一個失敗的內(nèi)控咨詢案例(完整版)資料

一個失敗的內(nèi)控咨詢案例（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

一個失敗的內(nèi)控咨詢案例一個失敗的內(nèi)控咨詢案例（完整版）資料(可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）

作為一個從事了流程咨詢十多年的顧問，我是2002年才到國內(nèi)工作的。在我的經(jīng)驗中，流程咨詢是一種對管理技術(shù)、人際交往能力、體能和毅力都要求特高的工作，基本的管理技術(shù)包含定性和定量分析、流程基本因素分析、財務(wù)和運(yùn)營風(fēng)險評估、撰寫報告等；人際交往能力讓顧問與不同級別的客戶均能建立良好互信的關(guān)系，在獲取第一手資料和實施企業(yè)變革時尤為重要；流程咨詢的合理深度應(yīng)達(dá)到客戶在工作時能采用的程度，正常的咨詢工作量是非常大的，每周光是咨詢的工作量能達(dá)到60個小時以上，還未算上開會和內(nèi)部討論的時間；毅力在調(diào)研和實施變革階段是顧問必須具備的心理素質(zhì)，不能抵御壓力代表項目注定失敗。

我在國內(nèi)工作的年頭里，總是碰到自封為資深顧問的人類，在我面前吹噓什么學(xué)說、在某某名企業(yè)從事高級管理、干過什么大項目等等，可是面對客戶的需求時不是無言以對、就是以公司的名氣和項目經(jīng)驗或者是一些宏觀的管理理論和案例等予以搪塞，往往是風(fēng)馬牛不相及，有些客戶會就此作罷，當(dāng)然有些客戶也會窮追不舍直到最終還是沒有答案為止。以前這種人集中在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略咨詢，這兩三年也開始蔓延到流程咨詢了，加上戰(zhàn)略咨詢公司現(xiàn)在也應(yīng)客戶要求提供附帶的流程咨詢服務(wù)，突然讓我覺得飯碗有點危機(jī)。

我個人是很熱愛這種工作的，也是以此維生的，所以決定在這里分享一下我的項目經(jīng)驗，一方面希望客戶懂得如何挑選合適的顧問，另一方面也是基于對行業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，我所談的經(jīng)驗不一定是我直接參與的項目，部分是我親歷別人的失敗，也有部分是觀察所得，但絕對沒有從書本抄下來的案例。

現(xiàn)在都流行做內(nèi)控沾邊的項目，近年來政府開始關(guān)注內(nèi)控，財政部也參考了國際標(biāo)準(zhǔn)制定了一些準(zhǔn)則、指引，我在剛開始工作時（大約在20年前）是從事內(nèi)審工作的，香港的會計準(zhǔn)則源于英國的制度，與國際要求比較接軌，即便在當(dāng)時已經(jīng)把內(nèi)審界分為財務(wù)、運(yùn)營和IT三大塊；目前財政部制定的標(biāo)準(zhǔn)是純粹的財務(wù)內(nèi)控，不涉及運(yùn)營和IT。

剛剛在幾個月前參與了一個大型國企控股公司的內(nèi)控項目，項目需求是風(fēng)險管理和流程優(yōu)化，項目期原定是5個月左右，結(jié)果是拖到第9個月還未完成，成為一個客戶與顧問相互厭惡的爛尾項目。我是中途參與了這個項目的流程優(yōu)化，也選擇很快便退出這個項目，參與了一段不長的時間卻聽了不少流言，綜合客戶和顧問的行為表現(xiàn)，這應(yīng)該是一個可以引為典型的失敗的流程咨詢項目，在今后的日子里我將按售前階段評估、項目開展方向、調(diào)研技巧、項目管理、報告撰寫等內(nèi)容進(jìn)行分析，從專業(yè)角度考慮這個項目是沒有完成的，所以無法對項目實施部分進(jìn)行分析，不過以后我會另擇項目介紹這方面的經(jīng)驗。

我沒有參與這個項目的售前階段，不過在項目期間曾經(jīng)配合顧問公司參與了另一個內(nèi)控項目的投標(biāo)，從中可以反映一些問題。售前階段是顧問與客戶就收費(fèi)和工作內(nèi)容的確定與博弈，所有客戶都希望在最短的期間、最低的成本下卻能收獲最多，一般都會提出比較多甚至是過分的要求，比如4個月內(nèi)完成一個年銷售額幾百億的集團(tuán)的內(nèi)控架構(gòu)調(diào)整，或要求提供同行業(yè)中其他公司的流程、管理方法、甚至是更關(guān)鍵的資料等等，很多顧問公司為了贏得項目會硬著頭皮答應(yīng)客戶，忽略了項目內(nèi)容的可操作性，最后因為無法完成項目，顧問公司和客戶形成雙輸?shù)木置妗?/p>

在投標(biāo)過程中，顧問公司按客戶要求準(zhǔn)備了標(biāo)書和進(jìn)行演示，演示的前半段包含了咨詢概念和項目經(jīng)驗的解說，后半段是解答客戶的提問。在解釋流程概念時，一般的流程咨詢離不開APQC的框架，其實也就是業(yè)務(wù)流程和管理與支持流程的分類，可惜顧問公司對此只字不提，反倒是說了有關(guān)APQC以流程使用程度所界定的企業(yè)類型，如果沒有經(jīng)過評估的話，我個人肯定不敢向客戶暗示可以把他們企業(yè)提升到怎樣的地步；接著顧問公司又解釋了流程梳理的定義，原來流程梳理只是建立流程的結(jié)構(gòu)、把流程分為不同的層級，我印象中流程梳理起碼是把重復(fù)的活動：特別是跨部門的多余活動去掉、減少活動與活動之間的等待時間、釋放額外占用的企業(yè)資源等，讓流程從一個活動流到另一個活動時能減少明顯的浪費(fèi)、提高效率，當(dāng)然也可以對內(nèi)控薄弱的環(huán)節(jié)增加一些檢查機(jī)制；顧問公司沒有提及流程優(yōu)化的定義，不過客戶聽了顧問公司的流程梳理定義后好像有點不滿，之后一直強(qiáng)調(diào)要進(jìn)行流程優(yōu)化。顧問公司也花了較多的時間介紹項目和客戶經(jīng)驗，這里我要奉勸廣大客戶，千萬不要盲目相信所謂的項目和客戶經(jīng)驗，流程咨詢有別于戰(zhàn)略咨詢，知識庫的作用非常有限，咨詢顧問才是項目唯一的保證，如果要考驗顧問公司是否有能力完成項目，最好是取材自企業(yè)本身的經(jīng)驗定一個流程案例，讓顧問公司當(dāng)場闡述解決方案，具有水平的顧問肯定會進(jìn)一步提問背景情況，然后給出一個方案的框架，部分甚至可以套用以前的項目經(jīng)驗予以解答，這時候客戶可以對比一下企業(yè)的實際處理方法與顧問的建議孰高孰低。在進(jìn)入本期的主題“項目方向”之前，我想補(bǔ)充在上一篇文章提及的投標(biāo)過程中一個挺有意思的環(huán)節(jié)，在投標(biāo)過程接近尾聲的時候，客戶提出了一個問題：流程如何落地？顧問公司的代表基本是回答不了，支支吾吾了幾分鐘后輕聲吐出幾個字“IT系統(tǒng)”，隨即表示系統(tǒng)并不屬于本次流程咨詢的范圍。事實上，單憑IT系統(tǒng)上線真的能解決流程落地嗎？這種答案出自軟件公司是完全合理的銷售策略；假如是出自客戶，我會報以同情；但出自專業(yè)顧問的口中時，我除了對這種極其誤導(dǎo)的答案無限感慨外，對廣大客戶只能寄以更深的同情。

