：有限資源利用的決策：舉例2機器M是稀缺資源，現(xiàn)正以100%的生產(chǎn)能力使用。

所有的其它機器都有額外的生產(chǎn)能力。機器M每周的生產(chǎn)能力為2400分鐘。

安森公司應主要生產(chǎn)產(chǎn)品A還是產(chǎn)品B？問題

利用機器M加工一分鐘產(chǎn)品A或產(chǎn)品B，哪種產(chǎn)品會產(chǎn)生更多的利潤？a.產(chǎn)品Ab.產(chǎn)品Bc.兩種產(chǎn)品的利潤一樣d.不能確定問題

利用機器M加工一分鐘產(chǎn)品A或產(chǎn)品B，哪種產(chǎn)品會產(chǎn)生更多的利潤？a.產(chǎn)品Ab.產(chǎn)品Bc.兩種產(chǎn)品的利潤一樣d.不能確定機器M加工一分鐘，可制造1個單位產(chǎn)品A，其產(chǎn)生的邊際貢獻為$24；可制造2個單位產(chǎn)品B，其產(chǎn)生的邊際貢獻為$30（2×$15），大于$24。有限資源利用的決策關鍵是計算單位有限資源邊際貢獻：應將生產(chǎn)重點放在產(chǎn)品B上。原因：使用有限資源機器M將產(chǎn)生更多的利潤，即每分鐘邊際貢獻為$30，大于產(chǎn)品A的每分鐘邊際貢獻$24有限資源利用的決策如果沒有其它需要考慮的事項，最優(yōu)的安排是先全部用于生產(chǎn)產(chǎn)品B來滿足當前的銷售，然后再利用剩余能力安排產(chǎn)品A的生產(chǎn)。關鍵是計算單位有限資源邊際貢獻有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策根據(jù)規(guī)劃，應該生產(chǎn)2200單位的產(chǎn)品B和1300單位的產(chǎn)品A，邊際貢獻將達到最大。安森公司的最大邊際貢獻總額為$64,200。有限資源利用的決策：舉例3某公司向客戶提供下列三種清掃辦公室的勞務

大掃除

吸塵掃地

掃地收費標準（元）1005025耗用工時1062變動成本每小時4元，公司每年的固定成本為100000元，其資源約束因素只有一個，即清潔工人數(shù)。該公司只雇用到10個清潔工，每人一周工作40小時，每年工作50周。有限資源利用的決策：舉例3該公司對第二年的需求進行市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)需要該公司提供上述三種服務的辦公室數(shù)量分別為：

大掃除

吸塵掃地

掃地辦公室數(shù)量150020003000要求：根據(jù)上述資料，計算該公司第二年可以獲得的最大利潤。有限資源利用的決策唯一約束因素是工人數(shù)，也即人工工時，則應計算小時邊際貢獻，并安排順序。

大掃除

吸塵掃地

掃地單價1005025單位變動成本(工時×4)

40

24

8單位邊際貢獻（A）60

26

17耗用工時（B）1062小時邊際貢獻率（A/B）

6

4.3

8.5優(yōu)先次序231有限資源利用的決策全部清潔工時=10人×40工時×50周=20000小時掃地（3000間×2小時）6000小時

14000小時大掃除（14000/10）1400間因此，K公司應安排掃地3000間辦公室和大掃除1400間辦公室的服務，可產(chǎn)生最大利潤。有限資源利用的決策最大利潤的計算：掃地（3000×17）51000大掃除（1400×60）

84000邊際貢獻總額135000減：固定成本100000利潤35000有限資源利用的決策如果K公司按照單位邊際貢獻大小安排：大掃除（1500×60）90000吸塵掃地（833×26）

21658邊際貢獻總額111658減：固定成本100000利潤11658吸塵掃地房間=（20000－1500×10）/6=833間練習

某家具公司生產(chǎn)硬木仿古家具，資料如下：

該公司的硬木供應商每月只能提供2000英尺的板材，這些硬木材料能否滿足生產(chǎn)需求？a.是b.否練習

該公司的硬木供應商每月只能提供2000英尺的板材，問如何安排生產(chǎn)可獲得最大利潤？a.500椅子和100桌子b.600椅子和80桌子c.500椅子和80桌子d.600椅子和100桌子練習

