橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)當(dāng)前第1頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與程序戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)政治、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、社會規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì)組織設(shè)計(jì)理念原則為統(tǒng)領(lǐng)當(dāng)前第2頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)

1、現(xiàn)在假設(shè)各位都是總經(jīng)理，你在珠海開設(shè)了一家房地產(chǎn)公司，在淇澳島海邊做一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目。你的公司組織結(jié)構(gòu)要設(shè)哪些部門？

2、如果開設(shè)一家家電制造企業(yè)，你的公司要設(shè)置哪些部門？

思考題：你的公司設(shè)置哪些部門？3當(dāng)前第3頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計(jì)當(dāng)前第4頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對接當(dāng)前第5頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)

企業(yè)要設(shè)什么部門的困惑？從源頭思考企業(yè)運(yùn)作

價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)當(dāng)前第6頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)拿地：通過競標(biāo)拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源策劃：開發(fā)什么樣的樓盤，住宅還是商業(yè)地產(chǎn)還是別墅？客戶定位是誰？銷售策略是什么？規(guī)劃設(shè)計(jì)：根據(jù)產(chǎn)品和客戶定位，規(guī)劃地產(chǎn)的建筑形式，出規(guī)劃圖、設(shè)計(jì)圖招標(biāo)采購：確定工程施工需要的原材料，并采購原材料建筑施工：根據(jù)設(shè)計(jì)圖，進(jìn)行施工，開展現(xiàn)場管理銷售：將產(chǎn)品賣給客戶物業(yè)服務(wù)：客戶收樓后的物業(yè)服務(wù)工作拿地營銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工首先要分析組織的主要活動(dòng)是什么？當(dāng)前第7頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)拿地營銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工客戶研究投資發(fā)展部營銷策劃部工程部銷售部物業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部材料設(shè)備部客戶定位市場調(diào)研設(shè)計(jì)管理項(xiàng)目報(bào)建采購計(jì)劃甲供采購工程調(diào)度安全管理現(xiàn)場管理銷售計(jì)劃合同評審客戶關(guān)系商業(yè)物業(yè)住宅物業(yè)項(xiàng)目評估征地管理市政配套公關(guān)廣告預(yù)決算招投標(biāo)運(yùn)輸倉儲然后看誰來做這些事，即根據(jù)價(jià)值鏈搭建組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第8頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)家電企業(yè)價(jià)值鏈及基本組織結(jié)構(gòu)市場營銷產(chǎn)品開發(fā)制造銷售售后服務(wù)技術(shù)研究市場部研發(fā)部售后服務(wù)部生產(chǎn)中心銷售部產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)支持生產(chǎn)計(jì)劃物料采購客戶開發(fā)渠道管理產(chǎn)品配送安裝調(diào)試維修服務(wù)市場調(diào)研市場策劃市場推廣產(chǎn)品改進(jìn)配件管理終端管理銷售管理品牌建設(shè)生產(chǎn)裝配設(shè)備管理質(zhì)量管理收款當(dāng)前第9頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)小結(jié)：價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的第一道工序價(jià)值鏈反映了組織的工作方式和商業(yè)模式，活動(dòng)價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的依據(jù)和前提。先有價(jià)值鏈，再有組織。常見問題：許多企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)組織時(shí)，急于畫組織架構(gòu)，忽略了價(jià)值鏈的分析。價(jià)值鏈職責(zé)、任務(wù)組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前第10頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對接當(dāng)前第11頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)不同的行業(yè)，由于價(jià)值鏈的差異，組織結(jié)構(gòu)截然不同產(chǎn)品開發(fā)采購零部件組裝汽車營銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)油氣勘探油氣開采管道運(yùn)營煉化生產(chǎn)產(chǎn)品銷售銷售接單裝修設(shè)計(jì)采購配送施工竣工驗(yàn)收售后服務(wù)石油化工行業(yè)汽車行業(yè)鮮奶酸奶生產(chǎn)冰激凌生產(chǎn)奶粉生產(chǎn)牧場建設(shè)原料奶生產(chǎn)銷售百貨商場裝修牛奶生產(chǎn)市場研究商品采購廠家售后服務(wù)商品銷售當(dāng)前第12頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與家電企業(yè)有何不同？軟件公司市場部設(shè)計(jì)部銷售部系統(tǒng)集成部服務(wù)部售前支持組方案設(shè)計(jì)組合同商務(wù)組設(shè)有系統(tǒng)集成部；沒有生產(chǎn)部；銷售部門組織結(jié)構(gòu)不同。