集團管控與企業(yè)全面風險管理-王煒

企業(yè)集團管控與風險管理主講：王煒中國管理科學(xué)研究院風險管理

專家委員會委員君睿信企業(yè)管理有限公司

首席風險管理顧問首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)客座講師-1-王煒博士人事部內(nèi)部控制與風險管理人才測評中心專家委員會委員人事部信用管理人才測評中心專家委員會委員中國管理科學(xué)研究院社會信用體系建設(shè)發(fā)展中心內(nèi)控與風險管理專家委員會副主任專家中國管理科學(xué)研究院社會信用體系建設(shè)發(fā)展中心專家委員會委員國際注冊審計師首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)客座講師多家知名企業(yè)風險管理首席顧問北京君睿信企業(yè)管理咨詢有限公司首席咨詢師-2-課程的主要內(nèi)容通過培訓(xùn)對管控、內(nèi)控、風險管理的思維方法有清晰的認識掌握怎么進行全面風險管理和內(nèi)部控制掌握進行風險管理和識別的一些方法集團管控、內(nèi)控與風險管理是什么關(guān)系？大家有沒聽過認識問題的思維方式一分法、二分法和三分法？做正確的事，正確的做事控制住管理每一個環(huán)節(jié)，就沒有風險回顧歷史，展望未來（通過月度、季度、年度的經(jīng)營分析，就能把握公司的未來）“管理”是什么在特定的環(huán)境下，對組織的資源進行有效地計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達成既定組織目標的過程。管理，大家都很清楚，按照通常的說法，管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等職能來協(xié)調(diào)他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。管理就是做人做事的道理，做人就是如何搞好人際關(guān)系，做事就是如何提高效率。管理就是借力，發(fā)揮大家的能力實現(xiàn)自己的理想。管理就是發(fā)布行之有效的命令。管理就是激勵。管理就是溝通?！翱刂啤笔鞘裁纯刂剖谴偈菇M織的活動按照計劃規(guī)定的要求展開的過程?？刂坡毮苁前凑占榷ǖ哪繕恕⒂媱澓蜆藴?，對組織活動各方面的實際情況進行檢查和考察，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，采取措施，予以糾正，使工作能按原計劃進行?；蚋鶕?jù)客觀情況的變化，對計劃作適當?shù)恼{(diào)整，使其更符合于實際。某上市公司的戰(zhàn)略選擇困境六大主業(yè)：空調(diào)、房地產(chǎn)、水面養(yǎng)殖、食品加工、投資、爆破。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論：產(chǎn)業(yè)間要有協(xié)同效應(yīng)第一部分集團化公司、集團管控的概念和特點集團公司的概念廣義的企業(yè)集團是指單純的企業(yè)集合體，是企業(yè)之間橫、縱向聯(lián)合的產(chǎn)物，它是若干個企業(yè)在同一地區(qū)、同一部門或跨地區(qū)、跨部門的企業(yè)聯(lián)合體；狹義的企業(yè)集團是指企業(yè)之間在產(chǎn)權(quán)上相互結(jié)合而形成的企業(yè)聯(lián)合體。集團公司的主要特點一種經(jīng)濟聯(lián)合體或企業(yè)群體：企業(yè)集團作為一個整體，包括核心企業(yè)、緊密企業(yè)、半緊密企業(yè)和松散企業(yè)等企業(yè)群體，但企業(yè)集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經(jīng)濟聯(lián)合組織，在企業(yè)集團中具有實力、能起主導(dǎo)作用的核心企業(yè)構(gòu)成集團公司(母公司)。多個法人企業(yè)的聯(lián)合：企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)聯(lián)合組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，而不是單一的法人經(jīng)濟實體。在法律上，各個企業(yè)都是作為獨立法人資格、承擔一切民事責任和義務(wù)的法人實體。以資本聯(lián)結(jié)紐帶為主：企業(yè)集團通過資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、契約等紐帶把各個企業(yè)聯(lián)結(jié)為一體。其中資本聯(lián)結(jié)作為企業(yè)集團的主要紐帶，對集團內(nèi)部各個企業(yè)實行控制，實現(xiàn)不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，這是企業(yè)集團與一般企業(yè)聯(lián)合體的區(qū)別。集團管控集團管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層，為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標，在集團發(fā)展壯大的過程中，通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等策略和方式，使得集團的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達到最佳運作效率的管理體系。集團管控的概念包含了三個層次的含義：第一，集團公司對子公司的管控，這是最常見的母子公司管控形式；第二，集團公司對分公司的管控，這種形式也很多見，分公司不具備獨立法人資格，在法律上可以分享更多集團公司的資源；第三，集團公司對供應(yīng)鏈、聯(lián)盟的管控，這種形式不多見，一般是實力超群的集團公司才具備這樣的能力。集團有三種核心功能使得競爭力巨大資本放大功能——多層次控股及資本運作；協(xié)同，共享及內(nèi)部交易——整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)；通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風險——組合及均衡。集團公司也因此有三種最可怕的軟肋風險越來越大；信息黑洞越來越多；管理越來越復(fù)雜。真正的集團是強勢集團它有強勢業(yè)務(wù)；所有子公司之間必須有強勢關(guān)聯(lián)；要有強勢的母合增值效應(yīng)。集團公司的優(yōu)勢整體利益最大化可持續(xù)發(fā)展協(xié)同優(yōu)勢（1＋1＞2）規(guī)模經(jīng)濟效益提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）占有市場，減少競爭（壟斷）第二部分集團化公司管理的困惑、問題和難點分析中國式母公司的特殊地位歷史位置：行政管理地位，行政管理的心態(tài)，行政管理的方法空殼化、文職化、行政化母公司多元化：不懂得多元化管理，子公司諸侯化集團管控十大問題無集團戰(zhàn)略，淪為出資人和服務(wù)者缺乏多層次治理管控，控制力先天缺失組織整合失當，結(jié)構(gòu)失敗，無可拯救總部設(shè)計錯誤，空心化，文職化，無宏觀調(diào)控和價值創(chuàng)造能力子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控缺乏一套可復(fù)制的管理模式財務(wù)漏洞大，集團價值流失嚴重業(yè)績管理弱，虛胖和累贅風險管理差，爭跑小概率路線企業(yè)文化散，缺魂離心虛無力集團化公司管控的難點分析模式復(fù)制的難點集團如何把一套簡化實用的管控體制，無縫地復(fù)制到各個業(yè)務(wù)單位？如何在不失主旨的前提下同時又能因地制宜、因時制宜？治理結(jié)構(gòu)的難點總部與分部的權(quán)利邊界如何劃分？何種治理架構(gòu)和組織架構(gòu)能適應(yīng)管控的需要？其它的一些支持系統(tǒng)應(yīng)如何配合設(shè)置？激勵驅(qū)動的難點如何才能驅(qū)動下屬單位積極地完成集團總體的預(yù)算目標？如何對業(yè)務(wù)層實現(xiàn)有效的激勵與約束？審時度勢的難點如何將突發(fā)情況下的管控措施與日常的管控措施相組合？如何把管控措施做到收發(fā)自如？集團化公司需要探索的管控前沿問題如何考量集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)性？集團公司的管控模式如何進行選擇與搭建？集團公司總部如何定位？采用哪些主要增值服務(wù)手段及設(shè)計原則？集團公司總部與下屬分子公司集分權(quán)關(guān)系如何來界定？怎樣設(shè)置集團公司的組織架構(gòu)及其主要功能、職能？如何界定各利益主體的責任、權(quán)力和利益，形成決策機制？下屬子公司的公司治理結(jié)構(gòu)如何進行設(shè)計？下屬子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)績目標如何制定？管理制度如何建設(shè)？下屬子公司的績效管理、薪酬激勵體系如何建設(shè)？集團公司總部的職能投、融資戰(zhàn)略決策監(jiān)督與服務(wù)宏觀調(diào)控價值創(chuàng)造文化、管理理念、制度輸出集團公司管控的難點剩余控制權(quán)剩余分紅權(quán)國內(nèi)集團管理的問題分析德隆的成敗德隆的成敗不可否認,德隆創(chuàng)造了中國企業(yè)史上的許多奇跡。它提出的“產(chǎn)業(yè)整合”、“企業(yè)家俱樂部”等概念曾為許多經(jīng)濟界和企業(yè)界人士所推崇。但當危機到來時,這些具有夢幻色彩的概念并沒有能夠挽救德隆?；蛟S德隆已經(jīng)將這些概念升華成了一套具有強大說服力的理論模型,但執(zhí)行層面的粗糙卻早已種下德隆日后的敗因------建立在沙灘上的城堡終究不牢固。在急速擴張的過程中,德隆始終有三大問題沒有能夠解決。正是這三大問題,成了德隆如今的“死穴”：（1）產(chǎn)業(yè)整合：缺乏支撐的空中樓閣（2）企業(yè)家俱樂部:金融玩家游樂場（3）老三股:甩之不去的地雷內(nèi)部人控制部分職能目標體系無法協(xié)同長期績效無法衡量重大變革沒有動力關(guān)鍵決策無法溝通第三部分集團管控的發(fā)展歷程和經(jīng)典模式分析母子公司管控模式選擇的影響因素集團所處的行業(yè)特點。不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制方式上也有所不同。集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)集團對整個集團未來發(fā)展的全局性部署，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略可以歸結(jié)為單一業(yè)務(wù)、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。集團的組織規(guī)模和管理成熟度。組織規(guī)模大小決定了集團總部的管理幅度和范圍。企業(yè)管理成熟度是一家企業(yè)的基本能力修煉，它直接決定企業(yè)管理的橫向幅度與縱向深度。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)風格。每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要。母子公司管控模式選擇的影響因素集團的風險控制能力。集團企業(yè)對各種風險的認知程度（事前）、規(guī)避防范能力（事中）以及危機處理能力（事后）將決定集團內(nèi)部的權(quán)限分配體系。集團人力資源的系統(tǒng)性。集團人力資源的系統(tǒng)性和管理方式對集團的管控模式的影響很大。集團的信息管理能力。信息化應(yīng)用技術(shù)的發(fā)展為集團管控提供了一個功能強大的輔助工具。良好的信息管理能力有效地延長了集團管理的深度、提升了管理效率。集團的企業(yè)文化。集團的企業(yè)文化的系統(tǒng)性以及強弱程度。三種管控模式的比較不同管控模式下的總部定位財務(wù)管理型集團管控的特點戰(zhàn)略管理型集團管控的特點運營管理型集團管控的特點運營管理型集團管控的特點關(guān)鍵指標評估法某集團板塊設(shè)計GE的集團管控完善的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)過100多年的發(fā)展,GE已經(jīng)形成了非常成熟、完善的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。從通用電氣股本構(gòu)成我們可以發(fā)現(xiàn)，其中機構(gòu)投資者控制55％的股票，個人股票占40％（個人股東為240萬），國外投資者為15％。