企業(yè)人力資源管理師之三級人力資源管理師題庫綜合提分A卷帶答案

企業(yè)人力資源管理師之三級人力資源管理師題庫綜合提分A卷帶答案

單選題（共50題）1、適當拉開員工之間的薪酬差距體現(xiàn)了（）原則。A.對外具有競爭力B.對內(nèi)具有公正性C.對員工具有激勵性D.對成本具有控制性【答案】C2、某制藥有限公司在做完2014年業(yè)務培訓后，人力資源部被公司要求收集并完善此次培訓的效果信息。那么，公司收集此信息的目的不應該是（）A.驗證培訓結果是否達到了企業(yè)及員工個人的培訓期望B.為將來的培訓反饋有用信息C.為以后改進培訓系統(tǒng)與效果提供可靠依據(jù)D.分析競爭對手的實力，為企業(yè)產(chǎn)品將來的升級改造做準備【答案】D3、（）即考評方法應充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。A.工作規(guī)范性B.管理成本C.工作適用性D.工作實用性【答案】D4、由于涉及的工作對象和內(nèi)容的不同，績效管理程序的設計可分為具體考評程序設計和（）。A.管理的方法設計B.績效管理內(nèi)容設計C.績效管理目標設計D.管理的總流程設計【答案】D5、計劃工時定額的計算方法是（）。A.計劃工時定額＝現(xiàn)行產(chǎn)量定額×計劃定額完成系數(shù)B.計劃工時定額＝現(xiàn)行工時定額÷計劃定額完成系數(shù)C.計劃工時定額＝現(xiàn)行工時定額×計劃定額完成系數(shù)D.計劃工時定額＝現(xiàn)行產(chǎn)量定額÷計劃定額完成系數(shù)【答案】B6、以下各選項不屬于工作崗位分析信息來源的是（）。A.書面資料B.任職者的報告C.同事的報告D.領導的評價【答案】D7、培訓有效性評估的技術中主要用于學生評估的是（）A.泰勒模式B.層次評估法C.投入產(chǎn)出法D.目標導向模型法【答案】A8、造成1億元以上直接經(jīng)濟損失的事故，屬于（）。A.一般事故B.較大事故C.重大事故D.特別重大事故【答案】D9、(2016年5月)()通常以工時或完成產(chǎn)品的件數(shù)計算員工應當獲得的勞動報酬。A.薪酬B.薪資C.薪金D.工資【答案】D10、（）主要是為了適應高層次人才的需求與高級人才的求職需求而發(fā)展起來的A.網(wǎng)絡招聘B.借助中介C.獵頭公司D.熟人推薦【答案】C11、培訓成果的類型不包括（）。A.技能成果B.情感成果C.個人發(fā)展D.投資凈收益【答案】C12、勞動技能、勞動責任和社會心理要素的崗位評價指標，屬于()。A.測評指標B.量化指標C.考評指標D.評定指標【答案】D13、對所有崗位的評價只需參照級別的定義套入合適的級別里的工作崗位評價方法是（）。A.排列法B.分值法C.歸類法D.評分法【答案】C14、下列關于行為錨定法考評體系的說法，錯誤的是（）。A.具有良好的反饋功能B.具有良好的連貫性和較高的信度C.考評維度不清晰D.對員工績效的考量更加精確【答案】C15、（）是組織對各類崗位的性質和特征，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所做統(tǒng)一規(guī)定。A.崗位規(guī)則B.工作說明書C.崗位規(guī)范D.服務說明書【答案】B16、根據(jù)生產(chǎn)安全事故造成的人員傷亡或者直接經(jīng)濟損失，事故一般分為()個等級。A.3B.4C.5D.6【答案】B17、勞動能力鑒定中,對生活自理障礙的等級鑒定,不包括（）。A.生活大部分不能自理B.生活完全不能自理C.生活少部分不能自理D.生活部分不能自理【答案】C18、集體合同的主件是（），其內(nèi)容涵蓋勞動關系的各個方面。A.集體協(xié)議B.綜合性集體合同C.專項協(xié)議D.專項性集體合同【答案】B19、直接指標法對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬如員工的（）、缺勤率的統(tǒng)計得以實現(xiàn)。A.生產(chǎn)效率B.產(chǎn)品合格率C.流動率D.工作態(tài)度【答案】C20、分析工作績效的差距，找出員工工作績效的差距和不足，錯誤的方法是（）。A.目標比較法B.水平比較法C.縱向比較法D.橫向比較法【答案】C21、人才交流中心的特點，不包括（）A.一般建有人才資料庫B.針對性質C.適于熱門人才招聘D.費用低廉【答案】C22、（）的各種結果如工作說明書、崗位規(guī)范等是崗位評價所需要信息的主要來源。A.崗位設計B.崗位績效C.崗位評價D.崗位分析【答案】D23、（）薪酬模式是一種與企業(yè)組織扁平化相適應的新型設計。