當(dāng)前第13頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價(jià)值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異設(shè)計(jì)硬件制造零部件組裝電腦營銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)零部件生產(chǎn)外包—自制直銷—渠道銷售惠普電腦戴爾電腦設(shè)計(jì)硬件委外生產(chǎn)營銷推廣網(wǎng)絡(luò)電話銷售客戶服務(wù)當(dāng)前第14頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對接當(dāng)前第15頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，不能違反價(jià)值鏈的邏輯不要割裂價(jià)值鏈內(nèi)在自然聯(lián)系不要丟失必要的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)要在組織結(jié)構(gòu)中突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)當(dāng)前第16頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1總經(jīng)理經(jīng)營副總經(jīng)理銷售部采購部財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)部質(zhì)量部當(dāng)前第17頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例1某企業(yè)設(shè)經(jīng)營副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)銷售部和采購部，生產(chǎn)部是另外一個(gè)副總管理。這樣就割裂了生產(chǎn)和采購之間的聯(lián)系。經(jīng)營副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。經(jīng)營副總常抱怨生產(chǎn)不能及時(shí)保證銷售所需的產(chǎn)品，生產(chǎn)副總常抱怨采購部不能及時(shí)保證生產(chǎn)所需的原材料。總經(jīng)理經(jīng)營副總經(jīng)理銷售部采購部財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)部質(zhì)量部當(dāng)前第18頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)組織設(shè)計(jì)要避免割裂價(jià)值鏈的自然聯(lián)系：案例2某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖，企業(yè)有兩個(gè)庫房，一個(gè)原材料倉，一個(gè)成品倉，請問倉庫應(yīng)由哪個(gè)部門管理？總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部計(jì)劃部銷售部行政部財(cái)務(wù)部訂單商務(wù)部當(dāng)前第19頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)組織設(shè)計(jì)時(shí)不能丟失價(jià)值鏈應(yīng)有環(huán)節(jié)以利用自然資源為基礎(chǔ)的企業(yè)如石油、煤炭、礦山、林業(yè)企業(yè)利用資源進(jìn)行生產(chǎn)加工的企業(yè)如冶金、化工、石化、電力、制藥企業(yè)以利用農(nóng)產(chǎn)品為主的生產(chǎn)煙、酒、食品等企業(yè)資產(chǎn)密集型企業(yè)如重化工、核電廠、高鐵、航空、鋼鐵、汽車、家電企業(yè)發(fā)電企業(yè)如果缺乏價(jià)值鏈前期分析，組織設(shè)計(jì)容易出現(xiàn)缺胳膊少腿的情況當(dāng)前第20頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)不是平均用力，而是有所側(cè)重，其中有少部分屬于關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)好比是建筑物中承擔(dān)負(fù)荷量最大的部件，應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置，通常由公司總經(jīng)理親自掌控。關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)所對應(yīng)的部門通常地位高于其他部門，在人員配備、資源配置、職權(quán)配置上優(yōu)先。當(dāng)前第21頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)以營銷為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：日用消費(fèi)品企業(yè)以研發(fā)管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：IT、精密電子儀器等高技術(shù)企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)當(dāng)前第22頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)以生產(chǎn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：油田、發(fā)電、鋼鐵等資源類企業(yè)以安全管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：如航天、航空、核電等企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)突出價(jià)值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)當(dāng)前第23頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)第二章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計(jì)當(dāng)前第24頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)25一、部門設(shè)置方法（一）按職能劃分部門（二）按產(chǎn)品劃分部門（三）按地區(qū)劃分部門（四）按客戶劃分部門（五）事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（六）矩陣組織結(jié)構(gòu)（七）部門化的綜合運(yùn)用二、部門設(shè)置案例解讀第二節(jié)部門設(shè)置當(dāng)前第25頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)1、按職能劃分部門所謂職能制，就是按工作的相似性，將從事相同或相似工作的人員組合在一起，歸入到相應(yīng)部門。如圖是一個(gè)典型的職能制結(jié)構(gòu)?？偨?jīng)

