重慶啤酒研究報告高端化先行者烏蘇走紅打開全國化空間

重慶啤酒研究報告-高端化先行者烏蘇走紅打開全國化空間一、

高端化先行者，烏蘇放量打開全國化空間1.1

2013

年嘉士伯入主，2020

年完成資產(chǎn)注入重慶啤酒是丹麥嘉士伯集團(tuán)成員（嘉士伯為全球第三大啤酒公司），也是嘉士伯在中國經(jīng)營啤酒資產(chǎn)的唯一平臺，公司前身

為重慶啤酒廠，成立于

1958年，1997年在上交所上市。嘉士伯經(jīng)過

2008/2010/2013年

3次收購公司

17.5%/12.3%/30.3%

股權(quán)，成為持股

60%控股股東，嘉士伯入主重啤后大刀闊斧改革，在業(yè)內(nèi)率先推動高端化戰(zhàn)略，2020年履行此前解決同業(yè)

競爭承諾，將嘉士伯中國資產(chǎn)注入公司。1.2

2013-2015

年：改革提效，打牢高端化基礎(chǔ)布局高端產(chǎn)品矩陣，拉升品牌勢能。1）國內(nèi)品牌執(zhí)行“勇者之路”計劃，一是減少玻璃瓶型，明確在

2020年前將淘汰

70%

瓶型，只保留

4

種；二是對國內(nèi)品牌換裝升級，以“重慶”迅速替代“山城”；2）2014

年起引入國際品牌，包括超高端價

格帶的

1664、高端品牌嘉士伯、中端大單品樂堡；3）2015年起推出聽裝產(chǎn)品，罐化率提升的同時實現(xiàn)產(chǎn)品多元化；4）2013

年起廣告營銷投放力度加大，拉升品牌勢能，通過線上媒體+線下活動（如啤酒節(jié)音樂節(jié)等）加大對消費者的營銷覆蓋。渠道市場化改革，夯實高端化運作能力。公司執(zhí)行“龍騰計劃”推動銷售體系改革，1）設(shè)立一線銷售團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)，對

終端渠道分類并規(guī)劃拜訪路線，以便加強對終端的掌控；2）成立銷售運作團(tuán)隊以幫助提升銷售人員執(zhí)行力和經(jīng)銷商的運作

能力；3）薪酬待遇也進(jìn)行市場化改革，2013

年起員工薪酬水平持續(xù)提升，激發(fā)組織活力。2015年起率先關(guān)廠優(yōu)化供應(yīng)鏈。低效產(chǎn)能對于盈利的拖累主要體現(xiàn)在產(chǎn)能利用率、人效和折舊攤銷上，2015年起公司對輻

射能力弱、可替代性強、生產(chǎn)效率低的工廠實施優(yōu)化，2015-2018

年間累計關(guān)停工廠

10

家，并且采用

5S管理改善生產(chǎn)環(huán)

境提效。在關(guān)廠高峰年份，資產(chǎn)減值、人員安置費用一次性拖累公司業(yè)績，但此后效率持續(xù)改善，2015

年至今生產(chǎn)人員單

產(chǎn)持續(xù)提升，折舊攤銷壓力也所有緩解。1.3

2016-2019

年：短板逐步補齊，高端化加速推行“揚帆

22”計劃，聚焦核心品牌。重啤歷經(jīng)前期

3

年改革后高端化基礎(chǔ)逐步夯實，嘉士伯

2016

年進(jìn)一步提出“揚帆

22”計劃，關(guān)鍵戰(zhàn)略包括“強化核心品牌”、“定位于實現(xiàn)增長”、“構(gòu)建必贏文化”，旨在精簡品牌組合，鞏固渝川湘三大基

地市場，并利用當(dāng)?shù)貜妱萜放坪蛧H品牌，將資源集中在帶來核心利潤的現(xiàn)有品牌和潛力品牌上。在揚帆戰(zhàn)略引領(lǐng)下，公司

高端化進(jìn)入加速期，1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，15-19年公司中高端品牌重慶啤酒/樂堡銷量占比由45.6%/14.4%提升至58.0%/24.7%，

中高檔收入占比由

81.9%提升至

87.6%；2）噸價來看，由

15

年

3145.9

元提升至

19

年

3718.9

元，CAGR達(dá)

4.3%；3）

盈利能力來看，經(jīng)過前期的甩包袱、效率結(jié)構(gòu)升級，2016年起公司盈利能力觸底回升，毛利率/凈利率分別由

15年

36.9%/-4.6%

提升至

19

年

41.7%（+4.8pct）/20.3%（+25.0pct），成效顯著。大城市戰(zhàn)略打開高端產(chǎn)品全國化空間。公司

2017年提出“大城市戰(zhàn)略”，旨在依靠烏蘇和

1664等高勢能品牌突破具備經(jīng)濟(jì)

基礎(chǔ)、競品份額較低的非核心區(qū)域大城市渠道，再輻射至周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。2020年完成開拓

38個大城市（其中

8個城市在原

先基地市場，30個在東部和中部地區(qū)）的基礎(chǔ)上，公司計劃

2021年拓展至

41個城市，并新增以華東、華南為主的專屬于

烏蘇的

20

個空白大城市，截至

2021

年

6

月底，公司已完成

41

個大城市的開拓。1.4

2020

年至今：重組落地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，烏蘇走紅打開全國化空間嘉士伯啤酒資產(chǎn)注入完成后，1）實現(xiàn)產(chǎn)能全國化布局：公司啤酒工廠數(shù)由

2019年

14家增加至

2020年

25家，2021H1

新

購建鹽城酒廠，至此工廠數(shù)達(dá)到

26家，覆蓋市場由重慶、四川、湖南進(jìn)一步拓展至新疆、寧夏、云南、廣東和華東；2）形

成“本地強勢品牌+國際高端品牌”的

6+6核心品牌矩陣：重組注入風(fēng)花雪月、大理、烏蘇、西夏、天目湖等國內(nèi)品牌和布

魯克林、格林堡、Somersby（夏日紛）等國際品牌，高端化品牌勢能強勁。烏蘇走紅進(jìn)一步打開公司全國化天花板。受益于大城市戰(zhàn)略、電商渠道崛起、社交媒體和口碑相傳，2019

年起烏蘇在疆外

市場快速放量，公司全國化天花板進(jìn)一步抬升。二、

未來

3

年我國啤酒行業(yè)高端化浪潮有望提速2.1

行業(yè)需求總量見頂，高端化趨勢持續(xù)演繹2013年之前：量價齊升，快速成長。2013年之前受益于需求端人口紅利釋放、供給端啤酒廠商銷量訴求較強，我國啤酒行

業(yè)快速擴(kuò)容，2000-2013

年收入

CAGR達(dá)

11.4%，其中銷量

CAGR6.4%，噸價

CAGR4.7%，行業(yè)呈現(xiàn)量價齊升態(tài)勢，量

增為核心。2013-2018

年：總量見頂，存量博弈。青壯年為啤酒主力消費人群，隨著人口老齡化、人均消費量飽和，啤酒產(chǎn)量

2013年

達(dá)

4982.8

萬千升后見頂回落，行業(yè)進(jìn)入