已知供應商每月只能提供2000英尺的板材，如果家具公司希望每月能夠按照需求量安排生產(chǎn)，則家具公司愿意支付超過正常價格最大多少金額來獲得額外的硬木？a.$40/每板尺b.$25/每板尺c.$20/每板尺d.0對約束因素的管理針對有限資源，尋找增加產(chǎn)量的途徑改善加工工序加班或輪班

雇用新工人或購置更多的機器

轉包生產(chǎn)

降低不合格品的數(shù)量

從非有限資源部門調(diào)入工人是否進一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品聯(lián)產(chǎn)品（Jointproduct）從投入的一種原材料中同時生產(chǎn)出兩種或兩種以上的產(chǎn)品。分離點（split-offpoint）在生產(chǎn)過程中，可以單獨識別出每一種聯(lián)產(chǎn)品的加工點。聯(lián)合成本（Jointcost）在聯(lián)產(chǎn)品分離點之前發(fā)生的材料、人工和間接費用的投入。聯(lián)產(chǎn)品投入原油共同加工過程分離點汽油潤滑油化學品聯(lián)產(chǎn)品單獨加工單獨加工銷售銷售銷售可分成本聯(lián)合成本投入原油共同加工過程汽油潤滑油化學品分離點分配聯(lián)合成本的缺陷聯(lián)合成本通常以各種聯(lián)產(chǎn)品的相對銷售價值或產(chǎn)量為基礎分配到每一聯(lián)產(chǎn)品。雖然這種分配是為了某種目的需要，例如資產(chǎn)負債表的存貨計價，但這種分配對于決策來說是非常危險的。是否進一步加工的決策在有關對分離點的聯(lián)產(chǎn)品是否進一步加工的決策中，分離點前發(fā)生的聯(lián)合成本是無關成本。只要在分離點之后進一步加工增加的收入超過增加的加工（可分）成本，繼續(xù)加工聯(lián)產(chǎn)品總是有利的。是否進一步加工的決策：舉例某鋸木廠將原木切割成未成型木材，同時，產(chǎn)生出聯(lián)產(chǎn)品——鋸末。未成型木材可以直接出售，也可以進一步加工為成型木材。鋸末可以直接出售給園藝批發(fā)商，也可以進一步加工成壓縮板。是否進一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品的有關數(shù)據(jù)如下：是否進一步加工的決策是否進一步加工的決策是否進一步加工的決策應該繼續(xù)加工木材，而將鋸末直接出售。

第五節(jié)風險和不確定條件下的生產(chǎn)決策分析風險性決策風險性決策每個方案的結果是不確定的，有多種可能結果，但可以為每一種可能確定發(fā)生的概率。需運用概率分析方法：1、確定方案的各種可能結果，并為每種結果估計一個概率，且概率之和等于1。2、計算結果的期望值（expectedvalue，EV）期望值（EV）=Σ各種結果×相應概率3、編制期望值分析表，選出最優(yōu)方案選擇利潤期望值最大的方案，或成本期望值最小的方案。風險性決策當方案中有多個因素不確定時，可采用聯(lián)合概率法分析。分別計算不同組合的有關指標及其聯(lián)合概率，然后用每組的聯(lián)合概率進行加權平均計算所求指標。此法可知道所有可能情況下的各指標及其出現(xiàn)的概率大小，因而便于進行風險分析。決策者對待風險的態(tài)度

風險偏好者指不管風險多么大，總是對最好的結果感興趣的決策者。風險中性者關注最有可能結果的決策者，更注重用期望值作決策。風險回避者關注最壞結果的決策者。風險性決策：舉例威利公司正在開發(fā)一種新產(chǎn)品，該產(chǎn)品的壽命期為兩年，預計其市場價格為26元。經(jīng)初步市場調(diào)查，公司估計該產(chǎn)品第一年銷售量可能達到30000件，這個數(shù)量在企業(yè)正常生產(chǎn)能力范圍之內(nèi)。但最悲觀的估計該產(chǎn)品銷售量為24000件，最樂觀的估計銷售量為36000件。風險性決策：舉例該產(chǎn)品的成本估計如下（元）：直接材料5人工和變動制造費用