理人力資源財(cái)務(wù)部質(zhì)量部信息技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部當(dāng)前第26頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)某醫(yī)院職能制組織結(jié)構(gòu)院長辦公室財(cái)務(wù)部內(nèi)科外科放射科心臟科胃腸科神經(jīng)病科牙科心血管科胸外科影像科核醫(yī)學(xué)科診斷科當(dāng)前第27頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)職能制組織結(jié)構(gòu)醫(yī)院

心電圖室腦電圖室超聲波室當(dāng)前第28頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)？獲得規(guī)模效應(yīng)。例如所有的產(chǎn)品可以在一家工廠生產(chǎn)，充分利用產(chǎn)能，不用為每個(gè)產(chǎn)品線建立單獨(dú)的工廠。促進(jìn)專業(yè)知識和技能的增長。工作職能相同的人經(jīng)常在一起工作，有利于相互借鑒和學(xué)習(xí)，提高專業(yè)能力。員工有歸屬感。職能部門員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語言，容易獲得歸屬感。當(dāng)前第29頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)按職能劃分部門的缺點(diǎn)職能部門考慮問題比較單一，本位主義嚴(yán)重

每個(gè)部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒有人能夠站在公司整體的角度來看問題。比如銷售部門主要考慮接單，至于能否生產(chǎn)得出來、能否及時(shí)交貨并不十分關(guān)心。實(shí)際上，企業(yè)運(yùn)作需要綜合考慮質(zhì)量、成本、進(jìn)度等相互矛盾的各個(gè)要素，職能制下沒有一個(gè)部門可以對最終結(jié)果負(fù)責(zé)。當(dāng)前第30頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)按職能劃分部門的缺點(diǎn)責(zé)任難以劃分清晰。職能部門之間有較多的相互依賴關(guān)系，責(zé)任很難劃清，也很難評價(jià)不同部門對整體的貢獻(xiàn)。出了問題，各部門容易發(fā)生推諉扯皮，責(zé)任很難歸到某個(gè)部門頭上。高層日常協(xié)調(diào)工作量大。員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面性人才的培養(yǎng)當(dāng)前第31頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)案例：職能部門之間的扯皮—到底是誰的責(zé)任？某公司高層發(fā)現(xiàn)一種新藥，具有廣闊市場前景，目前尚屬市場空白。于是，公司研究所通過兩年努力，搶先開發(fā)出這種新藥，并獲取了國家批文，然后交給生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門接收后發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品生產(chǎn)工藝尚有一些環(huán)節(jié)不夠成熟，擔(dān)心影響生產(chǎn)的穩(wěn)定性，因此要求研究所完善工藝。研究所認(rèn)為該藥品已經(jīng)獲得注冊了，研發(fā)工作已經(jīng)結(jié)束，工藝方面也沒有什么大問題，生產(chǎn)可以搞掂。生產(chǎn)又詢問銷售部對該藥品有什么需求，銷售部沒有提出明確的需求量和需求時(shí)間，因此生產(chǎn)一直也就沒有投產(chǎn)。一年后，公司總裁發(fā)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)品一直沒有上市，反倒是競爭對手搶占了空白市場。職能制組織按職能劃分部門，造成沒有任何一個(gè)部門能夠?qū)r(jià)值鏈負(fù)總責(zé)，只有總經(jīng)理才能對價(jià)值鏈負(fù)責(zé)。因此，當(dāng)各部門存在分歧時(shí)，理論上都只能由總經(jīng)理協(xié)調(diào)，其他人均無法決定。當(dāng)前第32頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)問題透視：你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問題？總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部空調(diào)研發(fā)彩電研發(fā)洗衣機(jī)研發(fā)空調(diào)生產(chǎn)彩電生產(chǎn)洗衣機(jī)生產(chǎn)空調(diào)銷售彩電銷售洗衣機(jī)銷售當(dāng)前第33頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)顧此失彼。各職能部門同時(shí)關(guān)注多個(gè)產(chǎn)品運(yùn)作，但整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)人專注某個(gè)產(chǎn)品的整體運(yùn)作。導(dǎo)致產(chǎn)品線的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)困難重重。厚此薄彼。研產(chǎn)銷三大職能平臺必然存在對不同產(chǎn)品的厚此薄彼。風(fēng)險(xiǎn)不能分散。多產(chǎn)品經(jīng)營，管理復(fù)雜度急劇上升，只要有一個(gè)職能部門負(fù)責(zé)人不稱職，所有產(chǎn)品線都會受到影響

你認(rèn)為此結(jié)構(gòu)存在什么問題？職能制組織很難適應(yīng)多個(gè)產(chǎn)品（尤其是產(chǎn)品線差異大）的經(jīng)營當(dāng)前第34頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部采購生產(chǎn)銷售采購生產(chǎn)銷售采購生產(chǎn)銷售2、按產(chǎn)品劃分部門——形成產(chǎn)品事業(yè)部