流程落地是所有客戶和顧問都極希望卻少有能解決的問題，某些所謂流程名家曾經(jīng)推介采用培訓(xùn)授課即可達(dá)到此效果，其誤導(dǎo)的程度恐怕比單純使用IT系統(tǒng)更為嚴(yán)重，管理概念培訓(xùn)和操作培訓(xùn)是流程落地的其中一個環(huán)節(jié)，而IT系統(tǒng)是配合流程使用的其中一種管理工具，能起到記錄、整合和分析數(shù)據(jù)的作用，如果流程和IT系統(tǒng)的設(shè)計都合理的話，流程能落地的可能性是比較高的，假如流程或IT系統(tǒng)其一未能與企業(yè)的需求緊密結(jié)合，流程落地的失敗率是一半以上，兩者都不具備的話失敗率是百分百。培訓(xùn)由始至終是支持流程落地的一個活動，相比培訓(xùn)授課，在職培訓(xùn)起到更關(guān)鍵的作用。

我早年是一企業(yè)內(nèi)部顧問，參與流程項目實施的機(jī)會和時間遠(yuǎn)比外部顧問為多，綜合我過去的經(jīng)驗，小量的流程改動一般是在部門內(nèi)部自發(fā)進(jìn)行的，也有些企業(yè)嘗試在各部門推行TotalQualityManagement(TQM)，由于新流程的設(shè)計人員本身同時也是流程的使用人，姑勿論新流程的實質(zhì)成效有多少，這種改動還是比較易于接受的；反之大面積跨部門的流程改動涉及的部門和員工數(shù)量較多，難免對各方面的利益帶來不同的沖擊，這種流程改動很多時候涉及企業(yè)文化與管理概念的革新、權(quán)責(zé)和利益的再分配，在實施的過程中既要確保新流程的成功執(zhí)行，同時要保持公司的平穩(wěn)，強(qiáng)行推動或期望員工自動配合都是流于天真的想法，成功的流程落地是一個異常復(fù)雜的過程：始于項目啟動之初、貫徹于項目各個階段、需要企業(yè)全體的參與和配合，以下是我的一些經(jīng)驗總結(jié)：

項目階段流程落地相關(guān)意見項目啟動l

確立項目目標(biāo)和范圍，項目目標(biāo)一般是管理效率提升、強(qiáng)化風(fēng)險管理或配合戰(zhàn)略來修訂流程等，項目范圍涵蓋需要改動的流程和參與該部分流程的部門l

通過啟動會議，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與各參與部門溝通項目目標(biāo)和范圍、分配項目過程中的任務(wù)、建立對流程改動的期望調(diào)研l(wèi)

用心聆聽不同等級員工的意見和建議l

在溝通過程中向員工灌輸流程改動的方向和概念l

針對項目范圍制定計算流程效益的指標(biāo)，把項目目標(biāo)細(xì)化為不同的指標(biāo)數(shù)值方案l

充分考慮但不是全數(shù)采納員工提供的意見和建議，盡量平衡不同員工的利益，方案是以企業(yè)的總體利益為出發(fā)點l

方案包含流程圖和其他管理建議，新流程應(yīng)去掉重復(fù)和不增值的活動、容易使用為主，其他管理建議一般涉及組織架構(gòu)、績效考核、銷售渠道和管理、研發(fā)方向、內(nèi)審或風(fēng)險管理的調(diào)整實施l

在實施初期按流程的改動調(diào)整管理工具，包括管理制度、表格單據(jù)、報表等，重點是按階段實施人手操作的改動，l

定期（一個月到一季度的周期）收集員工對實施的意見和建議，并對不同時期的流程指標(biāo)進(jìn)行對比，根據(jù)收集的信息對新流程加以改良和重新推行l(wèi)

在實施人手操作穩(wěn)定后，可考慮以信息化的方式固化新流程和提升企業(yè)效益l

整個實施過程不宜超過3年，3年不見效的實施過程可視為失敗后續(xù)跟進(jìn)l

中大型企業(yè)應(yīng)考慮建立專業(yè)的部門管理流程，重點是使用有實際經(jīng)驗的專業(yè)流程人員，不是從各部門中拼湊出來的隊伍，也不是聘請只有ERP實施經(jīng)驗的人員l

在戰(zhàn)略沒有發(fā)生重大變化時，企業(yè)應(yīng)在每3-年左右進(jìn)行大規(guī)模的流程評估，過于頻密的流程調(diào)整讓員工疲于奔命、無所適從，長時期不進(jìn)行流程評估則導(dǎo)致企業(yè)的管理效率偏下

在簡述流程落地以后，現(xiàn)在是回歸本次的主題：項目方向。在開展一個流程咨詢項目時，假設(shè)項目的人力資源、技術(shù)能力、期限和客戶配合度都沒有出現(xiàn)比較嚴(yán)重的情況，意即不需要在項目前期進(jìn)行補(bǔ)救，那項目的首要任務(wù)便是訂立方向。項目方向一般可分為戰(zhàn)略和運(yùn)營兩種高度，前者是配合企業(yè)的戰(zhàn)略對組織架構(gòu)、企業(yè)資源和任務(wù)分配進(jìn)行調(diào)整，后者是針對運(yùn)營的效率和風(fēng)險控制對流程進(jìn)行改良，項目方向的選擇一方面是客戶的主觀意愿，另一方面也受客觀的因素影響。在正常的情況下，客戶和顧問在進(jìn)行項目談判時會盡量表達(dá)本身的意愿，一般的客戶都不是專業(yè)咨詢?nèi)藛T，往往只表達(dá)了管理問題的表象和企業(yè)的未來發(fā)展方向，這時候顧問應(yīng)根據(jù)客戶反映的意見結(jié)合項目期限和成本等局限，協(xié)助客戶確定項目的高度，詳細(xì)的工作內(nèi)容一般留待項目啟動時才能落實。

在本案例中，項目的主要內(nèi)容是風(fēng)險管理和流程優(yōu)化，我并沒有參與項目的啟動過程，顧問公司的負(fù)責(zé)人告訴我是以控股公司的角度為客戶優(yōu)化流程，但沒有說明項目的高度?？蛻襞d許在項目啟動時未能明確本身的要求，顧問公司也可能礙于技術(shù)水平或存有私心的緣故，有意無意間誤導(dǎo)了客戶，事實上在整個咨詢過程中顧問公司一直掙扎在選擇戰(zhàn)略或運(yùn)營兩種高度中不能自拔，與客戶鮮有溝通，誠然為以后的項目爛尾埋下了伏筆。

