信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理案例分析

信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理案例分析王先生剛出任項(xiàng)目經(jīng)理，并承接了一個(gè)中型軟件項(xiàng)目。上任時(shí)企業(yè)高層再三叮嚀他一定要尊重客戶，充分滿足客戶需求。項(xiàng)目開始比較順利，但進(jìn)入到后期，客戶頻繁需求變更帶來(lái)很多額外工作。王先生動(dòng)員大家加班，保持了項(xiàng)目標(biāo)正常進(jìn)度，客戶相當(dāng)滿意。但需求變更卻越來(lái)越多。為了節(jié)約時(shí)間，客戶業(yè)務(wù)人員不再向王先生申請(qǐng)變更，而是直接找程序員商議。程序員疲于應(yīng)付，往往直接改程序而不做任何統(tǒng)計(jì)，很多相關(guān)文檔也忘記修改。很快王先生就發(fā)覺(jué)：需求、設(shè)計(jì)和代碼無(wú)法保持一致，甚至沒(méi)有些人能說(shuō)清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”。版本管理也出現(xiàn)了混亂，很多人違反配置管理要求，直接在測(cè)試環(huán)境中修改和編譯程序。但在進(jìn)度壓力下，他也只能佯裝不知此事。但因頻繁出現(xiàn)“改好錯(cuò)誤又重新出現(xiàn)”問(wèn)題，客戶已經(jīng)明確表示“失去了耐心”。而這還只是噩夢(mèng)開始。一個(gè)程序員未經(jīng)許可私自修改了關(guān)鍵模塊，造成系統(tǒng)運(yùn)行異常遲緩，大量應(yīng)用程序超時(shí)退出。即使最終花費(fèi)了整整3天時(shí)間處理了這個(gè)問(wèn)題，但客戶卻投訴了，表示“無(wú)法容忍這種低下項(xiàng)目管理水平”。更糟糕是，因?yàn)閾?dān)心系統(tǒng)中還隱含著其余類似錯(cuò)誤，客戶高層對(duì)項(xiàng)目標(biāo)質(zhì)量也疑慮重重。隨即發(fā)生事情讓王先生愈加為難：客戶兩個(gè)責(zé)任人對(duì)界面格調(diào)看法不一致，并為此發(fā)生了激烈爭(zhēng)吵。王先生知道假如發(fā)表意見(jiàn)可能會(huì)得罪其中一方，于是保持了緘默。最終客戶決定調(diào)整全部界面，王先生只好立刻動(dòng)員大家抓緊時(shí)間修改?？扇蘸螽?dāng)聽說(shuō)因修改界面而造成了項(xiàng)目一周延誤后，客戶方原來(lái)發(fā)生爭(zhēng)吵兩人這次卻非常一致，同時(shí)生氣地責(zé)問(wèn)王先生：“為何你不早點(diǎn)告訴我們要延期！早知這么才不會(huì)讓你改呢！”王先生委屈極了，疑惑自己到底錯(cuò)在哪里了。從上面案例中能夠看到各種變更失控現(xiàn)象和造成后果，那么王先生主要犯了哪些錯(cuò)誤呢？【問(wèn)題1】請(qǐng)說(shuō)明上述情況中存在著哪些問(wèn)題？【問(wèn)題2】請(qǐng)說(shuō)明上述情況可能會(huì)造成什么樣后果？【問(wèn)題3】請(qǐng)說(shuō)明完整變更處置流程。參考答案【問(wèn)題1】請(qǐng)說(shuō)明上述情況中存在著哪些問(wèn)題？答：1.沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體管理，沒(méi)有制訂詳細(xì)項(xiàng)目管理計(jì)劃，并對(duì)之進(jìn)行有效控制。2.項(xiàng)目標(biāo)變更控制出現(xiàn)了問(wèn)題，每一次變更都應(yīng)該嚴(yán)格按照變更程序進(jìn)行，即遵照申請(qǐng)、評(píng)審、同意、執(zhí)行、評(píng)定、統(tǒng)計(jì)變更標(biāo)準(zhǔn)。3.項(xiàng)目標(biāo)溝通出現(xiàn)了問(wèn)題，在與用戶溝通中只是一味地退讓，沒(méi)有將調(diào)整需要花費(fèi)成本和時(shí)間代價(jià)也同時(shí)通知用戶，并為他們分析其中利害關(guān)系，最終讓用戶來(lái)處理是犧牲時(shí)間和成原來(lái)進(jìn)行調(diào)整，還是維持現(xiàn)實(shí)狀況或是在不影響全局情況下進(jìn)行微調(diào)。4.項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度控制出現(xiàn)了問(wèn)題，沒(méi)有對(duì)每一次變更進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃及進(jìn)度更新。5.項(xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理沒(méi)有做好，沒(méi)有對(duì)每一次變更進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、制訂對(duì)應(yīng)對(duì)策和控制。6.