（典型模式）企業(yè)一分為三，每個(gè)事業(yè)部都相當(dāng)于一個(gè)小企業(yè)，負(fù)責(zé)一個(gè)相對完整的價(jià)值鏈將一個(gè)大的職能部門拆分為三個(gè)小職能部門注意，事業(yè)部內(nèi)部仍然是按職能劃分部門當(dāng)前第35頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)以產(chǎn)品劃分——達(dá)能集團(tuán)首席執(zhí)行官東部飲料25%乳制品（50%）餅干和谷物產(chǎn)品22%銷售、營銷研發(fā)生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理銷售、營銷研發(fā)生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理分公司辦事處大區(qū)/總部辦事處營銷、銷售研發(fā)生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理當(dāng)前第36頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)以產(chǎn)品分類劃分的原因：（1）產(chǎn)品之間的協(xié)同性較低（2）有不同的采購渠道/分銷渠道（3）有不同的競爭環(huán)境（4）產(chǎn)品研發(fā)和更新周期不同當(dāng)前第37頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)每個(gè)產(chǎn)品線有專門的部門照管，有助于清晰責(zé)任。在職能制下，如果同時(shí)生產(chǎn)幾個(gè)產(chǎn)品，每個(gè)部門要面對幾個(gè)產(chǎn)品，會導(dǎo)致沒有人專門為某個(gè)產(chǎn)品操心。更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部各職能部門的關(guān)系。事業(yè)部內(nèi)部仍然按職能劃分部門，但由于事業(yè)部規(guī)模比整個(gè)企業(yè)要小許多，使得產(chǎn)供銷之間的協(xié)調(diào)難度降低了。快速反應(yīng)，化解大企業(yè)病。大公司往往反應(yīng)慢，產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)把大公司拆成幾個(gè)小單位，使決策權(quán)重心下放，對市場變化的反應(yīng)加快。當(dāng)前第38頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點(diǎn)有利于公司高層從日常工作中解脫出來，更多關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展。事業(yè)部自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)全面管理人才和未來的CEO接班人事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量事業(yè)部工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，高層容易評價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對公司的相對貢獻(xiàn)，各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此增強(qiáng)企業(yè)活力。當(dāng)前第39頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的事業(yè)部建立各自的工廠、培養(yǎng)各自研發(fā)隊(duì)伍，采購各自的原材料，人員機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加了費(fèi)用容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部具有相對獨(dú)立的利益、權(quán)力和資源后，容易脫離公司統(tǒng)一利益和目標(biāo)的引導(dǎo)，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性較差。不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。把一個(gè)大職能部門拆分成幾個(gè)事業(yè)部內(nèi)的職能小團(tuán)隊(duì)，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會變少，專業(yè)能力很難提升。要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才當(dāng)前第40頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)沒有集中采購，不能享受大批量采購所獲得的價(jià)格優(yōu)惠利益。多頭對接客戶。待遇不公平。事業(yè)部之間人才流動(dòng)難。例如，某公司下屬幾個(gè)事業(yè)部各自為政，不能協(xié)同當(dāng)前第41頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部華南分公司華東分公司華北分公司空調(diào)彩電洗衣機(jī)空調(diào)彩電洗衣機(jī)空調(diào)彩電洗衣機(jī)3、按地區(qū)劃分部門對于多地域經(jīng)營，或者在不同地區(qū)之間存在明顯差異時(shí)，可以考慮按地區(qū)劃分部門當(dāng)前第42頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)

行長人力資源財(cái)務(wù)部廣東分行四川分行上海分行按地區(qū)劃分部門當(dāng)前第43頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)以地域劃分的事業(yè)部制首席執(zhí)行官東部中西部西部運(yùn)營技持市場營銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理市場營銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理市場營銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理財(cái)務(wù)人事管理分公司辦事處大區(qū)/總部辦事處當(dāng)前第44頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)地域劃分的事業(yè)部這種組織的目的是在經(jīng)營中貫徹”全球理念,本土實(shí)踐”的方針,有效性體現(xiàn)在:（1）組織的經(jīng)營環(huán)境因地區(qū)而異----不同的客戶需求、競爭環(huán)境和外部制約因素。（2）組織的產(chǎn)品價(jià)值與運(yùn)輸成本之比較高。啤酒、甘蔗（3）組織接近客戶，便于運(yùn)送產(chǎn)品和提供服務(wù)。麥當(dāng)勞當(dāng)前第45頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：按地區(qū)劃分部門，可以針對各地區(qū)進(jìn)行個(gè)性化和差異化的經(jīng)營活動(dòng)，有利于扎根本土運(yùn)作。缺點(diǎn)：容易形成占山為王、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，跨地區(qū)協(xié)調(diào)困難。按地區(qū)劃分部門與按產(chǎn)品劃分部門，優(yōu)缺點(diǎn)類似當(dāng)前第46頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)

４、按客戶群劃分部門當(dāng)企業(yè)存在多個(gè)客戶群，且各客戶群細(xì)分市場有足夠的規(guī)模，且各客戶群的需求有較大差異，需要企業(yè)提供不同服務(wù)時(shí)，按客戶群劃分部門應(yīng)運(yùn)而生?？偨?jīng)理高檔家電事業(yè)部酒店事業(yè)部普通家電事業(yè)部高檔空調(diào)高檔彩電定制空調(diào)定制彩電經(jīng)濟(jì)型空調(diào)經(jīng)濟(jì)性彩電當(dāng)前第47頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)

