鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計(jì)畢業(yè)論文

鹽海機(jī)械廠人力資源管理現(xiàn)狀分析及對(duì)策研究鹽城工學(xué)院本科生畢業(yè)論文2007PAGE32PAGE31鹽城工學(xué)院本科生畢業(yè)論文2007目錄1緒論 11.1問(wèn)題的提出 11.2研究?jī)?nèi)容及框架 12人力資源管理概述 32.1人力資源的概念 32.2人力資源管理的主要內(nèi)容及其重要意義 32.3國(guó)內(nèi)外的人力資源管理現(xiàn)狀 43鹽海機(jī)械廠人力資源管理現(xiàn)狀 83.1鹽海機(jī)械廠簡(jiǎn)介 83.2鹽海機(jī)械廠的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu) 83.3鹽海機(jī)械廠人力資源管理存在的主要問(wèn)題 104鹽海機(jī)械廠薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題 114.1薪酬體系現(xiàn)狀 114.2鹽海機(jī)械廠薪酬體系存在問(wèn)題及原因分析 125鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計(jì) 155.1鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計(jì)的原則 155.2工作分析 165.3崗位評(píng)估 195.4薪酬調(diào)查與薪酬定位 205.5崗位工資的確定 215.6技能工資與績(jī)效工資的確定 225.7薪酬體系的確定 236結(jié)論 29參考文獻(xiàn) 30致謝 311緒論1.1問(wèn)題的提出民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)，歷經(jīng)調(diào)整、取締、徘徊及加速發(fā)展之后，己經(jīng)形成一定規(guī)模，并在逐步發(fā)展中對(duì)于促進(jìn)就業(yè)、繁榮經(jīng)濟(jì)發(fā)揮了重要作用，十六大的召開(kāi)、中小企業(yè)法律法規(guī)的完善為民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了千載難逢的機(jī)會(huì)，民營(yíng)企業(yè)有望獲得更大發(fā)展。但與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，在管理、技術(shù)、人才等方面都存在不少問(wèn)題，阻礙了其進(jìn)一步發(fā)展：WTO的加入和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)加快了社會(huì)發(fā)展的腳步，使民營(yíng)企業(yè)面臨著巨大挑戰(zhàn)，內(nèi)、外環(huán)境不容樂(lè)觀，使民營(yíng)企業(yè)處于發(fā)展困境之中。主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：a．競(jìng)爭(zhēng)加劇；b．市場(chǎng)開(kāi)發(fā)難度加大；c．管理水平落后于發(fā)展速度；d．產(chǎn)權(quán)問(wèn)題日益突出；e．企業(yè)發(fā)展與人才不足的矛盾加劇。隨著信息化時(shí)代的到來(lái)，人才市場(chǎng)的開(kāi)放，人才流動(dòng)日益頻繁，企業(yè)要想吸引和留住優(yōu)秀人才，并在最大程度地激勵(lì)員工的工作積極性，不但要在本行業(yè)內(nèi)與其它企業(yè)之間保持工資水平的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且要在企業(yè)內(nèi)部必須做到公平分配，合理確定工資基數(shù)和獎(jiǎng)金級(jí)別，建立起相應(yīng)的薪酬分配等級(jí)制度，使工資水平成為衡量不同素質(zhì)員工工作價(jià)值的直接表現(xiàn)。目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理制度還存在很多問(wèn)題。盡管我國(guó)民營(yíng)企業(yè)分配制度己打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下吃“大鍋飯”的局面，但按勞分配體制仍很不完善，許多企業(yè)還沒(méi)有建立起適合自身發(fā)展的運(yùn)作機(jī)制。從我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的目前的發(fā)展實(shí)際來(lái)看，完全照搬西方國(guó)家的薪酬分配制度是不現(xiàn)實(shí)的。另一方面，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在制定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)制度時(shí)，吸收和融入西方成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念還是完全必要的。諸如要把薪酬與員工的工作表現(xiàn)直接掛鉤，讓員工更加清楚地理解薪酬制度；要使貨幣化分配與非貨幣化分配相結(jié)合，滿足不同層次員工的需要；要制定完整的薪酬制度體系，把薪酬體系作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分等等，這些都是很有現(xiàn)實(shí)意義和研究?jī)r(jià)值的。本文擬將對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行分析和研究，以探索出一套適合鹽海機(jī)械廠的薪酬決策體系。1.2研究?jī)?nèi)容及框架本文主要是通過(guò)鹽海機(jī)械廠人力資源管理中現(xiàn)有薪酬體系現(xiàn)狀描述，從而按照薪酬管理理論的有關(guān)知識(shí)，對(duì)鹽海機(jī)械廠薪酬體系存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，從而提出改進(jìn)鹽海機(jī)械廠人力資源管理中薪酬體系的對(duì)策。本文共分為六個(gè)部分進(jìn)行概括描述：第一部分：簡(jiǎn)單介紹本文的研究目的，全文的內(nèi)容和框架。第二部分：介紹一些人力資源管理方面的概念以及國(guó)內(nèi)外人力資源管理方面的一些現(xiàn)狀。第三部分：主要對(duì)鹽海機(jī)械廠人力資源管理的基本情況進(jìn)行了介紹，包括公司簡(jiǎn)介、組織架構(gòu)與人員構(gòu)成、薪酬管理等方面的內(nèi)容。第四部分：著重對(duì)鹽海機(jī)械廠的薪酬管理進(jìn)行分析，了解其存在的問(wèn)題，以及這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生的原因，為鹽海機(jī)械廠人力資源管理體系的改良打下基礎(chǔ)。第五部分：主要是結(jié)合鹽海機(jī)械廠薪酬體系上存在的問(wèn)題分析，確定公司未來(lái)發(fā)展的薪酬體系，希望從根本上改進(jìn)公司的人力資源管理工作，為公司戰(zhàn)略發(fā)展的順利實(shí)施提供有力保障。第六部分：對(duì)全文進(jìn)行總結(jié)，指出論文所存在的不足之處，并提出可進(jìn)一步研究的方向和內(nèi)容。2人力資源管理概述2.1人力資源的概念廣義地說(shuō)，智力正常的人都是人力資源。狹義的定義有許多種。比如：人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力的人們的總和，它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)。人力資源是指具有智力勞動(dòng)能力和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。人力資源是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力。若這種能力未發(fā)揮出來(lái)，它就是潛在的勞動(dòng)能力，若開(kāi)發(fā)出來(lái)，就變成了現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)能力等等。本文中的人力資源主要指企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動(dòng)能力的人的總和。2.2人力資源管理的主要內(nèi)容及其重要意義縱觀全球，一個(gè)企業(yè)的成功，有的是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者足智多謀，有的是因?yàn)榧夹g(shù)獨(dú)步天下，有的是因?yàn)殚_(kāi)拓了處女市場(chǎng)，有的是因?yàn)橘|(zhì)量上乘，也有的是因?yàn)橘Y金雄厚，或者是因?yàn)榉?wù)水平高超。所以有這些原因都和“人”有密切的聯(lián)系。在一個(gè)企業(yè)中，人力資源是最重要的資源，只有有效的開(kāi)發(fā)人力資源和合理、科學(xué)地管理人力資源，這個(gè)企業(yè)才能蓬勃發(fā)展，蒸蒸日上。2.2.1人力資源管理的主要內(nèi)容在現(xiàn)代企業(yè)中，凡是與人有關(guān)的事情均與人力資源管理有關(guān)，但是，作為一個(gè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的部門，主要工作涉及到四個(gè)方面內(nèi)容：選人、育人、用人、留人。每一方面的工作可能是交叉的，也可能相互影響。(一)選人選人是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的第一步，也是十分重要的一步，如果選人選得好，那么育人就較容易，用人也得心應(yīng)手，留人也方便。選人者本身要具有較高的素質(zhì)和相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)。如果選人者不知何為人才，他無(wú)法為企業(yè)招聘、選拔人才；如果選人者缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，也無(wú)法鑒別人才，這樣勢(shì)必造成“武大郎開(kāi)店——高的一概不要”和“瞎子摸象——盲目的選人”這兩種現(xiàn)象。被選者多多益善。一般情況下，被選者越多，越容易選出合適的人才。如果由于渠道不暢，被選者人數(shù)很少，就很難選擇到合適的人才。被選者的層次結(jié)構(gòu)要適當(dāng)。并不是說(shuō)任何崗位都應(yīng)該選擇最高級(jí)的人員來(lái)?yè)?dān)任最好，有時(shí)高級(jí)人才反而干不好低層次的工作，因此，選人時(shí)應(yīng)考慮最合適的人，即“最適原則”高于“最優(yōu)原則”(二)育人育人，即培育人才，是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的主要工作之一。企業(yè)的發(fā)展主要靠人推動(dòng)，而育人就是加強(qiáng)推動(dòng)力。因材施教。每個(gè)人的素質(zhì)、經(jīng)歷不同，缺乏的能力和知識(shí)也不同，應(yīng)該針對(duì)每個(gè)人的特點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)計(jì)劃。有的人需要短期培訓(xùn)，有的人需要長(zhǎng)期培訓(xùn)；有的人需要兼職培訓(xùn)，有的人需要長(zhǎng)期培訓(xùn)。實(shí)用。企業(yè)育人與學(xué)校育人有本質(zhì)的不同，企業(yè)育人重點(diǎn)是實(shí)用性，有時(shí)不一定要系統(tǒng)地介紹許多理論知識(shí)，但一定要與實(shí)踐緊密地聯(lián)系起來(lái)，使員工學(xué)以致用。避免育人不當(dāng)。育人不當(dāng)?shù)暮x十分廣泛，這里主要指要避免有些能力較強(qiáng)。水平較高、工作較忙的人沒(méi)有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)計(jì)劃；而讓一些無(wú)所事事的閑人充塞培訓(xùn)班，這樣會(huì)打擊干事的人，鼓勵(lì)大家混日子。(三)用人用人是人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)重要日標(biāo)，只有用人用得好，有關(guān)部門的工作才能有成效。量才錄用。大材小用和小材大用對(duì)企業(yè)均不利，前者造成浪費(fèi)，后者造成損失。工作豐富化。任何枯燥的、呆板的工作都會(huì)使員工感到工作乏味，應(yīng)該充分考慮到員工的身心要求，重新設(shè)計(jì)工作，使工作盡可能豐富化。多勞多得，優(yōu)價(jià)優(yōu)質(zhì)。