顯然，機構(gòu)投資者是最大的股東群體，也是最活躍的。卓越的集團戰(zhàn)略：GE是世界上多元化最成功的極少數(shù)企業(yè)之一。在整體戰(zhàn)略指引下，GE對集團所屬的產(chǎn)業(yè)進行相應(yīng)的優(yōu)化整合，確保了企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上始終能夠快速前進。因時而變的組織結(jié)構(gòu)：通用電氣在發(fā)展歷程中曾經(jīng)經(jīng)歷過多次組織結(jié)構(gòu)的變化，有集權(quán)式也有分權(quán)式。財務(wù)控制力：集團總部脫離業(yè)務(wù)運作角色,追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化。GE公司的各個業(yè)務(wù)集團則是公司的利潤中心和項目實施主體，負責最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。文化認同和強勢凝聚力：要求絕對GE的價值觀、公司道德原則和公司制度。通過強有力的文化認同，企業(yè)在集團化、多元化的發(fā)展過程中就比較容易統(tǒng)一思想，為相應(yīng)的整合鋪平道路。嚴密的6Σ管理：對產(chǎn)品和質(zhì)量精益求精，管理更加細化。高效的GE業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)（OperatingSystem）集團管控模式的選擇建議現(xiàn)實中，企業(yè)集團的管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。上海寶鋼集團，除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取操作管控型模式外，集團總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團“一業(yè)為主，多兒化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控，主要采取戰(zhàn)略管控模式，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，但是也有部分領(lǐng)域采取則務(wù)管控模式，例如對汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域同時，伴隨著國家開發(fā)投資公司由戰(zhàn)略控股投資集團向金融控股投資集團的轉(zhuǎn)型，集團未來將主要采取則務(wù)管控模式。因此，企業(yè)管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整第四部分集團管控中的治理結(jié)構(gòu)與組織體系公司治理與治理結(jié)構(gòu)公司治理，狹義的公司治理，是指所有者，主要是股東對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。即通過一種制度安排，來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)利與責任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營者對所有者利益的背離。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者（股東大會）、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經(jīng)理三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)，相互之間劃分權(quán)力、責任、利益，以形成一種相互制衡、相互依賴的制度安排。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系；通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的決策機構(gòu)，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲和解雇權(quán)；高級經(jīng)理受雇于董事會，組成董事會領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行機構(gòu)，在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)；在現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)中，各權(quán)利要素各自具有自己的權(quán)利重心和權(quán)利邊界，公司所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)與監(jiān)督權(quán)，四權(quán)分立，三會一層，各司其職，相互制衡。集團公司常見的組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型的選擇萬華集團組織結(jié)構(gòu)選擇第五部分集團管控的核心－職能（業(yè)務(wù)）管控集團總部的六大功能集團公司核心管理流程地位集團戰(zhàn)略管控的概念戰(zhàn)略管理一向是整個母子公司管控模式中的重心，在集團的管控體系中，戰(zhàn)略管控居重要地位，是集團管控的最高層次。母子公司戰(zhàn)略管控不僅要囊括總部的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、投資與產(chǎn)業(yè)管理，橫向管理的制度設(shè)計，更要包含子集團的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，同時還要構(gòu)筑一個大到足夠包容整個集團各個層面的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的總戰(zhàn)略目標和各階段的分戰(zhàn)略目標，以及為實現(xiàn)這些目標的路徑設(shè)計。戰(zhàn)略管理是對戰(zhàn)略規(guī)劃的管理與升華，并且是戰(zhàn)略規(guī)劃的體系化應(yīng)用。集團公司戰(zhàn)略管理流程圖集團財務(wù)管控的概念財務(wù)管控是對集團公司總部和下屬分子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)指標的管理和控制，以便能夠?qū)崿F(xiàn)集團的總體戰(zhàn)略目標和資產(chǎn)保值增值的目標，達到對下屬分子公司的財務(wù)投資、利潤、成本和費用的控制。其中財務(wù)數(shù)據(jù)指標是母子公司管控是否成功的重要標志，也是母子公司管控的核心。最為理想的財務(wù)管控體系是不能管得太死，又不能放得太開，實現(xiàn)一種行之有效的管控體系。預(yù)算管理流程圖投資管理流程圖集團人力資源管控的概念集團人力資源管控是從共性和宏觀層面實現(xiàn)對集團全局以及下屬分子公司人力資源的管理和控制，從而更好的發(fā)揮集團企業(yè)在戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中人力資源管理所能提供的決策支持職能。人力資源管控作為母子公司管控體系重要的環(huán)節(jié)，與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團人力資源管理重點強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。集團對人力資源管理的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是通過人力資源制度體系的完善去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久的運行。人力資源管理流程圖績效考核體系KPI關(guān)鍵績效指標集團級KPI：通過基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素分析得來；子公司級KPI：根據(jù)集團KPI、子公司職能、業(yè)務(wù)流程分解得來；部門KPI：根據(jù)子公司KPI、部門職責和業(yè)務(wù)流程分解得來；個人KPI：根據(jù)部門級KPI、崗位職責和業(yè)務(wù)流程演化而來常見績效考評項目及應(yīng)用情況績效考評的功能應(yīng)用百分比業(yè)績增長91內(nèi)部功能實現(xiàn)90業(yè)績結(jié)果/反饋/工作咨詢90人員晉升82成本控制80停職和解職64績效潛力62繼任計劃57職業(yè)計劃52人員調(diào)動50人力資源計劃38分紅32培訓(xùn)項目開發(fā)與評價29內(nèi)部溝通25集團營銷管控的概念集團營銷管控主要關(guān)注集團總部在營銷管理的核心——營銷年度計劃、預(yù)算上，扮演什么角色，如何在制定規(guī)劃的過程中傳達集團公司的意圖和保障重心，如何結(jié)合子公司的思考，如何從制度上消除營銷業(yè)績的波動和失控。集團品牌管控的概念集團品牌管控主要是在集團品牌管控能力體系建設(shè)、品牌建設(shè)管控與協(xié)同管理、品牌管控模式變革管理、品牌管控環(huán)境建設(shè)等方面發(fā)揮集團公司的管控職能，是站在集團全局的高度，去統(tǒng)籌和規(guī)劃集團公司及其下屬分子公司的各個品牌，解決集團各下屬的品牌之間的相互關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展管理的問題，積極拓展集團體系內(nèi)品牌的生命力。對于一個集團來說，大多存在三類品牌——企業(yè)家品牌、企業(yè)品牌、產(chǎn)品品牌，品牌定位必須努力保證其“三位一體”。第六部分集團管控體系的建立與運行集團化公司管控模式的運行原則運行原則：發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟。降低交易成本，消除信息缺陷，達到最佳控制。充分鼓勵下屬機構(gòu)的創(chuàng)新精神和能動性，達到最佳激勵。在管控模式運行的過程中，有三個要素是必須引起重視的：第一是要制定科學(xué)合理的控制指標，保證控制體系有章可循。第二是要建立公正嚴格的考核獎懲制度，保證控制體系的可信有效。第三是完善激勵機制，為控制體系的有效運轉(zhuǎn)提供動力。母子公司權(quán)利一是資產(chǎn)控制權(quán)，包括資產(chǎn)的使用、調(diào)劑、配置和處理。二是人事決定權(quán)。三是財務(wù)監(jiān)督權(quán)。四是收益享有權(quán)。管控模式的五維評估法調(diào)整總部機構(gòu)設(shè)置和管理職能(1)集團辦公室（與黨委辦公室合署辦公）。主要職能有：負責集團公文辦理、檔案管理、公共關(guān)系、內(nèi)部協(xié)調(diào)、對外宣傳、后勤行政事務(wù)管理、社會職能管理；負責集團董事會、總經(jīng)理辦公會的文秘、服務(wù)和督查催辦工作；負責集團黨建、群工、工會、信訪、紀檢、監(jiān)察、機關(guān)黨委和企業(yè)文化建設(shè)等工作；為集團監(jiān)事會提供有關(guān)服務(wù)工作。為加強集團的信息化建設(shè)，總部增設(shè)信息中心，由集團辦公室代管。信息中心的主要職能：負責集團系統(tǒng)辦公自動化和信息化建設(shè)規(guī)劃方案的研究與制定；負責建立集團信息化管理系統(tǒng)平臺；負責集團管理信息系統(tǒng)及集團網(wǎng)站的技術(shù)服務(wù)、設(shè)備維護及業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。(2)人力資源部。作為集團的人力資源管理中心，主要職能有：研究和制定人力資源開發(fā)規(guī)劃；總部人事管理；二級全資、控股、參股子公司主要經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、董事）的任職考核管理；集團薪酬、福利、激勵與退出機制的研究與管理；總部員工經(jīng)營業(yè)績考核管理；指導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作；外事工作管理；離退休人員管理。(3)計劃財務(wù)部。作為集團的財務(wù)管理中心，主要職能有：編制集團度財務(wù)預(yù)算，實施預(yù)算管理；資金管理；財稅業(yè)務(wù)管理；總部財務(wù)核算管理；會同國際或國內(nèi)會計事務(wù)所編制集團財務(wù)年報；財務(wù)運行監(jiān)控與風險預(yù)警管理。調(diào)整總部機構(gòu)設(shè)置和管理職能(4)審計法律部。