醫(yī)藥營銷中心醫(yī)院直銷部渠道銷售部藥房銷售部按客戶群劃分部門客戶群不一定是終端客戶，包括渠道客戶。藥品銷售的三類客戶群實(shí)際是三條渠道。當(dāng)前第48頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)按客戶群劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)按客戶劃分部門，企業(yè)可以更好地貼近客戶，深入把握每一類客戶的需求差異，為不同的客戶提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)。與按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分部門類似，這種方式也存在資源重復(fù)配置，以及跨細(xì)分市場之間協(xié)調(diào)的問題。當(dāng)前第49頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)獨(dú)立的核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)?？偣局槐Ａ纛A(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行分權(quán)管理。事業(yè)部：獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)；相對獨(dú)立的產(chǎn)品和市場；完善的組織機(jī)構(gòu)；實(shí)行獨(dú)立核算。5、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn):當(dāng)前第50頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)５、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部客戶群事業(yè)部事業(yè)部形式當(dāng)前第51頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)三種責(zé)任中心成本費(fèi)用中心：對成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，無需對利潤和投資效果承擔(dān)責(zé)任公司給生產(chǎn)部下達(dá)任務(wù)：明年完成產(chǎn)值１０億元，單位產(chǎn)品成本不超過100元/件。給人力資源部下達(dá)任務(wù)：明年人工預(yù)算5000萬元、培訓(xùn)預(yù)算50萬元、辦公費(fèi)10萬元。利潤中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要對收入與成本的差額即利潤負(fù)責(zé)。公司給事業(yè)部下達(dá)任務(wù)：明年完成利潤一億元。投資中心:既對利潤負(fù)責(zé)，又對投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。在利潤中心基礎(chǔ)上，投資中心擁有投資決策權(quán)。當(dāng)前第52頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)的比較職能制事業(yè)部制部門劃分維度組織最高層領(lǐng)導(dǎo)下第一級部門按職能劃分第一級部門按事業(yè)部劃分相互依賴性職能部門之間相互依賴性強(qiáng)，部門不能脫離整體而單獨(dú)存在事業(yè)部之間相互依賴性小，可以脫離企業(yè)整體單獨(dú)存在責(zé)任中心成本費(fèi)用中心利潤中心集權(quán)程度較多集權(quán)較多分權(quán)適用范圍產(chǎn)品系列較少，區(qū)域較少，企業(yè)規(guī)模不大產(chǎn)品較多，市場較多，規(guī)模較大比喻整個(gè)公司就是一艘大船公司就是一支艦隊(duì)職能制結(jié)構(gòu)仍為最基本的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部內(nèi)部通常仍為職能制組織當(dāng)前第53頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)事業(yè)部制的歷史20世紀(jì)20年代，通用汽車合并收購了許多小企業(yè)，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，經(jīng)營多個(gè)品牌（如別克、雪佛蘭、凱迪拉克等），面向不同檔次的消費(fèi)群，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理斯隆于1924年改組公司，從職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制，取得很大成功，通用汽車一舉超越福特成為no.1。此后該組織模式得到普遍推廣。當(dāng)前第54頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)事業(yè)部的常見形式：模擬事業(yè)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場部綜合部生產(chǎn)部工程部質(zhì)量部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理不完整的事業(yè)部，沒有研發(fā)部、采購部、售后維修部，屬于模擬事業(yè)部如果業(yè)務(wù)之間的相關(guān)程度較高，則通常采用模擬事業(yè)部，如果業(yè)務(wù)之間相關(guān)性很小，則采取全配置型事業(yè)部。實(shí)際運(yùn)作中，純粹的全配置事業(yè)部很少。全配置型事業(yè)部，擁有完整價(jià)值鏈。當(dāng)前第55頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)模擬事業(yè)部的含義模擬事業(yè)部不是完整的利潤中心，而是模擬利潤中心。其業(yè)務(wù)活動(dòng)有相當(dāng)一部分是在公司內(nèi)部進(jìn)行的。比如有些物料不是事業(yè)部從市場上獨(dú)立采購，而是由公司統(tǒng)一采購；有些產(chǎn)品不是事業(yè)部獨(dú)立研發(fā)的，而是公司研究所研發(fā)的。模擬事業(yè)部與公司之間的內(nèi)部交易往往不是按照市場價(jià)格而是按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格執(zhí)行，事業(yè)部由此形成的利潤不是真正意義上的利潤。為使模擬事業(yè)部運(yùn)作順暢，需要建立合理的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格機(jī)制。當(dāng)前第56頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)九十年代海爾的組織結(jié)構(gòu)簡圖冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱營銷推廣冰箱銷售冰箱售后服務(wù)彩電研發(fā)彩電生產(chǎn)彩電營銷推廣彩電銷售彩電售后服務(wù)洗衣機(jī)研發(fā)洗衣機(jī)生產(chǎn)洗衣營銷推廣洗衣機(jī)銷售洗衣售后服務(wù)冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部海爾早期是做冰箱起家，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制。后來逐漸發(fā)展到其他家電產(chǎn)品如洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等，組織結(jié)構(gòu)采用全配置型事業(yè)部制，各事業(yè)部有獨(dú)立的產(chǎn)供銷部門，直接掌管整個(gè)價(jià)值鏈。