2017同等學(xué)力工商綜合考前一點(diǎn)通講義

題量及單題分值、分布順1、管理學(xué)第六章制度化管理與第一章有重復(fù)2、管理學(xué)第六章組織結(jié)構(gòu)形式選擇與戰(zhàn)略第七章有重復(fù)交叉3、管理學(xué)第五章計(jì)劃控制與戰(zhàn)略第七章有重復(fù)交叉4、管理學(xué)第四章決策的過程與市 第四章市 行為分析的內(nèi)容交叉 6、戰(zhàn)略管理第三章價(jià)值鏈分析與市 第一章價(jià)值鏈與顧客流失分析交叉重復(fù)7、戰(zhàn)略管理第四章基本通用戰(zhàn)略與市 第二章的目標(biāo)市場戰(zhàn)略選擇交叉重復(fù) 9、戰(zhàn)略管理第四章動(dòng)態(tài)競爭戰(zhàn)略與市 第五章市場競爭戰(zhàn)略類同 體系慣性；個(gè)體系慣性；個(gè)人慣發(fā)展與慣

權(quán)變觀點(diǎn)；中庸之組織動(dòng)態(tài)平權(quán)變觀點(diǎn)；中庸之組織動(dòng)態(tài)平的

成熟化與革成熟化與革、信息溝通體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)上有哪 2、簡述正式溝通的基本形式什么是非正式組織？有哪些特點(diǎn) 4、試論制度化與人性如何把握強(qiáng)化激勵(lì)的方法 6、簡答構(gòu) 環(huán)境的獨(dú)立因素8、論述分工給組織帶來的利益和弊權(quán)力的影響方式16、如何理解激勵(lì)的心理機(jī)制使命，目標(biāo)

資源，能力 競爭力戰(zhàn)略管理—戰(zhàn)略分析（1-公司層戰(zhàn)略（5、

業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)人力 ，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略形戰(zhàn)略行動(dòng)：戰(zhàn)略實(shí)施和控制（戰(zhàn)略控制、組織結(jié)構(gòu)、組織分工、戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過程：獲得戰(zhàn)略競爭力、超額利潤的決策、行動(dòng)★★1、宏觀環(huán)境（PEST）分析工具★★★2、行業(yè)競爭環(huán)境（波特五力模型）分析工具★3、經(jīng)營流程（波特價(jià)值鏈）分析工具4、企業(yè)外部機(jī) 、內(nèi)部優(yōu)勢劣勢（SWOT）分析工具★★5、企業(yè)產(chǎn)品組合(波士頓矩陣)分析工具6、行 （通用矩陣）分析工具7、績效評(píng)價(jià)（平衡計(jì)分卡）工具★★8、國家競爭優(yōu)勢(波特鉆石模型)分析工具三種競爭戰(zhàn)略的區(qū)別（案例分析★★★成本領(lǐng)先戰(zhàn) ★★★差異化戰(zhàn) ★★★集中化戰(zhàn) 低成本，使成本低于行業(yè)平均平或主要競爭對(duì)手，從而使企和顧客受益于這種低成本的戰(zhàn)略

增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力、防止競 利潤低、競爭者的模仿、用戶 好發(fā)生轉(zhuǎn)移、市場敏感性遲鈍 低價(jià)優(yōu)勢喪失

利潤水平高、提高 和、顧客需求差異化

實(shí)施時(shí)機(jī)

快、聲望高、企業(yè)能力強(qiáng)、較強(qiáng)的。

實(shí)施的動(dòng)

形成進(jìn) 、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)

形成進(jìn)

