避免晉升陷阱

避免晉升陷阱企業(yè)的進(jìn)展極大地依靠于學(xué)問的不斷創(chuàng)新、加工、傳播和應(yīng)用。換句話說，企業(yè)人力資源的開發(fā)是企業(yè)勝利的關(guān)鍵。

案例

A公司是一家從事日化品開發(fā)銷售的集團(tuán)企業(yè)，近來該集團(tuán)的北京分公司的副總經(jīng)理王某被提拔為總經(jīng)理，原本是喜事，他卻為此感到非?？鄲?。緣由是：王某在擔(dān)當(dāng)副總時，主要負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)，在這方面他不但是專業(yè)出身，且極富膽略和制造性，業(yè)績非常精彩。然而當(dāng)他被提拔到一把手時卻失去了獨立的見解和魄力。一是他發(fā)覺擔(dān)當(dāng)總經(jīng)理后，瑣碎的事情使他焦頭爛額，無心顧及自己喜愛的新產(chǎn)品開發(fā)；二是他無法擔(dān)當(dāng)作為一把手的壓力，也不具備協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)手下的力量，經(jīng)常夜不能寐。結(jié)果工作效率低下，在員工中無法樹立威信，自己也工作得很不快樂。

問題分析

在現(xiàn)實生活中，我們常常會發(fā)覺這樣類似的現(xiàn)象：企業(yè)技術(shù)骨干被晉升為管理者，管理績效往往不如技術(shù)研發(fā)那樣明顯；業(yè)績突出的基層營銷人員被提拔至中層崗位，卻無法勝任領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)手下的工作；學(xué)術(shù)成果突出的教授被提拔為校領(lǐng)導(dǎo)，不但分散其從事科研和教學(xué)的精力，而且也可能無法勝任行政工作。

落入彼得原理陷阱

其實潛在的道理很簡潔：不同的崗位對人才的要求不一樣，在某一個位置干得很精彩，并不意味著在另一個職位也會業(yè)績出眾。然而組織內(nèi)部卻常常陷入這樣的陷阱：員工勝任工作，得到晉升，在新崗位上再次勝利勝任，再晉升，直到到達(dá)一個力不從心的崗位?；蛟S不行思議，但是員工最終將晉升到“無法勝任的職位”，并在這個“終點職位”不勝任地工作下去。這就是美國學(xué)者勞倫斯?彼得提出的聞名的彼得原理，即在科層制度下，雇員總是渴望得到晉升，然而員工很有可能被提拔到自己不勝任的崗位，提升這一過程又是不行逆的，很少被提拔者會由于低績效被退回到原來的崗位，導(dǎo)致人力資源的鋪張和配置的低效率。

過分強化晉升的激勵作用，忽視資源配置作用

BakerJensen和Murphy兩位學(xué)者認(rèn)為，晉升服務(wù)于兩個目的：一為配置資源，將不同力量的員工和不同要求的職位進(jìn)行匹配；二為供應(yīng)激勵，通過高級職位帶來的高收入和高地位來鼓舞員工努力追求高績效。乍一看，兩個目的好像是全都的，但認(rèn)真考慮，發(fā)覺兩個作用存在沖突。當(dāng)存在差別較大的多個工種，而且員工都各有所長時，晉升的主要功能應(yīng)當(dāng)是充當(dāng)人力資源配置手段，而必需用其他方法（如加薪）來實現(xiàn)激勵。

然而，由于中國根深蒂固的“官本位”思想，“升職當(dāng)官”對于員工具有極大的誘惑力，而組織則把晉升提拔當(dāng)成主要乃至唯一的激勵手段，幾乎忽視了晉升的關(guān)鍵作用―優(yōu)化人力資源配置。這樣的晉升機制導(dǎo)致了嚴(yán)峻的后果：企業(yè)、組織建立的時間越長，組織層級越多，則會有很多員工在不勝任的崗位上低效率地工作。

職位與工資收入直接掛鉤

猶如我國的公務(wù)員系統(tǒng)中“級別與工資待遇適當(dāng)掛鉤”的制度，許多企業(yè)仍舊實行單一的按職位安排工資的方式。同一等級的員工，無論業(yè)績?nèi)绾危碱I(lǐng)取同等的收入；只有職位得到晉升，工資收入才會隨之增加。如此一來，那些不適合晉升到管理層級的雇員便失去了工作熱忱，由于當(dāng)一個員工為企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)時,他需要的可能是更直接的回報即物質(zhì)嘉獎?，F(xiàn)今的多數(shù)公司表示特別贊同“按業(yè)績付酬”這一理念，它表明酬勞應(yīng)反映職工在某一職務(wù)上所取得的業(yè)績?nèi)绾?，而不?yīng)僅僅取決于這份職務(wù)屬于什么級別。