大部分流程優(yōu)化項目的高度都在運(yùn)營層次，首要考慮是改良業(yè)務(wù)流程，其次才是管理與支持流程，戰(zhàn)略高度的項目對客戶和顧問的要求都很高，除非客戶銳意進(jìn)行企業(yè)改革，否則不予考慮。在本案例中，客戶在項目啟動時沒有明確本身的意愿，也可能是信賴顧問公司的專業(yè)能力，讓顧問公司自定方向。顧問公司之前為另一家石油國企進(jìn)行類似的流程咨詢，做法是優(yōu)化石油控股公司的業(yè)務(wù)流程和所有職能部門的流程，巨細(xì)無遺，但深度極淺，充其量只達(dá)到流程框架的深度，流程是以不同的活動按發(fā)生順序排列組成的，流程框架的意思是把多個活動歸納為一個活動，比如“準(zhǔn)備文件”可包含數(shù)個活動：“收集資料”、“填寫文件”、“復(fù)核文件”、“簽署文件”等，這種框架也能顯示流程的基本流向，即參與流程的部門或單位，但過于籠統(tǒng)的活動與真正的工作內(nèi)容差距太大，優(yōu)化是無從談起，用戶也根本無法使用，恐怕石油企業(yè)是花錢雇人編寫流程文件，然后束之高閣。

基于在石油客戶的成功經(jīng)驗，顧問公司對本案例的客戶也選擇了同樣的方向，客戶的業(yè)務(wù)流程主要穿梭于二級單位和控股公司的不同部門中，二級單位負(fù)責(zé)具體操作，控股公司以審批對二級單位進(jìn)行監(jiān)控，顧問公司的負(fù)責(zé)人決定以控股公司的角度為客戶優(yōu)化流程，強(qiáng)調(diào)控股公司的重要性，所以二級單位的流程被超級簡化，每一條流程中參與的工作內(nèi)容全部以三數(shù)個活動概括起來，客戶看見的流程圖基本是控股公司各個部門的審批活動，選擇這種做法另一個原因恐怕是因為項目期只有5個月，對所有流程的詳細(xì)內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化肯定是來不及。此外，顧問公司的負(fù)責(zé)人還暗示此舉的目的也是為了迫使客戶繼續(xù)購買他們的服務(wù)對下屬的二三級單位進(jìn)行流程優(yōu)化，他們擔(dān)心如果在這個階段對業(yè)務(wù)流程完成了比較詳細(xì)的記錄或進(jìn)行優(yōu)化，客戶便不會與他們繼續(xù)交易。我是做內(nèi)部顧問出身的，聽著這種安排只覺得客戶被騙了，同時也感到顧問行業(yè)的可悲。

其實在本案例中，顧問公司在訂立項目方向時是可以有不同選擇的?？蛻舯旧硎且患掖笮偷膰罂毓杉瘓F(tuán)，由控股公司和有不同類型的二級、三級和四級單位所構(gòu)成，二級單位主要是業(yè)務(wù)單元，在不同的業(yè)務(wù)范圍和地域負(fù)責(zé)銷售、生產(chǎn)、采購、物流等任務(wù)，三級單位主要為二級單位提供支持服務(wù)，四級單位是歷史遺留的問題，有待清理。針對如此復(fù)雜的架構(gòu)，客戶的控股公司肩負(fù)起對整個集團(tuán)的管控、戰(zhàn)略制定和投融資等責(zé)任，從而衍生了在戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營監(jiān)控、制度改良、數(shù)據(jù)分析和風(fēng)險管理方面等比較特殊的功能。如顧問公司選擇以戰(zhàn)略高度來進(jìn)行本次咨詢，首先應(yīng)該按控股公司在管理方面的特殊要求對各職能部門的功能和參與的流程進(jìn)行分析，評估在功能方面有否缺失以及流程與部門功能的匹配度。如同所有國資委監(jiān)管的大型國企一樣，客戶每隔幾年便會調(diào)整戰(zhàn)略，國企的戰(zhàn)略文件多為定性的描述，少有具體的定量目標(biāo)，顧問公司應(yīng)留心客戶的戰(zhàn)略方向描述以及在其他方面的關(guān)注，本案例的客戶在近年發(fā)布的規(guī)劃文件中明確了幾個戰(zhàn)略方向，顧問公司可把各職能部門的流程與發(fā)布的戰(zhàn)略方向進(jìn)行再一次的匹配，經(jīng)過這兩次匹配度的檢查，應(yīng)可確定流程總體的完整性。如果項目期較為充裕，顧問可協(xié)助客戶設(shè)計缺失的流程，不然的話至少可在診斷報告中對缺失的流程進(jìn)行描述，讓客戶考慮自行添加或在下一期的項目中購買這部分的內(nèi)容。

針對現(xiàn)有的流程，一般是以運(yùn)營的高度進(jìn)行優(yōu)化，優(yōu)化的前提是流程分析，基本分析內(nèi)容是5W+H，即流程活動的內(nèi)容、參與的人員、使用的工具、流程的時間、流程進(jìn)行的地點或部門等，具體的分析內(nèi)容將在下一期的文章中介紹，顧問應(yīng)在診斷報告中總結(jié)現(xiàn)有流程的問題，并提出優(yōu)化的方向，具體優(yōu)化的程度也是按項目期的充裕情況來考慮的。處于項目成本的局限，顧問不可能對客戶所有的流程進(jìn)行分析和優(yōu)化，一般只選擇關(guān)鍵的流程，所謂關(guān)鍵流程除了業(yè)務(wù)流程和重要的管理流程（比如預(yù)算制定）以外，是根據(jù)客戶的個別情況來確定的，沒有必選的流程。