7單位變動成本12年固定成本170000元與企業(yè)生產(chǎn)能力比例有關的半變動成本：

80％90％100％110％120％100000107500115000122500130000風險性決策：舉例公司如果不生產(chǎn)新產(chǎn)品，則可繼續(xù)生產(chǎn)老產(chǎn)品，年獲利為120000元。由于老產(chǎn)品是銷售給既定的現(xiàn)有顧客，因而這120000元的利潤是確定的。要求：（1）分別計算銷售量為24000件、30000件和36000件時的利潤。風險性決策：舉例

（2）根據(jù)進一步的市場調(diào)查，上述三種銷售量的概率分別為：24000件0.330000件0.536000件0.2另外，單位產(chǎn)品直接材料成本又因材料價格的變動有兩種可能，其金額和概率為：5元0.76元0.3用概率分析法計算期望利潤，并根據(jù)概率對結果進行分析。風險性決策首先確定三種銷售量所對應的半變動成本。因為正常生產(chǎn)能力的銷售量為30000件，其對應的半變動成本應為115000元；銷售量24000件是正常生產(chǎn)能力的80％，其對應的半變動成本應為100000元；銷售量36000件是正常生產(chǎn)能力的120％，其對應的半變動成本應為130000元。然后計算三種銷售量的利潤。

風險性決策收益表預計銷售量24000

30000

36000

銷售收入624000

780000

936000變動成本288000360000432000半變動成本100000115000130000固定成本170000

170000

170000總成本558000

645000

732000利潤66000

135000

204000風險性決策概率分析如果材料價格上漲導致直接材料成本由5元上升至6元，變動成本也將上漲，利潤將下降。當直接材料成本上升至6元時，單位產(chǎn)品直接材料成本增加1元，三種銷售量下的利潤計算如下：銷售數(shù)量24000

30000

36000材料為5元時的利潤66000135000204000減：材料成本增加（銷售量×1元）24000

30000

36000材料為6元的利潤42000

105000

168000

風險性決策由銷售量的三種可能以及材料價格的兩種可能產(chǎn)生六種可能的組合，每一組合的概率就是聯(lián)合概率。每一組合的聯(lián)合概率計算如下：銷售量概率材料成本概率聯(lián)合概率240000.350.70.3×0.7＝0.21240000.360.30.3×0.3＝0.09300000.550.70.5×0.7＝0.35300000.560.30.5×0.3＝0.15360000.250.70.2×0.7＝0.14360000.260.30.2×0.3＝0.06

合計1.00風險性決策

六種組合利潤聯(lián)合概率期望利潤累積概率

204000×0.14＝285600.14168000×0.06＝100800.20135000×0.35＝472500.55105000×0.15＝157500.7066000×0.21＝138600.9142000×0.09＝

37801.00期望利潤119280元可見，開發(fā)新產(chǎn)品的期望利潤119280元與目前老產(chǎn)品的利潤120000元相差無幾。因而該方案的決策主要取決于決策者對待風險的態(tài)度。