沒(méi)有做好版本控制管理?！締?wèn)題2】請(qǐng)說(shuō)明上述情況可能會(huì)造成什么樣后果？答：1．沒(méi)有整體管理，將會(huì)造成整個(gè)項(xiàng)目失控，不能成功完成任務(wù)。2．沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行變更控制流程，造成后續(xù)產(chǎn)生了太多需求、設(shè)計(jì)和代碼無(wú)法保持一致，甚至沒(méi)有些人能說(shuō)清楚現(xiàn)在系統(tǒng)“到底改成什么樣了”，致使整個(gè)項(xiàng)目失敗。3．在項(xiàng)目溝通上，因?yàn)闇贤ú煌〞常瑫?huì)使項(xiàng)目組陷入吃力不討好局面，造成整個(gè)項(xiàng)目不能在要求項(xiàng)目約束內(nèi)完成。4．在項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)度控制上，不能在要求時(shí)間內(nèi)交付結(jié)果，項(xiàng)目失敗。5．在風(fēng)險(xiǎn)管理上，沒(méi)有躲避可能風(fēng)險(xiǎn)，沒(méi)有有效控制風(fēng)險(xiǎn)，最終讓風(fēng)險(xiǎn)搞垮了項(xiàng)目。6．缺乏版本管理，會(huì)造成項(xiàng)目版本失控?！締?wèn)題3】請(qǐng)說(shuō)明完整變更處置流程。答：變更處置流程通常按照以下幾點(diǎn)來(lái)操作：第一步：申請(qǐng)。需要變更時(shí)候，需要及時(shí)以書面形式提出變更申請(qǐng)。第二步：評(píng)審。提出變更申請(qǐng)之后，由專門變更控制委員會(huì)評(píng)審。第三步：同意。變更控制委員會(huì)在審查經(jīng)過(guò)后，發(fā)出變更通知。第四步：實(shí)施。按照變更通知實(shí)施變更，實(shí)施做好監(jiān)控。第五步：評(píng)定。實(shí)施完成后，評(píng)定變更結(jié)果。第六步：統(tǒng)計(jì)。把變更過(guò)程統(tǒng)計(jì)存檔。----------------------------------某電子政務(wù)項(xiàng)目包括到保密信息；【問(wèn)題1】請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明發(fā)生上述情況可能原因；【問(wèn)題2】簡(jiǎn)明敘述假如項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目；【問(wèn)題3】請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述怎樣處理多個(gè)項(xiàng)目之間資源沖；參考答案；[問(wèn)題1]；請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明發(fā)生上述情況可能原因；答：；1、項(xiàng)目承建單位對(duì)項(xiàng)目標(biāo)管理沒(méi)有形成一套嚴(yán)格制；2、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目標(biāo)影響是部分，沒(méi)有足夠權(quán)限；3、項(xiàng)目標(biāo)管理沒(méi)有各種計(jì)某電子政務(wù)項(xiàng)目包括到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部取得，因?yàn)榧偃绨秧?xiàng)目標(biāo)部分任務(wù)交給分包商，首先要征得甲方同意，首先要求分包商具備對(duì)應(yīng)保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)審核需要很長(zhǎng)時(shí)間，等候?qū)徍私Y(jié)果也需要一段時(shí)間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目標(biāo)交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)體內(nèi)工程師完成90%編程和測(cè)試任務(wù)時(shí)，項(xiàng)目承建單位一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測(cè)試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬項(xiàng)目?！締?wèn)題1】請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明發(fā)生上述情況可能原因。【問(wèn)題2】簡(jiǎn)明敘述假如項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)怎樣進(jìn)行？【問(wèn)題3】請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述怎樣處理多個(gè)項(xiàng)目之間資源沖突。