人力資源管理講義

人力資源管理講義

前言

21世紀(jì)人力資源管理的十大特點(diǎn)

?“人才主權(quán)”與“人才贏家通吃”

?員工是客戶,企業(yè)人力資源管理必須承擔(dān)起人力資源管理的營銷職能

?人力資源管理的重心是知識型員工

?人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理

?企業(yè)與員工關(guān)系的新模式是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

?人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升,管理重心下移

?人力資源管理全球化、信息化

?人才流動速度加快,流動交易成本與流動風(fēng)險加大,人才流向高風(fēng)險、高回報的知識創(chuàng)

新型企業(yè)

?溝通、共識;信任、承諾;尊重、自主;服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí);合作、支援;授權(quán)、

賦能;將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則

?人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢,人力資源管理者的角色多重化、職業(yè)化

第一章概論

本章主要內(nèi)容

?人力資源的概念與特點(diǎn)

?人力資源管理的演變與發(fā)展

?人力資源管理學(xué)的形成

?戰(zhàn)略型人力資源管理

?人力資源部門的組織設(shè)計

引導(dǎo)案例

浙江一家企業(yè)以2000萬人民幣進(jìn)口一條國外先進(jìn)生產(chǎn)線,在設(shè)備調(diào)試與培訓(xùn)員工上支出

70多萬人民幣,而該企業(yè)能夠?qū)υ撋a(chǎn)線的軟件和電器進(jìn)行全面維修的唯一技工月薪僅有

436元,僅比當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)高26元。該技工要求加薪未果,遂要求解除勞動合同。該企

業(yè)管理者稱,技工的崗位工資就這么多。

?文摘:由于技工在企業(yè)地位與他們對所得薪酬之不服,導(dǎo)致許多地方出現(xiàn)嚴(yán)重技工短缺。

在深圳勞動力市場上,一些高級鉗工的工資價位已經(jīng)超過研究生。

?文摘:高級技工走上大學(xué)講臺,成為上海某大學(xué)兼職教授。從這則消息上你看出了什么,

你認(rèn)為合理嗎?

1-1人力資源的概念與特點(diǎn)

1-1-1人力資源的概念

三種有代表性的解釋:

1、“成年人口觀”：人力資源是具有勞動能力的全部人口,即16歲以上的具有勞動能力的

全部人口;（傳統(tǒng)觀點(diǎn)）

2、”在崗人口觀”：人力資源是目前正在從事社會勞動的全部人員;

3、“素質(zhì)觀”：把人力看作是人員素質(zhì)綜合發(fā)揮的作用力,即人力資源是指人的勞動能力

與潛力,包括品德、知識、技能、智力、體力、特殊能力、性向潛能等因素的總和。（近幾

年的觀點(diǎn)）

人力資源;是指勞動生產(chǎn)過程中,可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素

質(zhì),包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。

1-1-2人力資源、人力資本與人才

?素質(zhì)觀的人力資源與人力資本容易混淆

“資源”語意上是指生產(chǎn)資料或生活資料的天然來源。包括自然資源和人工資源。

“資本”語意上有三種解釋:一是掌握在資本家手里的生產(chǎn)資料和用來雇傭工人的貨幣;

二是經(jīng)營工商業(yè)的本錢;三比喻為謀取暴力的憑借。

人力資源是存在于人體中的經(jīng)濟(jì)資源。

舒爾茨:人力資本是指通過對人力資源的投資而體現(xiàn)在勞動者身上的體力、智力和技能。是

另一種形態(tài)的物質(zhì)資本。與物質(zhì)資本共同構(gòu)成了國民財富。其有形形態(tài)就是人力資源。其價

值包括:

維持勞動者生存所需生活資料的價值;維持勞動者形成智力所需的各項費(fèi)用;維持勞動者家

屬生活與繁殖、養(yǎng)育子女所需生活資料的價值

?具體區(qū)別有四:

1、關(guān)注的焦點(diǎn)不同。人力資本關(guān)注的是收益;人力資源關(guān)注的是價值

2、概念范圍不同。人力資源包括自然性人力資源（未經(jīng)開發(fā)的遺傳素質(zhì)與個體）與資本性

人力資源（通過教育、培訓(xùn)、健康與遷移投資而形成的）。人力資本是指所投入的位置資本

在人身上所凝結(jié)的人力資源（資本性人力資源），它存在于人力資源中;

3、性質(zhì)不同。人力資源反映的是存量問題;人力資本反映的是流量與存量問題;