、降低顧

形成進(jìn) 、增強(qiáng)討價(jià)還

新興行

行

成熟行 行★

分散行

戰(zhàn)略選

案例：格蘭仕的競爭戰(zhàn)在10多年的企業(yè)實(shí)踐中，格蘭仕堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略，逐步形成了以低成本為 的競爭優(yōu)勢。格蘭仕的低成本優(yōu)勢來自幾個(gè)方面，一是與歐美，日韓企業(yè)相比在勞動(dòng)力制造成本上的低成本優(yōu)勢。每天實(shí)行三班制工作，使格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當(dāng)于歐美企業(yè)的6~、例如在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。二是憑借著勞動(dòng)力優(yōu)勢，格蘭仕實(shí)現(xiàn)了有規(guī)模 來的生產(chǎn)低成本優(yōu)勢。其規(guī)模優(yōu)勢首先表現(xiàn)在生產(chǎn)方面。據(jù)分析，100萬臺(tái)是單間工廠微波爐生產(chǎn)的基本規(guī)模要求，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)水平。到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模已達(dá)到1200萬臺(tái)，是松下的8倍。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，使其在市場競爭中的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)外競爭對(duì)手。大規(guī)模、低成本，一直是格蘭仕在競爭中取勝的法寶。三是格蘭仕還取得了生產(chǎn)供、銷售、科研和管理等多個(gè)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。例如，在20世紀(jì)90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢，在與磁控管供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)過程中取得了有利地位，成功迫使對(duì)方連續(xù)大幅度降價(jià)。又如，格蘭仕在2000年投入的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)2億 ，但是分?jǐn)偟?200萬產(chǎn)品中，實(shí)際上每臺(tái)增加成本不足20元。此外，格蘭仕堅(jiān)持遵循“大企業(yè)按小企業(yè)來管理”的思路，即盡管企業(yè)不斷成長，但格蘭仕堅(jiān)決通過限定管理層人數(shù)來控制行政 用，1萬多名員工規(guī)模的企業(yè)，其整個(gè)公司的管理人員僅為300多人，至今大 1、格蘭仕是如何實(shí)施低成本戰(zhàn)略的2、低成本戰(zhàn)略的基本實(shí)施條件、和風(fēng)險(xiǎn)是什么長期以來堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略實(shí)施,實(shí)現(xiàn)了經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)控制生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)考慮價(jià)值鏈中各活動(dòng)之間的連接管理主要資源的投入成本，采取了恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)作方式1低成本戰(zhàn)略的基本實(shí)施條件是：比競爭對(duì)手實(shí)現(xiàn)了更低的成本價(jià)格；能持2低成本戰(zhàn)略的基本實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)是：價(jià)格過低限制了企業(yè) 率的提高；案例：吉利收購沃爾年月日，浙江吉利控股和福特汽車公司簽署了吉利收購沃爾沃轎車100%股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識(shí)）的正式協(xié)議，雙方最終用行動(dòng)履行了在今年3月底之前完成最終簽約的承諾。這樁并購，汽車業(yè)有史以來規(guī)模最大的一次海外并購。這是一場門第相差懸殊的。2009年，吉利總營業(yè)收入剛剛超過20億，而沃爾沃的總收入則高達(dá)124億。把總收入超過自己5倍的豪華汽車巨頭沃爾沃收入囊中，吉利此舉堪稱“蛇吞史的沃爾沃，品牌價(jià)值高達(dá)20億，名列世界汽車十大品牌，而名不見經(jīng)傳的吉利只是一個(gè)擁有海外主流認(rèn)為，這次的完成也意味著，“正式成為全球汽車行業(yè)一股不可忽視的力量”。據(jù)了解，在過去兩年中，吉利與福特及沃爾沃一直就此不斷進(jìn)行磋商及談判，對(duì)于福特而言，這也是該公司自阿斯頓馬丁和路虎之后，所進(jìn)行的又一次非資產(chǎn)剝離。自福特于1999年完成對(duì)沃爾沃的收購以來，后者的經(jīng)營就一直處于。根據(jù)計(jì)劃，這樁的剩余部分將在未來幾個(gè)月內(nèi)完成。