參考答案[問(wèn)題1]請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明發(fā)生上述情況可能原因。答：1、項(xiàng)目承建單位對(duì)項(xiàng)目標(biāo)管理沒(méi)有形成一套嚴(yán)格制度，沒(méi)有組織級(jí)項(xiàng)目管理體系。2、項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目標(biāo)影響是部分，沒(méi)有足夠權(quán)限，副總裁能夠越過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)感人員；。3、項(xiàng)目標(biāo)管理沒(méi)有各種計(jì)劃作確保，沒(méi)有有效項(xiàng)目控制、成本控制、時(shí)間控制、質(zhì)量控制、范圍控制、人員控制等確保項(xiàng)目順利完成保障方法；4、項(xiàng)目沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，沒(méi)有對(duì)項(xiàng)目標(biāo)各種變更進(jìn)行有效風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和控制。[問(wèn)題2]簡(jiǎn)明敘述假如項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)怎樣進(jìn)行？答：首先，項(xiàng)目經(jīng)理要求要有足夠授權(quán)，以推行自己職責(zé)；其二，對(duì)項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)實(shí)狀況作出一個(gè)整體評(píng)定，按照現(xiàn)在人員資源情況，重新調(diào)整各項(xiàng)計(jì)劃，給出在項(xiàng)目標(biāo)時(shí)間、成本、質(zhì)量均能滿足用戶要求前提下，所需要人力資源情況，并對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效跟蹤和控制；第三，加強(qiáng)與上層領(lǐng)導(dǎo)溝通，確保項(xiàng)目完成最低資源情況；加強(qiáng)與項(xiàng)目干系人，尤其是與用戶溝通，使之能接收現(xiàn)在項(xiàng)目標(biāo)各種計(jì)劃和控制；第四，加強(qiáng)內(nèi)部項(xiàng)目控制力度，對(duì)項(xiàng)目標(biāo)各項(xiàng)變更進(jìn)行嚴(yán)格流程控制，以確保項(xiàng)目標(biāo)順利完成。[問(wèn)題3]請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述怎樣處理多個(gè)項(xiàng)目之間資源沖突。答：1．針對(duì)多個(gè)項(xiàng)目之間資源沖突，需要引進(jìn)項(xiàng)目標(biāo)組織級(jí)管理。建立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項(xiàng)目資源，提升項(xiàng)目標(biāo)管理能力。2．當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目之間資源產(chǎn)生沖突時(shí)，能夠采取如多項(xiàng)目管理、項(xiàng)目成組管理、項(xiàng)目組合管理及大型及復(fù)雜項(xiàng)目管理等方法進(jìn)行管理。依照項(xiàng)目標(biāo)優(yōu)先級(jí)、項(xiàng)目各階段資源需求情況等從整體上來(lái)對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)各項(xiàng)資源進(jìn)行平衡。3．將項(xiàng)目標(biāo)各種計(jì)劃做細(xì)做全，將資源需求分解到工作包。優(yōu)化項(xiàng)目標(biāo)活動(dòng)圖，提升資源利用效率。4．采取全部或部分外包方式實(shí)施項(xiàng)目。馬先生是XYZ信息系統(tǒng)集成企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)一電子政務(wù)項(xiàng)目標(biāo)管理。劉先生是甲方負(fù)責(zé)該項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理。一次，馬先生邀請(qǐng)劉先生出去吃飯，同行還有雙方部分團(tuán)體組員。幾杯酒過(guò)后，馬先生團(tuán)體有兩名組員由項(xiàng)目標(biāo)技術(shù)架構(gòu)開始爭(zhēng)論，進(jìn)而埋怨項(xiàng)目標(biāo)激勵(lì)政策，最終開始攻擊XYZ企業(yè)，指出其人力資源管理方面很多問(wèn)題。馬先生感到非常沒(méi)面子，認(rèn)為在外人面前貶低團(tuán)體和企業(yè)是一個(gè)非常惡劣行為。