“大鍋飯”是用人單位的慢性自殺劑。在長(zhǎng)期吃“大鍋飯”的企業(yè)中，勞動(dòng)生產(chǎn)率低下是必然的結(jié)果。(四)留人人才留不住是企業(yè)及人力資源開(kāi)發(fā)與管理部門的失職。人才留不住不僅僅是本企業(yè)的巨大損失，而且會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大，長(zhǎng)期留不住人才的企業(yè)往往會(huì)倒閉。工資報(bào)酬。在今天社會(huì)中，工資的收入不僅僅是衡量一個(gè)人的勞動(dòng)代價(jià)，往往也顯示了一個(gè)人事業(yè)的成功與否。員工工作的第一目標(biāo)是獲得金錢。在同行業(yè)中，薪金較低的企業(yè)人才流向薪金較高的企業(yè)是一種趨勢(shì)，這種趨勢(shì)在短期內(nèi)不會(huì)改變。心理環(huán)境。如果一個(gè)人在某企業(yè)中得到重用，人際關(guān)系較和諧，心情較舒暢，這時(shí)雖然工資較低，或者工作條件較差，他也會(huì)樂(lè)意為該企業(yè)作貢獻(xiàn)。這是由于人除了低層次的需求外，還有高層次的需求。許多“跳槽”者往往埋怨原來(lái)企業(yè)的心理環(huán)境不好。因此，要留住人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定要十分重視建設(shè)和重建心理環(huán)境。2.3國(guó)內(nèi)外的人力資源管理現(xiàn)狀2.3.1國(guó)外的人力資源管理現(xiàn)狀美國(guó)的人力資源管理19世紀(jì)中期起，鐵路的大發(fā)展和電報(bào)的使用，使美國(guó)企業(yè)通過(guò)大規(guī)模投資形成巨大生產(chǎn)能力和規(guī)模經(jīng)濟(jì)成為可能。由于這種大規(guī)模投資形成的巨大生產(chǎn)能力每天甚至每時(shí)的停工停產(chǎn)都會(huì)帶來(lái)巨大損失，因此為了盡量減少單個(gè)或少數(shù)工人可能給企業(yè)造成的損失，美國(guó)企業(yè)在勞動(dòng)組織和人事管理設(shè)計(jì)上非常強(qiáng)調(diào)分工。嚴(yán)密的分工使每個(gè)工人的工作內(nèi)容盡量簡(jiǎn)化，這樣任何人都容易勝任，且最大限度地?cái)[脫經(jīng)驗(yàn)型管理方式的限制。a.發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)與員工流動(dòng)美國(guó)有著發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)，勞動(dòng)力市場(chǎng)關(guān)系對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理活動(dòng)起著十分重要的作用，勞動(dòng)力的供給方完全根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)信息和市場(chǎng)方式來(lái)謀求職業(yè)，從勞動(dòng)力的需求方來(lái)說(shuō)，也完全通過(guò)市場(chǎng)機(jī)制來(lái)獲得所需要的員工，需要什么樣的人就到市場(chǎng)上登廣告，通過(guò)規(guī)范的篩選、招聘程序，聘用什么樣的人，至于企業(yè)的核心人才乃至高層次管理者，也會(huì)通過(guò)獵頭公司等專門的機(jī)構(gòu)去別的企業(yè)“挖掘”，因此，勞動(dòng)力市場(chǎng)成為勞動(dòng)力供求雙方獲取、發(fā)布信息和互相選擇的中介。b.制度化的管理美國(guó)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度化，對(duì)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都按照制定的規(guī)定和事先的計(jì)劃進(jìn)行。分工明確、責(zé)任清楚，對(duì)常規(guī)問(wèn)題處理的程序和政策都有明確規(guī)定。這種專業(yè)化和制度化，使企業(yè)在招聘和提拔職工時(shí)，有較大的回旋余地，職工進(jìn)入一個(gè)企業(yè)的“口岸”可以是多個(gè)，如學(xué)歷層次高的人，可以進(jìn)入企業(yè)較高的層次，甚至管理階層，而不必像日本企業(yè)那樣，只能從最下層進(jìn)入，逐級(jí)提拔，美國(guó)的企業(yè)以人的能力為中心，一個(gè)員工只要能力出類拔萃，工作績(jī)效顯著，完全可能從較低的職位上被越級(jí)提拔到較高的職位上。c.員工流動(dòng)，在美國(guó)企業(yè)里員工的流動(dòng)頻率大大高于日本等國(guó)，這一方面是美國(guó)企業(yè)的文化使員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有多少歸屬感，員工在嚴(yán)格的等級(jí)制度下，基本不參與企業(yè)的管理，對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和其它信息漠不關(guān)心。另一方面發(fā)達(dá)的勞動(dòng)力市場(chǎng)使得員工和企業(yè)之間僅僅是市場(chǎng)買賣關(guān)系，一旦企業(yè)對(duì)員工不滿意或者經(jīng)濟(jì)不景氣、企業(yè)馬上就會(huì)辭退員工.如果在從業(yè)過(guò)程中對(duì)自己的興趣和特長(zhǎng)有所發(fā)現(xiàn)，或發(fā)現(xiàn)了新的就業(yè)機(jī)會(huì)，員工也會(huì)毫不猶豫地另謀高就。d.對(duì)抗的勞資關(guān)系美國(guó)企業(yè)中勞資關(guān)系的對(duì)抗性表現(xiàn)在管理方認(rèn)為工人的勞動(dòng)己經(jīng)用工資補(bǔ)償，不應(yīng)有其它更多的要求，不應(yīng)該參加管理，而工人則認(rèn)為由于不參加管理；不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，自己工資偏低且掌握不了自己的命運(yùn)，對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出一種不信任，認(rèn)為只有組織工會(huì)通過(guò)斗爭(zhēng)才能保障自主的權(quán)利。日本的人力資源管理日本的人力資源管理模式受到文化的很大影響，由中國(guó)傳播過(guò)去的儒學(xué)對(duì)日本文化有著非常重要的影響，儒學(xué)的為人處世之道，滲透到日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中去，日本著名企業(yè)家橫山亮次認(rèn)為，終身雇傭制和年功序列制是由“社”而產(chǎn)生的“忠”、“信”的思想體系，企業(yè)工會(huì)則是“和為貴”思想的體現(xiàn)。同時(shí)日本企業(yè)還貫徹著“愛(ài)人者人恒愛(ài)之，敬人者人恒敬之”的儒家思想。前面提過(guò)美國(guó)現(xiàn)代資本主義企業(yè)是通過(guò)使用生產(chǎn)單一產(chǎn)品的專用設(shè)備來(lái)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的。但單一產(chǎn)品無(wú)法滿足越來(lái)越多顧客的特殊需要.在美國(guó)，企業(yè)通過(guò)專用設(shè)備建立規(guī)模經(jīng)濟(jì)己經(jīng)占據(jù)主要市場(chǎng)份額后，日本企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)就是必須形成一種新的、更加靈活而又同時(shí)符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則的生產(chǎn)制度。這種靈活大規(guī)模生產(chǎn)要求生產(chǎn)組織形式、動(dòng)力的使用都要靈活，因此企業(yè)內(nèi)制度必須靈活，分工不能太細(xì)，這樣才能隨時(shí)根據(jù)生產(chǎn)的需要，把勞動(dòng)力在不同的部門和工種之間來(lái)回調(diào)動(dòng)，同時(shí)也要求勞動(dòng)者掌握更多的技能，適應(yīng)不同的生產(chǎn)崗位。a.重視職工素質(zhì)和培訓(xùn)日本企業(yè)聘用員工不看重個(gè)人具體技能，而是強(qiáng)調(diào)基本素質(zhì)，該企業(yè)認(rèn)為高素質(zhì)的職工，可以通過(guò)企業(yè)自己的培訓(xùn)，勝任所有的工作，因此，本企業(yè)在職工在職培訓(xùn)上的總費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)，但日本企業(yè)更重視培訓(xùn)“企業(yè)特殊人力資本”，這種特殊人力資本是指導(dǎo)職工學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部的管理制度，上下關(guān)系及行為準(zhǔn)則等“軟知識(shí)”、“軟技能”，這些知識(shí)、技能不具有普遍性，一旦員工離開(kāi)企業(yè)，這些知識(shí)和技能就損失掉了。b.有限入口和內(nèi)部提拔日本企業(yè)通常盡量培訓(xùn)己有的職工來(lái)滿足新的工作需要，而不會(huì)去勞務(wù)市場(chǎng)上招聘，培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)已具備了軟知識(shí)、軟技能的員工來(lái)掌握一項(xiàng)新技術(shù)比培訓(xùn)一個(gè)新來(lái)員工更快更合算，由于特殊人力資源的原因一個(gè)新員工無(wú)論能力怎樣強(qiáng)，都要花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間去熟悉企業(yè)內(nèi)的制度與體系，和上下左右建立起密切的工作關(guān)系，這樣造成了“按部就班，內(nèi)部提拔”和人才使用上的“有限入口”問(wèn)題。c.終身就業(yè)由于日本企業(yè)重視員工的再培訓(xùn)以適應(yīng)新的工作，使已就業(yè)的職工更換工作的二進(jìn)制次勞動(dòng)力市場(chǎng)很不發(fā)達(dá)，企業(yè)在投入大量培訓(xùn)費(fèi)用后，也不愿讓員工離開(kāi)，即使是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，也不會(huì)輕易解雇工人，這樣就形成了著名的“終身就業(yè)制度”。d.合作性勞資關(guān)系在日本企業(yè)中職工的利益和企業(yè)是息息相關(guān)的，工會(huì)以企業(yè)為單位組成，工會(huì)和企業(yè)相互溝通，企業(yè)的經(jīng)理人很多曾在工會(huì)擔(dān)任過(guò)職務(wù)，工會(huì)負(fù)責(zé)人很多也在企業(yè)擔(dān)任過(guò)管理職務(wù)。德國(guó)的人力資源管理二次大戰(zhàn)結(jié)束后，德國(guó)大地一片廢墟，國(guó)民經(jīng)濟(jì)遭到了毀滅性的打擊，而且還要支付巨額的戰(zhàn)爭(zhēng)賠款。但經(jīng)過(guò)了幾十年的發(fā)展，德國(guó)不僅醫(yī)治了戰(zhàn)爭(zhēng)的創(chuàng)傷，還一躍成為僅次于美、日的世界第三大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。德國(guó)經(jīng)濟(jì)的重新崛起，一個(gè)重要的原因就是德國(guó)的高素質(zhì)人才和豐富的人力資源。所以，探索德國(guó)的人才資源開(kāi)發(fā)與管理模式是十分有意義的。a.德國(guó)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理實(shí)施“雙軌制”的職業(yè)培訓(xùn)。德國(guó)企業(yè)的人力資源開(kāi)發(fā)與管理的一個(gè)很有特色的地方就是它的職工培訓(xùn)和考核制度，這一制度在德國(guó)企業(yè)己形成體系化、網(wǎng)絡(luò)化。在德國(guó)，職工培訓(xùn)有較長(zhǎng)的歷史傳統(tǒng)。在德國(guó)的學(xué)徒工培訓(xùn)中，學(xué)校、企業(yè)各自負(fù)有明確的責(zé)任。學(xué)徒工培訓(xùn)統(tǒng)一實(shí)行雙軌制，即在企業(yè)里學(xué)習(xí)實(shí)際征作，在學(xué)校里學(xué)習(xí)理論知識(shí)。對(duì)在職人員的繼續(xù)教育和再培訓(xùn)。企業(yè)除了承擔(dān)徒工的培訓(xùn)任務(wù)外，還十分重視在職人員(包括各級(jí)管理人員)進(jìn)行繼續(xù)教育和再培訓(xùn)。