存在的問題是資源重復(fù)配置。當(dāng)前第57頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)１９９９年后海爾的模擬事業(yè)部：前后端組織冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱營銷推廣華東區(qū)銷售華東售后服務(wù)彩電研發(fā)彩電生產(chǎn)彩電營銷推廣華南區(qū)銷售華南售后服務(wù)洗衣機(jī)研發(fā)洗衣機(jī)生產(chǎn)洗衣營銷推廣華北區(qū)銷售華北售后服務(wù)華北區(qū)銷售華北售后服務(wù)華北區(qū)銷售華北售后服務(wù)東北區(qū)銷售華北售后服務(wù)冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部商流事業(yè)本部１９９９年以后，將各產(chǎn)品線價(jià)值鏈中某些環(huán)節(jié)從事業(yè)部中剝離出來，成立總部共享平臺，如各事業(yè)部剝離銷售環(huán)節(jié)，公司成立商流事業(yè)本部，商流本部再按區(qū)域在全國設(shè)立三十多個(gè)銷售公司。每個(gè)銷售公司可以銷售所有產(chǎn)品，每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部可以向所有區(qū)域銷售。各產(chǎn)品事業(yè)部及商流事業(yè)部均屬模擬事業(yè)部前端按區(qū)域、客戶劃分，后端按產(chǎn)品劃分，亦稱前后端組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已成為大企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要選項(xiàng)。當(dāng)前第58頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)海爾利用內(nèi)部市場協(xié)調(diào)部門關(guān)系為了準(zhǔn)確、合理核算模擬事業(yè)部利潤，海爾較為徹底地導(dǎo)入了內(nèi)部市場交易機(jī)制。內(nèi)部各部門之間簽訂一系列合同，共22類、6020個(gè)合同，包括銷售事業(yè)部與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽訂的經(jīng)銷合同；21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與采購物流事業(yè)部簽訂的原材料供貨合同。并參照市場價(jià)格，制定了一整套內(nèi)部交易價(jià)格。當(dāng)前第59頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)當(dāng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)時(shí)，若設(shè)立事業(yè)部，則事業(yè)部很難具備獨(dú)立自主性。實(shí)施事業(yè)部制的基本條件之一：獨(dú)立自主性每個(gè)事業(yè)部應(yīng)有自己的產(chǎn)品和特定市場，能夠直接或間接掌控價(jià)值鏈全過程，能夠管理利潤產(chǎn)生的全過程如研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等（即使不設(shè)置所有的部門），此時(shí)才可以設(shè)立事業(yè)部。當(dāng)前第60頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)設(shè)立事業(yè)部是否可行？某企業(yè)主要生產(chǎn)化學(xué)藥、中藥、原料藥，其中化學(xué)藥是主打產(chǎn)品，按治療用途包括消化道藥、腫瘤藥、生殖系統(tǒng)藥、抗生素等類別，銷售規(guī)模30多億元。公司有人建議將化學(xué)藥按品類設(shè)立事業(yè)部。是否可行呢？當(dāng)前第61頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)企業(yè)缺乏全面領(lǐng)軍性人才時(shí)，不宜設(shè)立事業(yè)部案例：某企業(yè)擬按區(qū)域成立六個(gè)事業(yè)部，各方面條件都非常具備，但是由于企業(yè)過去是職能制結(jié)構(gòu)，公司幾名元老長期擔(dān)任生產(chǎn)副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、采購副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理，雖然能力很強(qiáng)，但一直都只是呆在一個(gè)部門，尚不具備擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的全面能力。僅有營銷副總能力可以獨(dú)當(dāng)一面，其他五個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理都需要招聘外部人才，風(fēng)險(xiǎn)太大。最后，該公司改制方案流產(chǎn)。實(shí)施事業(yè)部制基本條件之二：具備領(lǐng)軍人才當(dāng)前第62頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)課堂辯論：按什么維度劃分事業(yè)部？某企業(yè)經(jīng)營飲料，產(chǎn)品包括飲用水、果汁、乳酸奶、運(yùn)動(dòng)飲料、茶飲料等，公司在全國有十家生產(chǎn)基地，每個(gè)生產(chǎn)基地均有各類產(chǎn)品的生產(chǎn)線，年產(chǎn)值40多億元?，F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是職能制組織，準(zhǔn)備向事業(yè)部轉(zhuǎn)型。分組討論：該企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置事業(yè)部？正方：按產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部反方：按地區(qū)設(shè)立事業(yè)部當(dāng)前第63頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)點(diǎn)評：飲料企業(yè)一般按地區(qū)劃分事業(yè)部首先排除按客戶群劃分事業(yè)部。飲料銷售受天氣影響很大，各種經(jīng)營決策需要根據(jù)各地天氣以及當(dāng)?shù)厥袌鰟?dòng)態(tài)作出快速反應(yīng)：如降價(jià)促銷、加大生產(chǎn)供貨量等。飲料存在經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑，銷地產(chǎn)較重要?？煽诳蓸吩谥袊?dāng)前第64頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)６、矩陣組織—同時(shí)按幾個(gè)維度劃分部門在一級部門層面，既按區(qū)域設(shè)置銷售部門，又按產(chǎn)品設(shè)置事業(yè)部。各產(chǎn)品事業(yè)部在A省銷售部設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)品銷售專員，產(chǎn)品銷售專員既向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，又向省銷售部經(jīng)理匯報(bào)。由省銷售部協(xié)調(diào)各產(chǎn)品專員向客戶供貨?？偛?/p>