事后，這兩名隊(duì)員打電話給劉先生，聲稱他們負(fù)責(zé)模塊含有“邏輯炸彈”代碼。這件事給馬先生負(fù)責(zé)項(xiàng)目造成了很大被動(dòng)?！締?wèn)題1】請(qǐng)說(shuō)明這件事為何發(fā)生？團(tuán)體建設(shè)出了哪些問(wèn)題？【問(wèn)題2】怎樣處理這件事情？【問(wèn)題3】假如馬先生同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)一樣電子政務(wù)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目只是甲方不一樣，他應(yīng)該怎么組織多個(gè)電子政務(wù)項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體建設(shè)？參考答案問(wèn)題一1、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏威信。2、企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制和人力資源管理和員工期望存在很大差距。3、缺乏適當(dāng)團(tuán)體建設(shè)活動(dòng)，團(tuán)體組員相互缺乏溝通和團(tuán)結(jié)4、缺乏適當(dāng)團(tuán)體管理方式，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)體組員工作情況和思想狀態(tài)未能及時(shí)掌握。缺乏沖突管理或沖突管理不妥5、.在項(xiàng)目標(biāo)監(jiān)督和審核機(jī)制上存在嚴(yán)重問(wèn)題,沒(méi)有對(duì)各個(gè)模塊進(jìn)行很好監(jiān)督問(wèn)題二1、開展增加團(tuán)體溝通和凝聚力團(tuán)體建設(shè)活動(dòng)2、采取多個(gè)方式，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)體管理。3、按照溝通計(jì)劃，與客戶主動(dòng)溝通，提供必要測(cè)試伎倆和測(cè)試方案。4、改進(jìn)團(tuán)體激勵(lì)體制,優(yōu)化人員和組織架構(gòu)，必要時(shí)對(duì)團(tuán)體組員進(jìn)行調(diào)整5、爭(zhēng)取更多支持和資源。問(wèn)題三1、重視團(tuán)體管理2、重視團(tuán)體建設(shè)3.優(yōu)化管理機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制4.優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制A企業(yè)組織結(jié)構(gòu)屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，該企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理小劉正在接手企業(yè)售后部門轉(zhuǎn)來(lái)一個(gè)項(xiàng)目，要為某客戶企業(yè)管理軟件實(shí)施重大升級(jí)。小劉項(xiàng)目組由5個(gè)人組成，項(xiàng)目組中只有資深技術(shù)人員M參加過(guò)該軟件開發(fā)，主要負(fù)責(zé)研發(fā)該軟件最難關(guān)鍵模塊。依照企業(yè)與客戶達(dá)成協(xié)議，需要在一個(gè)月之內(nèi)升級(jí)完成M原來(lái)開發(fā)過(guò)關(guān)鍵模塊。M隸屬于研發(fā)部，因?yàn)樗谌粘９ぷ髦薪?jīng)常遲到早退，經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理口頭批評(píng)后仍沒(méi)有改進(jìn)，研發(fā)部經(jīng)理萌生了辭退此人想法。不過(guò)M離職會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目標(biāo)工期，所以小劉提醒M要恪守企業(yè)關(guān)于要求，并與研發(fā)部經(jīng)理協(xié)商，希望給M一個(gè)機(jī)會(huì)，但M依然我行我素。項(xiàng)目開始很快，研發(fā)部經(jīng)理口頭告訴小劉要辭退M，為此，小劉感到很為難?！締?wèn)題1】從項(xiàng)目管理角度，請(qǐng)簡(jiǎn)明分析造成小劉為難主要原因。【問(wèn)題2】請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述面對(duì)上述困境應(yīng)怎樣妥善處理?！締?wèn)題3】請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明該企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些方法以防止類似情況發(fā)生。