在本案例中，客戶在結(jié)案階段終于表達(dá)了本身的意愿為優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，遺憾的是顧問公司已經(jīng)沒有時間重新進(jìn)行調(diào)研和撰寫方案了，在客戶的強(qiáng)烈要求下，顧問公司只能拿著其他同類型企業(yè)的流程文件、配合客戶對業(yè)務(wù)的理解重寫流程文件，當(dāng)然最終這種流程文件也只能束之高閣了。有年輕的顧問希望我對上一篇文章所提及的戰(zhàn)略高度進(jìn)行補(bǔ)充，所謂的戰(zhàn)略高度是基于平衡記分卡或6sigma的高層次角度對企業(yè)的管理體系進(jìn)行考量，每個企業(yè)在市場中占有不同的位置、受制于本身所擁有的各種資源、對未來有不同的戰(zhàn)略發(fā)展方向，管理體系是負(fù)責(zé)運(yùn)用企業(yè)的資源來滿足目前和未來的戰(zhàn)略發(fā)展需要，一般包含組織架構(gòu)、資源使用機(jī)制等，流程的基本元素為5W+H(who,when,which,what,where,how)，即什么人員在什么時間什么地點使用什么工具如何完成特定的活動，所以在絕大部分時候資源使用機(jī)制是等同流程的。在采用戰(zhàn)略高度為企業(yè)進(jìn)行流程咨詢時，我們首要任務(wù)是確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向，更考究的做法是先以企業(yè)所處的市場位置和資源局限來評估戰(zhàn)略方向的可行性，這部分的工作主要是檢查客戶的市場分析、銷售和財務(wù)數(shù)據(jù)分析、戰(zhàn)略制定所采用的方法和結(jié)果的合理性以便修正，然后是結(jié)合戰(zhàn)略方向與企業(yè)的組織架構(gòu)定出每個職能部門主要輸出的功能，下一步是按照輸出功能評估現(xiàn)有流程的完整性，平衡記分卡中的維度如財務(wù)、客戶價值和企業(yè)成長應(yīng)在制定戰(zhàn)略時充分考慮，至于在上一篇文章提及對流程的完整性分兩次進(jìn)行評估是因應(yīng)當(dāng)時項目的運(yùn)行環(huán)境所建議的。

本期的主題是項目調(diào)研，在確定項目高度和初步工作內(nèi)容后，項目即轉(zhuǎn)入調(diào)研階段。有些顧問誤以為項目調(diào)研的唯一目的是了解客戶流程的現(xiàn)狀，其實調(diào)研還是管理層與員工的關(guān)鍵溝通橋梁，讓雙方透過顧問交換愿景、意見和建議，共同參與流程的改動，為往后的實施過程進(jìn)行鋪墊。此外，除了精簡人手的項目以外，富有經(jīng)驗的顧問一般能與員工成功建立互信的關(guān)系，之后員工往往能反映不為管理人員知曉的運(yùn)營情況，顧問一方面對客戶的管理問題能有更深入的認(rèn)識，另一方面也可因應(yīng)反映的情況調(diào)整調(diào)研方式。

流程咨詢的調(diào)研方法可分為定性和定量兩大模式，除了訪談外，選取其他的調(diào)研方法是受制于項目期、客戶資料質(zhì)量等客觀因素的，我曾經(jīng)在一個收費(fèi)低廉的項目中把流程現(xiàn)狀調(diào)研與改良流程的過程合二為一，花了3周左右的時間與客戶幾十個員工一起重新訂立業(yè)務(wù)流程的所有環(huán)節(jié)，在剩余的3周時間中通過訪談、觀察和評估客戶的表單、報表、系統(tǒng)等資料，把流程圖以外的咨詢建議在結(jié)項報告中進(jìn)行補(bǔ)充。本期的文章中除了介紹基本的調(diào)研技巧外，還會簡述調(diào)研階段的輸出比如診斷報告和流程圖和格式和基本要求等。

定性的調(diào)研方法主要是訪談、研究客戶提供的非數(shù)據(jù)資料比如管理制度、流程圖、程序文件、系統(tǒng)使用手冊等，有部分公司會采用問卷調(diào)查，但問卷反映的數(shù)據(jù)較為主觀和簡單，與流程咨詢的要求相差甚遠(yuǎn)，且設(shè)計和評審問卷耗費(fèi)時間，所以應(yīng)盡量避免采用，以免費(fèi)時失事和誤導(dǎo)咨詢方向。在本案例中，顧問公司進(jìn)行了兩次訪談，第一次是為了獲取資料準(zhǔn)備診斷報告，與負(fù)責(zé)風(fēng)險管理部分的另一家顧問公司一起與客戶進(jìn)行訪談，對象包含控股公司和幾家下屬單位的中高層管理人員，訪談內(nèi)容由負(fù)責(zé)風(fēng)險管理的顧問公司制定，側(cè)重于戰(zhàn)略和風(fēng)險評估，只有小部分是關(guān)乎流程的，綜合來說是請客戶發(fā)表對企業(yè)、部門和本身的業(yè)務(wù)以及風(fēng)險狀況的意見和感想，隨意性強(qiáng)度為中等，訪談挖掘的資料深度為低等，十幾個顧問耗時兩個月左右完成首輪的訪談過程，加上研究了客戶提供的戰(zhàn)略方向發(fā)文、管理制度、組織架構(gòu)等資料，再花費(fèi)了一個多月完成了診斷報告，結(jié)果是風(fēng)險管理顧問公司的報告被退回一次，流程咨詢顧問公司的報告被退回了三次，一直到結(jié)項階段還在不斷修改，報告的質(zhì)量不言而喻。第二輪的訪談是在診斷報告完成后進(jìn)行的，內(nèi)容是流程現(xiàn)狀，在上一期的文章中已提及過顧問公司選擇只描述控股公司的流程框架，重點是包攬所有的流程和突出審批活動，由于在第一輪訪談中顧問公司沒有取得客戶的信任和認(rèn)可，診斷報告的質(zhì)量當(dāng)然也有一定的影響，到訪談流程時超過80%的客戶采取不合作態(tài)度，訪談安排一拖再拖，客戶還常常質(zhì)疑顧問公司優(yōu)化流程的能力，在訪談過程中既不愿意發(fā)表意見，也不愿意確認(rèn)流程的現(xiàn)狀，部分客戶甚至要求顧問按管理文件來繪畫流程圖，顧問公司一共花了四個月確認(rèn)流程圖現(xiàn)狀，到最后已經(jīng)沒有時間對流程進(jìn)行分析和優(yōu)化，顧問公司直接把客戶確認(rèn)了的流程圖現(xiàn)狀作為最終成果，同時也沒有提交其他的咨詢報告，項目經(jīng)理還在最后的階段不斷躲到其他的項目，客戶惱火了也無可奈何。

說了一個典型的失敗調(diào)研過程后，現(xiàn)在應(yīng)該回歸討論調(diào)研方式了。項目采用的調(diào)研方式和深度是受制于項目期和項目成本的，正如上文所提及，在極其短促的項目期內(nèi)，調(diào)研與方案甚至是可以合并的。在項目期和項目成本都比較充裕的情況下，即顧問平均每周的工作時間不超過55小時，比較合理的做法是向客戶的項目組在第一時間索取非數(shù)據(jù)資料，數(shù)據(jù)資料屬于定量分析的范圍，且機(jī)密性較強(qiáng)，應(yīng)在項目組同意后再向直屬管理部門提出申請。如項目是定位于戰(zhàn)略高度的，顧問最起碼應(yīng)向客戶索取戰(zhàn)略發(fā)展方向文檔、組織架構(gòu)圖、崗位說明書、管理制度、流程圖、人手和系統(tǒng)的程序文件、審計報告和其他管理咨詢報告；如項目是定位于運(yùn)營高度的，顧問可相對忽略戰(zhàn)略發(fā)展方向文檔、組織架構(gòu)圖和崗位說明書。研究非數(shù)據(jù)資料的目的是了解企業(yè)總體的狀況，每種文件的作用大致如下：

l

戰(zhàn)略發(fā)展方向文檔：確定企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)并對可行性進(jìn)行初步評估l