一方面該企業(yè)認(rèn)為工業(yè)現(xiàn)代化使工作崗位對(duì)人提出越來(lái)越高的要求，每個(gè)人要適應(yīng)所從事的崗位工作，就得不斷地進(jìn)行知識(shí)和技能的再培訓(xùn)，以提高業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平，增強(qiáng)就業(yè)轉(zhuǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)企業(yè)生也認(rèn)識(shí)到職工素質(zhì)的優(yōu)劣對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展極為重要，因此該企業(yè)在對(duì)職工進(jìn)行再培訓(xùn)方面舍得花本錢。德國(guó)的企業(yè)界對(duì)職工的培訓(xùn)方法靈活，形式多樣，講究實(shí)效，哪種培訓(xùn)有利就采用哪種。從培訓(xùn)的內(nèi)容上看，有新工人適應(yīng)性培訓(xùn)、有轉(zhuǎn)業(yè)改行培訓(xùn)、職務(wù)晉升培訓(xùn)、專業(yè)人員培訓(xùn)和企業(yè)各級(jí)管理人員培訓(xùn)等。對(duì)專業(yè)人員培訓(xùn)往往采取讓該他們帶著重要研究解決的問(wèn)題，舉辦講座，開(kāi)展交流，組織短訓(xùn)班，其目的性、針對(duì)性、實(shí)用性非常強(qiáng)。對(duì)企業(yè)管理人員培訓(xùn)往往采取分層次的辦法。企業(yè)的高級(jí)管理人員，主要依靠自學(xué)，組織他們到一個(gè)條件好的境場(chǎng)所，開(kāi)展討論交流：對(duì)中級(jí)管理人員，大多數(shù)采取脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法，送到培訓(xùn)中心去學(xué)習(xí)；對(duì)基層管理人員，往往采取晉升式的教育培訓(xùn)模式，十分具有激勵(lì)機(jī)制。b.德國(guó)社會(huì)的人力資源開(kāi)發(fā)管理德國(guó)的成人教育。德國(guó)是個(gè)極其重視國(guó)民教育的國(guó)家，其成人繼續(xù)教育事業(yè)極為發(fā)達(dá)。在德國(guó)，公民每年都有進(jìn)修機(jī)會(huì)，成年人進(jìn)修深造成為時(shí)尚。培訓(xùn)應(yīng)用型人才是德國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人才的需求在教育上的一個(gè)折射。德國(guó)的應(yīng)用型人才的增加除一般的高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校和學(xué)徒工培訓(xùn)外，高等學(xué)校對(duì)學(xué)生的培養(yǎng)也按社會(huì)的實(shí)際需要進(jìn)行培養(yǎng)，表現(xiàn)在高校學(xué)生學(xué)習(xí)的整個(gè)過(guò)程。首先，強(qiáng)調(diào)學(xué)生必須從事一定時(shí)間的生產(chǎn)實(shí)踐；其次力求使學(xué)生的課程設(shè)計(jì)與畢業(yè)論文接觸和解決生產(chǎn)實(shí)際問(wèn)題；第三，適應(yīng)有關(guān)企業(yè)部門的要求，開(kāi)設(shè)專門化的訓(xùn)練課程。德國(guó)對(duì)實(shí)用型人才的培養(yǎng)還體現(xiàn)在對(duì)應(yīng)用型技術(shù)工人的培養(yǎng)上。遠(yuǎn)程高等教育。在德國(guó)，遠(yuǎn)距離高等教育主要由哈根遠(yuǎn)距離大學(xué)承擔(dān)。與其他普通高校不同，它不是重點(diǎn)培養(yǎng)高層次的科技人員，而是重點(diǎn)培養(yǎng)應(yīng)用型、實(shí)用型人才。在專業(yè)設(shè)置課程開(kāi)發(fā)方面，十分重視職業(yè)技術(shù)教育，為邊遠(yuǎn)鄉(xiāng)村的農(nóng)民、城市在職的技工、教師、運(yùn)動(dòng)員、家庭主婦及其殘疾人甚至監(jiān)獄的犯人提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，以提高他們的職業(yè)技術(shù)水平及重新?lián)駱I(yè)能力。2.3.2國(guó)內(nèi)的人力資源管理現(xiàn)狀我國(guó)原有的人事管理體制是在繼承革命戰(zhàn)爭(zhēng)年代干部管理體制的基礎(chǔ)之上，適應(yīng)建國(guó)初期的政治經(jīng)濟(jì)體制的情況建立發(fā)展起來(lái)的，存在著管理方法陳舊單一、管理過(guò)分集中、管人與管事脫節(jié)，管理制度不健全，管理隊(duì)伍龐雜，缺乏科學(xué)分類等種種弊端，而且人事管理與勞動(dòng)管理是分開(kāi)管理，人事管理只涉及干部隊(duì)伍及各類專業(yè)技術(shù)人員的管理，長(zhǎng)期以來(lái)，是與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的。中國(guó)企業(yè)的人力資源管理可以歸結(jié)為：a.總量過(guò)剩和結(jié)構(gòu)性短缺并存，在企業(yè)中普遍存在冗員，但在一些關(guān)鍵性崗位、重要崗位，又缺乏合適人選，如缺乏合格的經(jīng)營(yíng)者，更缺乏企業(yè)家：缺乏拔尖的技術(shù)人才；缺乏骨干的技術(shù)工人。b.中國(guó)企業(yè)員工缺乏精神支柱，缺乏勞動(dòng)熱情和工作積極性。在計(jì)劃?rùn)C(jī)制下，以主人翁為核心的價(jià)值體系至今已風(fēng)光不再。而新的有效的價(jià)值體系尚未建立起來(lái)。c.中國(guó)企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的主要經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制，舊的無(wú)私奉獻(xiàn)機(jī)制大多失靈，而新的以年薪制、股票、期權(quán)為特征的物質(zhì)激勵(lì)約束機(jī)制也至今難以奏效。d.尚未建立人力資源管理體系，許多人力資源管理的功能未完善，沒(méi)有很好的運(yùn)用現(xiàn)代人力資源管理工具，在人力資源管理系統(tǒng)中，各個(gè)模塊之間互相矛盾或不一致，難以有效發(fā)揮、規(guī)劃并實(shí)施人力資源管理的整體效果。e.市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)使企業(yè)管理模式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，但人力資源管理模式并沒(méi)有隨之發(fā)生變化。我國(guó)的人事管理體制改革雖然進(jìn)行了卓有成效的嘗試，但絕大多數(shù)企業(yè)的人事管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理上，還沒(méi)有真下建立起“以人為本”的先進(jìn)思想，難以真正有效地調(diào)動(dòng)起職工的工作積極性和主動(dòng)性。3鹽海機(jī)械廠人力資源管理現(xiàn)狀3.1鹽海機(jī)械廠簡(jiǎn)介鹽城市鹽海機(jī)械廠是一家民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)建于1994年3月，坐落于鹽城市區(qū)交通要道黃海東路與文港路交界處，東依新長(zhǎng)鐵路，西依204國(guó)道、寧靖鹽高速公路，北傍小洋河，水陸交通便利。現(xiàn)在職工700多人，生產(chǎn)區(qū)占地16800平方米，固定資產(chǎn)2600萬(wàn)元。該企業(yè)擁有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的鑄造型砂流水線3條，年生產(chǎn)鑄件成品噸位28000噸以上；金加工流水線8條。主要品種有：①R165A、R170、R195A、R175、R180、185、190、S195、S1100、ZH1105、S1110、SD195、SD1100、SD1105等系列單缸柴油機(jī)機(jī)體，2P85等雙缸機(jī)體；②160、165、R175-195系列單缸柴油機(jī)汽缸蓋、2P85等氣缸蓋；③S1100、ZH1105系列柴油機(jī)后蓋板；④175、180及S195以上系列齒輪室蓋。產(chǎn)品除與江動(dòng)集團(tuán)公司柴油機(jī)配套外，還與本省蘇南、蘇中及山東、安徽、浙江、廣西、四川等地的柴油機(jī)廠家建立了穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，并遠(yuǎn)銷30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。其中僅機(jī)體年產(chǎn)就達(dá)100萬(wàn)只以上，是全國(guó)專業(yè)生產(chǎn)各種柴油機(jī)體的最大企業(yè)之一。該企業(yè)運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、品質(zhì)管理及銷售服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的系統(tǒng)管理，技術(shù)力量雄厚、工藝設(shè)備先進(jìn)、檢測(cè)手段齊全、產(chǎn)品質(zhì)量可靠、質(zhì)保體系完善、售后服務(wù)快捷。該企業(yè)奉行“以嚴(yán)求進(jìn)、以誠(chéng)取信、以質(zhì)制勝、以新?tīng)?zhēng)先”的企業(yè)理念，熱忱歡迎新、老客戶及社會(huì)各界人士光臨惠顧。3.2鹽海機(jī)械廠的組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)鹽海機(jī)械廠根據(jù)職能的不同和利于市場(chǎng)反應(yīng)的原則采用了如圖3.1的組織架構(gòu)，并根據(jù)市場(chǎng)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化不時(shí)進(jìn)行調(diào)整。圖3-1組織結(jié)構(gòu)圖圖3-2人員結(jié)構(gòu)圖公司員工基本上可以劃分為四個(gè)層次。分別是：a、核心管理層；b、部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)人員；c、一般管理人員和部分具有一定操作技能的作業(yè)人員；d、一般的作業(yè)人員和服務(wù)人員。b、c層次的人員一般具有大專、中專或中技以上學(xué)歷，第4層次的人員一般大都具有高中、初中的學(xué)歷。公司人員年齡、學(xué)歷結(jié)構(gòu)，如圖3-3、圖3-4所示。圖3-3員工年齡結(jié)構(gòu)圖圖3-4員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖鹽海機(jī)械廠人員結(jié)構(gòu)中，機(jī)械專業(yè)人員過(guò)少，本科學(xué)歷以上只站公司員工總數(shù)的2%，中高層管理人員大多缺乏現(xiàn)代管理技能，且學(xué)歷水平偏低；年齡結(jié)構(gòu)中，沒(méi)有研究生以上學(xué)歷的管理及技術(shù)人員，半數(shù)以上的作業(yè)人員是高中技校學(xué)生。公司中超過(guò)八層的員工是作業(yè)人員和職能人員，年齡在25歲以下的幾乎占了公司員工的一半，而且學(xué)歷在中專以下的占到公司總?cè)藬?shù)的75%，這種低年齡，低學(xué)歷使公司發(fā)展缺乏發(fā)展后勁，不能形成人才梯隊(duì)。對(duì)于專業(yè)的人力資源管理而言，鹽海機(jī)械廠的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員和技術(shù)人員顯然在公司人數(shù)的比例過(guò)下，直接影響公司的競(jìng)爭(zhēng)力。3.3鹽海機(jī)械廠人力資源管理存在的主要問(wèn)題鹽海機(jī)械廠人力資源部成立時(shí)間不長(zhǎng)，因此，人力資源管理經(jīng)驗(yàn)很少，基本上還是沿用以前的人事管理，這已經(jīng)成為公司決策層非常頭疼的問(wèn)題，因?yàn)楣靖邔右呀?jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到人力資源管理已經(jīng)成為公司所有管理職能的核心，畢竟企業(yè)歸根結(jié)底是由人來(lái)運(yùn)做的，如果在人的管理上出現(xiàn)問(wèn)題，將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。人力資源管理存在的問(wèn)題主要包括以下幾個(gè)方面：3.3.1人力資源部員工專業(yè)能力低下鹽海機(jī)械廠的人力資源部除了部長(zhǎng)是專業(yè)人才外，其余都是從其他部門轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，根本就沒(méi)有任何方面的專業(yè)知識(shí)，只是從事一些事務(wù)性工作。