主要職能有：實施集團范圍（二級子公司以上）的常規(guī)審計、專項審計和調(diào)查審計；編寫集團年審報告；處理集團法律事宜，為集團下屬企業(yè)提供法律咨詢服務(wù)；審核并管理集團（含下屬公司）經(jīng)濟合同，負責集團重大訴訟案的辦理工作。(5)研究發(fā)展部。主要職能有：研究編制集團3-5年發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)覓劃，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)子集團公司發(fā)展規(guī)劃的研究和制定工作；研究宏觀經(jīng)濟政策及資本市場變化趨勢；研究首創(chuàng)組織管理體系和管理制度建設(shè)，指導(dǎo)和監(jiān)督下屬公司管理制度的運行情況（必要時可以考慮設(shè)立企業(yè)管理部）；研究集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整規(guī)劃；編報國內(nèi)外重大經(jīng)濟動態(tài)信息；研究首創(chuàng)集團國際化戰(zhàn)略與實施策略。(6)資產(chǎn)管理部。作為集團產(chǎn)權(quán)事務(wù)管理中心，主要職能有：建立集團資產(chǎn)狀況的動態(tài)信息平臺；研究資產(chǎn)分類、評價標準，對集團汩資產(chǎn)運行籽狀況進行監(jiān)控和評價；對集團不良資產(chǎn)處置提出總體計劃，指導(dǎo)集團下屬公司不良資產(chǎn)處置實施方案的制定并監(jiān)督檢查落實情況；按照政府主管部門規(guī)定，會同計劃財務(wù)部，負責集團產(chǎn)權(quán)登記、界定、評估和交易管理；負責集團對外投資（控肢、參殷）企業(yè)派出董事或兼職董事管理辦法的制定和日常聯(lián)系與有關(guān)管理工作。調(diào)整總部機構(gòu)設(shè)置和管理職能(7)金融管理部。主要職能有：研究和制定集團金融產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、中。長期規(guī)劃和年度計劃；研究和策劃開發(fā)資本市場的策略、途徑和金融工具；參與研究、策劃和運作集團重大投融資和資本運作方案；評估和審核集團金融企業(yè)限額以上投資項目的可行性研究報告；指導(dǎo)集團上市公司在資本市場的整體形象策劃、投融資戰(zhàn)略和實戰(zhàn)性運作方案的研究與制定；監(jiān)控集團金融產(chǎn)業(yè)的運營，預(yù)警和防范集團系統(tǒng)的金融風險。(8)實業(yè)管理部。主要職能有：研究和制定集團金融以外的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃和年度計劃；評估和審核集團實業(yè)公司限額以上投資項目的可行性研究報告；協(xié)調(diào)首創(chuàng)各實業(yè)板塊和集團外部的業(yè)務(wù)關(guān)系；實施經(jīng)營過程管理和服務(wù)；負責實業(yè)子公司的運營監(jiān)控管理，主要工作包括經(jīng)濟運行分析、監(jiān)督檢查重點項目的執(zhí)行情況以及執(zhí)行報告報審。集團公司權(quán)限體系遵循的主要原則(1)集團總部是資源整合平臺，服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心。(2)全資子公司權(quán)限原則。①全資子公司戰(zhàn)略、投資和高層人事任免決策權(quán)貢集中，日常經(jīng)營管理類決策權(quán)責下放。②全資子公司財務(wù)管理、品牌推廣、信息、客戶管理、企業(yè)文化、標準規(guī)范、重大采購權(quán)責、內(nèi)審稽查集中，其他經(jīng)營管理權(quán)責下放。③履行期限長的權(quán)責集中，履行期限短或需要快速決策的權(quán)責下放；能共享集團資源、有利降低成本且能提高效率的權(quán)責集中，不能共享集團源、具有行業(yè)特點的權(quán)責下放。④計劃外事項處理權(quán)責集中，計劃內(nèi)事項處理權(quán)責下放。3)控股子公司權(quán)限原則。①董事會審批戰(zhàn)略與重大決策實現(xiàn)管控，如戰(zhàn)略與年度計劃的審批、重大項目投資的可行性論證、重大項目實施過程中的關(guān)鍵節(jié)點監(jiān)控。②財務(wù)管理上：董事會通過由集團委派主要財務(wù)人員、資金審批、上報財務(wù)報表等多種財務(wù)手段進行監(jiān)督管控。③控股公司總經(jīng)理在董事會的授權(quán)下，獨立領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)運作，集團相關(guān)職能部門給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)、支持和信息備案工作。法人治理的核心是委托—代理問題第一，經(jīng)理人（代理人）工作努力程度與所有人不同；第二，經(jīng)理人承擔的風險與所有人不同；第三，所有者與經(jīng)理人之間存在信息不對稱問題。四種基本的母子管控類型1．顯性母子公司管控——集團總部對子公司的管控；2．隱性母子公司管控——總部對分公司，辦事處等模擬法人的管控；3．超邊界母子公司管控——供應(yīng)鏈主對成員管控；4．泛化母子公司管控——聯(lián)盟或協(xié)約組織對成員管控。管控模式的四個層次1．母合增值；所有的子公司加起來，一共掙1塊錢，但是僅僅乏由于母公司的調(diào)和作用存在，就使1塊錢變成了1塊2。2．降低損耗和混亂；整個集團公司非?；靵y，通過母公司的管控，就可以降低損耗，降低混亂。3．復(fù)制和標準化；。所有賺錢的公司都有一個最基本的特點一可復(fù)制。事實上全球最大的公司都是簡單化的。如果一個公司每一個業(yè)務(wù)單子的運作都是藝術(shù)化，每一次操作都是獨創(chuàng)化、個體化的，這種公司賺不到很多錢。最聰明的人。，、一起于的企業(yè)往往做不大，而可復(fù)制的子公司管控都在追求一件事情，復(fù)制和可標準化。當然更多的是通過經(jīng)營模式的標準化，對子公司操作的標準化來做到全球一體化的操作。4．均衡與內(nèi)部有序化。平衡型風險管理全面風險管理重平衡集團公司風險管理重細節(jié)各類風險都重視分類風險管理策略適應(yīng)型的環(huán)境風險管理重發(fā)展、多面化的過程風險管理突出重點、平穩(wěn)的戰(zhàn)略風險管理子公司的利與弊設(shè)立子公司的四大動機是風險規(guī)避、稅收籌劃、融資便利和產(chǎn)權(quán)運作。設(shè)立子公司存在三大弊端，即多層納稅、代理成本與尋租現(xiàn)象、組織沖突（集權(quán)和分權(quán)）。分公司對母公司的負面影響舉一個分公司擔保，總公司負責的真實案例來說明。徐某在漢口一家國企上班。1998年底，徐某承包了企業(yè)的副食經(jīng)營部。經(jīng)營部不具備法人資格，隸屬該國企。2007年，經(jīng)徐某擔保，在民權(quán)路經(jīng)營食品器材的張老板，借給徐某的朋友劉強10萬元做生意。徐某代表經(jīng)營部簽訂了擔保合同，保證要是劉強不還錢，由經(jīng)營部負責還債。2008年1月1日，還款期到了。劉強卻因為生意虧了本，躲起來不見人。張老板只得向徐某討債。徐某一改當初的信誓旦旦，推說自己所在的經(jīng)營部是企業(yè)分公司，沒有法人咨格，不具有獨立承擔民事責任的能力，因此，當初的擔保合同無效。張某向湖北獬志律師事務(wù)所求助，律師賴華輝說，擔保合同確實無效，但徐某及其單位仍有責任賠償張老板的損失。賴律師稱，根據(jù)《擔保法》規(guī)定，企業(yè)法人的分支機構(gòu)未經(jīng)法人書面授權(quán)或者超出授權(quán)范圍與債權(quán)人訂立保證合同的，該合同無效或者超出授權(quán)范圍的部分無效，債權(quán)人和企業(yè)法人有過錯的，應(yīng)當根據(jù)其過錯各自承擔相應(yīng)的民事責任；債權(quán)人無過錯的，由企業(yè)法人承擔民事責任。在本案中，雙方簽的擔保合同雖然無效，但債權(quán)人張老板事先并不知情，屬無過錯方。而徐某及經(jīng)營部應(yīng)該為擅自擔保的行為埋單，承擔過錯賠償責任。經(jīng)營部的財產(chǎn)不足以承擔責任的，由總公司企業(yè)法人承擔。春蘭集團公司(1)春蘭集團的事權(quán)：①春蘭集團公司每年向子公司下達指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可做計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷。②集團公司下?lián)苡媱潈?nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌。(2)春蘭集團的人權(quán)：①子公司的正經(jīng)理由集團公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團公司審定。②招工權(quán)歸集團公司，選拔和解聘權(quán)歸子公司。③工資總額由集團公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定。(3)春蘭集團的財權(quán)：①稅后利潤中屬于集團公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團。②各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格。合資公司股東間的博弈進攻性條款防御性條款制衡性條款集團對參股公司的管控第七部分大型企業(yè)集團面臨的風險管理挑戰(zhàn)第一講企業(yè)集團控制力建設(shè)的挑戰(zhàn)集團控制力的管理手段1、集團控制目標2、集團控制組織3、集團控制方法4、集團控制策略集團控制組織財務(wù)審計系統(tǒng)法律事務(wù)系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)品質(zhì)管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng)計劃管理系統(tǒng)集團控制目標成本控制：通過整個集團合理的資源規(guī)劃，最有效率的控制成本，提高整個集團的競爭力。品質(zhì)控制：每一個子公司和分公司的質(zhì)量都可能影響到整個集團對客戶和消費者的信譽。過程控制：通過一套合理的程序，使工作流程更順暢，提高企業(yè)效率。安全控制：安全控制是企業(yè)永遠不能忽視的問題。財務(wù)審計體系財務(wù)預(yù)算：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算變更、預(yù)算考核財務(wù)人員：崗位分離、授權(quán)審批、文件記錄、資產(chǎn)與記錄保護財務(wù)信息系統(tǒng)：崗位分工與授權(quán)批準、財務(wù)信息系統(tǒng)開發(fā)與維護、操作規(guī)范、信息使用與管理、財務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理、硬件管理、應(yīng)急計劃籌資：股票市場籌資、銀行借款、融資租賃籌資采購與付款：采購計劃、采購申報價格、采購合同、采購計劃執(zhí)行、采購比價、請購與審批、采購與驗收、付款控制財務(wù)審計體系存貨：請購與采購、驗收與保管、領(lǐng)用與發(fā)貨、盤點與處置對外投資：投資可行性研究、投資執(zhí)行、投資處置工程項目：項目決策、概預(yù)算、價款支付、竣工決算固定資產(chǎn)：取得與驗收、使用與維護、處置與轉(zhuǎn)移銷售與收款：銷貨發(fā)票、應(yīng)收賬款、營業(yè)收入預(yù)算財務(wù)審計體系成本費用：成本費用預(yù)測、成本費用執(zhí)行、成本費用核算、成本費用分析收益分配：股利支付比率、股利分配形式、股利分配政策關(guān)聯(lián)交易：關(guān)聯(lián)交易協(xié)議、關(guān)聯(lián)交易披露財務(wù)會計報告編制：合并報表編制、重點事項會計核算、分級收集匯總、合并抵消分錄、合并工作底稿珠海供水公司法律事務(wù)體系說明體系內(nèi)容細分：法律風險案例分析運營類風險行政監(jiān)管類風險勞動關(guān)系類風險知識產(chǎn)權(quán)類風險其他類風險每個子模塊都會涉及以下內(nèi)容，以運營類風險為例：運營類風險涉及的業(yè)務(wù)類別運營類風險糾紛特征分析運營類風險糾紛原因分析運營類風險爭議焦點說明運營類風險糾紛案例說明珠海供水公司業(yè)務(wù)管理風險分析7.人力資源管理8.財務(wù)管理9.安全生產(chǎn)管理10.供應(yīng)鏈管理11.行政事務(wù)管理運營流程支持流程1.戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)營銷