A.寬帶B.扁平C.寬幅D.扁幅【答案】A24、直線職能制是一種以（）結構為基礎的組織結構形式。A.多線制B.巴洛克制C.直線制D.目標責任制【答案】C25、薪酬管理涉及兩個方面：一是薪酬設計的科學化和薪酬決策的透明度，即薪酬決策在多大程度上向所有員工公開；二是（），即員工在多大程度上參與設計和管理薪酬制度。A.員工理想度B.員工職業(yè)生涯C.員工參與度D.員工與管理【答案】C26、（）是技能分析的基本元素。A.技能模塊B.技能等級C.技能種類D.技能單元【答案】D27、（）是保證培訓課程的設計實現(xiàn)理想目標的根本保證。A.培訓技術的選擇B.培訓教材的選擇C.培訓方法的優(yōu)選D.培訓者的選擇【答案】C28、讓學員自行收集親自經(jīng)歷的案例，進行分析討論結果來警戒日常工作中可能出現(xiàn)的問題，這種方法是()。A.頭腦風暴法B.特別任務法C.案例分析法D.事件處理法【答案】D29、相對于內(nèi)部招聘而言，外部招聘有利于（）A.培養(yǎng)員工的忠誠度B.促進團結，消除矛盾C.招聘到高質量人才D.激勵員工，鼓舞士氣【答案】C30、工會首席代表由（）擔任或書面委托其他工會代表擔任。A.職工代表B.職工代表大會C.行業(yè)工會主席D.工會主席【答案】D31、建立三維培訓需求分析模型的最后，應根據(jù)三者不同組合，區(qū)分出（）個象限。A.四B.五C.六D.八【答案】D32、針對行為調(diào)整和心理訓練可采用的訓練方法有（）和拓展訓練。A.角色扮演法B.敏感性訓練法C.野外訓練法D.團隊訓練法【答案】A33、在培訓效果的層級體系中，結果層面評估的評估內(nèi)容是（）。A.考慮學員在接受培訓回到工作崗位后產(chǎn)生的變化B.測評培訓對組織績效帶來的變化C.測評學到了什么知識，改進了哪些技能D.測評受訓者對培訓的感受【答案】B34、(2015年5月)對于員工層面的培訓需求調(diào)查與分析的方法以（）為主。A.問卷調(diào)查法和觀察法B.問卷調(diào)查法和面談法C.問卷調(diào)查法和測試法D.問卷調(diào)查法和咨詢法【答案】B35、生活護理費按照生活完全不能自理、生活大部分不能自理或者生活部分不能自理三個不同等級支付，其標準分別為統(tǒng)籌地區(qū)上年度職工月平均工資的（）。A.50％、40％或者30％B.60％、40％或者30％C.50％、40％或者40％D.50％、30％或者25％【答案】A36、同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時間進行測試，其測試結果的一致性稱為（）。A.穩(wěn)定系數(shù)B.內(nèi)在一致性系數(shù)C.等值系數(shù)D.外在一致性系數(shù)【答案】A37、（）強調(diào)人各有所長也各有所短，應以己之長補他人之短。A.要素有用原理B.能位對應原理C.互補增值原理D.動態(tài)適應原理【答案】C38、同一種測試方法對同一組應聘者在兩個不同時間進行測試，其測試結果的一致性稱為（）A.穩(wěn)定系數(shù)B.外在一致性系數(shù)C.等值系數(shù)D.內(nèi)在一致性系數(shù)【答案】A39、(2016年5月)()是在對部門職能進行合理分工的基礎上，將工作具體細化為若干模塊，從而構成本部門工作的基本單元的過程。A.定編B.定員C.定崗D.定額【答案】A40、（）是國家以一定的立法程序規(guī)定的，勞動者在法定時間內(nèi)提供了正常勞動的前提下，其所在單位應支付的最低勞動報酬。A.最高工資B.平均工資C.最低工資D.標準工資【答案】C41、狹義的薪酬體系決策的主要任務是確定（）以什么為基礎。A.企業(yè)的基本薪酬B.企業(yè)的工資總額C.企業(yè)的薪酬水平D.企業(yè)的薪酬支付【答案】A42、職工代表大會或者全體職工討論集體合同草案或專項集體合同草案，須經(jīng)全體職工代表或者全體職工（）同意，集體合同草案或專項集體合同草案方獲通過。A.2／3以上B.3／5以上C.半數(shù)以上D.3／4【答案】C43、績效反饋面談在績效管理（）進行。A.初期B.進行中C.末期D.完成后【答案】D44、難以隨機應變，所收集的信息范圍有限的面試類型是()A.初步面試B.結構化面試C.診斷面試D.非結構化面試【答案】B45、在績效管理的總結會議上，主管的態(tài)度不包括（）。A.具有鮮明的建設性、支持性和指導性B.應當注重分析成功的經(jīng)驗C.幫助員工改進其績效的方法D.討論人事晉升、績效得分的情況【答案】D46、若企業(yè)中等級低的崗位薪酬增長的速度慢于崗位等級高的，則下列說法錯誤的是（）。