部長(zhǎng)有心對(duì)他們進(jìn)行一些專業(yè)方面的培訓(xùn)，但是苦于每天事務(wù)性過(guò)多，沒(méi)有時(shí)間與經(jīng)歷處理這個(gè)問(wèn)題。因此鹽海機(jī)械廠的人力資源管理效率極其低下。3.3.2沒(méi)有進(jìn)行工作分析眾所周知，工作分析是公司人力資源工作的基礎(chǔ)。沒(méi)有工作分析就不會(huì)有崗位說(shuō)明書(shū)和部門職能說(shuō)明書(shū)，也就不可能科學(xué)的進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬體系設(shè)計(jì)等人力資源方面的工作。沒(méi)有做過(guò)工作分析的原因主要有兩個(gè)，一方面是做這項(xiàng)工作的專業(yè)知識(shí)薄弱，另一方面是由于其他部門包括公司高層對(duì)這項(xiàng)工作不是很支持。3.3.3招聘、培訓(xùn)工作不規(guī)范公司的招聘和培訓(xùn)流程制定很隨意，極其不規(guī)范。如公司在招聘員工時(shí)，負(fù)責(zé)面試并做錄用決定的不是用人部門而是人力資源部門，導(dǎo)致員工在進(jìn)入公司后用人部門經(jīng)常抱怨所招聘的員工不符合工作要求。再比如培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)的課程幾年未有大的變化，使得員工對(duì)培訓(xùn)非常反感，而公司卻強(qiáng)制員工必須參加，效果可想而知。3.3.4沒(méi)有績(jī)效考核制度績(jī)效考核是公司激勵(lì)體系非常重要的一部分，其基礎(chǔ)是完善的崗位說(shuō)明書(shū)。可是由于公司沒(méi)有做這項(xiàng)基礎(chǔ)工作，導(dǎo)致績(jī)效考核無(wú)法實(shí)行。公司對(duì)員工的考核僅限于工作態(tài)度好壞，工作是否完成等粗放的方式，使得考核很難使得員工滿意。因此，公司對(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放就基本上是平均主義。3.3.5缺乏必要的激勵(lì)體系鹽海機(jī)械廠的人員流動(dòng)率低于行業(yè)的平均水平。員工對(duì)工作沒(méi)有任何興趣，只是把它作為一種掙錢的工具。沒(méi)有淘汰的壓力，也沒(méi)有獎(jiǎng)金的誘惑，員工也就沒(méi)有努力的激情。整個(gè)公司如一潭死水，發(fā)展也就非常緩慢。4鹽海機(jī)械廠薪酬體系現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題薪酬問(wèn)題是鹽海機(jī)械廠人力資源管理所面臨的最大問(wèn)題，現(xiàn)有的工資體系還是幾年前建立的，已經(jīng)從根本上不適應(yīng)公司現(xiàn)行的狀況。無(wú)論是員工還是公司高層都認(rèn)為，薪酬改革已經(jīng)事在比行。4.1薪酬體系現(xiàn)狀鹽海機(jī)械廠的薪酬結(jié)構(gòu)分兩種，一種是協(xié)議工資制，另一種是結(jié)構(gòu)工資制。4.1.1協(xié)議工資制公司目前實(shí)行協(xié)議工資制的員工有兩種，一種是部長(zhǎng)級(jí)以上高級(jí)管理人才，另一種是碩士以上學(xué)歷的人才。這兩種人才的工資都是員工在進(jìn)入公司時(shí)和公司領(lǐng)導(dǎo)談判時(shí)決定的。部長(zhǎng)級(jí)以上的高級(jí)管理人才是年薪制，而本科以上學(xué)歷的人才基本上是較高的月固定工資。4.1.2結(jié)構(gòu)工資制鹽海機(jī)械廠現(xiàn)行工資體系是以職務(wù)(崗位)工資為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制。其基本構(gòu)成為：基本工資、職務(wù)(崗位)工資、學(xué)歷津貼、職稱津貼、工齡補(bǔ)貼、加班工資、績(jī)效獎(jiǎng)金?，F(xiàn)行工資構(gòu)成如4-1圖所示。圖4-1現(xiàn)行工資體系結(jié)構(gòu)圖4.1.3薪酬總額控制狀況鹽海機(jī)械廠的薪酬年度總額按計(jì)劃是根據(jù)公司的年度收入按10%的比例提取的。但是由于員工實(shí)發(fā)的月工資與獎(jiǎng)金都是固定不變的，所以實(shí)際上近幾年的工資總額都是一樣的。無(wú)論公司的經(jīng)營(yíng)狀況是虧損還是贏利，都與員工的薪酬數(shù)額無(wú)關(guān)。4.2鹽海機(jī)械廠薪酬體系存在問(wèn)題及原因分析4.2.1鹽海機(jī)械廠薪酬體系滿意度通過(guò)對(duì)鹽海機(jī)械廠的員工進(jìn)行的薪酬滿意度調(diào)查，顯示了這種不滿是非常強(qiáng)烈的，但并不是所有的員工都不滿意。下面本文從薪酬的三個(gè)公平的角度考慮和分析。a.薪酬的外部公平在薪酬的外部公平方面，89%的員工對(duì)自己的薪酬水平是不滿意的，這說(shuō)明了鹽海機(jī)械廠的薪酬水平與同行業(yè)其他公司相比明顯偏低。圖4-2和同行業(yè)其它公司相比員工對(duì)薪酬的滿意度盡管從圖中看員工對(duì)薪酬的滿意度很低，但是中高層領(lǐng)導(dǎo)和高學(xué)歷人才滿意度高于公司內(nèi)部其他員工。圖4-3中高層領(lǐng)導(dǎo)和高學(xué)歷的員工對(duì)薪酬的滿意度從圖中看，超過(guò)半數(shù)的中高層領(lǐng)導(dǎo)和半數(shù)的高學(xué)歷的員工對(duì)自己的薪酬是滿意的。這主要是由于公司為了吸引外部的一些優(yōu)秀人才，對(duì)關(guān)鍵崗位采取了協(xié)議工資制的緣故。而其他崗位則采取的是公司的薪酬體系。b.薪酬的內(nèi)部公平在薪酬的內(nèi)部公平方面，公司薪酬體系設(shè)計(jì)依然存在很大問(wèn)題，不滿意程度達(dá)79.2%。但是中高層領(lǐng)導(dǎo)和高學(xué)歷的人才滿意度仍舊相對(duì)較高些。圖4-4和公司內(nèi)部其他人相比員工對(duì)薪酬的滿意度c.薪酬的自我公平在薪酬的自我公平方面，82.6%的員工對(duì)自己的薪酬水平是不滿意的，這主要是因?yàn)橛捎诠緵](méi)有實(shí)行績(jī)效考核制度，獎(jiǎng)金平均分配，許多員工并不知道自己的付出該值多少薪水，誤以為自己付出很多，而得到的很少至。圖4-5與對(duì)工作的付出相比員工對(duì)薪酬的滿意度綜上所述，鹽海機(jī)械廠的員工對(duì)薪酬的滿意度較低，經(jīng)調(diào)查本企業(yè)的薪酬體系存在以下問(wèn)題：4.2.2各類員工的薪酬各自為體系，等級(jí)設(shè)置較為隨意，沒(méi)有一個(gè)整體的結(jié)構(gòu)體系，結(jié)構(gòu)不同，難以統(tǒng)一進(jìn)行公司級(jí)的薪酬調(diào)整、改革。如在機(jī)構(gòu)改革過(guò)程中，一部分領(lǐng)導(dǎo)由于部門的合并不再擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，于是高級(jí)形象策劃師、高級(jí)調(diào)研員等崗位隨之產(chǎn)生，這些崗位的設(shè)置和薪酬的確定缺乏理論和數(shù)據(jù)支持。在同一序列內(nèi)部按勞分配淡化，平均主義嚴(yán)重，不能體現(xiàn)員工在本單位內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的大小。比如技術(shù)中心的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，主要研發(fā)人員和次要人員，甚至普通工作人員的薪酬差距不大。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)觀念的影響下，使用的簡(jiǎn)單方法如學(xué)歷、行政職務(wù)、技術(shù)職稱等來(lái)確定薪酬。薪酬標(biāo)準(zhǔn)上各職務(wù)序列起點(diǎn)工資和等級(jí)跨度大同小異，不能反映各類人員的勞動(dòng)特點(diǎn)。管理序列工資差距過(guò)小，難以體現(xiàn)不同層級(jí)承擔(dān)職責(zé)的大小。在這種分配方式下，優(yōu)秀員工缺乏動(dòng)力，后進(jìn)員工缺乏壓力，按勞分配成為表面形式。4.2.3薪酬體系沒(méi)有和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，獎(jiǎng)金的發(fā)放只與公司業(yè)績(jī)掛鉤。公司缺乏對(duì)員工的考核，并不是按照員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)發(fā)放，減少了獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果。在實(shí)際操作中，沒(méi)有完整的考核制度，考核工作流于形式，將活的部分工資當(dāng)成每月必發(fā)的工資，使活的部分活而不動(dòng)，干多干少一樣，無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使薪酬的激勵(lì)機(jī)制幾乎失去作用。甚至個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)錯(cuò)誤的認(rèn)為：績(jī)效考核體系的建立，減少了自己分配的隨意性，所以在工作中故意設(shè)置障礙的問(wèn)題時(shí)有發(fā)生。4.2.4如果對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)不足，沒(méi)有建立利益共享機(jī)制，很難使員工為公司的長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。從目前狀況來(lái)看，資本要素、管理要素、技術(shù)要素未能參與薪酬分配，人力資本的價(jià)值還未得到體現(xiàn)。4.2.5體現(xiàn)不出同一崗不同員工經(jīng)驗(yàn)、能力的差別，也體現(xiàn)不出公司對(duì)一名員工工作能力增長(zhǎng)的認(rèn)可。員工缺乏薪酬發(fā)展的通道。4.2.6鹽海機(jī)械廠高管人員工資的發(fā)放只憑其所任職務(wù)，無(wú)論公司的業(yè)績(jī)?nèi)绾?，每月都領(lǐng)取相同的固定工資和一定的績(jī)效工資。高管人員的短期性薪酬也比較單一，只有在公司全體員工發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)，才臨時(shí)決定獎(jiǎng)金發(fā)放的額度.至于長(zhǎng)期性的薪酬則處于“真空”狀態(tài)。薪酬整體結(jié)構(gòu)的不合理使得高管人員薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度、激勵(lì)作用小，薪酬的市場(chǎng)決定機(jī)制還未形成?？傊?，鹽海機(jī)械廠現(xiàn)行的薪酬制度，對(duì)內(nèi)不具有公平性，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，起不到吸引、留住、和激勵(lì)員工的作用，與現(xiàn)代企業(yè)制度和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)。5鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計(jì)制定合理公正的企業(yè)薪酬制度，需要設(shè)計(jì)精確的薪酬流程，以保證薪酬制度的正確執(zhí)行?？茖W(xué)、規(guī)范的企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)流程如圖5-1所示。制定本企業(yè)的薪酬原則制定本企業(yè)的薪酬原則工作分析崗位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查與薪酬定位確定崗位工資確定技能與績(jī)效工資明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略和薪酬設(shè)計(jì)的總體思路崗位設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)、人員分析，編制崗位說(shuō)明書(shū)確定薪酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，崗位評(píng)價(jià)排序地區(qū)、行業(yè)及本企業(yè)調(diào)查，確定工資水平崗位工資分級(jí)分檔定薪確定技能工資與績(jī)效工資基數(shù)比例及系數(shù)薪酬體系的確定確定薪資的分級(jí)、薪酬幅度以及薪酬的數(shù)額圖5-1方案設(shè)計(jì)流程圖5.1鹽海機(jī)械廠薪酬體系設(shè)計(jì)的原則5.1.1公平原則薪酬制度的公平原則包括內(nèi)在公平、外在公平和自我公平三個(gè)方面含義。