5.供水6.客戶服務(wù)2.采購12.信息管理3.規(guī)劃4.工程建設(shè)客戶糾紛的處理過程中，某些工作人員針對客戶投訴采取的不當行為

惡意訴訟………427

沒有遵守行業(yè)主管部門制定的服務(wù)標準和要求

公司業(yè)務(wù)受理流程不完善以及相應(yīng)的管理存在漏洞或個別業(yè)務(wù)受理、辦理人員沒有嚴格執(zhí)行業(yè)務(wù)流程引發(fā)的糾紛

行業(yè)發(fā)展速度較快，行業(yè)內(nèi)的民事法律、法規(guī)相對較少和滯后153

營銷方案的制定階段，未分析論證，致使存在法律漏洞勞動糾紛6信息來源正式內(nèi)容客觀會計信息生產(chǎn)經(jīng)營信息資本運作信息人員變動信息銷售信息技術(shù)創(chuàng)新信息綜合管理信息主觀財務(wù)分析生產(chǎn)計劃營銷方案會議總結(jié)人力資源計劃外部經(jīng)濟形勢信息政策法規(guī)信息行業(yè)動態(tài)信息監(jiān)管要求信息客戶信用信息技術(shù)進步信息社會文化信息非正式集團控制方法組織控制制度控制文化控制信息控制集團控制策略安全與速度的平衡策略：日本松下電器的安全第一策略垂直與水平系統(tǒng)的平衡策略：三大石油巨頭的海外收購，中石油收購新加坡石油公司，中石化并購瑞士Addax公司集中與分散體系的平衡策略：中石化進軍酒店行業(yè)人治與法治管理的平衡策略澳門南光集團風險分析南光集團子公司：南光石油化工有限公司、澳門中旅（國際）酒店管理有限公司、澳門中國旅行社股份有限公司、南光實業(yè)有限公司、南光貿(mào)易有限公司、南光恒豐置業(yè)有限公司、南光物流有限公司、廣東南光實業(yè)貿(mào)易公司、上海浦東實華經(jīng)濟發(fā)展有限公司、上海實華國際旅行社、上海華高房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營有限公司涉及行業(yè)：旅游、貿(mào)易、物流、房地產(chǎn)、石化風險分析：通脹風險、通縮風險、期貨價格風險、收入情況2008年單位（百萬元）行業(yè)旅游貿(mào)易物流房地產(chǎn)石化總計營業(yè)收入50010005003,5002,5008,000利潤755050350375900利潤率15%5%10%10%12.50%

收入占總收入百分比6.25%15.00%15.00%37.50%31.25%

利潤占集團總公司利潤百分比8.33%5.56%5.56%38.90%41.67%

金融危機與通貨膨脹帶來的變化2009年前半年潛在風險的影響旅游貿(mào)易物流房地產(chǎn)石化總計金融危機下的收入150400200200015004250金融危機下的利潤54010100100255金融危機下的利潤率3.33%10%5%5%6.67%

2010年通貨膨脹率25%通貨膨脹帶來潛在3001200500200030007000通貨膨脹帶來潛在利潤影響-208010150150370第二講集團、子集團、孫公司多層次管控中的風險管理挑戰(zhàn)集團公司國際化風險因素外部原因：所在國地理位置、風俗習(xí)慣、社會制度、文化差異，投資環(huán)境和市場情況。內(nèi)在原因：重視二手資料，輕視一手資料！重視靜態(tài)分析，輕視動態(tài)分析！重視單一數(shù)據(jù)，輕視比較數(shù)據(jù)！重視經(jīng)濟數(shù)據(jù)，輕視行為數(shù)據(jù)！重視速度，輕視效益！重視外部條件，輕視內(nèi)部條件！IBM東京事件（文化風險）IBM東京總部CEO，Mr.Jameson給部分業(yè)績優(yōu)異的主管發(fā)紅包上汽入主雙龍汽車2005年1月，上汽收購韓國雙龍汽車48.9%的股權(quán)。目前持股雙龍汽車51.3%的股權(quán)。上汽入主后，雙龍汽車股價暴跌。三、多層次風險管理的特點風險結(jié)構(gòu)的梳理系統(tǒng)內(nèi)部的風險對沖金融危機下各行業(yè)風險米其林事件2001年，米其林同中國最大的輪胎企業(yè)——上海輪胎橡膠股份有限公司合資，米其林占70%股份。8年來，累計虧損8.72億元。2006年至08年，銷售收入14.1億元，12.95億元和13.4億元。四、多元化管理的分類同心多元化水平多元化垂直多元化整體多元化多元化管理的益處提高資源使用效率：聯(lián)想物流公司內(nèi)部資本市場：投資集團通過內(nèi)部合約，降低交易成本規(guī)避單一行業(yè)的風險多元化的風險缺乏不同行業(yè)經(jīng)驗資源分散市場機制不完善缺乏多元化管理經(jīng)驗云南紅塔集團案例云南紅塔集團90年代進軍地板行業(yè)第三講企業(yè)集團重大經(jīng)營決策風險管理挑戰(zhàn)重大經(jīng)營決策的風險走出去的風險多元化的風險海爾的成功戰(zhàn)略輸入管理模式，催醒“休克魚”技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，出于休克狀態(tài)的企業(yè)品牌戰(zhàn)略，低成本擴張充分利用品牌優(yōu)勢，發(fā)展多種產(chǎn)品?！罢l砸了產(chǎn)品的牌子，我就砸誰的飯碗”混合兼并，完善集團產(chǎn)業(yè)布局以家電為核心，發(fā)展信息產(chǎn)品（電腦、手機），進軍小家電產(chǎn)品跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團區(qū)域布局走出國門，實現(xiàn)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略先搶占東南亞市場，與美國合作研制“超級節(jié)能無氟冰箱”走出去的風險出口模式的風險海外分銷模式的風險合資模式的風險獨資模式的風險匯率風險與利率風險出口模式下的風險海外銷售分支機構(gòu)模式下的風險合資模式下的風險獨資模式下的風險央企國外遭遇法律風險匯率風險匯率風險：又稱外匯風險，指經(jīng)濟主體持有或運用外匯的經(jīng)濟活動中，因匯率變動而蒙受損失的可能性匯率風險的種類：交易風險、折算風險、經(jīng)濟風險匯率風險的應(yīng)對方法1、短期措施外匯期貨交易擴大本幣結(jié)算