風險性決策如果以目前120000元利潤為衡量標準，則大于120000元利潤的可能性為55％。特別是如果銷售量達到最大36000件，而材料成本為最低5元時，可獲得204000元的最大利潤，聯(lián)合概率表明出現(xiàn)這個結果的可能性為14％。因而風險偏好者可能會選擇開發(fā)新產(chǎn)品。然而，采納該方案后，利潤低于66000元的可能性也達到30％，而66000元利潤幾乎只有標準利潤的一半。因而風險回避者可能會拒絕采納此方案，而繼續(xù)生產(chǎn)老產(chǎn)品，以保證穩(wěn)定獲得120000元的利潤。不確定性決策不確定性決策不確定性決策是指決策方案的各項條件雖然為已知，但每一方案的結果無法確定，因而只能以其經(jīng)驗判斷進行的決策。對此類決策，通常需要決策者具有較高的理論知識水平和豐富的實踐經(jīng)驗，決策的選優(yōu)標準也取決于決策者對未來風險所持的態(tài)度，不同的態(tài)度所選用的決策分析方法是不同的。不確定性決策在不確定性決策中，由于每一方案的結果無法確定，因而決策者在分析時通常只考慮每一方案可能的三種典型結果：即最好結果、最有可能結果和最壞結果。不確定性決策常用的方法一般有保守決策方法、樂觀決策方法和折衷決策方法三大類。保守的決策方法保守決策方法也稱悲觀決策方法，通常是風險回避者在不確定性決策中采用的方法。采用該法的決策者一般對前途持謹慎態(tài)度，因而比較保守和穩(wěn)健。保守的決策方法又包括兩種：小中取大法和大中取小法。保守的決策方法小中取大法是在幾種不確定的結果中，選擇最不利的市場需求情況下具有最大收益值的方案作為最優(yōu)方案的一種決策方法。首先從各個方案中選出一個最小的收益值，然后再從中選出一個收益值最大的方案作為最優(yōu)方案，因而此法也稱為最大的最小收益值法。保守的決策方法：舉例某公司準備在下一年度開發(fā)一種新產(chǎn)品，現(xiàn)有三個相互獨立的新產(chǎn)品項目可供選擇。公司根據(jù)市場調(diào)查，估計出每個項目在市場銷路為最好、最有可能和最壞三種不同情況下獲得的邊際貢獻總額，如下：

新產(chǎn)品項目

最好

最有可能

最壞項目A260000170000100000

項目B280000150000140000

項目C220000200000180000保守的決策方法小中取大法分析表方案最好最有可能最壞最小收益項目A260000170000100000

100000項目B280000150000140000

140000項目C220000200000180000

180000

可見，在小中取大法下，最小收益值都集中在“最壞”欄，而最小收益值中的最大值是180000元，其對應的新產(chǎn)品項目為項目C，則應該選擇項目C。保守的決策方法大中取小法也稱“最小的最大后悔值法”?！昂蠡谥怠保╮egretvalue）是指在各種不同的市場情況下，方案中的最大收益值與其他各方案的收益值之間的差額，它表示如果選錯方案將會受到的損失額。保守的決策方法首先，就市場銷售的三種不同情況分別確定每種情況下的最大收益值；分別計算不同市場情況下各個方案的后悔值，然后選出每個方案的最大后悔值；從每個方案的最大后悔值中選擇最小后悔值的方案作為最滿意的方案。這種做法是從最不利的情況下選擇損失額（后悔值）最小的方案作為最滿意的方案。保守的決策方法后悔值計算分析表方案最好最有可能最壞最大后悔值項目A200003000080000

80000項目B0500004000050000項目C600000060000后悔值計算：20000=280000－26000060000=280000－220000等選擇項目B樂觀的決策方法在不確定條件下，如果決策者對未來前途持樂觀態(tài)度，則可采用樂觀的決策方法，這種方法常稱為大中取大法，而且是風險偏好者愿意采用的方法。因在幾種不確定的結果中，選擇最有利的市場需求情況下具有最大收益值的方案作為最優(yōu)方案，因而也稱最大的最大收益值法。樂觀的決策方法大中取大法分析表方案最好最有可能最壞最大收益項目A260000170000100000260000項目B280000150000140000280000項目C220000200000180000220000

可見，在大中取大法下，最大收益值都集中在“最好”欄，而最大收益值中的最大值是280000元，其對應的新產(chǎn)品項目為項目B，則應該選擇項目B。折衷的決策方法折衷的決策方法是決策者對未來前途既不過于樂觀，也不過于悲觀而采取一種現(xiàn)實主義的折衷標準進行決策的方法。首先，要求決策者根據(jù)實際情況和自己的實踐經(jīng)驗確定一個樂觀系數(shù)α（0≤α≤1）。其次，計算各個方案的預期收益：