A.崗位等級低的，提高比較少的工資就能達到激勵效果B.崗位等級高的，需要增加較多的工資才能達到激勵效果C.崗位與薪酬的對應關系為線性關系D.崗位與薪酬的對應關系為非線性關系【答案】C47、（）導向型績效考評，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”。A.品質B.特征C.行為D.結果【答案】A48、（）不屬于直接傳授型培訓法的具體方式。A.講授法B.案例分析法C.研討法D.專題講座法【答案】B49、專題講座法的優(yōu)點不包括()A.培訓形式比較靈活B.對培訓環(huán)境要求不高C.可隨時滿足員工某一方面的培訓需求D.講授內(nèi)容集中于某一專題【答案】B50、用人單位應在最低工資標準發(fā)布后（）內(nèi)將該標準向本單位全體勞動者公示。A.5日B.10日C.20日D.40日【答案】B多選題（共20題）1、培訓有效性信息的類型包括（）。A.培訓時間選定B.受訓群體選擇C.培訓場地選定D.培訓形式選擇E.培訓教師選定【答案】ABCD2、從橫向分類看，薪酬制度主要包括（）。A.獎勵制度B.工資制度C.福利制度D.津貼制度E.激勵制度【答案】ABCD3、薪酬戰(zhàn)略的形成需要（）。A.評價企業(yè)文化、價值觀、全球化競爭、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響B(tài).使薪酬決策與組織戰(zhàn)略、環(huán)境相適應C.設計一個把薪酬戰(zhàn)略具體化的體系D.重新評估薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略、環(huán)境之間的適應性E.企業(yè)管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式【答案】ABCD4、從培訓方法與培訓內(nèi)容、培訓目標的相關關系出發(fā)，企業(yè)培訓中的培訓方法可分為（）。A.與事實和概念的教育培訓相適應的培訓方法B.與解決問題能力的培訓相適應的培訓方法C.與創(chuàng)造性培訓相適應的培訓方法D.與技能培訓相適應的培訓方法E.與態(tài)度、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法【答案】ABCD5、集體合同，是指用人單位與本單位職工根據(jù)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定，就（）等事項，通過集體協(xié)商簽訂的書面協(xié)議。A.勞動報酬B.工作時間C.休息休假D.勞動安全衛(wèi)生E.職業(yè)培訓、保險福利【答案】ABCD6、外部資源包括（）等。A.專業(yè)培訓人員B.學校C.組織的領導D.公開研討會E.學術講座【答案】ABD7、心理測試的類型包括()A.人格測試B.能力測試C.興趣測試D.道德測試E.情境模擬測試【答案】ABC8、依法參加社會活動的種類包括（）。A.依法行使選舉權或被選舉權B.當選代表出席政府、黨派、工會、婦女聯(lián)合會等組織召開的會議C.出席勞動模范、先進生產(chǎn)（工作）者大會D.不脫產(chǎn)基層工會委員會委員因工會活動占用的生產(chǎn)或工作時間。E.其他依法參加的社會活動【答案】ABCD9、企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)，其具有的功能包括（）。A.允許員工對績效考評的結果提出異議B.給考評者一定的約束和壓力C.減少矛盾和沖突，防患于未然D.給員工對績效考評申訴的平臺E.企業(yè)對員工的申訴要認真對待，嚴肅處理【答案】ABC10、經(jīng)理人作為培訓資源，主要是通過對下屬的工作進行（）發(fā)揮作用。A.學習小組B.培訓教材C.教練技術D.專題講座E.會議【答案】CD11、培訓資源中培訓空間的充分利用，對學習者空間位置的不同設計可以有（）等。A.U形布置法B.臂章形布置法C.V形布置法D.環(huán)形布置法E.梯形布置法【答案】ABD12、管理體制中的“體”是指（）。A.企業(yè)各個層級的設置B.企業(yè)各類具體部門的設置C.具有不同性質的組織制度模式D.具有不同特征的組織制度模式E.組織制度的實際選擇與應用【答案】AB13、市場上各企業(yè)之間的競爭主要體現(xiàn)在()。A.質量B.成本C.服務D.價格E.產(chǎn)品【答案】ACD14、人力資源配置的宗旨是（）。A.沒有無用之人B.任何人員都是有用的C.只有沒用好之人D.任何要素都是有用的E.