4、研究角度不同。人力資源將人力作為財富的源泉,是從人的潛能與財富關(guān)系來研究人的

問題。人力資本將人力作為投資對象,作為財富的一部分,是從投入與收益的關(guān)系來研究人

的問題。

?人才:評價人才的標(biāo)準(zhǔn)不一。最普遍的是:人才就是指有中專以上學(xué)歷或初級以上職稱

的人（國務(wù)院1982年文件）。這指的是“專門人才”或“專業(yè)技術(shù)人才”，是經(jīng)過專業(yè)培

養(yǎng)或?qū)ｉT訓(xùn)練,具有某種專業(yè)知識、專門才能的人。王通訊:人才是創(chuàng)造性、進(jìn)步性和社會

性的統(tǒng)一,是對社會做出較大貢獻(xiàn)的人。具體的界定有相當(dāng)大的難度。因為人才有層次之分,

而且有時代特點(diǎn)。

1-1-3人力資源的特征

?能動性

?兩重性

?時效性

?再生性

?社會性

幾種關(guān)于特性研究的觀點(diǎn)

?從資源特性和戰(zhàn)略要素的角度研究其特性“3特征論”一價值有效性、稀缺性、難以

模仿性;

?從人力資源與其他資源相比較的角度研究“7特征論"一不可剝奪性、生物性、能動

性、時代性、時效性、可再生性、智力與知識性;

?從人力資源的形成和發(fā)展過程的角度研究“6特征論”一生成過程的時代性、開發(fā)對象

的能動性、使用過程的時效性、開發(fā)過程的持續(xù)性、閑置過程的消耗性、組織過程的社會性;

?從人力資源的資本角度研究“4特征論"一高價值創(chuàng)造、高風(fēng)險投入的資本、自我增值、

自我擴(kuò)張的資本、經(jīng)營復(fù)雜緩慢、難以計量的資本、人性化的資本

1-2人力資源管理的演變與發(fā)展

1-2-1人力資源管理的涵義

7、人力資源管理,即現(xiàn)代人事管理。它是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等力面

所進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制的活動,是通過協(xié)調(diào)社會勞動組織中的人與事關(guān)系和共事

人的關(guān)系,以充分開發(fā)人力資源,挖掘人的潛力,凋動人的積極性,提高工作效率,實現(xiàn)組

織目標(biāo)的理論、方法、工具和技術(shù)。（韓淑娟）

2、人力資源開發(fā)與管理理,即指運(yùn)用現(xiàn)代科學(xué)方法,對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合

理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配,使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例,同時對人的思想、心理和行為進(jìn)

行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào),充分發(fā)揮人的主觀能動性,使人盡其才、事得其人、人事相宜,

以實現(xiàn)組織目標(biāo)。（清華大學(xué)張德）

3、人力資源管理,主要指對人力這一資源進(jìn)行有效的開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。（趙

曙明）

4、人力資源管理,即指那些專門的人力資源管理職能部門中的專門人員所做的工作。（余

凱成）

5、人力資源管理,即包括一切對組織中的員工構(gòu)成直接影響的管理決策及其實踐活動。

（張一弛）

6、人力資源管理,指對全社會或一個企此的各階層、各類型的從業(yè)人員招工、錄取、培

訓(xùn)、使用、升遷、調(diào)動,直至退休的全過程的管理。（陳遠(yuǎn)東）

7、人力資源管理,是通過各種技術(shù)與方法,有效地運(yùn)用人力資源來達(dá)成組織目標(biāo)的活動。

（Mondy&Nonc,1996）

8、人力資源管理,即負(fù)責(zé)組織人員的招聘、甄選、訓(xùn)練及報酬等功能的活動,以達(dá)成個

人與組織的目標(biāo)。（Sherman/992）

9、人力資源管理,即透過各種管理功能,促使人力資源的有效運(yùn)用,以達(dá)成組織的目標(biāo)。

（Schuler,1987）

10、人力資源管理,包括要影響到公司和員工之間關(guān)系的性質(zhì)的所有管理決策和行為。（Beer&

Spccktor,1985）

注:第一、二種屬于“綜合揭示論"，第四五、十種屬于“現(xiàn)象揭示論”；第三、六'A

種屬于“過程揭示論"；第七、九種屬于“目的揭示論”。

人力資源管理:是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下,通過招聘、甑選、培訓(xùn)、報酬等管理形式

對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用,滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展需要,保證組織目標(biāo)實現(xiàn)

與成員發(fā)展的最大化的活動過程。

1-2-2人力資源管理的主要職能

?人力資源規(guī)劃

?工作分析

?招聘

?選拔

?培訓(xùn)與開發(fā)