組織架構(gòu)圖和崗位說明書：了解企業(yè)的部門組成及每個部門的職位構(gòu)成，粗略評估各部門以及各職位輸出的功能，根據(jù)部門與職位的輸出功能衡量部門人員配置和工作安排的合理性l

管理制度：檢查管理制度對各種運(yùn)營情況涵蓋的程度、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)的合理性及完整性，管理制度的內(nèi)容一般包含運(yùn)營情況的描述、審批規(guī)定、違反的原則及處理方法、相關(guān)的法律法規(guī)等l

流程圖、人手和系統(tǒng)的程序文件：檢查流程圖和程序文件涵蓋的范圍、流程和程序的合理性和詳細(xì)程度以及更新程度，以便對現(xiàn)有流程形成初步的了解l

內(nèi)審報告：反映企業(yè)關(guān)注的內(nèi)控范圍、內(nèi)控水平和審計深度等l

其他管理咨詢報告：反映其他專業(yè)機(jī)構(gòu)對企業(yè)的診斷結(jié)果和建議的內(nèi)容，可繼續(xù)追蹤建議的執(zhí)行情況

除了調(diào)研客戶的非數(shù)據(jù)資料外，顧問必須與客戶進(jìn)行訪談，訪談的第一步是制定訪談提綱，如項目期比較充裕的話，訪談提綱應(yīng)在了解非數(shù)據(jù)資料后制定；假如項目期緊迫，可采用通用的訪談提綱，并在項目啟動時提交項目組進(jìn)行審批。通用訪談提綱的內(nèi)容一般可分為三種類型：高層管理人員、中層管理人員和基層人員；針對高管的訪談提綱，內(nèi)容主要圍繞戰(zhàn)略和管理兩個主題，戰(zhàn)略方面包括短期和中長期的戰(zhàn)略方向、制定戰(zhàn)略的依據(jù)和執(zhí)行情況等，管理方面包含對企業(yè)以及個別部門的評價、管理優(yōu)勢和弱點等；針對中層管理人員，訪談提綱可包括對戰(zhàn)略的理解、部門的工作內(nèi)容、戰(zhàn)略的執(zhí)行情況、流程簡述、本部門以至員工的工作評價、其他部門的配合程度、對企業(yè)的其他意見和建議等；針對基層員工，訪談內(nèi)容主要是員工負(fù)責(zé)的任務(wù)、其他員工和部門的配合程度、對企業(yè)和部門的其他意見和建議等。在訪談過程中，顧問必須對客戶所有等級的員工保持尊重的態(tài)度，顧問也許在管理技術(shù)上比客戶的員工優(yōu)勝，但客戶的員工才是本企業(yè)的專家，良好的人際關(guān)系是獲取關(guān)鍵信息的必然條件。此外，訪談時應(yīng)盡量降低訪談對象的戒心，訪談時間不宜過短，必須讓訪談對象有足夠時間表達(dá)意見，最理想的是順道能取得客戶使用的表單樣本，切記不要盲目相信訪談對象所言，部分人員維護(hù)自身利益緣故刻意誤導(dǎo)顧問，另外也可能對訪談內(nèi)容或企業(yè)狀況缺乏真正的了解。針對這些情況，顧問可透過對比相關(guān)人員的訪談結(jié)果印證訪談內(nèi)容的真實性，也可透過觀察運(yùn)營情況和檢查管理文件、數(shù)據(jù)等資料進(jìn)行再次印證，成功的流程咨詢其中一個重要的關(guān)鍵便是了解真實的運(yùn)營狀況。

在項目期比較充裕的情況下，顧問可考慮進(jìn)行定量調(diào)研，定量的調(diào)研方式繁多，一般是按項目的需要和客戶能提供的資料而決定的，沒有必然要使用的方式。如果項目是定位于運(yùn)營高度，首先可針對流程的元素（5W+H）進(jìn)行分析，計算流程正常運(yùn)作以及各種錯誤造成返工的時間和成本，針對流程的時間，一般是每個活動占用的時間之和，活動占用的時間可以是平均時間或必須完成的期限，如果流程在某些活動中有不同選擇的話，可考慮采取加權(quán)平均法：即按每種情況發(fā)生的概率來計算，或把選擇的分支部分看作是一段子流程來獨(dú)立計算。下一步是計算流程的正常成本和返工成本，成本一般包含人力和資源兩者的使用成本，人力成本可以是企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)工資、基本工資加上各種獎金、基本工資加上獎金和保險費(fèi)用或任何合理的計算方式，沒有一定的選擇準(zhǔn)則，重要的是采用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和獲取數(shù)據(jù)的成本不能太高；資源使用成本包含物料的采購成本、生產(chǎn)設(shè)備和辦公設(shè)備的折舊費(fèi)用等，部分企業(yè)同時考慮機(jī)會成本：比如占用辦公室和廠房的租金或其他用途所帶來的收益、生產(chǎn)設(shè)備的替代生產(chǎn)價值（比如替代產(chǎn)品的銷售價值、成本節(jié)省等），一般不涉及財務(wù)成本的變動。此外，顧問應(yīng)進(jìn)行基本的趨勢分析，根據(jù)項目內(nèi)容研究資源和財務(wù)兩方面的數(shù)據(jù)變動，嘗試找出規(guī)律或異常，也可考慮進(jìn)行指標(biāo)或商業(yè)智能形式的分析，前者需要掌握行業(yè)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)的計算方式，后者需要對不同類型的數(shù)據(jù)進(jìn)行有意義的對比，顧問的經(jīng)驗和技術(shù)對此至為關(guān)鍵。如果項目的定位是戰(zhàn)略高度，除以上的分析外，在適當(dāng)?shù)那闆r下應(yīng)采用情景模擬、建立數(shù)據(jù)模型等方式進(jìn)行分析，由于成本極高，在一般的項目中絕少采用。

在完成了分析后，調(diào)研階段的輸出應(yīng)包含現(xiàn)狀的流程圖和診斷報告，當(dāng)然行業(yè)中良莠不齊，部分的顧問公司只能提供其一，反正能交出來已經(jīng)是萬分慶幸了。流程圖的格式我個人喜歡傳統(tǒng)的運(yùn)營流程圖，即流程圖旁邊是工作過程和關(guān)鍵資料的描述，這種格式簡單但包含的資料較為豐富，客戶較易理解和接受；很多顧問公司和客戶習(xí)慣使用含職能帶的visio圖，迄今為止我發(fā)現(xiàn)visio圖的唯一好處是按流程發(fā)生的順序排列職能帶后，可以反映流程的流向是否合理，但是visio圖不便于添加描述性的資料，內(nèi)容相對貧乏，在這個失敗的內(nèi)控案例中，項目經(jīng)理為了討好國企的領(lǐng)導(dǎo)，把職能帶按部門和職位的高低來排列，結(jié)果visio圖的唯一優(yōu)點也丟掉了，想想不知是可憐還是可笑?，F(xiàn)有也有專業(yè)畫流程圖的軟件，具備審批和權(quán)限控制等功能，同時可以把流程的元素5W+H記錄下來然后進(jìn)行一些簡單的分析，畫面一般比較精美，能提升畫圖和基本分析的效率，流程圖的水平當(dāng)然還是要看顧問的水平。