缺乏系統(tǒng)的崗位勝任模型

目前很多企業(yè)的崗位體系中缺乏系統(tǒng)的勝任模型，也就是說目前的許多企業(yè)還不能夠系統(tǒng)地了解什么樣的人員，需要哪些素養(yǎng)才可以勝任某一個職位的工作，也就是能夠在這個職位上有精彩的績效表現(xiàn)。因此，企業(yè)進(jìn)展以及人員流淌而消失空缺職位的時候，也就沒有肯定的標(biāo)準(zhǔn)去推斷候選人是否能夠勝任這些空缺。即使候選人上任后牽強能夠勝任，也不知道如何去測評其所缺乏的勝任素養(yǎng)，從而也難以協(xié)作培訓(xùn)等手段來精準(zhǔn)地提升其力量。

問題解決

筆者結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)的問題，提出以下幾點詳細(xì)的對策：

跳出“彼得原理陷阱”，在觀念上正確看待晉升機制。

組織應(yīng)當(dāng)把資源配置視為晉升的第一位作用，而由于職位升遷而帶來的薪資水平提高、地位感、重要感、價值感等激勵作用只是晉升的其次位作用。兩者全都的時候，當(dāng)然抱負(fù)，但兩者沖突的時候，應(yīng)當(dāng)以晉升來優(yōu)化人員配置，用其他方式來激勵。

雙軌道制造晉升機會。

如文中提到的，精彩的研發(fā)人員被提拔到行政崗位，通常不稱職而且工作不快樂，僅僅由于這是向上進(jìn)展的唯一途徑。針對這一現(xiàn)象，國內(nèi)已經(jīng)有一些知名企業(yè)，如聯(lián)想、華為等，開頭實行雙軌制晉升通道，即開通兩條晉升路線，一條是管理線，一條是專業(yè)線。行政人員和專業(yè)技術(shù)人員使用獨立的職務(wù)晉升機制，而且相應(yīng)的技術(shù)崗位對應(yīng)相應(yīng)的管理崗位，享有相應(yīng)的薪酬和福利待遇。在華為，技術(shù)專家與管理者有一個對等的關(guān)系，管理線分為監(jiān)督者、管理者、領(lǐng)導(dǎo)者三個等級，而技術(shù)線則按專家、高級專家、資深專家晉升。其中在收入上，監(jiān)督者與專家對等，管理者與高級專家對等，領(lǐng)導(dǎo)者與資深專家對等。

依據(jù)崗位勝任模型分析來評定員工潛力。

這樣可以使組織做出精確?????的晉升決策，降低“所升非人”的幾率。實行這種考核方法需要做到以下條件：第一，擁有完善的職務(wù)分析系統(tǒng)，必需對不同級別、各個崗位進(jìn)行具體的崗位討論，明確責(zé)任，細(xì)化到每個職位對學(xué)歷、管理力量、業(yè)務(wù)水平、性格傾向、規(guī)律維度等勝任的要求。建立好完善的崗位體系后，組織就可以就此參照選擇符合條件的人員進(jìn)行晉升，有效避開彼得原理陷阱。而如何建立系統(tǒng)的崗位體系和勝任模型則需要富有閱歷的公司內(nèi)部人力資源專家或者外部人力資源詢問專家協(xié)作執(zhí)行。該體系與組織的匹配與拒絕定了使用該體系來指導(dǎo)晉升的效果，因此這一步對于組織來說非常重要。其次、對于要提拔的員工，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膷徢芭嘤?xùn)。面對日新月異的技術(shù)和管理，即使是合格的技術(shù)或管理人才，都必需不斷吸取新學(xué)問。國內(nèi)外聞名企業(yè)都非常重視崗位培訓(xùn)，甚至都有自己專業(yè)的培訓(xùn)機構(gòu)，如惠普商學(xué)院、聯(lián)想商學(xué)院、海爾高校等。

實現(xiàn)多元化的激勵手段。

隨著學(xué)問經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)的進(jìn)展極大地依靠于學(xué)問的不斷創(chuàng)新、加工、傳播和應(yīng)用。換句話說，企業(yè)人力資源的開發(fā)和發(fā)揮才是企業(yè)勝利的關(guān)鍵。所以，如何激勵人才以滿意員工簡單多樣的需求成了企業(yè)的難題。處于不同的學(xué)問和力量層次的員工擁有不同的需求狀態(tài)，同等層次的員工由于共性和生活環(huán)境的差