?績效評估

?薪酬與福利

?勞動關(guān)系

?職業(yè)生涯規(guī)劃

1-2-3A力資源管理的演變與發(fā)展

?檔案管理階段

?政府干預(yù)階段

?組織職責(zé)階段

?戰(zhàn)略管理階段

4B、C三人的檔案記錄:

?A篤信巫醫(yī),有生活作風(fēng)問題,有多年的吸煙歷史,嗜好馬提尼烈性酒。（羅斯福）

?B曾兩次被趕出辦公室,常上午11點(diǎn)才起床,讀大學(xué)時吸過鴉片,每晚喝一公升的白

蘭地。（丘吉爾）

?C曾是國家戰(zhàn)斗英雄,保持樸素習(xí)慣,從不吸煙,偶爾喝點(diǎn)酒,年輕時沒做過違法的事。

（希特勒）

關(guān)于人力資源管理的演變階段還有如下觀點(diǎn):

?"五階段論"：工業(yè)革命階段、科學(xué)管理階段、工業(yè)心理時代、人際關(guān)系時代、工作生

活質(zhì)量時代

?“六階段論”：科學(xué)管理運(yùn)動、工業(yè)福利運(yùn)動、早期工業(yè)心理學(xué)時代、人際關(guān)系運(yùn)動時

代、行為科學(xué)與組織理論時代、戰(zhàn)略管理時代

1-3人力資源管理學(xué)的形成

1-3-1人力資源管理學(xué)與一般管理學(xué)

?傳統(tǒng)管理階段（20世紀(jì)前）：科學(xué)管理原理有代表性的員工管理理論,其核心是“經(jīng)濟(jì)

人"觀點(diǎn)。人事管理的特點(diǎn)：L人是“經(jīng)濟(jì)人”；勞動管理標(biāo)準(zhǔn)化;對工人進(jìn)行在職訓(xùn)練;

有專門的人事管理部門;區(qū)別體力勞動與腦力勞動,出現(xiàn)勞動分工。

?行為科學(xué)管理階段（20世紀(jì)初至二戰(zhàn)前）：“經(jīng)濟(jì)人”躍至“社會人〃

?現(xiàn)代管理階段（二戰(zhàn)到20世紀(jì)末）：社會系統(tǒng)學(xué)派、權(quán)變學(xué)派等的出現(xiàn),促進(jìn)了人力資

源管理實踐的發(fā)展,促成了現(xiàn)代人力資源管理學(xué)的產(chǎn)生

1-3-2人力資源管理學(xué)與人力資本理論、勞動關(guān)系理論

王經(jīng)理的苦惱

王力是深圳凡通通信電子設(shè)備制造有限公司的人力資源部經(jīng)理,近一個月來,公司接二

連三發(fā)生的事情似乎都與他有關(guān),讓他苦不堪言,尤其是執(zhí)行總裁楊光,責(zé)令他盡快拿出解

決方案。

第一件事是公司準(zhǔn)備在西部的柳州再建立一個生產(chǎn)基地,由于工廠一年后建成投入使用,

所以必須雇用與培訓(xùn)近500名新的員工。同時,從深圳總部還要調(diào)去5()名技術(shù)與管理人員。

這是件不容易的事,因為大家在深圳呆習(xí)慣了,要動員他們?nèi)チ?這可要費(fèi)不少的口舌。

第二件事是公司的老競爭對手M公司據(jù)說在芯片技術(shù)開發(fā)上與國外某品牌公司已達(dá)成戰(zhàn)略

聯(lián)盟,這項技術(shù)的應(yīng)用可以大幅度地削減產(chǎn)品成本。這樣,凡通公司生產(chǎn)與銷售該產(chǎn)品的子

公司會遭受毀滅性的打擊,大量的員工將下崗或重新安置。如何處理好這個問題,關(guān)系到員

工的士氣與企業(yè)的穩(wěn)定。

第三件事是公司最近半年來,中層管理者的離職比例明顯高于去年,尤其是總部的物流部老

張的辭呈，更讓楊光總裁惱火,因為老張是楊總器重的公司的元老之一。如何留住骨干,共

鍵還在于有一套好的激勵措施。怎么做呢?王力陷入了深思之中……。

1-4戰(zhàn)略型人力資源管理

1-4-1戰(zhàn)略型人力資源管理及其特點(diǎn)

1981年戴瓦納等人的《人力資源管理:一個戰(zhàn)略觀》(OrganizationalDynamics,1981：51—67)

一文是戰(zhàn)略型人力資源管理研究領(lǐng)域誕生的標(biāo)志,1996年管理協(xié)會雜志

(AcademyofManagementJounal)與產(chǎn)業(yè)關(guān)系雜志(IndustrialResourceManagement)均出版了