外匯資產(chǎn)平衡

反向交易平衡

價格轉(zhuǎn)嫁

易貨貿(mào)易或?qū)嵨镔Y產(chǎn)出資2、中長期措施

調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高附加值，增強產(chǎn)業(yè)競爭力加快海外轉(zhuǎn)移，強化海外生產(chǎn)體制，擴大多邊貿(mào)易

第四講高管層激勵體制改革所帶來風險管理挑戰(zhàn)通鋼悲劇建龍重組通鋼失敗，7月24日高管被圍毆致死國企員工的主人翁精神收入差異造成的心里不平股權(quán)激勵與國企員工激勵體制改革的利與弊寶鋼的挫敗2007年5月10日，邯鋼和寶鋼各出資50%成立邯鋼集團邯寶鋼鐵有限公司。目前，寶鋼全部退出邯寶公司。人事安排：寶鋼派出董事長，邯鋼派出副董事長、黨委書記、紀委書記、工會主席和總經(jīng)理。激勵體制改革的風險激勵薪酬計劃的制定風險激勵薪酬的執(zhí)行風險激勵薪酬的外延風險（除薪酬之外的其他激勵方式）政企分離與激勵機制改革的關(guān)系激勵體制改革的完善途徑激勵體制改革的關(guān)鍵是建立為一種平衡性質(zhì)的激勵薪酬體制。激勵薪酬的構(gòu)成方面短期與長期激勵薪酬的平衡保持風險狀態(tài)與回報機會之間的平衡第五講薩班斯法案帶來的風險管理挑戰(zhàn)薩班斯法案帶來了什么404條款：規(guī)定管理層應(yīng)承擔設(shè)立和維持一個應(yīng)有的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的職責。要求上市公司必須在年報中提供內(nèi)部控制報告和內(nèi)部控制評價報告;上市公司的管理層和注冊會計師都需要對企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)作出評價，注冊會計師還必須對公司管理層評估過程以及內(nèi)控系統(tǒng)結(jié)論進行相應(yīng)的檢查并出具正式意見。上市公司的首席執(zhí)行官/首席財務(wù)官(CEO/CFO)需要就有關(guān)披露控制程序的有效性發(fā)表聲明，并為此承擔責任。要求上市公司在年報中披露專門的內(nèi)部控制報告，要求公司任何一個崗位的職務(wù)、職責描述得一目了然，并保留所有流程的相關(guān)證據(jù)。

應(yīng)對措施完善了相關(guān)制度和流程，正在積極進行內(nèi)部效果測試對于尚未在美國上市的中國企業(yè)而言，選擇其他市場上市維持成本更低則是理性的策略第八部分增強母子公司的風險管理意識第一講企業(yè)集團風險的來源和識別第二講企業(yè)集團重大投資項目的風險管理IBM的危機主管天天都在開會對任何問題和危機反應(yīng)遲鈍忘了顧客在哪里不同商業(yè)項目的常見失敗率好萊塢電影60%公司并購70%信息技術(shù)項目70%新食品生產(chǎn)78%風險投資80%新藥品項目超過90%重大投資項目的風險管理關(guān)注潛在的風險（兩面下注）提高成功可能性微軟公司的兩手準備1994年，微軟公司正在全力推出新產(chǎn)品Windows95的時候，美國康奈爾大學(xué)用網(wǎng)景公司的軟件Netscape瀏覽網(wǎng)頁1995年12月7日，蓋茨做了一次著名的珍珠港紀念日講話：互聯(lián)網(wǎng)時代到來了，它是全部，我們做的每項工作都要與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)。我們要開發(fā)領(lǐng)先的瀏覽器并使我們的所有產(chǎn)品兼容互聯(lián)網(wǎng)，我們要使用互聯(lián)網(wǎng)，熟悉互聯(lián)網(wǎng)。豐田的普銳斯項目

（從市場角度提高成功可能性）一開始只在日本發(fā)售為2.0版的研發(fā)制訂計劃產(chǎn)品改善后才在美國發(fā)售為2.0創(chuàng)造獨特外觀轉(zhuǎn)讓混合引擎技術(shù)許可證在商業(yè)模式上，做到了像在汽車設(shè)計上一樣的細致與精明豐田的普銳斯項目

（從技術(shù)角度提高成功可能性）確定更高的目標起用年輕、善于變通的工程師建立“大房間”工作室，讓所有人都可以互相交流建立電子郵件列表提前時間期限嘗試80種不同的引擎試驗20種不同的傳輸方式從7種迥異的設(shè)計風格中做出選擇與松下合作開發(fā)汽車蓄電池擁有專業(yè)化的芯片制造技術(shù)將公司2/3的模型研發(fā)力量投入項目使用已有的工作平臺戰(zhàn)略風險清單（某制造和服務(wù)業(yè)公司）風險種類發(fā)生概率對公司的影響程度對策計劃完成情況1、品牌崩潰5%80%緊急應(yīng)對計劃/系統(tǒng)100%2、消費群轉(zhuǎn)變60%20%提供新的服務(wù)50%3、行業(yè)不景氣80%20%減少開支計劃、“幫顧客省錢”計劃80%4、技術(shù)革新30%90%兩手準備30%5、主要項目失敗70%10%3種不同的商業(yè)模式90%戰(zhàn)略風險清單（某制造和服務(wù)業(yè)公司）6、品牌侵蝕40%40%注冊新產(chǎn)品，大力提升服務(wù)水平90%7、項目組合失敗50%35%對項目組合重新調(diào)整，將資源集中在最重要的6個項目上35%8、精英離職20%短期10%長期30%改變公司培訓(xùn)計劃，增強員工主動性并增加人力資本投入短期80%長期30%9、主要產(chǎn)品專利保護過期90%20%產(chǎn)品延伸，大規(guī)模的開展專利權(quán)轉(zhuǎn)讓50%10、行業(yè)利潤空間縮小70%20%整合生產(chǎn)資源，與兩個主要競爭對手共同進行產(chǎn)品研發(fā)10%第三講運營過程管理中的風險監(jiān)控和管理運營風險（采購與付款風險）1.

供應(yīng)商管理風險；2.

采購決策中的無標準風險；3.

采購合同的審核風險；4.

采購的質(zhì)量檢驗風險；5.

采購付款的風險；6.

采購活動中舞弊行為；7．企業(yè)運輸、存貨等過程中的盜竊行為造成的財產(chǎn)損失?；I資風險籌資風險實務(wù)出現(xiàn)在：股票籌資風險、債券籌資風險、銀行借款風險、融資租賃籌資風險、商業(yè)信用風險。籌資風險主要由以下風險引起：信用風險、利率風險、外部環(huán)境風險?；I資風險管理方法財務(wù)杠桿系數(shù)衡量法指標分析法概率分析法財務(wù)指標分析：盈利能力銷售凈利率＝凈利潤銷售收入資產(chǎn)凈利率＝凈利潤平均資產(chǎn)總額銷售毛利率＝銷售收入－銷售成本銷售收入凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤平均凈資產(chǎn)139財務(wù)指標分析：資產(chǎn)效率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)＝平均存貨×360天銷售成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)平均應(yīng)收帳款×360天銷售收入＝＝存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)營業(yè)周期＋流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入平均流動資產(chǎn)＝總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入平均資產(chǎn)總額＝140財務(wù)指標分析：償債能力流動比率＝流動資產(chǎn)流動負債速動比率＝流動資產(chǎn)－存貨流動負債資產(chǎn)負債率＝負債總額資產(chǎn)總額產(chǎn)權(quán)比率＝負債總額股東權(quán)益有形凈值＝債務(wù)率負債總額股東權(quán)益－無形資產(chǎn)凈值已獲利息倍數(shù)＝稅息前利潤利息費用1415．決策風險的管理技術(shù)與實務(wù)十大車企聯(lián)手開發(fā)電動車7月11日，上汽、一汽、東風、長安、廣汽、北汽、華晨、奇瑞、重汽和江淮將聯(lián)合研發(fā)電動車，關(guān)鍵總成、關(guān)鍵零部件等，并共同制定針對電動車整車和零部件的標準。寶鋼代表中國鋼鐵界與巴西淡水河谷(ValeofBrazil)、力拓(RioTinto)以及必和必拓(BHPBilliton)的談判進行后續(xù)價格談判。戰(zhàn)略決策風險管理方法

領(lǐng)導(dǎo)人思想有多遠方向、決策穩(wěn)步擴張核心競爭力創(chuàng)新營運決策風險管理方法

定價風險報告風險一致性風險財務(wù)決策風險管理方法資產(chǎn)結(jié)構(gòu)風險資產(chǎn)質(zhì)量風險投資和籌資風險抵押擔保風險貨幣資金使用風險貨幣資金安全風險成本與費用控制風險支付風險預(yù)算執(zhí)行風險財務(wù)審計風險第四講戰(zhàn)略性經(jīng)營偏差分析和風險管理偏差分析法偏差分析法是在工程項目實施中使用較多的一種方法，是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法