內(nèi)在公平，是指企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受，企業(yè)的薪酬制度制訂以后，首先要讓企業(yè)內(nèi)部員工認(rèn)可，讓他們覺(jué)得與企業(yè)內(nèi)部其他員工相比，其所得薪酬是公平的。因此，采取一種透明競(jìng)爭(zhēng)、公平的薪酬體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。外在公平：是指企業(yè)在人才市場(chǎng)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，它是指與同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)特別是帶有競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)的企業(yè)相比，企業(yè)所提供的薪酬是具有競(jìng)爭(zhēng)力的，只有這樣才能保證在人才市場(chǎng)上招聘到優(yōu)秀的人才，也才能留住現(xiàn)有的優(yōu)秀員工。自我公平是指員工所得的薪酬和自己的付出相比對(duì)薪酬的滿意度。自我公平一般是和績(jī)效考核體系聯(lián)系起來(lái)的，如果績(jī)效考核體系不科學(xué)，不能準(zhǔn)確衡量員工的工作成績(jī)，那么員工的自我公平則很難實(shí)現(xiàn)。所以，科學(xué)的績(jī)效考核體系對(duì)員工的自我公平很重要。5.1.2經(jīng)濟(jì)原則企業(yè)優(yōu)化薪酬制度的主要目的是吸引和留住人才，為此一些企業(yè)不惜一切代價(jià)提高企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種做法也是不可取的，一方面除了高薪以外，吸引優(yōu)秀人才的途徑還有很多，如果其它條件不能滿足人才需求，高薪往往也很難吸引和留住人才；另一個(gè)方面，也是最重要的方面還要考慮人力成本的投入產(chǎn)出比率，如果該企業(yè)用高薪吸引了優(yōu)秀人才，但發(fā)揮不了作用，創(chuàng)造不出相匹配的績(jī)效，對(duì)于鹽海機(jī)械廠也就失去了意義。因此，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，要嚴(yán)格遵循經(jīng)濟(jì)原則。5.1.3激勵(lì)原則外在公平是和薪酬的競(jìng)爭(zhēng)原則相對(duì)應(yīng)的，內(nèi)部公平原則和激勵(lì)原則相對(duì)應(yīng)。每個(gè)人的能力是有差別的，因而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也就不一樣，如果貢獻(xiàn)大者與貢獻(xiàn)小者得到的報(bào)酬一樣，表面上看是平等的，但實(shí)質(zhì)上是不公平的。因此要真正解決鹽海機(jī)械廠內(nèi)在公平問(wèn)題，就要根據(jù)員工的能力和貢獻(xiàn)大小適當(dāng)拉開(kāi)差距，讓貢獻(xiàn)大者獲得較高的薪酬，以充分調(diào)動(dòng)他們的積極性。5.1.4合法原則薪酬設(shè)計(jì)當(dāng)然要遵循國(guó)家法律和政策。這是最基本的要求，特別是國(guó)家有關(guān)的強(qiáng)制性規(guī)定，在薪酬設(shè)計(jì)中企業(yè)是不能違反的，比如國(guó)家有關(guān)最低工資的規(guī)定等。5.1.5戰(zhàn)略原則這一原則要求該企業(yè)一方面在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段和關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需求，要通過(guò)薪酬設(shè)計(jì)反映企業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，鼓勵(lì)什么，肯定什么，支持什么；另一方面把實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的期望和要求，然后把對(duì)員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對(duì)員工的薪酬激勵(lì)，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中。5.2工作分析由于鹽海機(jī)械廠沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的崗位說(shuō)明書(shū)，所以所有的工作必須從工作分析開(kāi)始。5.2.1工作分析的方法工作分析也叫崗位分析，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，企業(yè)進(jìn)行崗位工作分析，必須統(tǒng)籌規(guī)劃，分階段、按步驟地進(jìn)行。進(jìn)行崗位工作分析通常使用的方法有：?jiǎn)柧碚{(diào)查、總結(jié)分析、員工記錄、直接面談、觀察法等方法。每種方法都有自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，一般不能只能一種方法，應(yīng)結(jié)合使用。5.2.2工作分析的內(nèi)容崗位分析要從以下六個(gè)要素開(kāi)始著手進(jìn)行分析，即（5W1H）：WHO：誰(shuí)從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰(shuí)，對(duì)人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識(shí)與技能、經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。WHAT：在雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動(dòng)的范疇、哪些又是屬于智力勞動(dòng)的范疇呢？WHY：為什么做，即工作對(duì)從事該崗位工作者的意義所在。WHEN：工作任務(wù)應(yīng)該被要求在什么時(shí)候完成。WHERE：工作任務(wù)應(yīng)該被要求在什么地點(diǎn)完成。HOW：如何從事或者要求從事此項(xiàng)工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。5.2.3工作分析的程序A.準(zhǔn)備階段是崗位分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組成工作小組。具體工作如下：a.明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；b.向有關(guān)人員宣傳、解釋；c.與工作分析有關(guān)工作的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；d.組成工作小組，以精簡(jiǎn)、高效為原則；e.確定調(diào)查和分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；f.把各項(xiàng)工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。B.調(diào)查階段是崗位分析的第二階段，主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)工作過(guò)程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面做一個(gè)全面的調(diào)查。具體工作如下：a.編制各種調(diào)查問(wèn)卷和提綱；b.靈活運(yùn)用各種調(diào)查方法，如面談法、問(wèn)卷法、觀察法、參與法、實(shí)驗(yàn)法、關(guān)鍵時(shí)間法等；c.廣泛收集有關(guān)工作的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)；d.重點(diǎn)收集工作人員必需的特征信息；e.要求被調(diào)查的員工的各種工作特征和工作員工特征的重要性和發(fā)生頻率等做出等級(jí)評(píng)定。C.分析階段是崗位分析的第三階段，主要任務(wù)是對(duì)有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)入深入全面的分析。具體工作如下：a.仔細(xì)審核收集到的各種信息；b.創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；c.歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。D.完成階段完成階段是崗位分析的最后階段，前三個(gè)階段的工作是以達(dá)到此階段為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說(shuō)明書(shū)”。5.2.4工作分析的結(jié)果工作分析的結(jié)果一般有兩個(gè)，組織結(jié)構(gòu)圖和崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)是指對(duì)崗位工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、環(huán)境、處理方法以及崗位工作人員的資格條件的要求所做的書(shū)面記錄。它是根據(jù)崗位分析的各種調(diào)查資料，加以整理、分析、判斷所得出的結(jié)論，編寫成的一種文件，是崗位工作分析的結(jié)果。崗位說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容有崗位信息、設(shè)置目的、職責(zé)、權(quán)限、工作協(xié)調(diào)關(guān)系、任職資格、工作環(huán)境等。此外，有必要注意的是，崗位工作說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容，可根據(jù)崗位工作分析的目標(biāo)加以調(diào)整，內(nèi)容可繁可簡(jiǎn)。表5-1崗位說(shuō)明書(shū)崗位名稱財(cái)務(wù)部經(jīng)理崗位編號(hào)所在部門財(cái)務(wù)部崗位定員1人直接上級(jí)總經(jīng)理所轄人員3人本職：負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)，會(huì)計(jì)及稅務(wù)事宜。依據(jù)健全的財(cái)務(wù)管理原則，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理功能；擬訂財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算制度；有效地籌劃與運(yùn)用公司的資金，維持帳款的登錄與整理；編制財(cái)務(wù)報(bào)告，提供管理決策依據(jù)職責(zé)與工作任務(wù)：職責(zé)一職責(zé)表述：按公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提出年度財(cái)務(wù)計(jì)劃，作為資金運(yùn)用的依據(jù)。