診斷報告可以是word或ppt格式的，word的報告要求較高，ppt加點精美插圖和適當(dāng)排列一下，一下子便一百多頁了，如果項目費(fèi)用較高的話，還是奉勸客戶應(yīng)要求word版本的診斷報告。診斷報告主要是總結(jié)分析結(jié)果和提出建議，是與客戶正式交流階段性成果的重要工具，基本內(nèi)容為項目的背景簡介、分析結(jié)果（總結(jié)和詳細(xì)內(nèi)容）和建議等。項目的背景可細(xì)分為客戶基本情況介紹、調(diào)研方式、除外事項等；分析結(jié)果沒有一定的內(nèi)容框架，一般是按結(jié)果的重要性以倒三角型的方式排列，有的顧問公司按職能部門或按工作內(nèi)容排列，我習(xí)慣從績效和風(fēng)險兩個方向來考慮；建議顯示方案的方向，內(nèi)容比較有彈性，一般包含方案的內(nèi)容介紹、方案的前提和假設(shè)、與分析結(jié)果的對應(yīng)等，可進(jìn)一步加入方案實施的要求、實施計劃等，反正顧問公司水平越高，建議的內(nèi)容越加詳盡。目前有很多顧問公司讓顧問各自撰寫診斷報告的不同部分，導(dǎo)致深度和表達(dá)方式欠統(tǒng)一，不知道項目經(jīng)理是怎樣當(dāng)?shù)模B基本的專業(yè)要求也達(dá)不到，當(dāng)然我們這個內(nèi)控項目的情況也是一樣的，要不然不會被客戶要求一改再改。過去一段日子實在忙得不可開交，現(xiàn)在終于可以整理一下思路，繼續(xù)內(nèi)控案例的項目管理部分了。首先聲明我不是PMP的專才，雖然我比較愛考取國際專業(yè)資格，不過PMP對咨詢工作的作用不是很明顯，在權(quán)衡性價比后我一直提不起興趣去考試。我本人對項目管理的理解是源自過去的工作經(jīng)驗，關(guān)注點是項目進(jìn)度、質(zhì)量、資源運(yùn)用和成本控制。

不管是那一種的管理咨詢項目，項目管理的工作始于項目談判，這個階段顧問公司與客戶以書面和會議方式不斷進(jìn)行交流，最終就項目期、收費(fèi)與主要工作內(nèi)容達(dá)成共識，一般來說在這個階段我只會按項目期的70%來承諾總工作量，客戶都是貪心的，往往在項目過程中不斷添加要求，既然不可能完全拒絕，還是留一些余地滿足客戶為佳，大部分國內(nèi)的客戶都缺乏管理應(yīng)用方面的能力，所以有時候我會把一部分客戶不認(rèn)識、但卻非常需要的咨詢內(nèi)容在項目過程中提供，制造一些驚喜，讓項目以一種非常圓滿的狀態(tài)來結(jié)束。業(yè)界中也有些顧問公司會按項目期的100%甚至是更大的比例來承諾工作量，這樣的公司一般是技術(shù)水平較低，企圖以勞動力而不是技術(shù)能力來打動客戶，基本這種項目難逃爛尾的命運(yùn)。

針對項目建議書，我的習(xí)慣是提供不超過兩個版本，有些顧問公司喜歡第一次與客戶洽談時提供制作精美的ppt宣傳材料，光介紹公司的經(jīng)驗和通用技術(shù)已經(jīng)花了一上午或一下午，然后在每次討論項目時均提供不同版本的建議書，經(jīng)過數(shù)個回合后最終才提供客戶能接受的建議書，對客戶來說簡直是一場考驗?zāi)托呐c毅力的測試。銷售咨詢項目必須是圍繞客戶的實際需求量身定做的，介紹公司背景按客戶的喜好可長可短，但是在提供建議書前應(yīng)派出富有經(jīng)驗和技術(shù)能力的顧問進(jìn)行調(diào)研，收集足夠的資料和經(jīng)過初步分析后才撰寫建議書，這是對客戶基本的尊重，也能有效減少彼此的折騰。針對建議書的內(nèi)容，我奉勸廣大的客戶，審核項目建議書時應(yīng)認(rèn)真考慮顧問公司對企業(yè)狀況的了解、提供的咨詢技術(shù)或方法與企業(yè)的狀況的切合度、項目期和主要任務(wù)的合理性、主力參與項目的人員的技術(shù)能力與經(jīng)驗等，至于在建議書所列出的案例和赫赫有名的顧問名單，客戶應(yīng)就感興趣的案例請顧問公司詳加解釋，至于顧問清單則可以完全置之不理，反正絕大部分也不會真正參與項目的運(yùn)作。

在正式簽署合同后，視客戶對項目的重視程度，客戶與顧問公司會安排一個項目啟動儀式或會議，主要是表達(dá)管理人員的支持、介紹雙方人員、通報項目目標(biāo)和主要內(nèi)容、以及確定更詳細(xì)的計劃安排等。對顧問公司而言，項目經(jīng)理應(yīng)按與客戶商定的安排制定項目的整體計劃，包括任務(wù)分解、參與每個任務(wù)的人員和任務(wù)期、任務(wù)的實質(zhì)成果要求等，并在項目過程中按實際情況不斷進(jìn)行滾動更新，本案例的項目經(jīng)理所采用的管理方法卻比較另類，徹頭徹尾沒有一個完整的計劃，只會按某部分的工作需要草草安排人手和進(jìn)度，完全不觸及工作質(zhì)量，雖然每周都舉行項目會議，但是對過程中出現(xiàn)的問題從不關(guān)注，也不考慮怎樣解決，當(dāng)然很可能項目經(jīng)理也缺乏這方面的能力，有時候項目經(jīng)理也要求組員提供意見，不過好像從來沒有接受過，反正只要顧問沒有按期完成便成了罪人，整個會議基本上成了批評大會，一批便是起碼一兩小時，顧問的工作都被耽誤了，最后的結(jié)果是整整一組人每個都成了拖后腿的元兇，除了項目經(jīng)理特別偏愛的員工外，其他人全都成為被指責(zé)的對象。一般來說，項目經(jīng)理本身少有甚至是不參與項目的調(diào)研和分析也是可能的，假如項目組的人手是特別充裕的話，但是這樣也會讓項目經(jīng)理對顧問的工作缺乏了解，到了撰寫調(diào)研報告和提出方案時，項目經(jīng)理如果繼續(xù)允許顧問各自為政、隨意發(fā)揮的話，整個調(diào)研報告和方案的內(nèi)容恐怕都不能銜接起來，本案例中的調(diào)研報告正是觸犯了這種禁忌，每個顧問的分析方式、深度和寬度都不統(tǒng)一，由于前期沒有仔細(xì)了解各顧問負(fù)責(zé)的部分，也沒有確定調(diào)研和分析的方向，項目經(jīng)理在最后關(guān)頭自然也無法把報告完整的合并起來，報告遭遇連番的退回也成了意料中的結(jié)果。