預期收益=最高收益值×α＋最低收益值×（1－α）最后，從各個方案的預期收益中選擇最大的作為最優(yōu)方案。折衷的決策方法如上例，假定該公司決策者對開發(fā)新產(chǎn)品比較樂觀，并把α的值定為0.7，則：項目A的預期收益=260000×0.7

＋100000×（1－0.7）=212000元項目B的預期收益=280000×0.7＋140000×（1－0.7）=238000元項目C的預期收益=220000×0.7＋180000×（1－0.7）=208000元可見，預期收益最大的方案為項目B。

第六節(jié)定價決策影響產(chǎn)品價格的因素影響產(chǎn)品價格的因素企業(yè)產(chǎn)品或服務采用何種定價策略是企業(yè)的一項重要決策。但價格只是影響市場需求量的因素之一，其他因素包括：提供適當類型、高質(zhì)量、形象好的產(chǎn)品特定目標消費者類型廣告和促銷影響產(chǎn)品價格的因素產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值中的成本在定價中又起著決定性作用，產(chǎn)品的價格必須首先補償成本，然后才能考慮利潤等其他因素。市場供求關系需求超過供應，價格可高些；供應超過需求，價格可低些；產(chǎn)品價格下降，需求增長；產(chǎn)品價格上升，需求減少。影響產(chǎn)品價格的因素產(chǎn)品壽命周期指產(chǎn)品從進入市場到退出市場的整個期間。典型的產(chǎn)品壽命周期有四個階段：進入市場、成長、成熟、飽和及衰退企業(yè)應考慮在產(chǎn)品壽命的不同階段，要確定不同的定價政策。影響產(chǎn)品價格的因素國家的價格政策企業(yè)應在國家規(guī)定的定價范圍內(nèi)自由決定產(chǎn)品的價格。如美國法律禁止掠奪性定價：定很低的價格把競爭者趕出市場，然后在沒有重大競爭的情況下大幅度漲價。美國法院規(guī)定，定價低于平均變動成本就是掠奪性定價。影響產(chǎn)品價格的因素市場競爭類型完全競爭市場上某產(chǎn)品的賣方和買方數(shù)量都很多，沒有哪一方對市場價格能有很大影響。買賣雙方只能是“價格的接受者”。由市場供求關系決定市場價格。壟斷性競爭市場上有許多賣方和買方，但各個賣方所提供的產(chǎn)品有差異，對其產(chǎn)品有相當壟斷性，賣方是“價格決定者”。

影響產(chǎn)品價格的因素寡頭壟斷競爭少數(shù)幾家大公司控制市場價格，他們相互依存、相互影響。通常價格競爭會導致災難性后果，因而，產(chǎn)品價格趨向穩(wěn)定。純粹壟斷在一個行業(yè)里某產(chǎn)品完全由一個賣方獨家經(jīng)營和并控制市場價格。其他因素價格敏感度、產(chǎn)品質(zhì)量、中間商、競爭對手、通貨膨脹、經(jīng)濟收入、產(chǎn)品系列等。市場導向的定價決策市場導向定價原理在市場供需規(guī)律下，產(chǎn)品價格降低，銷量就會增加，開始銷售收入會增長較快。但隨著價格降低幅度變大，銷售收入的增長就會變緩，最終可能出現(xiàn)下降趨勢。當產(chǎn)品價格較高時，由于銷量較低，產(chǎn)品銷售成本也就較低。但隨著價格降低銷量增大，銷售成本會以較緩的速度增長。當銷量增大到一定程度時，費用開始大幅度上升，導致銷售成本增長速度又開始加快。根據(jù)市場供需規(guī)律，銷售收入和銷售成本隨著產(chǎn)品價格和銷售量的不同在坐標圖上都表現(xiàn)為曲線。市場導向定價原理