為任何人員找到和創(chuàng)造發(fā)揮作用的條件【答案】ABCD15、起草企業(yè)員工的培訓制度應體現(xiàn)培訓制度的()要求。A.戰(zhàn)略性B.長期性C.適用性D.系統(tǒng)性E.全面性【答案】ABC16、企業(yè)員工薪酬管理的基本目標包括（）A.保證薪酬具有競爭性B.吸引并留住優(yōu)秀人才C.對員工貢獻給予肯定D.使員工及時得到回報E.合理控制企業(yè)人工成本【答案】ABCD17、（）等策略的制定可以促進工作績效的改進與提高。A.全面激勵B.組織變革C.正向激勵D.人事調(diào)整E.負向激勵【答案】BCD18、(2015年11月)企業(yè)人員招聘成本的具體形式包括（）。A.招募成本B.安置成本C.重置成本D.間接成本E.離職成本【答案】ABC19、績效管理盡管其基本思想要求是績效考評的各個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)科學與公平，但受（）等的影響，績效考評難以做到絕對的客觀公正。A.考評指標B.考評方法C.考評主體D.考評程序E.考評客體【答案】ABCD20、個別指導法的缺點主要在于（）。A.指導者可能有意保留自己的經(jīng)驗B.指導者不良的工作習慣會影響新員工C.指導者的水平對學習效果有較大的影響D.不利于新員工融入團隊，與同事合作E.不利于新員工在工作崗位上的創(chuàng)新【答案】ABC大題（共10題）一、華中公司是國內(nèi)知名的大型家電生產(chǎn)企業(yè)，現(xiàn)有員工3400名左右。自公司股票公開上市以后，公司的發(fā)展非常迅速。2012年底，公司與某大學合作，對組織結構進行了重新設計，從各個管理崗位上精簡下了200多人，使得機構更加精簡而富有效率。2013年，公司又與該大學合作，將公司建成學習型組織，把公司的發(fā)展建立在人員素質的普遍提高之上。因為目前國內(nèi)家電行業(yè)競爭已經(jīng)白熱化，幾家大型家電廠家競相角逐，如何在未來獲得競爭優(yōu)勢，是每個生產(chǎn)廠家都面臨的課題。華中公司在進行ISO9001認證前后已進行了多年的培訓，并對部分管理人員進行了MBA的課程培訓，但公司總感到已有的培訓效果不理想，培訓總是缺乏主動性，常常跟著業(yè)務變化及公司大的決策變動而變化，計劃性較差，隨時性和變動性很大。而且公司也感到將來競爭優(yōu)勢的取得要依靠人員素質的大幅度提高。對于目前公司出現(xiàn)的問題，領導層希望能夠通過培訓加以解決。公司培訓存在與面臨的問題：（1）中層管理人員工作繁忙，經(jīng)過上次組織結構的重構，每個部門的人員大大精簡，使每個人的工作量增加了。例如：2012年初抽調(diào)了幾十名中層管理人員進行MBA課程培訓，由于他們都是各部門的骨干，導致很多人常常沒有時間參加，效果自然不理想。公司在對管理人員進行培訓時還面臨一些其他困難；部門之間的工作職責與人員的專業(yè)都不一樣，放在一起培訓，缺乏培訓的針對性，單純培訓又因每個部門的人員較少而造成培訓成本太高，這是對中層人員進行培訓所遇到的另一個難題。（2）對成批進來的人員可以一下子集中培訓，但對分散的、零星進來的人員卻不能對他們進行及時培訓，只能等人數(shù)湊到一定數(shù)量以后再集中進行進廠培訓，這會產(chǎn)生有些人進廠以后很長時間對企業(yè)都不甚了解的情況。由于過去的培訓系統(tǒng)性不強，效果不理想，計劃常常因情況變化而變化，沒有形成一個培訓方面的有效制度，激勵與監(jiān)督機制也沒有建立起來，培訓往往有走過場的味道，培訓完了就完了，沒有看到效果，到底怎樣培訓才能起到理想的效果，一直是困擾公司的難題。分析要求：（1）如何解決中層管理人員的培訓問題？（2）如何解決新進人員的培訓問題？【答案】（1）對中層管理人員培訓問題的解決辦法：①采用適當?shù)呐嘤柗绞?。因為MBA培訓是面對實戰(zhàn)的“管理”，而不是注重研究的“管理學”，技巧和思維的培養(yǎng)重于理論分析能力，它要求學員有一定的實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)驗（應變能力、預測能力、綜合能力、組織能力等）。所以在選擇培訓方式時要盡量避免枯燥的填鴨式課程，采取實踐與理論結合的方式既可以調(diào)動中層管理人員的積極性，又可以提高培訓的效果。例如可以請專家到公司來考察，然后根據(jù)公司的實際問題向中層管理者講授理論知識。②調(diào)整培訓時間。中層管理人員日常工作繁忙，周末培訓無疑是最好的選擇。而周末的晚上則是最好的培訓時間，這樣可以保證中層管理人員在工作和培訓之間有一段調(diào)整時間，而且這個時段的培訓效率也比較高。