以人力資源管理實踐與公司績效為主題的?？?1997年人力資源管理國際雜志

(InternationalJournalofHumanResourceManagement)也出版了同類主題的?？?。學(xué)者們對

人力資源對人力資源管理的戰(zhàn)略作用的研究興趣正以指數(shù)級增長。

?戰(zhàn)略型人力資源管理把人力資源管理視為一項戰(zhàn)略職能,以“整合”與“適應(yīng)”為特

征,探索人力資源管理與企業(yè)組織層次行為結(jié)果的關(guān)系。其著重關(guān)注點(diǎn)是:(1)人力資源

管理應(yīng)完全整合進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略;(2)人力資源管理政策在不同的政策領(lǐng)域與管理層次間應(yīng)

具有一致性;(3)人力資源管理實踐應(yīng)作為日常工作的一部分被直線經(jīng)理與員工所接受、

調(diào)整和運(yùn)用。因此,正如羅納德?舒勒所指出,戰(zhàn)略型人力資源管理由哲學(xué)、政策、計劃、

實踐和過程等構(gòu)件組成。

1-4-2新經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)呼喚戰(zhàn)略型人力資源管理

?經(jīng)濟(jì)全球化:需要國際型的管理隊伍;人才在國際間流動;跨文化背景的人際沖突;

?技術(shù)創(chuàng)新加快:人力資源成為最重要的資源,專業(yè)人才短缺;員工知識和技能要求提高;

組織創(chuàng)新;

?市場不穩(wěn)定性加劇:靈活的工作時間;員工高流動率；更強(qiáng)的嬴利能力；更高的組織適

應(yīng)性;

?競爭的加劇:長期重組的必要性;更高的員工業(yè)績;新的工作組織形式。

1-4-3人力資源管理的職能

?人力資源計劃

?招聘和選拔

?人力資源開發(fā)

?薪酬與福利

?公司文化和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

?勞動關(guān)系與勞動法律

1-5人事部門的組織設(shè)計

?傳統(tǒng)的人事組織設(shè)計

?以顧客為導(dǎo)向的人事組織設(shè)計

第二章工作分析

工作分析的基礎(chǔ)作用

組織目標(biāo)

管理任務(wù)

分工任務(wù)結(jié)構(gòu)部門+職責(zé)

組織職位體系

分權(quán)權(quán)力結(jié)構(gòu)職權(quán)（組織結(jié)構(gòu)）

職位的基本特點(diǎn)

n條件性

n有限性

n穩(wěn)定性

n差異性

~層次性

專業(yè)性

n相關(guān)性

背景資料:

本章主要內(nèi)容

2-1工作分析概述

工作分析的內(nèi)涵

w職務(wù)描述:指根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果,用書面的形式加以描述、整理成文的過程。

W職務(wù)規(guī)范:指完成某一職務(wù)所需具備的能力、技巧、知識、學(xué)歷和工作經(jīng)歷。

工作分析的內(nèi)容

n科學(xué)管理的先驅(qū)泰勒在伯利恒鋼鐵廠運(yùn)用工作描述設(shè)計流程與工作地點(diǎn)的布局,使勞動

生產(chǎn)率得到很大提高。伯利恒鋼鐵廠的5座高爐由75名訓(xùn)練有素的生鐵裝卸工裝車,他們

的平均裝車量為每人每天12.5噸,這在當(dāng)時相對任何地方來說,都是速度最快和費(fèi)用最低廉

的。通過工作分析發(fā)現(xiàn)一流的生鐵裝卸工每人每天的裝卸量不是12.5噸,而應(yīng)該是它的近4

倍,約為47噸或48噸。經(jīng)過實施一個裝卸工一天可以47.5噸的速度來裝生鐵,裝卸工的工

資比周圍其他的工人多掙60%的工資。

亨利?福特一世不僅是一位家族老板,而且是企業(yè)工作分析的行家里手與始祖。他在自己的

傳記《我的生活和工作》中詳細(xì)地敘述了T型轎車8000多道工序?qū)と说囊?

n949道工序需要強(qiáng)壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子;

3338道工序需要普通身體的男工;

剩下工序可由女工或年紀(jì)稍大的兒童承擔(dān),其中:

50道工序由沒有腿的人來完成;

2637道工序由一條腿的人來完成;

2道工序由沒有手的人完成;

715道工序由一只手的人完成;