參考答案問(wèn)題一1、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、項(xiàng)目資源分配與項(xiàng)目?jī)?yōu)先產(chǎn)生沖突。2、企業(yè)和職能部門缺乏適當(dāng)激勵(lì)機(jī)制和約束方法3、項(xiàng)目經(jīng)理缺乏必要團(tuán)體建設(shè)方法4、項(xiàng)目經(jīng)理未能選擇到適宜項(xiàng)目組員，關(guān)鍵模塊只有單人負(fù)責(zé)問(wèn)題二1、加強(qiáng)團(tuán)體建設(shè)，以提升團(tuán)體凝聚力和工作效率。2、采取適當(dāng)激勵(lì)方法來(lái)提升員工工作主動(dòng)性3、與高層進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取更多授權(quán)。4、加強(qiáng)管理,建立良好激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題三1、項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理在選擇團(tuán)體組員時(shí)要充分考慮環(huán)境和組織原因2、加強(qiáng)企業(yè)組織過(guò)程資產(chǎn)管理3、加強(qiáng)溝通工作，爭(zhēng)取支持4、改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)。A企業(yè)是從事糧倉(cāng)自動(dòng)通風(fēng)系統(tǒng)開發(fā)和集成企業(yè)，企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目管理部作為研發(fā)與外部接口，在銷售人員幫助下完成與客戶需求溝通。某日，銷售人員小王給項(xiàng)目管理部提交了一條信息，說(shuō)客戶甲要求對(duì)“JK型產(chǎn)品P1組件更換為另外型號(hào)組件”可行性進(jìn)行技術(shù)評(píng)定。項(xiàng)目經(jīng)理接到此信息后，發(fā)出正式通知讓研發(fā)部門修改JK型產(chǎn)品并進(jìn)行了測(cè)試，再把修改后產(chǎn)品給客戶試用。但客戶甲對(duì)此非常不滿，因?yàn)樗麄円鈭D并不是要單一改變JK產(chǎn)品這個(gè)P1組件，而還要求把JK產(chǎn)品P1組件放到其余型號(hào)產(chǎn)品外殼中，上述技術(shù)評(píng)定只是他們需求一個(gè)方面。經(jīng)項(xiàng)目管理部了解，銷售部其實(shí)知道客戶目標(biāo)，只是認(rèn)為P1組件評(píng)定是最關(guān)鍵，所以只向項(xiàng)目經(jīng)理提到這個(gè)要求，而未向項(xiàng)目經(jīng)理說(shuō)明詳細(xì)情況?！締?wèn)題1】請(qǐng)分析上案例中A企業(yè)在管理中主要存在哪些問(wèn)題造成客戶非常不滿?！締?wèn)題2】請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述需求管理流程主要內(nèi)容?！締?wèn)題3】請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述上述案例中，項(xiàng)目經(jīng)理在接到銷售部信息后應(yīng)怎樣處理。參考答案問(wèn)題一1、需求了解含糊，定義不準(zhǔn)確。2、未進(jìn)行需求分析和需求驗(yàn)證。3、未做好需求管理工作。4、缺乏有效溝通。問(wèn)題二1.制訂需求管理計(jì)劃。2.求得對(duì)需求了解。3.求得對(duì)需求承諾。4.管理需求變更。5.維護(hù)對(duì)需求雙向跟蹤性。6.識(shí)別項(xiàng)目工作與需求之間不一致。問(wèn)題三1、完成需求定義、需求分析、需求驗(yàn)證。2、建立各方干系人參加需求管理和溝通管理流程。3、加強(qiáng)整體管理，制訂計(jì)劃，指導(dǎo)與執(zhí)行研發(fā)計(jì)劃。4、維護(hù)對(duì)需求雙向跟蹤性。跟蹤監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況A企業(yè)是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施IT企業(yè)，現(xiàn)在該企業(yè)正在進(jìn)行一個(gè)項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。A企業(yè)同甲方關(guān)系比較親密，但也正因?yàn)槿绱耍瑓f(xié)議簽較為簡(jiǎn)單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。同時(shí)甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求起源多樣而且經(jīng)常發(fā)生改變，項(xiàng)目范圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行暫時(shí)調(diào)整。