金額銷售收入

最大利潤

銷售成本

最優(yōu)銷售量銷售量市場導向定價原理市場導向定價的要點產(chǎn)品的最優(yōu)銷售價格，既不是水平最高的價格，又不應為水平最低的價格，而是使企業(yè)獲得最大利潤時的價格。

根據(jù)價格與銷售量的關系估計出不同價格水平下的銷售量，據(jù)以確定企業(yè)獲得最大利潤時價格—數(shù)量的最優(yōu)組合。市場導向定價原理邊際收入（Marginalrevenue，MR）是指當業(yè)務量以一個可計量單位增加時所引起的總收入的增加量。邊際成本（Marginalcost，MC）是指當業(yè)務量以一個可計量單位增加時所引起的總成本的增加量。邊際利潤＝邊際收入－邊際成本當邊際收入等于邊際成本，即邊際利潤等于零時，企業(yè)的總利潤最大，這時的銷售價格就是產(chǎn)品的最優(yōu)價格。完全競爭市場的定價決策完全競爭市場，賣買雙方只能是“價格的接受者”，而不是“價格的決定者”。市場的價格水平由市場供求關系決定，供應曲線和需求曲線相交的點就是完全競爭市場下的市場價格或均衡價格。產(chǎn)品成本不直接影響價格，但影響生產(chǎn)數(shù)量。決策：確定一個最優(yōu)銷售量。完全競爭市場的定價決策在完全競爭市場條件下，邊際收入曲線是一條水平線，等于任何銷售量下的價格，而邊際成本線是一條曲線。當邊際收入等于邊際成本，即邊際利潤等于零時，企業(yè)的總利潤最大，這時的銷售數(shù)量就是產(chǎn)品的最優(yōu)銷售量。完全競爭市場的定價決策

金額

MC

MR=價格x0

銷售量非完全競爭市場的定價決策在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，絕大多數(shù)產(chǎn)品處于非完全競爭的市場。企業(yè)都必須對產(chǎn)品制定適當?shù)膬r格。當產(chǎn)品處于非完全競爭市場，邊際收入是一條向右下方傾斜的曲線，邊際成本是一條向右上方傾斜的曲線。非完全競爭市場的定價決策

金額

MC300

p

MR

5銷售量非完全競爭市場的定價決策由于收入和成本函數(shù)有連續(xù)型和離散型之分，故最優(yōu)價格的確定有公式法和列表法兩種方法。1、公式法假定已知某企業(yè)甲產(chǎn)品的售價與銷售量有以下關系：p＝400－20x；總成本方程為：TC＝500＋20x2

要求：計算最優(yōu)價格和最優(yōu)銷售量。非完全競爭市場的定價決策總收入TR=px=（400－20x）x=400x－20x2邊際收入是總收入方程對產(chǎn)量x的導數(shù)；邊際成本是總成本方程對產(chǎn)量x的導數(shù)：

MR=dTR/dx=400－40xMC=dTC/dx=40x當邊際收入等于邊際成本時，企業(yè)的總利潤達到最大，即：400－40x＝40x非完全競爭市場的定價決策求得：x=5即銷售量為5個單位時利潤最大把x=5代入售價公式，可得產(chǎn)品售價為：

p=400－20×5＝300（元）最大利潤：P=300×5－（500＋20×52

）=500（元）非完全競爭市場的定價決策2、列表法現(xiàn)實中，由于銷售量都是按整數(shù)單位變動的，因而，銷售收入和銷售成本函數(shù)都是離散型的，需列表計算邊際收入和邊際成本。為了估計邊際收入，必須預計需求的價格彈性，即產(chǎn)品需求量對價格變動做出反映的程度。如果價格以較小幅度變動時，導致銷售量產(chǎn)生較大幅度的反彈，那么需求彈性大；如果價格變動幅度即使較大，對銷售量沒有影響或影響很小，那么需求彈性小。非完全競爭市場的定價決策非完全競爭市場的定價決策此種方法從理論上看比較科學，但在實際中實施有很大難度。實際中，管理人員很少計算邊際收入和邊際成本，而是根據(jù)判