10道工序由失明的人完成。

這從一個側(cè)面說明福特一世對企業(yè)的工作流程了如指掌,連用什么樣的殘疾人可以勝任工作

都分析出來了,這對降低成本、管理企業(yè)、避免人力資源浪費(fèi)無疑有巨大的意義與作用。

案例:安德魯颶風(fēng)

n1992年8月,安德魯颶風(fēng)席卷了南佛羅里達(dá)州,澳普空氣過濾器公司也受到影響,公司

許多雇員的家都遭個到破壞,公司不得不重新雇用30個雇員替代離職者。然而由于原有的

老員工對他們的工作非常熟悉,因此公司為圖省事一直沒有為他們編制工作說明書。當(dāng)新員

工走上工作崗位時,混亂產(chǎn)生了,他們根本就不知道應(yīng)該做什么以及如何做。

n公司總裁現(xiàn)在處于困境之中,它目前有30名新雇員10名老雇員還有原來的工廠主管。

他的顧問建議訪問老員工,列舉他們的工作任務(wù)。但是爭議隨之而起，總裁和原主管認(rèn)為老

員工為了顯示他們在企業(yè)中的重要性,夸大了自己的工作分量;而老員工則認(rèn)為自己誠實的

描述了實際工作情況。

2-1-3工作分析的基本術(shù)語

2-1-4工作分析的成果

1.工作說明書

2.工作的分類

3.工作的分級

n工作的分級（縱向）：將責(zé)任大小、工作難易程度、所需資格條件以及技術(shù)高低相似的

職位劃分為同一等級,實行同樣的管理、使用與報酬,其依據(jù)是工作的輕重程度。

n職級:同一職系中職責(zé)繁簡、難易、輕重及任職條件十分相似的所有職位的集合。如“中

教一級”與“小教高級”的數(shù)學(xué)教師屬同一職級。

n職等:不同職系之間,職責(zé)的繁簡、難易、輕重及任職條件充分相似的所有職位的集合。

如大學(xué)講師與研究所的助理研究員及工廠的工程師,均屬于同一職等。同一職等的職位,無

論屬于哪一之際,其薪資相同。

w注:職級的劃分在于同一性質(zhì)工作程度差異的區(qū)分,形成職級系列;職等的劃分則在于

不同性質(zhì)工作之間的程度差異的比較或比較的共同點(diǎn)。同醫(yī)職等的所有職位,不管屬于何職

級,其薪金相同。

職系、職組、職等之間的關(guān)系與區(qū)別（表1）

2-1-5工作分析的時機(jī)

n缺乏明確的完善的書面的職位說明,人們對崗位的職責(zé)和要求不清楚;

n雖然有書面的崗位說明,但與實際工作的情況不符,很難遵照它去實施;

n經(jīng)常發(fā)生推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象;

n剛剛進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整;

n當(dāng)需要招聘某個職位上的新員工時,發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn);

n當(dāng)需要對員工的績效進(jìn)行考核時,發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn);

n當(dāng)需要建立新的薪資體系時,無法將各個職位的價值進(jìn)行評價。

2-2工作分析流程

2-2-1工作分析的影響因素

1）工作分析的目標(biāo)導(dǎo)向

2）工作分析所需信息

n背景資料:企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和職業(yè)分類。

n工作活動:實際發(fā)生的活動、工序、活動記錄、負(fù)責(zé)人的職責(zé)。

n工作行為:與工作有關(guān)的個人行為、動作和行為的質(zhì)量要求。

n工作設(shè)備:電腦、安全設(shè)施、辦公設(shè)備、機(jī)器工具和其他。

n有形和無形物質(zhì):無聊、制成品、所應(yīng)用的知識和所提供的服務(wù)。

n績效標(biāo)準(zhǔn):工作標(biāo)準(zhǔn)、偏差分析、各種量度和評估工作成果的方法。

n工作條件:工作環(huán)境、時間表、激勵因素及企業(yè)、社會環(huán)境的條件。

n人員條件:與工作有關(guān)的知識和技能及個人特性的要求。

3）工作分析的相關(guān)參與者

n工作分析專家——克來自內(nèi)部,也可來自外部,經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練,能系統(tǒng)地收集和分析工

作信息。

n工作任職者—一產(chǎn)于工作分析前需經(jīng)過培訓(xùn),注意避免功利目的的影響。

n管理者—客隊以收集的信息進(jìn)行核實與檢查。

2-2-2工作分析程序

n準(zhǔn)備階段:

由職務(wù)分析專家、崗位任職人員、上級主管組成工作小組;

確定調(diào)查和分析對象的樣本;

利用現(xiàn)有資料與文件對工作任務(wù)、責(zé)任、劉程進(jìn)行分析;

把工作分解為元素與環(huán)節(jié),確定基本難度;