經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組艱辛努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，不過(guò)因?yàn)楦鞣N原因，甲方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。[問(wèn)題1]請(qǐng)從項(xiàng)目管理角度，簡(jiǎn)明分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”可能原因。[問(wèn)題2]針對(duì)該項(xiàng)目現(xiàn)實(shí)狀況，請(qǐng)簡(jiǎn)明說(shuō)明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些方法。[問(wèn)題3]為了防止以后出現(xiàn)類似情況，請(qǐng)簡(jiǎn)明敘述企業(yè)應(yīng)采取哪些有效管理伎倆。參考答案問(wèn)題一1、缺乏范圍管理2、缺乏變更管理和需求管理3、協(xié)議中沒(méi)有明確要求項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目邊界4、缺乏干系人管理5、無(wú)項(xiàng)目無(wú)質(zhì)量控制問(wèn)題二1、細(xì)化協(xié)議，明確項(xiàng)目范圍、邊界；2、成立變更控制委員會(huì)，加強(qiáng)變更管理；3、對(duì)階段結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收確認(rèn)4、加強(qiáng)溝通，促進(jìn)客戶參加。問(wèn)題三1、進(jìn)行組織項(xiàng)目管理體系建設(shè)。2、加強(qiáng)項(xiàng)目整體管理，做好項(xiàng)目計(jì)劃。3、加強(qiáng)項(xiàng)目范圍管理，明確項(xiàng)目目標(biāo)。4、加強(qiáng)溝通管理和項(xiàng)目干系人管理。加強(qiáng)變更管理。某企業(yè)ERP建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)國(guó)家主管部門同意立項(xiàng)，建設(shè)；1.依法經(jīng)本市工商部門注冊(cè)合格法人2.工商銀行；3.必須具備計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書；4.必須為本項(xiàng)目指派具備計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)；8.近期沒(méi)有可能會(huì)帶來(lái)不良影響重大訴訟事件；A企業(yè)是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)軟件企業(yè)，不過(guò)沒(méi)有計(jì)；C企業(yè)是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)，具備計(jì)算機(jī)信息；【問(wèn)題1】請(qǐng)說(shuō)明招標(biāo)某企業(yè)ERP建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)國(guó)家主管部門同意立項(xiàng)，建設(shè)資金包含國(guó)家技術(shù)改造專題資金，配套資金和單位自有資金。按照關(guān)于要求，該企業(yè)委托某招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)采取公開招標(biāo)方式選擇承建單位，招標(biāo)公告中對(duì)投標(biāo)人資格提出以下要求：1.依法經(jīng)本市工商部門注冊(cè)合格法人2.工商銀行信用等級(jí)為A3.必須具備計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書4.必須為本項(xiàng)目指派具備計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)證書項(xiàng)目經(jīng)理5.完成過(guò)三個(gè)以上（含三個(gè)）ERP計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目6.對(duì)本項(xiàng)目所需主要軟件擁有著作權(quán)7.近兩年運(yùn)行情況良好，無(wú)虧損統(tǒng)計(jì)8.近期沒(méi)有可能會(huì)帶來(lái)不良影響重大訴訟事件A企業(yè)是一家開發(fā)ERP系統(tǒng)軟件企業(yè)，不過(guò)沒(méi)有計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成資質(zhì)證書；B企業(yè)是一家從事計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)企業(yè)，具備計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書，不過(guò)從來(lái)沒(méi)有進(jìn)行過(guò)ERP項(xiàng)目，于是A、B兩家企業(yè)決定組成一個(gè)聯(lián)合體，以一個(gè)投標(biāo)人身份共同投標(biāo)。