A省銷售部B省銷售部C省銷售部甲產(chǎn)品事業(yè)部乙產(chǎn)品事業(yè)部丙產(chǎn)品事業(yè)部丁產(chǎn)品事業(yè)部當(dāng)幾個(gè)維度都很重要，組織希望都予以關(guān)注時(shí)，矩陣組織就產(chǎn)生了。當(dāng)前第65頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣組織舉例華東事業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理既要向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，又要向財(cái)務(wù)部總監(jiān)匯報(bào)各區(qū)域全國客戶專員需要雙線匯報(bào)?？偛?/p>

華東事業(yè)部華南事業(yè)部華北事業(yè)部財(cái)務(wù)部人力資源部全國大客戶部當(dāng)前第66頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣組織舉例某企業(yè)生產(chǎn)地鐵車輛，在獲取A城市地鐵項(xiàng)目合同后，即成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成員來自各個(gè)職能部門。項(xiàng)目組成員既要向原職能部門匯報(bào)，又要向項(xiàng)目組匯報(bào)。一名員工可能同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目一般采取此方式?？偛?/p>

A地鐵項(xiàng)目組B地鐵項(xiàng)目組C地鐵項(xiàng)目組研發(fā)部制造部采購部質(zhì)量部矩陣的兩個(gè)維度之間權(quán)力很難平衡，不一定同時(shí)強(qiáng)勢。當(dāng)前第67頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣組織舉例國家稅務(wù)局、國家工商局、中國人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會屬于垂直管理的部委機(jī)構(gòu)。各省相應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)以部委直接管理，省政府間接指導(dǎo)。國家林業(yè)局、國家環(huán)保局、公安部、教育部等屬于非垂直管理的部委機(jī)構(gòu)，各省相應(yīng)設(shè)立的機(jī)構(gòu)（林業(yè)廳、環(huán)保局、教育廳）由省政府直接管理，部委間接指導(dǎo)國務(wù)院總理

A省B省C省國家稅務(wù)局國家工商局國家林業(yè)局國家環(huán)保局當(dāng)前第68頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣組織舉例校長