分析師認(rèn)為，此次能夠幫助福特公司進(jìn)一步改善其現(xiàn)金流狀況，同時(shí)將使福特更好地專注于福特、林肯等品牌的經(jīng)營。目前，吉利以18億收購沃爾沃轎車的收購已經(jīng)到位。此外備受沃爾沃工會(huì)關(guān)切的沃爾沃今后業(yè)務(wù)運(yùn)營所需的也已經(jīng)籌集完畢。據(jù)了解，吉利與福特汽車公司簽訂的協(xié)議中，除了對(duì)沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)收購，還涉及沃爾沃轎車、吉利以及福特汽車之間的知識(shí)有商業(yè)計(jì)劃，保障可持續(xù)發(fā)展。問題： ，從而成就了瓶裝水的三足鼎立態(tài)勢目前，紅色王老吉的異軍突起不僅讓整個(gè)飲料行業(yè)的神經(jīng)再次興奮，一 帶出了一批涼茶品牌，而肯讓 本虎視眈眈 王老吉以“、、菊花”等草本植物熬制，有淡淡的中藥味，作為口味至上的飲料，的確存在不少問題，加之3.52003料成功區(qū)隔，突出其獨(dú)特的價(jià)值—喝紅色王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無憂地盡情享受生活：煎炸、香辣、燒烤；通宵達(dá)旦看在“質(zhì)“方的 吉火“開創(chuàng)新品類”是品牌定位的首選。一個(gè)品牌若能夠定位于與強(qiáng)勢對(duì)手不同的訴求，傳遞出新品類信息，往往會(huì)獲得驚人效果。紅罐王老吉作為第一個(gè)預(yù)防上火的飲料推向市場，年銷售額從2002年的1.8億元到2003年的6億元，2004年的15億元，2005年超過了25億元，2006年，王老吉飲料年銷售額達(dá)40億元。問題：以王老吉為例說明企業(yè)采用差異化戰(zhàn)略的動(dòng)因案例全球化的優(yōu)勢正在被越來越多的企業(yè)領(lǐng)悟。在意大利設(shè)計(jì)，到染色，轉(zhuǎn)到中國縫制后銷往法國，這是世界上許多服裝企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮牧鞒蹋驗(yàn)檫@樣無疑會(huì)帶來最大程度的開源節(jié)流。但問題是，很少有公司能擁有這樣全球化的資源，而重新去建立這樣的網(wǎng)絡(luò)難度不說，投入也會(huì)不計(jì)其數(shù)，由于企業(yè)的外部環(huán)境的變化，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)所依據(jù)的企業(yè)目標(biāo)不同等，都嚴(yán)重地制約著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而時(shí)下正在流行的戰(zhàn)略外包（BPO）地成本的壓力，特別是技術(shù)服務(wù)支持這一塊。在其全球4萬名員工中，還是年年虧損，不但如此，客戶滿意率還只有40%.2002年4月，微軟聯(lián)合市組建了微創(chuàng)軟件，進(jìn)行外包領(lǐng)域的實(shí)踐。微軟撤銷了技術(shù)服務(wù)部門，其業(yè)務(wù)全部由微創(chuàng)接手，原來該部門的員工也都轉(zhuǎn)到了微創(chuàng)。新公司成立后，內(nèi)部立即開展了大規(guī)模的。根據(jù)案例所述內(nèi)容：企業(yè)使經(jīng)營單位戰(zhàn)協(xié)同作競爭優(yōu)能戰(zhàn)公司分公司緊鉆石模戰(zhàn)略控SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)并購戰(zhàn)戰(zhàn)略吻垂直整合戰(zhàn)價(jià)值鏈分析企業(yè)目進(jìn)入壁股權(quán)控戰(zhàn)略整1、簡述波士頓矩陣的應(yīng)用及局限 2、簡述影響企業(yè)外部環(huán)境的因素3、簡述公司實(shí)施多元化的原因、目標(biāo) 4、并購的動(dòng)機(jī)、意義及反并購5、簡述總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略的區(qū)別 6、 、分散產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)及戰(zhàn)略選擇7、簡述影響行業(yè)環(huán)境的因素 8、簡答分拆上市與公司分立的區(qū)別9、簡述實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略的原因和方法 10、簡述企業(yè)發(fā)展階段戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系11、簡答公司緊縮戰(zhàn)略用其作用 12、戰(zhàn) 及其特征13、簡述戰(zhàn)略控制的制約因素 14、簡述企業(yè)戰(zhàn)略及其構(gòu)成要素15、三種戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)、優(yōu)勢、劣勢 16 能力有什么特點(diǎn)？如何培養(yǎng)17、簡述資源的不可模仿性的主要形式 18、簡述價(jià)值鏈分析的方法19、簡述實(shí)施全球化戰(zhàn)略的方 20、簡述事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 自然、自然、技術(shù)環(huán) 社會(huì)、文化環(huán)社會(huì)、文化環(huán)政治、法律環(huán)市