C企業(yè)是一家大型信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)企業(yè)，具備計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)證書，其屬下軟件開發(fā)企業(yè)從事ERP開發(fā)兩年以上，完成過(guò)三個(gè)以上類似項(xiàng)目。D企業(yè)是一家上市印刷企業(yè)，因經(jīng)營(yíng)不善造成嚴(yán)重虧損。C企業(yè)以購(gòu)置股權(quán)方式，成為D企業(yè)控股股東，日后又以資產(chǎn)置換方式將軟件開發(fā)企業(yè)全部資產(chǎn)置換到D企業(yè)。因?yàn)镈不具備投標(biāo)人資格，C企業(yè)決定單獨(dú)投標(biāo)，并與D企業(yè)簽署協(xié)議，擬在中標(biāo)后將項(xiàng)目整體轉(zhuǎn)包給D企業(yè)。【問(wèn)題1】請(qǐng)說(shuō)明招標(biāo)公告中對(duì)投標(biāo)人資格所提條件中，哪些是正當(dāng)，哪些是違法?！締?wèn)題2】A、B兩企業(yè)所組成聯(lián)合體是否符合招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件要求【問(wèn)題3】C企業(yè)做法是否符合關(guān)于法律要求。參考答案問(wèn)題一本題目考查采購(gòu)管理中招投標(biāo)問(wèn)題因?yàn)樵擁?xiàng)目使用了國(guó)家技術(shù)改造專題資金，所以必須依法進(jìn)行招標(biāo)。而且按照公開找投表要求，不得進(jìn)行地域和部門限制。要求“本市工商部門注冊(cè)”是違法。除此之外其余要求都是正當(dāng)。問(wèn)題二組成聯(lián)合體投標(biāo)要求聯(lián)合體各方都必須具備負(fù)擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)能力和對(duì)應(yīng)資質(zhì)。而且聯(lián)合體資質(zhì)由資質(zhì)等級(jí)較低單位確定資質(zhì)扽高級(jí)。所以兩企業(yè)組成聯(lián)合體也不具備招標(biāo)文件對(duì)投標(biāo)人資格條件要求。問(wèn)題三C企業(yè)即使具備計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)集成一級(jí)資質(zhì)證書，不過(guò)他系統(tǒng)集成部已經(jīng)被置換到D企業(yè)，已經(jīng)不具備負(fù)擔(dān)系統(tǒng)集成能力。所以，C做法是部符合招投標(biāo)法關(guān)于要求。李某是某A企業(yè)一位參加工作8年高級(jí)軟件工程師，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，在企業(yè)里很受領(lǐng)導(dǎo)器重。企業(yè)此時(shí)贏得一份三千萬(wàn)協(xié)議，李某被任命為項(xiàng)目經(jīng)理。李某與職能經(jīng)理一起為這一項(xiàng)目配置了現(xiàn)有最好人員，大家都是一起工作多年同事。不過(guò)高級(jí)技術(shù)經(jīng)理這一職位空缺，于是企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖過(guò)來(lái)了小丁。小丁有工作經(jīng)驗(yàn)，薪水標(biāo)準(zhǔn)很高。李某對(duì)小丁工作尤其關(guān)注，進(jìn)行了幾次面談，然而會(huì)談時(shí)幾乎總是李一個(gè)人說(shuō)話，提議項(xiàng)目怎樣設(shè)計(jì)，完全不理會(huì)小丁意見(jiàn)。于是丁責(zé)問(wèn)李為何總是檢驗(yàn)他工作多于其余工程師。李說(shuō)，我無(wú)須要檢驗(yàn)他們工作，我了解他們工作方式，你是新來(lái)，我想讓你了解我們這里工作方式，因?yàn)檫@里可能與你以前工作方法不一樣。丁向李提出他有一個(gè)創(chuàng)新設(shè)計(jì)方案，能降低系統(tǒng)成本，然而李卻說(shuō)，盡管我沒(méi)有博士頭銜，我也知道這個(gè)方案沒(méi)有意義，不要故作高深，要做好基本過(guò)程設(shè)計(jì)。丁為李對(duì)他方式感到苦惱。認(rèn)為李在項(xiàng)目中作用，與其說(shuō)是項(xiàng)目經(jīng)理，倒不如說(shuō)是軟件工程師。而且對(duì)于軟件設(shè)計(jì)，自己忘記比他知道還要多，他說(shuō)軟件設(shè)計(jì)方法早都已經(jīng)過(guò)時(shí)了。