偏差分析法的基本參數(shù)計劃工作量的預(yù)算費用BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預(yù)算費用。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。BCWS主要是反映進度計劃應(yīng)當完成的工作量。已完成工作量的實際費用ACWP，是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。BCWS是與時間相聯(lián)系的，當考慮資金累計曲線時，是在項目預(yù)算s曲線上的某一點的值。當考慮某一項作業(yè)或某一時間段時，例如某一月份，bcws是該作業(yè)或該月份包含作業(yè)的預(yù)算費用。已完工作量的預(yù)算成本BCWP，或稱掙值、盈值和掙得值，是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預(yù)算定額計算出來的費用，即掙得值。BCWP的計算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預(yù)算定額。bcwp的實質(zhì)內(nèi)容是將已完成的工作量用預(yù)算費用來度量。偏差分析法的四個評價指標費用偏差CV：是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費費用超過預(yù)算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗費用低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。若CV=0,表示項目按計劃執(zhí)行。進度偏差SV：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。若SV=0，表明進度按計劃執(zhí)行。費用執(zhí)行指標CPI：CPI是指掙得值與實際費用值之比。CPI=BCWP／ACWP，當CPI＞1表示低于預(yù)算，CPI＜1表示超出預(yù)算，CPI＝1表示實際費用與預(yù)算費用吻合。若CPI=1,表明項目費用按計劃進行。進度執(zhí)行指標SPI：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP／BCWS，當SPI＞1表示進度提前，SPI＜1表示進度延誤，SPI＝1表示實際進度等于計劃進度。

偏差分析法評價曲線第九部分大型企業(yè)集團全面風險管理體系設(shè)計和運行要點第一講風險分類方法一、風險的基本知識風險的幾種觀點：損失可能性損失不確定性損失差異性未來損失風險的特征風險是客觀存在的風險具有不確定性風險具有可預(yù)測性

風險發(fā)生的關(guān)聯(lián)性風險發(fā)生的結(jié)果具有兩面性風險具有主觀性和客觀性風險的普遍性

風險構(gòu)成風險因素風險事件損失風險、風險因素、風險事件與損失的關(guān)系風險分類依風險的可能后果劃分：純粹風險和投機風險。依風險的對象性質(zhì)劃分：財務(wù)風險、人力風險、責任風險依風險產(chǎn)生的環(huán)境劃分：靜態(tài)風險、動態(tài)風險第二講風險管理與內(nèi)部控制概述COSO內(nèi)部控制框架圖內(nèi)部控制框架內(nèi)在聯(lián)系

監(jiān)控控制活動風險評估控制環(huán)境信息溝通信息溝通上市公司內(nèi)部控制指引內(nèi)部控制受企業(yè)董事會、管理者和其他員工的影響，旨在為取得（1）經(jīng)營效果和效率；（2）財務(wù)報告的可靠性；（3）遵守法規(guī)等目標而提供合理保證的一種過程（Process）。COSO企業(yè)風險管理整合框架協(xié)調(diào)風險容量（riskappetite）①與戰(zhàn)略——管理當局在評價備選的戰(zhàn)略的過程中，需要考慮所在主體的風險容量。增進風險應(yīng)對決策——企業(yè)風險管理為識別和在備選的風險應(yīng)對——風險回避、降低、分擔和承受。抑減經(jīng)營意外和損失——主體識別潛在事項和實施應(yīng)對的能力得以增強，抑減了意外情況以及由此帶來的成本或損失。識別和管理多重的和貫穿于企業(yè)的風險——每一家企業(yè)都面臨影響組織的不同部分的一系列風險，企業(yè)風險管理有助于有效地應(yīng)對交互影響，以及整合式地應(yīng)對多重風險。抓住機會——通過考慮全面范圍內(nèi)的潛在事項，促使管理當局識別并積極地實現(xiàn)機會。改善資本調(diào)配——獲取強有力的風險信息，使得管理當局能夠有效地評估總體資本需求，并改進資本配置。COSO三維整合框架風險管理的八要素《內(nèi)部控制—整體框架》與

《企業(yè)風險管理—整合框架》的區(qū)別與聯(lián)系

《內(nèi)部控制—整體框架》

《企業(yè)風險管理—整合框架》對企業(yè)各種活動中的風險進行確認、分析和管理的機制從更敏銳的視角來觀察風險評估，提出了風險組合與整體風險管理要素結(jié)構(gòu)風險評估風險應(yīng)對