③采取公共培訓和專業(yè)培訓相結合的方式。公共培訓就是對所有的受訓者進行同樣知識的培訓，這樣可以節(jié)省培訓成本。針對管理人員因工作職責和專業(yè)不一樣，可以采用專業(yè)培訓，企業(yè)可以給他們準備相關專業(yè)的書籍、多媒體等資料讓他們自學，還可以給他們制定遠程授課計劃，適當?shù)臅r候安排他們參加相關專業(yè)的培訓交流會。（2）可以通過完善公司的新員工培訓體系解決新進人員的培訓問題。具體采取以下四個方面的措施：①由人力資源部制定員工手冊，其中要包括公司管理制度、企業(yè)介紹、企業(yè)文化、員工行為要求、崗位描述等內(nèi)容。其作用是讓新員工對公司有大概的了解，使其盡快適應新環(huán)境。②實行師徒制。讓老員工負責新員工的崗前培訓，通過師徒傳授的方式，可以加快新員工進入角色的步伐，還可以為企業(yè)積累、傳承獨特技術。③舉行定期的系統(tǒng)培訓。該培訓方式采取滾輪方式，隔一段時間定期舉行。這種培訓方式不會因為員工進入公司的時間而影響培訓的效果。主要內(nèi)容是技能培訓，公司業(yè)務流程培訓，生產(chǎn)線流程培訓。老員工可以通過反復的學習加深領悟，新員工通過培訓可以更快的開展工作。④做好培訓效果的評估。評估培訓效果時要注意：收集準確的信息；科學的整理和分析培訓效果信息；及時的進行培訓效果的跟蹤與監(jiān)控，對培訓進行全程監(jiān)控，可以保證培訓活動按照規(guī)劃進行，保證及時解決培訓過程中出現(xiàn)的問題，還能將各種影響培訓效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓中加以改進。二、某公司是一家經(jīng)營辦公設備的跨國公司。今年年初，該公司決定在售后部門實施交叉銷售的經(jīng)營戰(zhàn)略，在提供售后服務的同時，銷售其他辦公設備，并對售后服務人員進行銷售技巧培訓，但是許多售后服務人員還是不適應既是服務人員、又是銷售人員的角色。后來，經(jīng)過多次培訓、教育、督促，甚至下達硬性指標，上半年銷售業(yè)績?nèi)匀粵]有明顯改善，甚至有部分人產(chǎn)生了抵觸情緒。請回答下列問題：(1)人員配置要遵循哪些原理？（5分）(2)從人力資源管理的角度來看，公司應該怎樣做才能改善當前局面、實現(xiàn)交叉銷售的經(jīng)營戰(zhàn)略？（10分）【答案】(1)人員配置的原理：①要素有用原理；（1分）②能位對應原理；（1分）③互補增值原理；（1分）④動態(tài)適應原理；（1分）⑤彈性冗余原理。（1分）(2)對策：由于大多數(shù)售后服務人員不適應既是服務人員、又是銷售人員的角色，人崗不匹配，能位不對應，因此銷售業(yè)績難以提高。為此，可以采取以下對策：①淘汰不能夠適應交叉銷售經(jīng)營戰(zhàn)略的員工，招聘新的合適的員工；（2分）②提供有吸引力的提成工資，激勵越來越多的售后服務人員去銷售產(chǎn)品；（2分）③聘請培訓咨詢機構，根據(jù)公司的需要，設計專門的培訓課程，對員工進行系統(tǒng)的培訓，大力培養(yǎng)適用的專門人才，進一步促進公司實現(xiàn)交叉銷售的經(jīng)營戰(zhàn)略；（2分）④選拔優(yōu)秀員工，樹立交叉銷售的標桿，發(fā)揮其引導和示范作用；（2分）⑤建立完善員工的交流平臺，鼓勵員工之間相互幫助、不斷交流成功的經(jīng)驗，總結失敗的教訓，從而提高整體的銷售水平。（2分）三、（二）富凱公司是一家超市連鎖公司，在當?shù)負碛邢喈敶蟮目蛻羧?。然而，隨著幾家超市在當?shù)亻_業(yè)，使富凱公司的銷售額和日客戶量逐漸下降。該公司經(jīng)過調(diào)查研究之后發(fā)現(xiàn)：公司下屬超市的硬件設施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質量與數(shù)量都與競爭對手沒有本質的區(qū)別。有的方面甚至還存在著優(yōu)勢，但是一線人員在服務態(tài)度、責任心、主動性和積極性等方面卻存在著較為嚴重的問題。為了改變這種現(xiàn)狀，該公司制定了一系列的措施，其中包括要對員工的考評方式和內(nèi)容進行全面的調(diào)整。以前，公司將員工績效考評的核心和重點放在考察其完成任務多少上，現(xiàn)在，公司決定把重點放在工作行為上，擬采用行為錨定等級評價法進行員工績效考評，從而加大對員工工作積極性和主動性的考評力度。請結合本案例，回答以下的問題：行為錨定等級評價法具有哪些優(yōu)勢和不足呢?【答案】（1）行為錨定等級評價法的優(yōu)點主要有：①對員工績效的考量更加精確。由于參與本方法設計的人員眾多，對本崗位熟悉，專業(yè)技術性強，所以精確度更高。