事實上這個項目的工作安排極不合理，內(nèi)控風(fēng)險相關(guān)的流程并不等同控股公司職能部門所有的流程，顧問公司最晚應(yīng)在項目啟動階段與客戶確定項目所涵蓋的流程，而不是盲目按以往的經(jīng)驗和想法來完成項目，同時應(yīng)考慮項目收費(fèi)、項目期和顧問能力等局限，客戶在最后階段表示他們需要的是優(yōu)化跨集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程，而項目經(jīng)理一向的設(shè)想是優(yōu)化控股公司的流程，雙方的想法恰好是完全相反；另一方面，超過一半的項目組成員均缺乏流程咨詢的經(jīng)驗，與客戶溝通以及獲取資料的效率都較低，由于項目的牽頭部門只是審計部，欠缺高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，加上顧問缺乏專業(yè)能力，其他職能部門的不配合也是可以理解的，其實顧問一直向項目經(jīng)理反映這種種問題，項目經(jīng)理既沒有認(rèn)真嘗試提升顧問的能力，對客戶方的態(tài)度的唯一回應(yīng)是顧問必須保持耐心和良好的態(tài)度、每天打約見直到客戶答應(yīng)為止。國內(nèi)有很多咨詢公司都有類似的情況，低價招聘缺乏經(jīng)驗和技術(shù)的初級顧問，上班后也不安排正規(guī)的培訓(xùn)，任由顧問在項目中犯錯和學(xué)習(xí)，反正員工流失率高，免得為其他公司培養(yǎng)人才，國內(nèi)管理咨詢公司的水平低下不是沒有理由的。至于對待客戶的態(tài)度，光是禮貌與耐心是注定失敗的，客戶首要的是顧問的專業(yè)能力來解決管理問題，其次才是服務(wù)態(tài)度；此外，顧問應(yīng)盡量與客戶結(jié)成合作伙伴的關(guān)系，對于不配合的客戶，談判、收買、打壓都是很可能使用的手段，關(guān)鍵的是永遠(yuǎn)不要忘記顧問的身份，該出手時應(yīng)透過客戶方合適的人員來動手，表面上還是置身事外。

項目管理除了技術(shù)方面的工作安排外，還有行政管理的部分，這部分的工作內(nèi)容一般包含考勤、資料和文檔管理、項目費(fèi)用管理、撰寫會議記錄、項目計劃調(diào)整、約見客戶等，在本案例中行政管理也是一筆筆糊涂賬。項目經(jīng)理任用了一個沒有咨詢經(jīng)驗的女孩來當(dāng)項目助理，本來這也算是合理的安排假如顧問公司已經(jīng)有一套完善的項目管理制度，或者是項目經(jīng)理能合理指導(dǎo)項目助理如何工作，不幸的是兩者皆無，項目組成員上下班時間還不算太離譜，但早退的情況卻頗為嚴(yán)重，往往是與項目經(jīng)理或項目助理個人關(guān)系良好的員工可以隨便打個招呼便早退幾小時，本來項目的工作量分配便不是很平均，能早退的員工的工作量肯定是較輕的，其他還在苦干的顧問看在眼里，心里的滋味可想而知，此外，項目經(jīng)理在后期當(dāng)客戶的怨氣愈加嚴(yán)重時，便開始了玩失蹤，不是出差便是在公司，反正就是讓客戶逮不著。在資料和文檔管理方面，行業(yè)和客戶背景資料應(yīng)在項目啟動前由項目助理收集整理，并提早發(fā)放與其他顧問，在項目啟動后收到客戶提供的資料也應(yīng)該由項目助理按各顧問負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行分流，然后發(fā)給項目組成員，這樣的安排比較節(jié)省時間，此外，項目助理應(yīng)定期（起碼每周一次）向顧問收集完成的工作，并按收集的內(nèi)容分別保存，而且應(yīng)為所有的資料和工作內(nèi)容制定相關(guān)的目錄以便查閱，當(dāng)然還應(yīng)該有備份，可惜的是以上種種都沒有在這個項目中體現(xiàn)。項目的費(fèi)用簡直是失控，按理來說在北京本地進(jìn)行的項目，顧問公司只管午飯和加班的餐費(fèi)，事實上大部分顧問一天三餐的費(fèi)用全由項目負(fù)責(zé)，而且每頓的餐費(fèi)也沒有限制，再加上每周末的娛樂費(fèi)用，對一個已經(jīng)超出原定計劃一倍時間的爛尾項目，我絕對懷疑項目經(jīng)理嚴(yán)重缺乏成本概念。至于其他的項目行政管理部分，項目經(jīng)理沒有要求任何員工撰寫會議紀(jì)要，顧問是自行約見客戶的，這樣一來對項目的進(jìn)度追蹤造成一定的影響。當(dāng)項目經(jīng)理不在的時候，項目助理倒是變成代項目經(jīng)理，對顧問發(fā)號施令和提出指導(dǎo)意見，意見的質(zhì)量不言而喻，我一向教育我的項目助理一定要謙虛，因為年輕識淺，還需要好好鍛煉，這個項目真是有點讓我開了眼界。天馬行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632預(yù)算執(zhí)行分析制度制度名稱預(yù)算執(zhí)行分析制度受控狀態(tài)文件編號執(zhí)行部門監(jiān)督部門考證部門第1章總則第1條目的1．了解預(yù)算執(zhí)行中的差異，為預(yù)算考核提供依據(jù)，并作為考核與獎懲的基礎(chǔ)。2．了解預(yù)算與戰(zhàn)略的配合程度，為預(yù)算修正和調(diào)整提供參考依據(jù)，發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用。3．為編制下期預(yù)算積累經(jīng)驗，加強(qiáng)企業(yè)預(yù)算管理的科學(xué)性、系統(tǒng)性和權(quán)威性。第2條定義預(yù)算分析就是通過對實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較，確定是否存在執(zhí)行差異，為進(jìn)行預(yù)算調(diào)整、預(yù)算修正提供依據(jù)。第3條預(yù)算分析責(zé)任單位1．董事會為預(yù)算分析的決策機(jī)構(gòu)。2．預(yù)算委員會為預(yù)算分析管理機(jī)構(gòu)。3．各業(yè)務(wù)部門為預(yù)算分析的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，財務(wù)部負(fù)責(zé)對企業(yè)總體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。第4條預(yù)算分析管理方式企業(yè)通過定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議，通報預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，提出改進(jìn)措施。第5條預(yù)算執(zhí)行分析的內(nèi)容預(yù)算執(zhí)行分析的內(nèi)容主要包括以下5個方面。1．差異性分析定期進(jìn)行實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算的比較，提供差異性分析，為預(yù)警提供依據(jù)。2．一致性分析分析預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)長期目標(biāo)及基本目標(biāo)的一致性。3．例外事項分析。分析由于例外事項引起的對整體預(yù)算目標(biāo)的影響情況。4．差錯分析分析由于目標(biāo)理解不一致而造成的填報錯誤內(nèi)容。5．進(jìn)度分析對各項預(yù)算目標(biāo)的進(jìn)度進(jìn)行分析，為考核工作提供依據(jù)。第2章編制預(yù)算執(zhí)行分析報告第6條預(yù)算執(zhí)行過程中，各預(yù)算執(zhí)行部門設(shè)專人及時檢查、追蹤本部門預(yù)算的執(zhí)行情況，及時收集、匯總有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等信息，為預(yù)算執(zhí)行分析報告的編制做好準(zhǔn)備。第7條預(yù)算執(zhí)行分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要編制臨時報告，定期報告分月度分析報告和年度分析報告，要全面分析本部門的預(yù)算執(zhí)行情況。第8條編制預(yù)算執(zhí)行分析報告的要求1．把握定量分析和定性分析兩個角度進(jìn)行。2．采用比率分析、比較分析、因素分析等多重方法。3．對于預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中產(chǎn)生的差異，應(yīng)客觀分析原因，提出解決措施或建議。第3章預(yù)算分析報告的審議和評估第9條預(yù)算分析報告的審議和評估通過定期召開的預(yù)算執(zhí)行分析會議進(jìn)行。第10條預(yù)算執(zhí)行分析會議準(zhǔn)備1．各單位提前準(zhǔn)備同預(yù)算相關(guān)的各方面（財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等）信息、圖表資料等。2．財務(wù)部匯總各預(yù)算執(zhí)行部門編制的預(yù)算執(zhí)行分析報告，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)總體的預(yù)算執(zhí)行分析報告，并在會議召開前3天內(nèi)提交給預(yù)算委員會。3．預(yù)算委員會工作人員將相關(guān)會議資料進(jìn)行整理后，打印、裝訂并及時分發(fā)給各個參會部門和人員。第11條參會人員總裁、預(yù)算委員會負(fù)責(zé)人、財務(wù)部負(fù)責(zé)人、相關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人等。第12條召開時間1．季度預(yù)算執(zhí)行分析會時間分別在4、7、10月下旬，時間1天。2．年度預(yù)算執(zhí)行分析會時間在1月下旬，時間1～2天。第13條會議規(guī)則1．對預(yù)算執(zhí)行情況的分析，目的不僅是為了揭示和解釋問題，更主要的是形成對問題的共識和解決問題的對策。2．對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的超出合理范圍的差異，應(yīng)當(dāng)客觀分析差異產(chǎn)生的原因，提出解決措施或建議，并編制預(yù)算執(zhí)行差異分析報告提交給董事會審核。預(yù)算執(zhí)行差異分析報告的內(nèi)容包括但不限于以下內(nèi)容。（1）本期預(yù)算數(shù)、本期實際預(yù)算完成數(shù)、本期差異、累計預(yù)算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)。（2）對差異進(jìn)行具體分析的過程和說明。（3）產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施。（4）形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、擴(kuò)大、推廣的建議。第14條會議議程1．企業(yè)預(yù)算委員會負(fù)責(zé)人介紹上期企業(yè)總體目標(biāo)完成情況、主要差異及其原因。2．逐一總結(jié)各單位上期預(yù)算完成情況，發(fā)掘問題，分析差異產(chǎn)生的原因，責(zé)成解決。3．總結(jié)會議達(dá)成的需要上報董事會審核解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)。4．總裁進(jìn)行總結(jié)后宣布閉會。第15條會后事項1．預(yù)算委員會負(fù)責(zé)人上報董事會需要審核的解決事項和問題。2．預(yù)算委員會及各相關(guān)單位整理、記錄會議產(chǎn)生的資料。第4章附則第16條預(yù)算委員會負(fù)責(zé)對本制度進(jìn)行解釋和修改。第17條本制度自頒布之日起執(zhí)行。編制日期審核日期批準(zhǔn)日期修改標(biāo)記修改處數(shù)修改日期學(xué)校財務(wù)（內(nèi)控）管理制度