（無）管理當局選擇風險應(yīng)對策略，采取一系列行動將風險控制在主體的風險容量以內(nèi)控制活動執(zhí)行管理層制定的方針和程序，以保證目標的實現(xiàn)為了確保風險應(yīng)對措施得以有效落實而制定和執(zhí)行的政策和程序信息與溝通是企業(yè)成員獲取和交換在生產(chǎn)經(jīng)營、管理和控制活動中所需的信息的系統(tǒng)強調(diào)對來自過去、現(xiàn)在和潛在未來事項的數(shù)據(jù)的關(guān)注，強調(diào)在正常報告之外的其他溝通渠道的重要性監(jiān)控對整個過程實施監(jiān)控，確保條件發(fā)生變化時能迅速反應(yīng)擴充了主體董事會的職能，監(jiān)控可通過持續(xù)的管理活動來完成，也可借助個別評價或兩者兼而有之第三講風險管理工作的三層次規(guī)劃全面風險管理開展戰(zhàn)略規(guī)劃明晰風險管理對自身的作用和目標建立風險管理部門建立企業(yè)風險管理文化確定全員風險管理工作內(nèi)容風險匯總風險梳理和整合公司戰(zhàn)略目標與風險優(yōu)化開展風險管理工作計劃風險管理的作用和目標：確定風險管理對集團的作用、結(jié)合公司戰(zhàn)略目標設(shè)定風險管理的初步目標、確定集團的風險偏好和總風險容量風險管理部門建設(shè)：確定風險管理部門在集團管理結(jié)構(gòu)的位置、風險管理部門的主要職責和工作范圍、確定風險管理部門的主要負責人和人員結(jié)構(gòu)、制訂風險管理工作開展實施計劃、確立子公司風險管理主要負責人建立風險管理文化：確定風險管理在企業(yè)文化中的地位、確定集團級的風險管理術(shù)語體系、通過內(nèi)部培訓(xùn)確立全員風險意識、培訓(xùn)風險管理工作的相關(guān)知識與技術(shù)、通過與績效考核相結(jié)合保證風險管理工作深入人心確定全員風險管理工作內(nèi)容：每個部門及子公司主動梳理自身的控制缺陷、每個工作人員對自身工作的風險進行分析、所有工作實際運營工作計劃都應(yīng)包含風險評估、確定風險管理工作的匯報時間和完成進度風險匯總：各部門及子公司匯總自身的風險、集團對全部子公司的風險進行整合分析、并對各子公司的風險管理進行檢查、風險管理部對檢查完善后的風險進行匯總、界定重要風險、制作風險管理地圖風險梳理和整合：制訂集團和子公司的風險應(yīng)對策略、根據(jù)應(yīng)對策略制訂相應(yīng)措施、設(shè)定工作時間安排、針對采取應(yīng)對措施后的風險進行梳理、確定各自風險的監(jiān)督體系、分析風險之間的相互關(guān)系、設(shè)計集團風險模型戰(zhàn)略目標與風險優(yōu)化：根據(jù)集團的風險偏好和戰(zhàn)略目標確定風險管理的具體工作內(nèi)容和程度、界定風險管理部的具體工作職責、建立可量化的風險管理目標、設(shè)計可量化的風險管理部門考核辦法、優(yōu)化集團風險結(jié)構(gòu)開展風險管理實施步驟根據(jù)風險管理工作計劃確定具體的實施步驟，以“各部門及子公司匯總自身的風險”為例：風險管理部根據(jù)各子公司行業(yè)特點對其風險報告提出要求，包括：子公司風險管理報告、部門級風險報告要求、員工風險管理報告要求制訂子公司級風險匯總方法、界定子公司級重要風險的標準、對子公司分析自身風險的工具提出要求確定子公司風險管理報告提交時間和內(nèi)容標準、要求保留所有工作原稿審核子公司風險管理階段性成果：風險收集與識別報告、風險分析及重要風險界定工作報告（包括：重要風險界定標準、風險評估方法）、風險地圖和風險矩陣圖、制訂各風險的初步應(yīng)對方法和管理措施全面風險管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置隸屬于董事會，以風險控制為核心，風險控制部門包含審計部門的管理結(jié)構(gòu)隸屬于董事會或最高管理層，與審計部門互相獨立的風險管理部門以最高管理層為核心的風險管理部門風險管理計劃序號集團層次子公司層次1風險管理目標制度風險管理目標制度2風險管理信息收集制度財務(wù)審批風險管理制度3風險識別與評估制度資金風險管理制度4風險應(yīng)對管理制度資產(chǎn)風險管理制度5風險管理的監(jiān)督與改進對外投資風險管理制度6風險管理組織體系籌資風險管理制度7風險管理信息系統(tǒng)信用風險管理制度8風險管理部門管理制度物資及采購風險管理制度9財務(wù)審批風險管理制度營銷風險管理制度10資金風險管理制度擔保風險管理制度11資產(chǎn)風險管理制度收益風險管理制度12對外投資風險管理制度成本費用風險管理制度13集團內(nèi)部投資風險管理制度票據(jù)風險管理制度14子公司設(shè)置風險管理制度會計報表風險管理制度15籌資風險管理制度信息披露風險管理制度16信用風險管理制度財務(wù)風險分析管理制度17物資及采購風險管理制度經(jīng)營風險分析管理制度18營銷風險管理制度產(chǎn)品風險管理制度19擔保風險管理制度技術(shù)與研發(fā)風險管理制度20收益風險管理制度供應(yīng)商風險管理制度21成本費用風險管理制度全面預(yù)算管理制度22票據(jù)風險管理制度合同風險管理制度23會計報表風險管理制度信息風險管理制度24信息披露風險管理制度人力資源管理制度25財務(wù)風險分析管理制度對子公司管理制度26稅務(wù)風險管理制度27法律風險管理制度28經(jīng)營風險分析管理制度29產(chǎn)品風險管理制度30技術(shù)與研發(fā)風險管理制度31環(huán)保風險管理制度32供應(yīng)商風險管理制度33全面預(yù)算風險管理制度34合同風險管理制度35信息風險管理制度36人力資源風險管理制度37環(huán)境風險管理制度38對子公司管理制度39關(guān)聯(lián)公司風險管理制度中國石油事故處理2006年1月20日12時07分左右，中國石油西南油氣田分公司威遠－青白江輸氣管線富加站連續(xù)發(fā)生兩次爆管著火事故。共造成9人死亡（其中職工3人、家屬5人、當?shù)鼐用?人），37人受傷（其中重傷4人、輕傷33人）。中國石油集團總經(jīng)理、股份公司董事長陳耕對此次事故造成的人員傷亡表示痛惜，并對全力搶救受傷人員、恢復(fù)管線正常運行以及加強事故搶險工作的組織領(lǐng)導(dǎo)和防止次生事故的發(fā)生等做出明確指示。集團公司總經(jīng)理助理、股份公司副總裁廖永遠為組長，帶領(lǐng)前線工作組，立即趕赴事故現(xiàn)場。北京總部組成由集團公司副總經(jīng)理、股份公司高級副總裁蘇樹林為組長的后方工作組，加強與各方面的協(xié)調(diào)溝通。西南油氣田分公司立即啟動應(yīng)急預(yù)案，李鷺光總經(jīng)理帶領(lǐng)有關(guān)人員立即趕赴現(xiàn)場，與當?shù)卣嘘P(guān)部門一起組織事故現(xiàn)場處理工作。第四講集團風險管理工作的四層次視角風險管理的四個層次基層風險管理部門級風險管理子公司級風險管理集團級風險管理實際銷售業(yè)務(wù)中的風險（可口可樂）偽造客戶訂單，騙取贈品大訂單化小訂單，偷懶小訂單化大訂單，騙取贈品直接零售延長午餐時間，偷懶；喝酒，誤工不顧公司形象，抽煙、光膀子送貨不按公司規(guī)定貼宣傳海報與客戶或其他供應(yīng)商發(fā)生口角不遵守交通規(guī)則，耽誤工作忘記收錢可口可樂事件風險信息傳遞圖集團公司CEO集團公司品牌經(jīng)理子公司CEO子公司銷售經(jīng)理子公司人事經(jīng)理子公司品牌經(jīng)理子公司銷售員銷售過程中，與客戶爭執(zhí)引起的斗毆風險事件營銷風險全圖營銷風險全圖銷售風險的信息來源什么風險信息是不應(yīng)該僅從銷售經(jīng)理處獲得的？銷售任務(wù)量的合理性定價合理性銷售成本費用控制的合理性子公司級風險管理產(chǎn)業(yè)特點與區(qū)域性經(jīng)濟結(jié)構(gòu)子公司與集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)集團級風險結(jié)構(gòu)的思考平衡核心、增長業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系平衡不同的風險、不同的產(chǎn)業(yè)周期、不同的盈利能力GE集團涉及領(lǐng)域：金融、醫(yī)藥、電力、傳媒、大型機械制造、國防等。長江實業(yè)：港口、房地產(chǎn)、零售和制造、能源和基建、電信、互聯(lián)網(wǎng)、生命科技等。中糧集團的風險結(jié)構(gòu)中糧集團的產(chǎn)業(yè)格局:糧食（米、麥、大豆、玉米等）、食品、包裝、飲料、茶、糖、酒、食品加工、房地產(chǎn)、投資。糧食價格的控制權(quán)在國家手里利潤受大宗期貨價格影響很大地域只限于國內(nèi)第五講企業(yè)全面風險管理體系的實施程序1．收集企業(yè)風險因素初始信息戰(zhàn)略風險初始信息財務(wù)風險初始信息市場風險初始信息運營風險初始信息法律風險初始信息風險管理信息工作的基本流程信息收集信息整理信息加工信息分析業(yè)務(wù)分析矩陣戰(zhàn)略風險信息收集國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟政策以及經(jīng)濟運行情況、本行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策；科技進步、技術(shù)創(chuàng)新的有關(guān)內(nèi)容；市場對本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求；與企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，未來尋求戰(zhàn)略合作伙伴的可能性；本企業(yè)主要客戶、供應(yīng)商及競爭對手的有關(guān)情況；與主要競爭對手相比，本企業(yè)實力與差距；本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃、投融資計劃、年度經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略，以及編制這些戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃、目標的有關(guān)依據(jù)；本企業(yè)對外投融資流程中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)。過程風險信息收集財務(wù)風險信息收集市場風險信息收集生產(chǎn)風險信息收集法律風險信息收集財務(wù)風險信息負債、或有負債、負債率、償債能力；現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款及其占銷售收入的比重、資金周轉(zhuǎn)率；產(chǎn)品存貨及其占銷售成本的比重、應(yīng)付賬款及其占購貨額的比重；制造成本和管理費用、財務(wù)費用、營業(yè)費用；盈利能力；成本核算、資金結(jié)算和現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生錯誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)；與本企業(yè)相關(guān)的行業(yè)會計政策、會計估算、與國際會計制度的差異與調(diào)節(jié)(如退休金、遞延稅項等)市場風險管理信息產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化；能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格變化；主要客戶、主要供應(yīng)商的信用情況；稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化；潛在競爭者、競爭者及其主要產(chǎn)品、替代品情況生產(chǎn)風險信息收集產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、新產(chǎn)品研發(fā)；供應(yīng)商、物流；期貨等衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的流程和環(huán)節(jié)；質(zhì)量、安全、環(huán)保、信息安全等管理中曾發(fā)生或易發(fā)生失誤的業(yè)務(wù)流程或環(huán)節(jié)；環(huán)境風險信息收集宏觀經(jīng)濟、政治信息政策信息區(qū)域經(jīng)濟信息資本市場風險環(huán)境風險的種類和識別方法PEST法：政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)政策分析法政策、法律內(nèi)容的變化可能直接或間接鼓勵和限制某些商品的生產(chǎn)和銷售；政治事件；關(guān)于商業(yè)、企業(yè)的立法社會：人口和物質(zhì)技術(shù)：新技術(shù)、培訓(xùn)、研發(fā)鋼鐵行業(yè)的機遇與風險鋼鐵行業(yè)今年二季度起市場需求旺盛，價格上漲迅猛，大部分企業(yè)迅速實現(xiàn)盈利。有沒有潛在危險：注意下游產(chǎn)業(yè)格局（客戶群行業(yè)分布），房地產(chǎn)行業(yè)占總需求40%，關(guān)注房地產(chǎn)行業(yè)資金鏈短期產(chǎn)能過剩，必將在不久的將來造成競爭壓力，調(diào)整產(chǎn)能，優(yōu)化庫存降低原材料采購價格2．風險識別企業(yè)風險辨識是指查找企業(yè)各業(yè)務(wù)單元、各項重要經(jīng)營活動及其重要業(yè)務(wù)流程中有無風險，有哪些風險。集團公司的風險識別是在各業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，找尋企業(yè)級別的風險結(jié)構(gòu)特征風險識別矩陣環(huán)境風險的種類和識別方法PEST法政策分析法PEST模型決策風險的種類和識別方法決策風險主要有：政治風險、宏觀經(jīng)濟風險、資本市場風險、法規(guī)風險、地域環(huán)境、外部關(guān)系風險、社會穩(wěn)定風險、災(zāi)害性風險、稅收風險主要識別方法：PEST法、SWOT法、政策分析法、德爾菲法、背景分析法行為風險的種類和識別方法行為風險主要分為：生產(chǎn)風險、財務(wù)風險、營銷風險、信息風險、法律風險、授權(quán)風險、道德風險等行為風險的主要識別方法：頭腦風暴法、風險管理問卷法、風險坐標圖法、事故樹分析法、概率和統(tǒng)計方法、流程圖法、停走試驗、德爾菲法、分解分析法、風險在企業(yè)內(nèi)的傳遞、結(jié)構(gòu)化風險和風險結(jié)構(gòu)、風險疊加效應(yīng)分析、風險的對沖效應(yīng)分析、風險風險的乘數(shù)效應(yīng)決策風險的種類和識別方法決策風險主要有：政治風險、宏觀經(jīng)濟風險、資本市場風險、法規(guī)風險、地域環(huán)境、外部關(guān)系風險、社會穩(wěn)定風險、災(zāi)害性風險、稅收風險主要識別方法：PEST法、SWOT法、政策分析法、德爾菲法、背景分析法行為風險的種類和識別方法行為風險主要分為：生產(chǎn)風險、財務(wù)風險、營銷風險、信息風險、法律風險、授權(quán)風險、道德風險等行為風險的主要識別方法：頭腦風暴法、風險管理問卷法、風險坐標圖法、事故樹分析法、概率和統(tǒng)計方法、流程圖法、停走試驗、德爾菲法、分解分析法、風險在企業(yè)內(nèi)的傳遞、結(jié)構(gòu)化風險和風險結(jié)構(gòu)、風險疊加效應(yīng)分析、風險的對沖效應(yīng)分析、風險風險的乘數(shù)效應(yīng)某公司產(chǎn)品營銷分析固定費用按收入比例分攤A：2100/8000*1600=420B：1500/8000*1600=300C：2500/8000*1600=500D：1900/8000*1600=380產(chǎn)品銷售收入邊際利潤固定費用A2100750