工作任務(wù)根據(jù)本公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確定公司發(fā)展的年度財(cái)務(wù)計(jì)劃依年度財(cái)務(wù)計(jì)劃，籌措與動(dòng)用公司的資金，以確保資金的有效運(yùn)用負(fù)責(zé)公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的資金使用計(jì)劃負(fù)責(zé)公司其他發(fā)展項(xiàng)目的資金使用計(jì)劃職責(zé)二職責(zé)表述：提出財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)及預(yù)算等級(jí)制度，并負(fù)責(zé)其實(shí)行時(shí)有關(guān)的協(xié)調(diào)與聯(lián)系工作工作任務(wù)根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，提出合適的公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度的執(zhí)行負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作在具體實(shí)施過(guò)程中的相關(guān)協(xié)調(diào)與聯(lián)系工作監(jiān)督公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)制度的實(shí)施狀況職責(zé)三工作職責(zé)：按公司年度財(cái)務(wù)計(jì)劃，辦理有關(guān)銀行借款及往來(lái)事項(xiàng)工作任務(wù)負(fù)責(zé)公司的銀行往來(lái)帳戶的管理工作依據(jù)員工儲(chǔ)蓄存款管理辦法，核辦有關(guān)員工儲(chǔ)蓄存款事宜按會(huì)計(jì)制度規(guī)定定期進(jìn)行存貨盤點(diǎn)，以確保公司的資產(chǎn)，并使實(shí)際存量與帳列數(shù)字彼此符合督導(dǎo)所屬人員，依照工作標(biāo)準(zhǔn)或要求，有效執(zhí)行其工作，確保本單位目標(biāo)的達(dá)成職責(zé)四職責(zé)表述：依據(jù)稅法規(guī)定，處理公司各項(xiàng)稅務(wù)事宜工作任務(wù)負(fù)責(zé)組織部門員工對(duì)稅法的熟悉了解，做到依法辦事負(fù)責(zé)公司各項(xiàng)稅務(wù)事宜，做到合理避稅職責(zé)五職責(zé)表述：部門內(nèi)行政管理工作任務(wù)負(fù)責(zé)制定本部門的工作計(jì)劃負(fù)責(zé)落實(shí)本部門的綜合計(jì)劃負(fù)責(zé)對(duì)下屬人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)、培訓(xùn)與考核工作權(quán)力：本部門工作計(jì)劃的制定和實(shí)施權(quán)公司資金使用方案的建議權(quán)公司融資工作的執(zhí)行權(quán)內(nèi)部人員工作安排權(quán)、下屬人員考核權(quán)工作協(xié)作關(guān)系：內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系公司各部門外部協(xié)調(diào)關(guān)系銀行、稅務(wù)局、工商行政管理局等機(jī)構(gòu)任職資格：教育水平大學(xué)本科以上學(xué)歷專業(yè)財(cái)務(wù)培訓(xùn)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)培訓(xùn)及其他經(jīng)驗(yàn) 3年以上相關(guān)資金管理或融資工作經(jīng)歷，具備會(huì)計(jì)任職資格知識(shí)具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)、營(yíng)銷學(xué)知識(shí)、經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)、房地產(chǎn)專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)策劃學(xué)知識(shí)技能技巧熟練使用MicrosoftOffice專業(yè)辦公軟件具有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷與決策能力、協(xié)調(diào)能力、人際溝通能力、影響力、計(jì)劃與執(zhí)行能力其他：使用工具設(shè)備計(jì)算機(jī)、一般辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)工作環(huán)境辦公場(chǎng)所工作時(shí)間特征正常工作時(shí)間，根據(jù)工作情況加班所需記錄文檔公司文件、匯報(bào)文件或報(bào)告、規(guī)章制度等（續(xù)前表）5.3崗位評(píng)估崗位說(shuō)明書(shū)寫完之后，要對(duì)所有崗位進(jìn)行崗位評(píng)估工作，以衡量所有崗位的相對(duì)價(jià)值。5.3.1崗位評(píng)估的目的a.基于崗位對(duì)于公司的相對(duì)重要性和價(jià)值，建立一套有序的崗位分類體系；b.基于公司的薪酬思想，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的薪酬福利體系，使之對(duì)內(nèi)公平合理、對(duì)外保持競(jìng)爭(zhēng)力；c.設(shè)計(jì)崗位的實(shí)際工作內(nèi)容和崗位等級(jí)，使之易于內(nèi)部管理，并具有一定的適應(yīng)性。5.3.2崗位評(píng)估的方法崗位評(píng)估的方法一般采用海氏三要素評(píng)估法。海氏評(píng)估法主要對(duì)所評(píng)估的崗位按照三要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，得出每個(gè)崗位評(píng)估分，即崗位評(píng)估分=知識(shí)能力得+解決問(wèn)題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知識(shí)能力得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任得分和最后得分都是絕對(duì)分，而解決問(wèn)題的評(píng)估分是相對(duì)分（百分值），經(jīng)過(guò)調(diào)整為最后得分后才是絕對(duì)分。5.3.3崗位評(píng)估的流程組建項(xiàng)目組組建項(xiàng)目組項(xiàng)目組培訓(xùn)熟悉評(píng)估系統(tǒng)正式評(píng)估選擇試評(píng)職位熟悉職位說(shuō)明書(shū)掌握評(píng)估尺度圖5-2崗位評(píng)估的流程5.4薪酬調(diào)查與薪酬定位薪酬調(diào)查就是指企業(yè)通過(guò)收集信息來(lái)判斷其他企業(yè)所支付的薪酬情況這樣一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程，這種調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查企業(yè)提供市場(chǎng)上的各種相關(guān)企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。從全國(guó)的情況看，2006年83%的企業(yè)人均月工資集中在1000-2500元水平之間。比例最高為1200-2000元（30%），以下依次為1000-1200（25%），2000-2500元（18%），2500-3500元（10%），3500-5000元（9%），800以下（3%），5000以上（5%）。人均月收入雖然不足以全面反映本次薪酬研究對(duì)象的市場(chǎng)薪酬水平，但也有一定的參考價(jià)值。影響企業(yè)薪資水平的因素有多種。從企業(yè)外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況等都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。在企業(yè)內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪資水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、企業(yè)的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要的影響因素。下表5-2幾種不同的薪酬策略的對(duì)比結(jié)果。表5-2各種薪酬策略的效果薪酬策略薪酬政策的目標(biāo)吸引力保持力控制成本降低對(duì)報(bào)酬的不慢提高生產(chǎn)率高于市場(chǎng)好好不明確好不明確等于市場(chǎng)中中中中不明確低于市場(chǎng)低不明確好差不明確充分分析鹽海機(jī)械廠的薪酬現(xiàn)狀，再分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，結(jié)合鹽海機(jī)械廠薪酬改革策略，建議鹽海機(jī)械廠的總體整體水平與市場(chǎng)60分位保持一致，基層員工的薪酬水平保持略高于市場(chǎng)平均水平，中層人員的薪酬水平應(yīng)在50分位與70分位之間，而核心員工的薪酬水平則應(yīng)位于70分位到90分位，以保持企業(yè)優(yōu)秀員工隊(duì)伍，同時(shí)也便于吸引到高素質(zhì)的員工。5.5崗位工資的確定5.5理論上講，每一個(gè)崗位根據(jù)其相對(duì)價(jià)值都對(duì)應(yīng)有一個(gè)對(duì)應(yīng)的工資制，但實(shí)際操作中，習(xí)慣的做法是把多種類型崗位對(duì)應(yīng)的工資值歸類并組合成若干等級(jí)，形成一個(gè)工資等級(jí)系列，這就是工資等級(jí)。通過(guò)工資分級(jí)，將根據(jù)工作評(píng)價(jià)得到的相對(duì)價(jià)值相近的一組職位編入同一等級(jí)。下圖5-3工資分級(jí)的規(guī)范，其中經(jīng)評(píng)分所評(píng)出的分?jǐn)?shù)，每隔100分的一個(gè)區(qū)間便成為一個(gè)崗位等級(jí)。鹽海機(jī)械廠崗位評(píng)估結(jié)束后，可參照此坐標(biāo)系，進(jìn)行職位梳理和工資等級(jí)劃分。5000400030002000崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)崗位評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)1000100300500700900圖5-3鹽海機(jī)械廠工資等級(jí)劃分示意圖職能劃分的區(qū)間寬窄及職級(jí)級(jí)數(shù)多少的確定，則主要根據(jù)工資結(jié)構(gòu)線的斜率、職務(wù)總數(shù)的多少及企業(yè)的工資管理政策和晉升政策等確定?？偟脑瓌t是職級(jí)的數(shù)目不能少到相對(duì)價(jià)值，相差甚大的職務(wù)都處于同一職級(jí)而無(wú)區(qū)別，也不能多到價(jià)值稍不同便處于不同職級(jí)。結(jié)合鹽海機(jī)械廠的實(shí)際與崗位評(píng)估的結(jié)果，考慮將鹽海機(jī)械廠工資等級(jí)系列分兩類，每類五級(jí)，共分10級(jí)。表5-3是企業(yè)職級(jí)劃分方案。表5-3鹽海機(jī)械廠職級(jí)劃分方案級(jí)別普通四級(jí)普通三級(jí)普通二級(jí)普通一級(jí)管理六級(jí)管理五級(jí)管理四級(jí)管理三級(jí)管理二級(jí)管理一級(jí)薪點(diǎn)中位值2303004006203004104906007308405.5級(jí)差是相鄰級(jí)別間工資的差別。一般有兩種做法：一是將級(jí)差統(tǒng)一化。即不同的薪資等級(jí)中，其級(jí)差是相同的，如都是30%；二是根據(jù)不同的薪資等級(jí)將級(jí)差差別化，結(jié)合鹽海機(jī)械廠的具體情況，本文采取第二種方式，即將不同的薪資等級(jí)差差別化，根據(jù)激勵(lì)原則，越向高級(jí)級(jí)差越大。如表5-4所示。表5-4鹽海機(jī)械廠級(jí)差比例參考表崗位類別參考值備注初級(jí)崗位10%~15%中級(jí)崗位20%~25%高級(jí)崗位30%~40%級(jí)差的大小反映在數(shù)值上就是相鄰等級(jí)薪酬水平的差距。通過(guò)薪點(diǎn)值來(lái)體現(xiàn)。薪點(diǎn)值就是崗位評(píng)估的點(diǎn)值每點(diǎn)折換成薪酬的價(jià)值。例如，可以人為規(guī)定每點(diǎn)是3元，薪點(diǎn)值為3。如普通二級(jí)的崗位點(diǎn)數(shù)是400，薪點(diǎn)值為3，那么普通二級(jí)員工的薪酬水平大致在400×3=1200左右。薪點(diǎn)值的大小可以分兩種情況，一種是固定的，即不隨著級(jí)別的大小而變化，另一種是隨著級(jí)別的大小而逐漸變化。一般情況下，這種變化是逐漸增高的，這也符合該企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)原則。設(shè)計(jì)薪點(diǎn)值的大小主要考慮兩種情況，一種是企業(yè)的年度工資總額的預(yù)算，另一方面要考慮該類別崗位的市場(chǎng)薪酬?duì)顩r。當(dāng)然，有寫時(shí)候，這兩種因素會(huì)出現(xiàn)矛盾的情況。如何協(xié)調(diào)，則是應(yīng)該重點(diǎn)考慮的問(wèn)題，即要控制工資的薪酬總量，又要避免使企業(yè)的薪酬水平不要過(guò)于低于市場(chǎng)平均水平而使員工產(chǎn)生消極的工作情緒。5.6技能工資與績(jī)效工資的確定5.6對(duì)于專業(yè)人員和管理人員而言，崗位特征已經(jīng)不再能體現(xiàn)紛繁的個(gè)體差異了。而這種個(gè)體差異往往需要區(qū)分，否則就容易造成同一職位員工中的優(yōu)秀人才得不到應(yīng)有的肯定，甚至有可能導(dǎo)致他們的離職。所以對(duì)于部分專業(yè)人員和管理人員來(lái)說(shuō)，鹽海機(jī)械廠應(yīng)在基于崗位的窄帶薪酬的基礎(chǔ)上，打通一些等級(jí)薪酬區(qū)間，建立起基于技能和能力的寬帶薪酬體系。