產(chǎn)品→市 產(chǎn) 提高生產(chǎn) 通過增加產(chǎn)量、降低成本 市 產(chǎn) 生產(chǎn)優(yōu)質(zhì) 通過提高質(zhì)量，擴(kuò)大銷量 市場→產(chǎn)→市

消費(fèi)者需 整體市場

消費(fèi)者需求，多層次的體市

足、創(chuàng)造或改變需求 （注重市場共性，只推單?產(chǎn)品和單??法。優(yōu)點(diǎn)：可實(shí)?規(guī)模?產(chǎn)、有利于降低成本費(fèi)?。?差異市場（以不同的產(chǎn)品，通過不同、促銷、定價(jià)為不同的市場服務(wù)。優(yōu)點(diǎn)：提升品牌的影響?、增加銷售和利潤。缺點(diǎn)：由于過度細(xì)分市場增加了費(fèi)?成本。 (價(jià)格低廉、 產(chǎn) 度 參與的程度（花時(shí)間選擇 狀況、生活方式動(dòng)機(jī)、感覺、信念、態(tài)中間商品牌使用中間商品牌使用多品牌P413-品多品牌P413-品牌擴(kuò)產(chǎn)品定價(jià)策折扣折讓策現(xiàn)金、數(shù)量、功現(xiàn)金、數(shù)量、功能、季節(jié)、讓顧客、形式、部位、時(shí)產(chǎn)地、統(tǒng)一交貨、分價(jià)、基點(diǎn)定價(jià)、運(yùn)費(fèi) 產(chǎn)品定價(jià)策定價(jià)策心理定價(jià)策聲望、尾數(shù)、招徠定

新產(chǎn)品定價(jià)策

撇脂、滲透定品定價(jià)、撇脂、滲透定促銷策產(chǎn)品類（預(yù)算方法（預(yù)算方法選擇及網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)選擇及網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢劣銷售促 銷銷售促 銷售促進(jìn)的分人員推銷的特人員推宣傳的作用宣傳的作用優(yōu)勢與特經(jīng)濟(jì)前案例：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。寶潔公司 產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括織物及家居護(hù)理、美發(fā)美容、嬰兒及家以說是7條產(chǎn)品線。而每條產(chǎn)品線下又有各種類型進(jìn)行選擇，比如洗發(fā)護(hù)發(fā)產(chǎn)品 更濃。但保潔這種品牌延伸的戰(zhàn)略也不總是有效。2002年6月，當(dāng)寶潔公司推出 品牌的中國對(duì)外事務(wù)部經(jīng)理王虹這樣解釋：從市場份額上看，“激爽”沐浴 以占用的貨架，這樣展示在消費(fèi)者面前的機(jī)會(huì)就比競爭者增加了。2）多種品牌可以吸引的顧客，提高市場占有率。3）發(fā)展多種品牌可以有助于4、企業(yè)在進(jìn)行品牌重新定位時(shí)要考慮的因素有：1）顧客關(guān)系管體交叉銷口市場定產(chǎn)品延品牌擴(kuò)展策市場導(dǎo)市場補(bǔ)缺傭金制獨(dú)家分大市分銷規(guī)數(shù)據(jù)口市場戰(zhàn)拉式策競爭對(duì)等宣經(jīng)營觀細(xì)分戰(zhàn)修正重層 17、簡述中間商使用自己品牌的優(yōu)缺點(diǎn)。18、簡 1920時(shí)間價(jià)

財(cái) 企業(yè)分 資決

資決

分配并分配并購率凈再值現(xiàn)金流量策式轉(zhuǎn)力分配并購率凈再值現(xiàn)金流量策式轉(zhuǎn)力 總額×借款利率×（1-所得稅率）÷ 適用于：銀 債券籌資方式2 成本=股利÷普通股價(jià)格×（1-籌資費(fèi)率）+股利增長適用于 普通股 優(yōu)先股、留存收益籌資方式 要求：計(jì)算兩種籌資方案下每股盈余無差別點(diǎn)息稅前盈余計(jì)算處于每股盈余無差別點(diǎn)時(shí)乙方案的財(cái)務(wù)杠桿系數(shù) 籌資?金額（萬元長期債券（年利率普通股（4500萬股留存收合下2004年公司全年債券利息=1000*8%*10%=330萬元 平 率=平均現(xiàn)金流量/原始投凈現(xiàn)值=總現(xiàn)值-初始投內(nèi) 率：現(xiàn)金凈流量/（1+內(nèi) 率）-初始投利潤指數(shù)=總現(xiàn)值/初始投t

--

=8000*0.909*0.826*0.751*0.683*0.621-20000=3459B方案的凈現(xiàn)因?yàn)樵趦蓚€(gè)方案中，B方案的凈現(xiàn)值大于A方案的凈現(xiàn)值,應(yīng)該選擇B方案。2)A方=(8000*0.909*0.826*0.751*0.683B方案的利潤指數(shù)=(6600*3風(fēng)按風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整貼現(xiàn)率凈現(xiàn)年財(cái)務(wù)管理理論結(jié)折算風(fēng)財(cái)務(wù)杠融資租間接標(biāo)價(jià)固定成可贖回債經(jīng)營杠趨勢分析內(nèi)部確定當(dāng)量系統(tǒng)性風(fēng)財(cái)務(wù)管理假可