找出職位存在的不清楚部分,提出擬解決問題;

n調(diào)查階段:

編制各種調(diào)查問卷和提綱;

到工作場地進(jìn)行現(xiàn)場觀察,了解工作流程,記錄關(guān)鍵是件,記錄工作必須工具與設(shè)備,

考察工作的物理環(huán)境與社會環(huán)境;

對主管及在職人員咱開問卷調(diào)查,與主管及工作典型面談;

收集有關(guān)工作的特征及需要的信息,征求改進(jìn)意見,做好面談紀(jì)錄,注意面談方式方法;

通過實驗方法分析個因素對工作的影響;

n分析階段:

審核、整理信息;

確定有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分;

歸納、總結(jié)出工作分析的必須材料和要素;

n完成階段:

根據(jù)職務(wù)規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作說明書”；

與實際工作進(jìn)行對比;

根據(jù)對比結(jié)果決定是否需要進(jìn)行再次調(diào)查研究;

修正“工作說明書”并最終形成;

將工作說明書應(yīng)用于實際工作中,注意收集應(yīng)用的反饋信息;

評價工作分析。

2-3工作分析的方法

2-3-1訪談法

n定義；工作分析者就某一直為面對面地詢問或與人交流相關(guān)信息的會談。

n適用范圍:個別訪談使適用于員工工作有明顯差別,工作分析時間比較充分的情況；集

體訪談使用與多個員工從事相同或相近的工作情況。是對中高層管理職位進(jìn)行深度分析的最

好方法。

n利弊:簡單、便利、迅速,能了解工作者的工作態(tài)度與工作動機(jī)等深層次問題,適應(yīng)面

廣,便于任職者理解工作分析的意義。但對溝通技巧要求較高,需要專業(yè)分析人員產(chǎn)魚,任

職者反映的情況容易失真。

訪談法問題設(shè)計

n崗位的目標(biāo)是什么?

n工作的意義?

n崗位在機(jī)構(gòu)中的位置?

n他（崗位主管）一般有哪些助手?

n需具備何種技術(shù)、管理能力?

n管理工作中需解決的關(guān)鍵問題是什么?涉及哪些方面?

n其行為或決策受何種控制?

n管理工作最終要取得什么重要成果?

2-3-2觀察法

n定義:運(yùn)用感覺器官或其他工具觀察員工的工作過程、行為、內(nèi)容、特點(diǎn)、性質(zhì)、工具、

環(huán)境等,并用文字或圖表形式記錄下來,然后進(jìn)行分析總結(jié)。

n適用范圍:一些變化少而動作性強(qiáng)的工作,不宜用于腦力勞動承凡高的工作。適用于工

作相對穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)化程度較高、工作周期較短的工作。

n利弊:側(cè)重于發(fā)現(xiàn)工作的外在特征,表現(xiàn)體力、環(huán)境的要求,不利于管理、專業(yè)職位分

析,缺乏工作相對價值的信息。對觀察者的觀察能力依賴性強(qiáng)。

n現(xiàn)場觀察提綱:

2-3-3工作日志法(自我觀察)

n通過任職者在規(guī)定時限內(nèi),實時、準(zhǔn)確記錄工作活動與任務(wù)的工作信息收集方法。

n適用范圍:在缺乏工作文獻(xiàn)和人手相對緊張時使用,能保留原是工作信息。對于核心關(guān)

鍵崗位或穩(wěn)定性差的工作不宜使用。

n弊端:信息凌亂、難以準(zhǔn)確把握,容易影響工作的正常進(jìn)行,不宜保證內(nèi)容的真實性。

2-3-4文獻(xiàn)分析法

n通過對現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析,來獲取工作信息的方法。

n適用范圍:已實施崗位責(zé)任制的組織,或人事檔案較為完整的崗位,一般用于收集工作

的原始信息,編制任務(wù)清單初稿。

n利弊:成本低、效率高,但收集的信息不一定全面,且時效性差,無法驗證和哧補(bǔ)原始

資料的真?zhèn)巍?/p>

2-3-5關(guān)鍵事件法

n對導(dǎo)致工作成功或失敗的行為特征或事件進(jìn)行詳細(xì)記錄、分析和研究的方法。

n適用范圍：用于了解工作行為準(zhǔn)則,但不宜進(jìn)行一般工作分析。

n利弊:可直接描述代表性工作行為,揭示工作的動態(tài)特征,但收集歸納耗時長,也難以

完整反映工作全貌。

2-3-6問卷法

n1、非定量問卷調(diào)查法:由員工對相關(guān)工作內(nèi)容、工作行為、工作特征作出描述和計分,

然后對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析,找出有代表性的結(jié)論,并據(jù)此寫出職位描述。

n適用范圍:適用面廣,涉及有大量員工參與且工作結(jié)構(gòu)化程度較高的工作。

n利弊:使用簡單、經(jīng)濟(jì)、節(jié)約時間,信息收集完整系統(tǒng),但對事先的問卷設(shè)計及事后的

問卷分析有較高的要求,也不易控制問卷回答質(zhì)量。

n2、職位分析問卷(PAQ):是一種結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的工作分析分卷,包括194項問題,分為6