②績效考評標準更加明確。評定量表上的等級尺度是與行為表現(xiàn)的具體文字描述一一對應的，或者說通過行為表述錨定評定等級，使考評標準更加明確。③具有良好的反饋功能。評定量表上的行為描述可以為反饋提供更多必要的信息。④具有良好的連貫性和具有較高的信度。使用本方法是對被考評者使用同樣的量表，對同一個對象進行不同時間段的考評，能夠明顯提高考評的連貫性和可靠性。⑤考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷。(2)行為錨定等級評價法的缺點包括：①設計和實施的費用高；②比許多考評方法費時費力。四、三、問答題(本題共3題，第1小題16分，第2小題16分，第3小題18分，共50分)(4)某大型企業(yè)過去5年一直沒有招聘，今年決定招聘一批新員工，在對應聘人員的選拔過程中，為了有效評定應聘者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Γ緵Q定采用心理測試方式對應聘者進行心理測評。(1)應用心理測試法進行人員招聘時，需注意哪些基本要求?(8分)(2)對應聘人員進行能力測試時，可采用哪些情境模擬測試方法?(8分)【答案】答：(1)應用心理測試法進行人員招聘時，需注意的基本要求有：①要注意對應聘者的隱私加以保護。(3分)②要有嚴格的程序。(3分)③心理測試的結果不能作為唯一的評定依據(jù)。(2分)(2)對應聘人員進行能力測試時，可采用的情境模擬測試方法有：①公文處理模擬法。(3分)②無領導小組討論法。(3分)③角色扮演法。(2分)五、寶潔公司在用人方面，是外企中最為獨特的，它與其他外企不同，寶潔公司只接收剛從大學畢業(yè)的學生。由于我國只有每年的7月份才有畢業(yè)生，寶潔才不得不接收少量的非應屆畢業(yè)生。寶潔公司北京地區(qū)人力資源部傅經(jīng)理介紹說，在中國，寶潔公司90%的管理人員是采用校園招聘方式從各大學應屆畢業(yè)生中招聘來的。20年來，寶潔公司已經(jīng)聘用了幾千名應屆大學生。請結合本案例回答以下問題：（1）校園招聘主要有哪幾種方式？它適合于招聘哪幾類崗位人員？（2）采用校園招聘方式招聘應屆大學畢業(yè)生應該關注哪些問題？【答案】（1）校園招聘又稱上門招聘，是指由企業(yè)單位的招聘人員通過到學校、參加畢業(yè)生交流會等形式直接招募人員。①校園招聘的主要方式a．進行人才供需洽談會。人才供需洽談會是最常用的招募方法，一年一次或兩次，供需雙方直接見面，雙向選擇。b．單位在學校召開招聘會、在學校中散發(fā)招聘廣告等。c．單位通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學校獲得所需要的人才。d．對應屆生和暑期臨時工的招聘也可以在校園直接進行，主要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)分配辦公室推薦三種。e．其他校園招聘方式包括專場招聘，校園宣講，實習招募，管理培訓，發(fā)展俱樂部，拓展夏令營，選秀競賽等多種方式。②適合招聘的崗位人員校園招聘，通常用來選拔工程、財務、會計、計算機、法律以及管理等領域的專業(yè)化初級水平人員。一般來說，工作經(jīng)驗少于3年的專業(yè)人員約有50%是在校園中招聘到的。（2）采用校園招聘方式招聘應屆大學畢業(yè)生應該關注如下問題：①要注意了解在大學生就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。國家對大學生就業(yè)有一些相應的政策，各個學校的畢業(yè)分配也有相應的規(guī)定，用人單位一定要事先了解這些規(guī)定，以免選中了的人才由于各種手續(xù)上的限制而無法到單位工作。②一部分大學生在就業(yè)中有腳踩兩只船或幾只船的現(xiàn)象。例如有的大學生同時與幾家單位簽署意向；有的大學生一邊復習考研或準備出國，一邊找工作，一旦考研或出國成功他們將放棄工作，這些現(xiàn)象一定要引起重視。因此，在與學生簽署協(xié)議時就應該明確雙方的責任，尤其是違約的責任。另外，單位也應該有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。③學生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。因此，單位在與學生交流的過程中就應該注意對學生的職業(yè)指導，注意糾正他們的錯誤認識。④對學生感興趣的問題做好準備。在學校中招聘畢業(yè)生，學生常常會問一些關心的問題，對這些問題一定要提前做好準備，并保證所有工作人員在回答問題上口徑一致。