高一年級組高二年級組高三年級組語文教研組數(shù)學(xué)教研組英語教研組物理教研組當(dāng)前第69頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例1996通用公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，要建立一個(gè)信息技術(shù)中心，但當(dāng)時(shí)沒有任何一個(gè)IT人員，也沒有IT領(lǐng)導(dǎo)層，如何改變這一現(xiàn)狀？當(dāng)前第70頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例它的答案是組建一個(gè)任何其他組織從未有過的由IT管理人員構(gòu)成的組織矩陣。當(dāng)前第71頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例橫向結(jié)構(gòu)：聘請了5位大區(qū)首席信息官（CIO），以大致對應(yīng)通用汽車公司的幾個(gè)分部：北美部、歐洲部、亞太部、拉美部、非洲部和中東部以及財(cái)務(wù)部，縱向結(jié)構(gòu)：他又聘請了5位流程信息官（PIO），分別橫向負(fù)責(zé)通用全球每個(gè)大區(qū)的產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)、客戶體驗(yàn)和商品服務(wù)。當(dāng)前第72頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)例：1997年，這些CIO和PIO們組成了通用汽車的IT管理組織，團(tuán)隊(duì)正式名稱為信息系統(tǒng)和服務(wù)部。通過在自己直接管轄的部門構(gòu)建立交叉重疊的責(zé)任體系，通用設(shè)計(jì)出了能夠激發(fā)內(nèi)部競爭的矩陣結(jié)構(gòu)。當(dāng)前第73頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)應(yīng)用條件這種結(jié)構(gòu)在下列條件下最有效:例：建立信息系統(tǒng)（1）核心工作是以項(xiàng)目為基礎(chǔ),或者只需要一個(gè)小型團(tuán)體來完成;（2）完成項(xiàng)目需要高度專業(yè)化的知識和技能（3）完成項(xiàng)目需要各種不同類型的差異性很大的技能（4）節(jié)省勞動(dòng)成本是主要的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素.當(dāng)前第74頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)？矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)？當(dāng)前第75頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣組織的優(yōu)點(diǎn)改變了部門之間的相互隔離和脫節(jié)現(xiàn)象，增加了組織的橫向聯(lián)系和資源共享，加深了部門之間的溝通、交流和合作有利于人力資源在多產(chǎn)品線、多地域、多項(xiàng)目之間靈活機(jī)動(dòng)地配置和共享有利于獲取多個(gè)維度的優(yōu)勢大企業(yè)通常既要關(guān)注不同的產(chǎn)品線，又要關(guān)注不同的地域，還要關(guān)注尖端職能領(lǐng)域的發(fā)展，因此多數(shù)都會采取某種程度的矩陣組織當(dāng)前第76頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)矩陣組織的缺點(diǎn)？破壞統(tǒng)一指揮原則，員工面對兩個(gè)上司，容易無所適從下屬出現(xiàn)問題時(shí)，兩個(gè)上司互相推諉，推脫責(zé)任（華南虎事件）由于有兩個(gè)維度，所以部門設(shè)置數(shù)量較多，需要大量協(xié)調(diào)以解決沖突，內(nèi)部會議很多，部門之間不容易達(dá)成共識。矩陣組織做得好，則可以獲取兩個(gè)維度優(yōu)點(diǎn)的疊加，做的不好，則只能獲取兩個(gè)維度缺點(diǎn)的疊加。矩陣組織設(shè)計(jì)的要點(diǎn)在于職權(quán)分配要得當(dāng)。矩陣組織需要企業(yè)具備很強(qiáng)的內(nèi)部整合能力，多數(shù)企業(yè)難以駕馭矩陣，７５％的矩陣以失敗告終。但少數(shù)運(yùn)用矩陣得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，逐漸成為領(lǐng)先企業(yè)。當(dāng)前第77頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)為彌補(bǔ)矩陣弱點(diǎn)，實(shí)踐中只有少量崗位具雙重匯報(bào)關(guān)系總裁冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部華南區(qū)營銷總部華東區(qū)營銷總部華東區(qū)冰箱總經(jīng)理采購部制造部營銷部華東區(qū)冰箱總經(jīng)理具有雙重匯報(bào)關(guān)系，但其下屬采購部、制造部、營銷部沒有雙重匯報(bào)關(guān)系當(dāng)前第78頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)有的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖未體現(xiàn)矩陣，實(shí)質(zhì)屬于矩陣組織當(dāng)珠海電信局有需求時(shí)，廣東辦事處出動(dòng)一只銷售隊(duì)伍，三類銷售人員接觸客戶電信系統(tǒng)部主任既向辦事處主任匯報(bào)，又向總部電信系統(tǒng)部匯報(bào)第一層面部門設(shè)置有產(chǎn)品、客戶、區(qū)域三個(gè)維度當(dāng)前第79頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)6、流程型結(jié)構(gòu)流程型結(jié)構(gòu)它是按照核心流程來劃分部門和組織員工,在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上,將直接為顧客提供價(jià)值的特定流程整合起來,明顯地減少縱向?qū)蛹?并跨越原有的職能邊界,以求更快和更好的為顧客服務(wù).當(dāng)前第80頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)流程型結(jié)構(gòu)圖流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場分析研究產(chǎn)品策劃檢驗(yàn)顧客新產(chǎn)品開發(fā)流程流程主管團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1分析采購物流分銷顧客采購和后勤流程高層管理團(tuán)隊(duì)信息技術(shù)服務(wù)平臺當(dāng)前第81頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)流程結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的區(qū)別資產(chǎn)投入產(chǎn)品銷售客核心能力原材料服務(wù)渠道戶客戶銷售產(chǎn)品投入資產(chǎn)需求渠道服務(wù)原材料核心能力當(dāng)前第82頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)流程結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)：

流程結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)型結(jié)構(gòu)相比較，具有以下特點(diǎn)：以顧客或市場導(dǎo)向：企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，而價(jià)值的實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)是否滿足顧客的需求。它改變了傳統(tǒng)職能組織對任務(wù)、對上司、對局部負(fù)責(zé)的局面，而對整個(gè)流程、對最終目標(biāo)、對顧客負(fù)責(zé)。只有顧客才是關(guān)鍵的因素，把顧客的需求作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。當(dāng)前第83頁\共有92頁\編于星期三\6點(diǎn)流程型結(jié)構(gòu)如定單履行流程:一個(gè)主管理負(fù)責(zé)整個(gè)流程：接收定單，核查客戶信用，確定庫存，提取和包裝貨物，裝運(yùn)和發(fā)送貨物等等。這樣的結(jié)構(gòu)有什么樣的優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？當(dāng)前第84頁\共有92頁\編于星期三\6