個類別。是以統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)建立某職位的能力模型,用統(tǒng)計推理的方法進(jìn)行職位間的評價,

以確定相對報酬水平。

n適用范圍:作為量化的分析工具廣泛用于人力資源管理各個領(lǐng)域。

n利弊:量化、精確度高,便于進(jìn)行比較排序;但對于使用者的專業(yè)素質(zhì)要求較高,使用

成本較高,程序繁瑣。

企業(yè)工作分析中常見的問題

案例分析:

估稅員辦公室每天上午8點(diǎn)開始一天的工作。它的全體員工包括一個主任、兩個秘書、兩

個打字員和三個檔案管理員。到上一年為止,由于均衡的工作量和明確的責(zé)任,這個事務(wù)所

一直運(yùn)轉(zhuǎn)平穩(wěn)。

從去年開始,主任注意到在打字員和檔案管理員之間出現(xiàn)了越來越多的爭執(zhí)。當(dāng)他們找到

主任討論這些爭執(zhí)時,可以確定問題是由于對特定職責(zé)的誤解造成的。由于打字員感到檔案

原有過多的空閑時間而流露出強(qiáng)烈的不滿。另一方面,秘書和打字員必須經(jīng)常加班來做他們

認(rèn)為檔案管理員很容易承擔(dān)起來的工作。而檔案管理原則強(qiáng)調(diào)他們不應(yīng)承擔(dān)任何額外的職

責(zé),因為他們的薪水沒有反映額外的責(zé)任。

這個辦公室每個人都有一份幾年前編寫的一般工作說明書。然而,從那以后由于實施了計

算機(jī)系統(tǒng),因此絕大多數(shù)職位的本質(zhì)都發(fā)生了相當(dāng)大的變化,但這些變化一直未被寫入書面

材料之中。

問題:

1、你建議該主任采取什么行動?

2、你認(rèn)為應(yīng)該何時進(jìn)行工作分析?

2-4職位評價

n職位評價的意義:

~傳遞組織戰(zhàn)略發(fā)展需要的核心能力的信息;

~引導(dǎo)員工明確對組織發(fā)展有利的工作方向;

-建立職位價值序列;

~設(shè)計薪酬體系;

~解決勞資糾紛。

2-4-2職位評價的方法

1、總體排序法（職位分級法）

常用方法

主要適應(yīng)職務(wù)數(shù)目較少的小型企業(yè)

n卡片排隊法:將職務(wù)及其特征列在一張卡片上,然后按每一個職務(wù)的價值大小進(jìn)行排列,

將重要的職務(wù)卡片放在最前面,依次類推,確定各職務(wù)價值的大小。

n配對比較法:將所有要進(jìn)行評價的職務(wù)都放在一起,兩兩配對進(jìn)行比較,如果A比B價

值大記1分,小記-1分,相當(dāng)記0分,將分?jǐn)?shù)加總,按高低排序以確定職務(wù)價值大小的方法。

2、職位分類法

步驟:

n將所有職務(wù)分類。如管理類、技術(shù)類、操作類等;

n將每類分為若干等級。等級的多少取決于職務(wù)的復(fù)雜性、組織規(guī)模、工資政策等。往往

因企業(yè)而異;

n給等級定義。在選定要素（技術(shù)、智力、腦力和體力的消耗程度、需要的培訓(xùn)和經(jīng)驗、

工作環(huán)境等）的的基礎(chǔ)上進(jìn)行;在分類定級中,對低級別的工作要求大致是:能夠在領(lǐng)導(dǎo)者

指導(dǎo)下處理簡單的日常工作,很少或不要求有獨(dú)立判斷、處理問題的能力。

n評價和分類。即由評價人閱讀工作分類說明,并依照其對職務(wù)重要程度的理解來決定每

項工作應(yīng)列入哪類。

文秘類職務(wù)分級標(biāo)準(zhǔn)