有的單位在向學生發(fā)放宣傳品時就將常見的問題印在上面，或者在招聘的網(wǎng)頁上回答學生提出的問題。六、王教授到東昌鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人劉剛給他留下了深刻的印象。劉剛是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負責工作分析。公司專門指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助劉剛進行工作設計。王教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來研究該公司的工作分析體系，并提出改進的建議。他曾在人力資源辦公室與劉剛一起瀏覽了工作說明的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些說明總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關的。參觀訪問的第一站就是焊接分廠張副廠長的辦公室。這是一間十幾平方米的房間，位于廠房一樓，四周都裝了玻璃窗。當劉剛走近時，張副廠長正站在辦公室外?！澳?，劉助理”，他說。“您好，張廠長，”劉剛說，“這是王教授。我們能看一看您的工作說明并跟您聊一會兒嗎？…當然，”張副廠長說著打開了門，“進來吧，請坐。我去把那些資料拿來?！睆乃麄冏牡胤角『媚芸吹焦ぷ鳜F(xiàn)場的工人。在他們查閱每項工作說明時，都有可能觀察到工人實際中的工作。張副廠長很熟悉每項工作。“這兒的工作說明是怎樣與績效評估相聯(lián)系的呢？”王教授問道?！笆沁@樣，”張副廠長答道，“我只是根據(jù)工作說明中規(guī)定的項目來評估工人的業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評估業(yè)績能使我在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現(xiàn)有工作情況時，需要及時修改工作說明。劉助理已經(jīng)為所有中層以上干部制定了培訓計劃，所以我們都了解工作分析、工作說明和績效評估之間的關系。我認為這是一個很好的系統(tǒng)?！眲偤屯踅淌诶^續(xù)參觀了工廠的其他幾個生產(chǎn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)了類似的情況。劉剛似乎與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠的領導的關系都很好。當他們回到辦公室時，王教授正考慮著他將向廠長提出些什么建議。分析要求：你認為王教授應向廠長提交一份什么樣的報告？【答案】總的來說，該公司的工作分析系統(tǒng)做的不錯，但有個別地方需要完善。比如該公司只是根據(jù)工作說明中規(guī)定的項目來評估工人的業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。當工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映變化了的工作情況時，需要及時修改工作說明。這樣在實際工作發(fā)生變化后進行總結的工作分析，會影響員工創(chuàng)新性的發(fā)揮。一份好的工作說明書應該引導、鼓勵員工在工作中發(fā)揮積極性、主動性，而不是對員工工作的總結描述。所以在設計工作說明書時，設計人員應以觀察到的工作信息為依據(jù)，深入分析該工作以后可能的變化，改善的途徑，做出具有預見性、引導性的說明書。七、某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬激勵方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備。后來，公司對銷售部進行組織結構調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結構雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。（1）這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象有哪些表現(xiàn)？（2）試設計一個合理的工資獎金方案?！敬鸢浮?1)這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：①對于大型通信設備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售往往是低價銷售，根本無利潤可以返點。