一、

財務(wù)管理總則（一）、基本原則：貫徹國家有關(guān)法律、法則和財務(wù)規(guī)章制度；堅持勤儉辦學(xué)的方針；正確處理事業(yè)發(fā)展需要和資金供給的關(guān)系、社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系及國家、學(xué)校和個人三者利益的關(guān)系。（二）、主要任務(wù)：依法多渠道籌集事業(yè)資金，合理編制學(xué)校預(yù)算，并對預(yù)算執(zhí)行全過程進(jìn)行控制和管理，努力節(jié)約支出，提高資金使用效益，加強(qiáng)資產(chǎn)管理。健全財務(wù)規(guī)章制度，規(guī)范校內(nèi)經(jīng)濟(jì)秩序。如實反映學(xué)校財務(wù)狀況，對學(xué)校經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督。（三）、管理體制：學(xué)校財務(wù)工作實行校長負(fù)責(zé)制。實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理”的財務(wù)管理體制。學(xué)校財務(wù)室只設(shè)報賬員工作崗位，財務(wù)賬目由教育局國庫集中支付教育分中心管理。二、

計劃管理（一）、學(xué)校根據(jù)事業(yè)發(fā)展計劃和任務(wù)認(rèn)真編制年度財務(wù)收支計劃。學(xué)校的一切財務(wù)收支，必須納入計劃。（二）、計劃編制必須遵守“量入為出、收支平衡、積極穩(wěn)妥、統(tǒng)籌兼顧、保證重點、勤儉節(jié)約”的原則。（三）、計劃編制方法參考上年度計劃執(zhí)行情況，根據(jù)本年度事業(yè)發(fā)展計劃和任務(wù)與財力可能，以及年度的收支增減因素進(jìn)行編制，在規(guī)定的時間內(nèi)匯總上報。（四）、財務(wù)室根據(jù)學(xué)校的總體收支情況，提出建議方案，經(jīng)學(xué)校校務(wù)會議審議通過后，由財務(wù)室控制執(zhí)行。（五）、各部門根據(jù)批準(zhǔn)的用款計劃，結(jié)合教育教學(xué)工作的實際情況，提出用款申請，費(fèi)用審批程序和權(quán)限如下：1、300元以下的正常開支，交校務(wù)會復(fù)核，由財務(wù)會根據(jù)財務(wù)制度和實際需要審批辦理。2、300~~1000元以內(nèi)的費(fèi)用由財務(wù)會審批。3、1000元以上和重大項目的費(fèi)用開支由校務(wù)會或職代會討論決定，并將教育局批準(zhǔn)方可實施。4、校內(nèi)房屋修繕、維修等工程項目，10萬元以下的向責(zé)任部門事先申報預(yù)算，經(jīng)教育局批準(zhǔn)后，方可施工。5、10萬元以上按局有關(guān)文件規(guī)