在這個(gè)較寬泛的薪酬區(qū)間里，同一職位的員工可能享受相當(dāng)大差別的基本工資待遇，直接增強(qiáng)了基本工資的激勵(lì)作用，刺激員工不斷提高自身能力。確定技能工資的關(guān)鍵是建立綜合能力評(píng)價(jià)，對(duì)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。5.6.2在薪酬調(diào)研訪談中，對(duì)獎(jiǎng)金作用的探討，要使企業(yè)高層乃至員工認(rèn)識(shí)到獎(jiǎng)金并非簡(jiǎn)單的薪酬構(gòu)成，而是激勵(lì)員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的工具。所以員工的獎(jiǎng)金應(yīng)該建立在價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，價(jià)值創(chuàng)造越高，則應(yīng)得回報(bào)也就越高。為此，需建立起完整的績(jī)效考核體系，作為績(jī)效工資與獎(jiǎng)金度量的標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效工資方面，分為企業(yè)業(yè)績(jī)分享、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估以及個(gè)人績(jī)效工資三個(gè)部分。強(qiáng)調(diào)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人三者的協(xié)調(diào)。在具體運(yùn)作時(shí)，把每個(gè)人的績(jī)效工資部分，在薪酬總額中按比例提出來(lái)，考核周期為一個(gè)季度，按季度方法給員工。圖5-3鹽海機(jī)械廠績(jī)效工資方案操作流程。（1-a）%按月發(fā)放（1-a）%按月發(fā)放個(gè)人薪酬總額（PZ）個(gè)人薪酬總額（PZ）a%目標(biāo)績(jī)效工資（PAi）a%目標(biāo)績(jī)效工資（PAi）個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果（x%）個(gè)人實(shí)發(fā)績(jī)效工資=PA個(gè)人實(shí)發(fā)績(jī)效工資=PAi×x% 圖5-4鹽海機(jī)械廠績(jī)效工資流程操作下表5-5是各職位等級(jí)人員的績(jī)效工資占工資總額比例分布表。表5-5各職位等級(jí)人員的績(jī)效工資占工資總額比例分布表職位等級(jí)考核周期績(jī)效工資所占比例（%）備注高等級(jí)崗位半年/年度50%中等級(jí)崗位季度/半年30%低等級(jí)崗位月度/季度20%5.7薪酬體系的確定5.7工資級(jí)別所對(duì)應(yīng)的工資水平的范圍，即薪酬幅度，其下限為等級(jí)起薪點(diǎn)，上限為頂薪點(diǎn)。薪酬幅度可以不隨等級(jí)變化而變化，也可隨等級(jí)上升而呈累積式的擴(kuò)大。根據(jù)激勵(lì)原則，可以采取薪酬幅度隨薪酬等級(jí)上升而呈累積式擴(kuò)大的原則。最高工資最高工資工資線最低工資45004000350030002500150250350450550650750十級(jí)九級(jí)八級(jí)七級(jí)六級(jí)五級(jí)四級(jí)三級(jí)二級(jí)圖5-5鹽海機(jī)械廠等級(jí)劃分與薪酬幅度示意圖工資范圍的確定不僅與工資等級(jí)的多少相關(guān)聯(lián)，也與相鄰等級(jí)工資范圍的重疊程度有關(guān)。設(shè)計(jì)工作中，這種重疊是必要的并且激勵(lì)的效果很明顯。相鄰職級(jí)重疊程度與工資結(jié)構(gòu)線的斜率有關(guān)，但更取決與職級(jí)的薪酬：即變化范圍的大小。5.7.2根據(jù)薪點(diǎn)值，可以明確每個(gè)級(jí)別的薪酬中位值，但是由于需引入技能工資，每個(gè)級(jí)別應(yīng)該設(shè)置這個(gè)級(jí)別的薪酬幅度。薪酬幅度設(shè)計(jì)最關(guān)鍵的問(wèn)題就是要明確該級(jí)別的薪酬最高值和最低值。制定最低工資(EstablishingMinimum)最低薪酬=例如最低薪酬==800元制定最高工資(EstablishingMaximum)最高工資=Minimum×（1+Range）例如最高工資=800×（1+50%）=800×1.5=1200（元）根據(jù)前期對(duì)鹽海機(jī)械廠薪酬體系的調(diào)查與分析，在和公司高層與人力資源部的充分溝通的基礎(chǔ)上，本文制定了以下的薪酬方案。5.7.3本方案的薪酬體系由工資（崗位工資、技能工資、績(jī)效工資）、獎(jiǎng)金、福利、津貼四個(gè)部分組成。表5-6中分別對(duì)決定他們的價(jià)值因素、薪酬的性質(zhì)和激勵(lì)效果做了說(shuō)明。表5-6鹽海機(jī)械廠薪酬構(gòu)成與價(jià)值因素、性質(zhì)、激勵(lì)效果分析項(xiàng)目明細(xì)構(gòu)成價(jià)值因素性質(zhì)激勵(lì)效果薪酬總額工資靜態(tài)工資崗位工資崗位、能力固定，定期評(píng)價(jià)短期與長(zhǎng)期技能工資經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)固定，定期評(píng)價(jià)短期與長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)工資績(jī)效工資業(yè)績(jī)、表現(xiàn)浮動(dòng)，績(jī)效考核短期與長(zhǎng)期獎(jiǎng)金半年獎(jiǎng)績(jī)效與能力固定與浮動(dòng)短期與長(zhǎng)期年度獎(jiǎng)業(yè)績(jī)與能力浮動(dòng)長(zhǎng)期福利各種補(bǔ)助崗位、績(jī)效固定與浮動(dòng)長(zhǎng)期各種社保法律規(guī)定固定短期培訓(xùn)計(jì)劃績(jī)效與能力浮動(dòng)長(zhǎng)期有薪假期績(jī)效、崗位固定與浮動(dòng)長(zhǎng)期津貼工作津貼、崗位津貼等崗位、工作固定與浮動(dòng)短期與長(zhǎng)期工資大體上劃分為動(dòng)態(tài)和靜態(tài)工資。靜態(tài)工資是相對(duì)的靜態(tài)，而不是絕對(duì)的靜態(tài)，包括崗位工資和技能工資。崗位工資的截止評(píng)價(jià)因素是員工所在崗位的價(jià)值，技能工資是員工現(xiàn)在擁有的能力存量（包括員工的知識(shí)、技能、資歷等），其性質(zhì)基本上比較固定，只不過(guò)每經(jīng)過(guò)一定周期（至少是一個(gè)季度，很多公司都是一年）進(jìn)行調(diào)整，靜態(tài)調(diào)整，靜態(tài)工資有短期激勵(lì)作用，也有長(zhǎng)期激勵(lì)效果?？?jī)效工資是績(jī)效考核的結(jié)果的運(yùn)用，也是在緊密聯(lián)系價(jià)值評(píng)價(jià)因素以及員工完成績(jī)效的多少和相對(duì)重要性程度，評(píng)價(jià)出來(lái)的業(yè)績(jī)價(jià)值。有時(shí)候它也是獎(jiǎng)金的一種形式?？?jī)效工資的表現(xiàn)形式主要是總體薪酬中浮動(dòng)的部分，績(jī)效工資會(huì)隨著考核結(jié)果的不同而變化?？?jī)效工資的性質(zhì)是浮動(dòng)的，浮動(dòng)的比例可以根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況、員工所在崗位的重要程度以及不同員工考核周期的不同而進(jìn)行調(diào)整。短期的績(jī)效工資（如月度考核結(jié)果的運(yùn)用）具有短期激勵(lì)效果，長(zhǎng)期的績(jī)效工資（如年度績(jī)效獎(jiǎng)金、分紅等）可以祈禱長(zhǎng)期的激勵(lì)效果。表5-7是績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效工資的權(quán)重關(guān)系。表5-7績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效工資的權(quán)重關(guān)系績(jī)效考核結(jié)果考核結(jié)果占員工的比例績(jī)效收益的權(quán)重備注優(yōu)秀5%1.2良好10%1.1合格60%1待改進(jìn)20%0.8淘汰5%0獎(jiǎng)金主要是指對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工的一種經(jīng)濟(jì)上的獎(jiǎng)勵(lì)(精神上的獎(jiǎng)勵(lì)屬于內(nèi)在薪酬)，可以固定，也可以浮動(dòng)。獎(jiǎng)金的評(píng)價(jià)因素是績(jī)效和能力。短期的獎(jiǎng)金形式具有短期激勵(lì)作用，長(zhǎng)期的獎(jiǎng)金形式具有長(zhǎng)期的激勵(lì)作用。企業(yè)中，福利屬于差異化最小的薪酬類型，它的評(píng)價(jià)因素要結(jié)合員工的能力和貢獻(xiàn)，福利的激勵(lì)效果主要是長(zhǎng)期的，起到長(zhǎng)期穩(wěn)定和留人的作用。具體福利項(xiàng)目分兩種，一種是國(guó)家法定福利，包括養(yǎng)老、失業(yè)、大病、工傷、生育和住房公積金；另一種是自助福利，包括通訊費(fèi)、生日蛋糕等。津貼主要是指對(duì)一些有特殊貢獻(xiàn)的員工或一些特殊的崗位發(fā)放的企業(yè)津貼。結(jié)合鹽海機(jī)械廠的經(jīng)營(yíng)特征和生產(chǎn)類型，該企業(yè)為其設(shè)立了一些津貼、補(bǔ)貼項(xiàng)目，如下表5-8所示。表5-8鹽海機(jī)械廠津貼項(xiàng)目列表津貼項(xiàng)目類型內(nèi)容對(duì)象補(bǔ)償性津貼員工在特殊勞動(dòng)條件下的勞工消耗車間生產(chǎn)的工人、從事檢修的工人、基層跟班工作的技術(shù)人員等員工在本職工作外承擔(dān)較多任務(wù)所付出的勞動(dòng)消耗符合條件的員工維護(hù)職工在有毒害作業(yè)中身體健康符合條件的員工鼓勵(lì)性津貼科研津貼、優(yōu)秀員工、技術(shù)創(chuàng)新符合條件的員工津貼應(yīng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際的情況，靈活運(yùn)用，可以隨工作環(huán)境、勞動(dòng)條件的變化而變化，可增、可減、可免。綜上所述，鹽海機(jī)械廠的薪酬結(jié)構(gòu)如下：部門負(fù)責(zé)人以下崗位：基本工資+績(jī)效工資+福利，其中基本工資與技能掛鉤。部門負(fù)責(zé)人極其以上崗位：年薪制，每月發(fā)放基本工資，年終考核后結(jié)算找齊。特殊崗位實(shí)行談判工資。5.7.4通過(guò)崗位評(píng)估得出不同崗位的價(jià)值得分之后，就要對(duì)同種類型的崗位進(jìn)行梳理，劃分出崗位的級(jí)別，在同一級(jí)別中再劃分出不同的級(jí)差。對(duì)個(gè)人的技能評(píng)價(jià)結(jié)果，就決定在同一級(jí)別內(nèi)不同的級(jí)差的位置，技能工資就體現(xiàn)在同一崗位級(jí)別的不同級(jí)差工資上，這樣就有效地把崗位價(jià)值與個(gè)人技能結(jié)合起來(lái)?？?jī)效工資是員工在崗位工作一段時(shí)期，工作業(yè)績(jī)考核后，貢獻(xiàn)價(jià)值的回報(bào)(考核結(jié)果運(yùn)用之一)。鹽海機(jī)械廠薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)涵體現(xiàn)在這三種不同價(jià)值回報(bào)的有效結(jié)合基礎(chǔ)上，即a.有什么價(jià)值的崗位；b.什么樣技能的員工承擔(dān)；c.做出什么的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)；d.外部市場(chǎng)的行情。5.7.5薪酬比例設(shè)定，要結(jié)合企業(yè)中不同類型的崗位，以及在同種類型的崗位區(qū)分不同級(jí)別。這樣的多元化的薪酬比例結(jié)構(gòu)，更能體現(xiàn)出企業(yè)中不同崗位的差異。這樣分配方式能克服鹽海機(jī)械廠現(xiàn)行工資比例單一，長(zhǎng)期激勵(lì)不足的問(wèn)題。從鹽海機(jī)械廠現(xiàn)行情況看，對(duì)技術(shù)要素、勞動(dòng)要素參與分配的重視程度不夠，對(duì)員工尤其是經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)的核心骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)不足，沒(méi)有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想。