這就給大型設備銷售業(yè)務員的考核帶來了麻煩。．②銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。③大型設備成交額很大，業(yè)務員的提成比例遠遠高于小型設備的業(yè)務員，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。(2)通過對以上問題的分析，可以為這個公司設計一套量身定做的工資獎金方案。首先，重新對兩個銷售團隊進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責分析報告，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時對基本工資進行不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎的年薪制；小型設備采取個人激勵，而大型設備采取團隊激勵；小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的能力要求。一個企業(yè)組織結構的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結構、績效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)和新的管理模式服務。在試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應該考慮以下幾個方面：①建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜；②業(yè)務指標設計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和容易操作；③注意新政策的溝通，使上下級理解支持新政策；④工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，保持穩(wěn)定。八、A公司是一家具有獨立生產(chǎn)能力的、中等規(guī)模的醫(yī)藥股份公司，在國內(nèi)擁有十幾家分公司和辦事處，經(jīng)濟效益較好，技術研發(fā)實力較強，雖然該公司發(fā)展較快，但它的績效管理系統(tǒng)存在很大的問題，特別是在工作績效的改進方面一直裹足不前，導致企業(yè)無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展。結合本案例回答以下問題：(1)該公司可以采取哪些具體的方法分析員工績效的差距？（6分）(2)該公司為了改進并提高全體員工的工作績效可以采取哪些策略？（12分）【答案】（1）可以采取以下三種方法分析員工的工作績效存在的差距和不足：①目標比較法。（2分）②水平比較法。（2分）③橫向比較法。（2分）(2)企業(yè)可以采取以下改進工作績效的策略：①預防性策略和制止性策略。（4分）②正向激勵策略和負向激勵策略。（4分）③組織變革策略與人事調(diào)整策略。（4分）九、（二）小李是位優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。A公司是一家2010年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。2013年入夏以來，隨著業(yè)務量的激增，物流運轉不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁?？偛们筚t若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談，發(fā)現(xiàn)小李確實是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當場拍板，讓小李次日上班，擔任物流部經(jīng)理。人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負。但是，三個星期以后，兩人卻意外地收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：①思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；②小李在A公司物流部面對一群“素質不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”