B1500500

C2500850

D1900350

合計800024501600某公司產(chǎn)品營銷分析實際利潤=邊際利潤-固定費用A：750-420=330，利潤率=330/2100=15.7%B：500-300=200，利潤率=200/1500=13.3%C：850-500=350，利潤率=350/2500=14%D：350-380=-30，利潤率=-30/1600=-1.9%敏感性分析：銷售收入減少10%，固定費用增加10%A：330-210-42=78B：200-150-30=20C：350-250-50=50D：-30-160-38=-228某公司產(chǎn)品營銷分析A：利潤率=78/2100=3.7%B：利潤率=20/1500=1.3%C：利潤率=50/2500=2%D：利潤率=-228/1600=-13.9%戰(zhàn)略風險的種類和識別方法戰(zhàn)略風險主要分為：戰(zhàn)略決策風險（價值風險、經(jīng)營組合風險、組織結(jié)構(gòu)風險、風險偏好、文化風險）、營運決策風險（定價風險、報告風險、一致性風險）、財務(wù)決策風險（預(yù)賽與計劃風險、會計信息風險、財務(wù)報表風險、福利基金、投資評估風險）戰(zhàn)略風險主要分析方法：頭腦風暴法、風險管理問卷法、風險內(nèi)部控制技術(shù)、SWOT分析技術(shù)、風險坐標圖技術(shù)、事故樹分析法、組織結(jié)構(gòu)圖示法、風險地圖、德爾菲法、背景分析法、風險在企業(yè)內(nèi)的傳遞、結(jié)構(gòu)化風險和風險結(jié)構(gòu)、風險疊加效應(yīng)分析。從貸款賒銷看風險的集聚效應(yīng)銷售收入1000萬，其中500萬為現(xiàn)金交易，500萬為通過貸款銷售，固定成本400萬，變動成本400萬，貸款利率5%實際利潤：現(xiàn)金交易利潤=500-400=100貸款銷售利潤=500-400-500*5%=75合計利潤=100+75=175萬，利潤率175/1000=17.5%當金融危機來到時，銷售量下降10%的影響，貸款能力下降10%：現(xiàn)金交易利潤=450-400=50貸款銷售利潤=400-400-400*5%=-20合計利潤=50-20=30萬，利潤率30/1000=3%運營風險的種類和識別方法經(jīng)營風險包括：技術(shù)風險、人力資源風險、意識風險、決策風險、組織風險、政策風險、知識產(chǎn)權(quán)風險。運營風險分析方法：財務(wù)指標分析法、問卷調(diào)查法、德爾菲法、背景風險法、分解分析法、風險在企業(yè)內(nèi)的傳遞、結(jié)構(gòu)化風險和風險結(jié)構(gòu)、風險疊加效應(yīng)分析。法律風險的種類和識別方法法律風險包括：公司治理結(jié)構(gòu)風險、合同風險、知識產(chǎn)權(quán)風險、人力資源法律風險、重大項目風險、公司法律風險財務(wù)風險的種類和識別方法財務(wù)風險分為：籌資風險、投資風險、現(xiàn)金流風險、利率風險、匯率風險、收益分配風險。財務(wù)風險的分析方法：現(xiàn)場觀察法、財務(wù)報表分析法、案例分析法、集合意見法、德爾菲法、幕景分析法、業(yè)務(wù)流程分析法。人力資源風險的種類和識別方法人力資源風險包括：流動性風險、契約風險、意外性風險。人力資源風險對策：良好的人力資源規(guī)劃、人盡其才、有競爭力的薪酬體系、培訓(xùn)和發(fā)展的機會、尊重員工、職業(yè)生涯規(guī)設(shè)計、溝通、激勵機制、安全感等。3．風險分析區(qū)分風險與機遇判斷風險是否存在風險分析矩陣風險分析方法定性分析：問卷調(diào)查集體討論專家咨詢情景分析政策分析行業(yè)標桿比較管理層訪談由專人主持的工作訪談和調(diào)查研究風險分析方法定量分析：統(tǒng)計推論（如集中趨勢法）計算機模擬（如蒙地卡羅分析法）失效模式與影響分析事件樹分析蒙特卡羅方法蒙特卡羅方法是一種隨機模擬數(shù)學(xué)方法。該方法用來分析評估風險發(fā)生可能性、風險的成因、風險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布。具體操作步驟如下：1．量化風險。將需要分析評估的風險進行量化，明確其度量單位，得到風險變量，并收集歷史相關(guān)數(shù)據(jù)。2．根據(jù)對歷史數(shù)據(jù)的分析，建立能描述該風險變量在未來變化的概率模型。3．計算概率分布初步結(jié)果。將隨機數(shù)字代入上述概率模型，生成風險變量的概率分布初步結(jié)果。4．修正完善概率模型。

5．利用該模型分析評估風險情況。蒙特卡羅方法簡單示例公司剛做一筆100萬元的投資，一年后，該投資有三種可能：有40%的機會，投資收益20%；有40%的機會，投資收益10%；有20%的機會，虧損10%；這筆投資的最終價值：最終價值=100*40%*（1+20%）+100*40%*（1+10%）+100*20%*（1-10%）=48+44+18=1101.2萬噸混凝土外加劑項目背景混凝土中使用外加劑已被公認為是提高混凝土強度、改善混凝土性能、節(jié)省生產(chǎn)能耗、保護環(huán)境等的最有效措施。在今后5年，混凝土外加劑的生產(chǎn)將進入高速發(fā)展期，其用量將從現(xiàn)在占混凝土總量的20%提高到50%以上，總產(chǎn)量由20萬噸提高到50萬噸以上。風險預(yù)測原材料波動風險液體萘系高效減水劑是混凝土外加劑的主要原材料，其價格在1900-2400元／噸（含稅）左右，當原料漲價至2600元左右時，本項目基本無利潤可言。市場銷售風險當市場銷售情況不理想，不能達到盈虧平衡點時，將出現(xiàn)虧損，根據(jù)我們前期的市場開拓情況和掌握的市場信息來看，達到盈虧點，應(yīng)該不難。資金回籠目前建筑市場的資金回籠情況比較復(fù)雜，我們主要通過選擇有實力客戶，及采、取款到發(fā)貨等手段盡量控制資金的回籠。統(tǒng)計結(jié)果區(qū)域總合同款回款金額未到期金額逾期金額DSO（天）北方營銷分公司50015032952895776278649470216天高速行業(yè)營銷分公司1613190777293942572805.54303293.5259天南方營銷分公司11981322.6113530851766823.51938479.1103天西南225476018935107017.5358432.590天中部營銷分公司12852126681446411623821424234295天合計：48221618.6030743348.006285306.508673909.10

風險分析蒙特卡羅模擬法得出的數(shù)據(jù)，應(yīng)收賬款的可回收凈值是總應(yīng)收賬款的96%平均回款期=210天設(shè)備投資5000萬14959215.6*4%=598368元從平均回款期看的資金準備27443944.96綜合考慮以上因素，第一年的最低資金儲備=78042312.96風險偏好和風險容忍度

風險偏好是指企業(yè)在制定和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標以及追求價值的過程中愿意承擔的廣泛意義上的風險數(shù)量。企業(yè)有時用高中低的定性方式來表述風險偏好，有時用定量數(shù)據(jù)來描述。風險容忍度，也可稱為風險承受能力，是一個企業(yè)在實現(xiàn)未來目標的過程中所能夠接受的與目標的偏離度，也可以說是指企業(yè)希望接受何種程度的波動可能性與損失暴露。風險指標體系基于現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營管理所采納的各類相關(guān)標準指標為企業(yè)本身主要的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵性業(yè)績和每一個項目操作設(shè)定風險指標固有風險和剩余風險固有風險是指企業(yè)在沒有采取任何措施來改變整體（或某一種或某種組合）風險可能性或影響程度的情況下，企業(yè)面對的整體（或某一種或某種組合）風險。剩余風險是企業(yè)在采取風險應(yīng)對措施之后所剩余的風險，剩余風險如果超過企業(yè)的可接受風險水平，企業(yè)必須安排進一步的安全控制，將剩余風險降低到可接受的水平是風險管理的目標。

風險地圖技術(shù)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)風險與收益相平衡的原則以及各風險在風險坐標圖上的位置，進一步確定風險管理的優(yōu)選順序，明確風險管理成本的資金預(yù)算和控制風險的組織體系、人力資源、應(yīng)對措施等總體安排。

某公司風險地圖某公司風險地圖繪制方法魚骨圖法魚骨圖法（某銀行客戶流失風險分析）情景分析法通過假設(shè)、預(yù)測、模擬等手段生成未來情景，并分析其對目標產(chǎn)生影響的方法，包括：歷史情景重演法、預(yù)期法、因素分解法、隨機模擬法等方法。3．風險評估通過合理的評估方法測算風險，是確定重要風險的基礎(chǔ)。風險評估可以量化評估也可以采用非量化評估。風險評估程序關(guān)鍵風險指標管理關(guān)鍵風險指標管理是對引起風險事件發(fā)生的關(guān)鍵成因指標進行管理的方法。具體操作步驟如下：1．分析風險成因，從中找出關(guān)鍵成因。2．將關(guān)鍵成因量化，確定其度量，分析確定導(dǎo)致風險事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時該成因的具體數(shù)值。3．以該具體