丁打算向職能經(jīng)理匯報(bào)這一情況，心想早知道是這個(gè)樣子，怎么也不會(huì)來(lái)A企業(yè)?！締?wèn)題1】請(qǐng)分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況可能原因【問(wèn)題2】你認(rèn)為高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該怎樣指導(dǎo)和幫助李某?！締?wèn)題3】假如你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將怎樣處理上述問(wèn)題。參考答案問(wèn)題一1項(xiàng)目經(jīng)理不合格，從項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)，角色，能力和素質(zhì)上展開。2項(xiàng)目組缺乏一個(gè)有效溝通計(jì)劃3在人力資源管理上也存在問(wèn)題,總經(jīng)理在組建項(xiàng)目團(tuán)體時(shí)候沒(méi)有仔細(xì)考查小李是否能夠勝任項(xiàng)目經(jīng)理這一職責(zé)4小丁應(yīng)該掌握溝通標(biāo)準(zhǔn)，嘗試先與項(xiàng)目經(jīng)理小李進(jìn)行溝通,在沒(méi)有與小李進(jìn)行溝通前而向職能經(jīng)理匯報(bào)是不明智做法.問(wèn)題二1要小李轉(zhuǎn)換角色2對(duì)小李進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)3建立項(xiàng)目體系問(wèn)題三1定義項(xiàng)目團(tuán)體組員各自職責(zé),確定管理協(xié)調(diào)人、技術(shù)責(zé)任人等,各人專注于自己職責(zé)。2建立團(tuán)體溝通計(jì)劃,建立溝通標(biāo)準(zhǔn)，重視團(tuán)體組員之間溝通主要性，充分信任團(tuán)體組員意見(jiàn)3建立項(xiàng)目文檔評(píng)審制度,技術(shù)事宜采取評(píng)審方式,不由一個(gè)人意見(jiàn)決定方向。4對(duì)于小張問(wèn)題,,將采取對(duì)方能夠接收溝通方式進(jìn)行溝通,采取非正式溝通方式進(jìn)行溝通。A企業(yè)是一家物流企業(yè)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展，以前采取手工處理業(yè)務(wù)方式已經(jīng)顯得力不從心。所以企業(yè)推行一套管理軟件，用管理軟件代替原有手工作業(yè)。項(xiàng)目經(jīng)過(guò)前期一些工作后，企業(yè)任命李某為該項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理，李某組建了項(xiàng)目團(tuán)體，而且依照項(xiàng)現(xiàn)在期情況，開始進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃，初步項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃以下【問(wèn)題1】假如你是項(xiàng)現(xiàn)在期責(zé)任人，在接到任務(wù)后，你將怎樣開啟項(xiàng)目【問(wèn)題2】作為項(xiàng)目經(jīng)理，你認(rèn)為項(xiàng)目進(jìn)度控制中重點(diǎn)是什么？請(qǐng)描述你在項(xiàng)目進(jìn)度控制中甘特圖，以及雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖區(qū)分。【問(wèn)題3】假如企業(yè)要求提前完工，作為項(xiàng)目經(jīng)理你將怎樣處理？參考答案問(wèn)題一1識(shí)別項(xiàng)目需求2處理方案確實(shí)定3項(xiàng)目可行性分析4項(xiàng)目立項(xiàng)5項(xiàng)目章程確實(shí)定問(wèn)題二項(xiàng)目進(jìn)度控制中重點(diǎn)是管好關(guān)鍵路徑上任務(wù)。甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖區(qū)分甘特圖簡(jiǎn)單、清楚、形象、易懂、使用方便。能夠直接在圖中進(jìn)行各項(xiàng)資源需要量統(tǒng)計(jì)。通慣用于比較簡(jiǎn)單小型項(xiàng)目。不過(guò)不能系統(tǒng)表示一個(gè)項(xiàng)目所包含各項(xiàng)工作之間復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量計(jì)算和分析。1網(wǎng)絡(luò)圖把項(xiàng)目中各項(xiàng)工作組成了一個(gè)有機(jī)整體，能全方面而明確地表示各項(xiàng)工作先后次序和相互關(guān)系（緊前緊后關(guān)系）；2能進(jìn)行各種時(shí)間參數(shù)計(jì)算，找出決定項(xiàng)目工期關(guān)鍵工