為此，必須采取多元化的比例構(gòu)成，如下表5-9所示，其中崗位工資比例最大，為主要部分；績(jī)效工資比例依據(jù)績(jī)效考核目標(biāo)和周期，在不同類型的員工之間的比例不同，為次要部分；技能工資根據(jù)崗位的要求在不同類型的崗位中有不同的表現(xiàn)；津貼福利比例最小。這也符合企業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略的關(guān)系所顯示的原則。表5-9鹽海機(jī)械廠薪酬構(gòu)成比例標(biāo)準(zhǔn)層級(jí)比例層級(jí)薪酬組成合計(jì)（累加）崗位工資技能工資績(jī)效工資福利津貼其他管理類崗位高層管理約40%約10%約40%約10%100%中層管理約55%約5%約30%約10%100%基層管理約65%約5%約20%約10%100%技術(shù)類崗位專業(yè)技術(shù)約55%約15%約20%約10%100%管理技術(shù)約45%約15%約30%約10%100%營(yíng)銷類崗位專業(yè)營(yíng)銷約30%約15%約50%約5%100%管理營(yíng)銷約60%約10%約20%約10%100%事務(wù)類崗位約65%約5%約20%約10%100%作業(yè)類崗位約65%約5%約20%約10%100%最后，每個(gè)人的實(shí)際工資根據(jù)其崗位對(duì)應(yīng)的薪級(jí)內(nèi)的薪酬幅度在考慮好個(gè)人能力的基礎(chǔ)上確定。具體如下表所示：表5-10沿海機(jī)械廠薪酬水平狀況級(jí)別該級(jí)別點(diǎn)值中位值市場(chǎng)該級(jí)別全面現(xiàn)金的中位值考慮地區(qū)差異后的市場(chǎng)該級(jí)別全面現(xiàn)金的中位值鹽海機(jī)械廠現(xiàn)狀—市場(chǎng)該級(jí)別全面現(xiàn)金的中位值建議該級(jí)別年收入中位值建議該級(jí)別年收入最低值建議該級(jí)別年收入最高值普通四級(jí)280304901560112600140001217415826普通三級(jí)350529882711422500196001704222157普通二級(jí)450623023188023400274402386131019普通一級(jí)670769933939730173384163340543427管理六級(jí)350898044595356302537824676760797管理五級(jí)4601071685483778356752956547485116管理四級(jí)540161263825189000010541487845122982管理三級(jí)6501902229733690000147579118063177095管理二級(jí)78021979011246695000206610158931254290管理一級(jí)8903312001694743000002892552142633642476結(jié)論在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是具有傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)成本支出功能的載體，而且是已經(jīng)與企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的管理要素。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬決策體系已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，對(duì)傳統(tǒng)的薪酬決策體系進(jìn)行創(chuàng)新就成為一種必然。隨著生產(chǎn)力的進(jìn)步與社會(huì)的發(fā)展，薪酬管理理論也在不斷地完善發(fā)展中，在不同時(shí)期、不同階段都有其不同的觀點(diǎn)和理論。沒(méi)有一種薪酬分配制度使得人人都滿意，薪酬制度的設(shè)計(jì)必須充分考慮到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特征、財(cái)務(wù)實(shí)力和企業(yè)文化等多種因素。薪酬的設(shè)計(jì)要遵循多個(gè)設(shè)計(jì)原則，要根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的薪酬策略，進(jìn)而設(shè)計(jì)出科學(xué)、合理的工資收入曲線。本文分析了鹽海機(jī)械廠薪酬決策中目前存在的問(wèn)題，指出了其存在的深層次原因，并提出了為解決這些問(wèn)題應(yīng)采用的措施和優(yōu)化策略。在論文的第3章中，本文在介紹了公司現(xiàn)狀的前提下，針對(duì)它目前存在的問(wèn)題，對(duì)原有的薪酬體系進(jìn)行了修正，增強(qiáng)了其吸引員工、穩(wěn)定員工、激勵(lì)員工的能力。綜上所述，本論文對(duì)鹽海機(jī)械廠薪酬制度的制定和應(yīng)用做了詳細(xì)的研究。另外，論文取材于實(shí)際的案例，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀分析和采用的解決方法均來(lái)自于實(shí)踐，薪酬體系的決策方法也都是在實(shí)際的企業(yè)中經(jīng)過(guò)分析得出的。因此，本論文不僅在理論方面有一定的深度，而且在實(shí)踐當(dāng)中也具有一定的實(shí)操性和參考價(jià)值。人力資源方面的內(nèi)容復(fù)雜且涉及面廣，加之本人能力和經(jīng)驗(yàn)有限，因此尚有許多問(wèn)題沒(méi)有解決。對(duì)于論文所探討的某些方面都可以繼續(xù)進(jìn)行更深入的研究和分析，包括薪酬決策方面的理論探討和方向性指導(dǎo)的問(wèn)題，以及具體的優(yōu)化策略。本文僅僅是鹽海機(jī)械廠的薪酬管理為研究對(duì)象進(jìn)行分析，其薪酬設(shè)計(jì)的思路和方法并不都具有完全的代表性。人力資源管理還有很多其他方面的內(nèi)容，其中存在的問(wèn)題也是各不相同的，這些都是值得今后進(jìn)行進(jìn)一步研究和探討的內(nèi)容。參考文獻(xiàn)[1]邵沖.人力資源管理案例[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.[2]黃維德.人力資源管理[M].上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2006.[3]鄭海航，吳冬梅.人力資源管理[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2006.[4]張巖松，李健.人力資源管理案例精選精析[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005.[5]史蒂芬·皮爾比姆,馬喬里·科布納基.人力資源管理實(shí)務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2005.[6]鄭超欣，岳志春，張曉蕊.邯鄲市民營(yíng)企業(yè)人力資源管理狀況探析[J].河北工程大學(xué)學(xué)報(bào)，2007，24(1)：24-27.[7]章錦華.淺談人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建[J].福建商業(yè)?？茖W(xué)報(bào)，2007，4：112-114.[8]程明，蘇健.談人力資源管理工作分析的必要性[J].中國(guó)水運(yùn)，2006，4(11)：148-149.[9]張梓奇.企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題和對(duì)策[J].科技資訊，2007，11：192.[10]李煥榮，劉得格.現(xiàn)代人力資源和諧管理績(jī)效評(píng)價(jià)研究[J].中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)，2007，1：18-21.[11]聶幼華.民營(yíng)企業(yè)人力資源管理及開(kāi)發(fā)問(wèn)題探析[J].湖南商學(xué)院，2001，8(6)：10-12.[12]蘆彩梅，梁嘉驪.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)人力資源問(wèn)題與對(duì)策[J].科技與管理，2003，1：102-105.[13]曹顯進(jìn),余開(kāi)朝.民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理問(wèn)題與對(duì)策研究[J].全國(guó)商情，2007，3：10-12.[14]張國(guó)峰.論民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理[J].中國(guó)資源綜合利用，2007，25(4)：40-42.[15]楊泉.民營(yíng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理支撐[D].南京：河海大學(xué)，2005.[16]徐旭珊.南孚電池公司人力資源管理研究[D].廈門：廈門大學(xué)，2004.[17]李曉群.人力資源管理與方法研究[D].武漢：武漢理工大學(xué)，2001.[18]MartensC.Humanresourcemanagement[J].EmeraldManagementReviews，2006，35(3)：57-58.[19]BryanLL，JoyceCI.Strategichumanresourcemanagement[J].EmeraldManagementReviews，2006，35(3)

：47-48.[20]EhrlichC.Humanresourcemanagement[J].EmeraldManagementReviews，2006，35(3)：79-80.致謝隨著論文的完成，我的大學(xué)生活即將結(jié)束。這四年是我高中畢業(yè)后又一次難忘的學(xué)校生活，從中受益匪淺。感謝老師們對(duì)我的辛勤的培育和孜孜不倦的教誨。我不僅學(xué)到了理論知識(shí)和分析、解決實(shí)際問(wèn)題的思路和方法，也親身體會(huì)到各位老師令人敬佩的敬業(yè)精神和為人師表的學(xué)者風(fēng)范。收獲的季節(jié)是幸福的，學(xué)習(xí)的過(guò)程是艱辛的。在這四年的學(xué)習(xí)中，是我的老師、同學(xué)以及我的家人，不斷給予我鼓勵(lì)，為我增添了勇氣和毅力，使我能夠順利的完成學(xué)業(yè)。感謝我的導(dǎo)師周峰。沒(méi)有導(dǎo)師在學(xué)術(shù)上的悉心指導(dǎo)、適時(shí)鼓勵(lì)，就沒(méi)有論文的最后成稿。感謝我的同學(xué)，讓我在共同的學(xué)習(xí)、討論中學(xué)到了許多書(shū)本以外的東西。感謝我的家人，是他們?yōu)槲业膶W(xué)習(xí)提供了時(shí)間和條件?；贑8051F單片機(jī)直流電動(dòng)機(jī)反饋控制系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與研究基于單片機(jī)的嵌入式Web服務(wù)器的研究MOTOROLA單片機(jī)MC68HC（8）05PV8/A內(nèi)嵌EEPROM的工藝和制程方法及對(duì)良率的影響研究基于模糊控制的電阻釬焊單片機(jī)溫度控制系統(tǒng)的研制基于MCS-51系列單片機(jī)的通用控制模塊的研究基于單片機(jī)實(shí)現(xiàn)的供暖系統(tǒng)最佳啟停自校正（STR）調(diào)節(jié)器單片機(jī)控制的二級(jí)倒立擺系統(tǒng)的研究基于增強(qiáng)型51系列單片機(jī)的TCP/IP協(xié)議棧的實(shí)現(xiàn)基于單片機(jī)的蓄電池自動(dòng)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)基于32位嵌入式單片機(jī)系統(tǒng)的圖像采集與處理技術(shù)的研究基于單片機(jī)的作物營(yíng)養(yǎng)診斷專家系統(tǒng)的研究基于單片機(jī)的交流伺服電機(jī)運(yùn)動(dòng)控制系統(tǒng)研究與開(kāi)發(fā)基于單片機(jī)的泵管內(nèi)壁硬度測(cè)試儀的研制基于單片機(jī)的自動(dòng)找平控制系統(tǒng)研究基于C8051F040單片機(jī)的嵌入式系統(tǒng)開(kāi)發(fā)基于單片機(jī)的液壓動(dòng)力系統(tǒng)狀態(tài)監(jiān)測(cè)儀開(kāi)發(fā)模糊Smith智能控制方法的研究及其單片機(jī)實(shí)現(xiàn)一種基于單片機(jī)的軸快流CO〈,2〉激光器的手持控制面板的研制基于雙單片機(jī)沖床數(shù)控系統(tǒng)的研究基于CYGNAL單片機(jī)的在線間歇式濁度儀的研制基于單片機(jī)的噴油泵試驗(yàn)臺(tái)控制器的研制基于單片機(jī)的軟起動(dòng)器的研究和設(shè)計(jì)基于單片機(jī)控制的高速快走絲電火花線切割機(jī)床短循環(huán)