3、因素比較法

步驟:

n選擇評價要素（技能、工作責(zé)任、勞動強(qiáng)度、任職資格、作業(yè)環(huán)境）；

n確定關(guān)鍵職位（位置重要且涵蓋了較多工作人員的職務(wù),通常需15-20個）；

n對關(guān)鍵職位進(jìn)行要素分析和評價,確定其分值的排列順序和高低,確定關(guān)鍵職位的價值;

n對照關(guān)鍵職位的價值排列對其他職務(wù)進(jìn)行評價。

示例:因素比較尺度表

4、要素計點(diǎn)法

步驟:

職務(wù)評價要素及其比例（表3）

職務(wù)付酬因素等級劃分及分?jǐn)?shù)分配舉例（表1）

表2職務(wù)評價因素權(quán)重（分?jǐn)?shù)）表

表2（續(xù)）

表3某辦公室主任職務(wù)評價表（因素評分表）

表3（續(xù)）

表4職等換算表

表5評價分?jǐn)?shù)一工資率轉(zhuǎn)換表

2-5工作設(shè)計（JobDesign）

2-5-1職務(wù)設(shè)計

職務(wù)設(shè)計的基本思想

n以工作任務(wù)為基礎(chǔ),因事設(shè)位

n工作內(nèi)容豐富、責(zé)任明確

n職位具有“終身性”職務(wù)本身具有業(yè)績目標(biāo)的挑戰(zhàn)性、激勵性。避免單純的以“升遷”

為激勵機(jī)制

n助手性副職只能用于培訓(xùn)培訓(xùn)青年管理者;

n用人所長,不設(shè)無人勝任的職位

n防止彼得現(xiàn)象的出現(xiàn)

2-5-2工作設(shè)計

n為實現(xiàn)組織目標(biāo)、提高員工滿意度,充分調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性,對有關(guān)工作內(nèi)容、

職責(zé)、工作關(guān)系等進(jìn)行的選擇優(yōu)化活動。

n總目標(biāo)一對工作進(jìn)行分配以滿足組織和技術(shù)的需要,并滿足工作承擔(dān)者的需要。

工作設(shè)計的內(nèi)容

n工作范圍:工作承擔(dān)者完成任務(wù)的數(shù)量和種類。

n工作深度:工作承擔(dān)者有計劃和組織自己工作、按自己的速度和象希望那樣與人溝通的

自由。

n物理環(huán)境:溫度、濕度、通風(fēng)、噪音、光線與色彩。

n時間安排:彈性辦公時間、遠(yuǎn)程辦公、工作分擔(dān)和緊縮工作周。

n社會技術(shù)系統(tǒng):將組織的技術(shù)需要與員工的社會需要結(jié)合考慮。

工作設(shè)計的影響因素

n工作差異性

n員工個體差異

n組織經(jīng)營狀況

n人力資源指標(biāo)

n組織文化

工作設(shè)計的方法

n激勵型設(shè)計

n機(jī)械型設(shè)計

n生物型設(shè)計

n知覺型設(shè)計

激勵型工作設(shè)計

n工作豐富化（增加工作要求、工作責(zé)任、工作難度、工作培訓(xùn),加強(qiáng)工作反饋）

n工作擴(kuò)大化

n工作個性化

n工作輪換

n時空選擇

n工作團(tuán)隊

n員工參與工作設(shè)計

n為員工發(fā)展提供更多的通道、階梯和機(jī)會

n工作生活質(zhì)量滿意化

機(jī)械型工作設(shè)計

n工作專門化

n工作任務(wù)簡單化

n勞逸結(jié)合

n自動化

生物型工作設(shè)計

n力量設(shè)計

n工作位置設(shè)計

n運(yùn)動設(shè)計

n環(huán)境設(shè)計

n工作制度設(shè)計

知覺型工作設(shè)計

n視覺性設(shè)計

n聽覺性設(shè)計

n心理性設(shè)計

四種方法比較

作業(yè):

n你認(rèn)為什么方法適合分析大型超市中的工作?公共圖書館的工作?為什么?

n選擇恰當(dāng)方式對你熟悉的一項工作進(jìn)行工作分析。

第三章人力資源規(guī)劃

思考:

?你認(rèn)為組織的人力資源隊伍總是穩(wěn)定的嗎?何種原因會影響組織人力資源的穩(wěn)定?

?你認(rèn)為組織隨時都能從市場上招聘到自己所需要的各種人員嗎？為什么?

?何種類型的人員難以找到?

案例:HRM如何滿足企業(yè)經(jīng)營活動的變化

某公司是一家通訊設(shè)備生產(chǎn)廠。在一次例行的周末經(jīng)理會議上,銷售經(jīng)理說:“我有一

個好消息,我們得到一個大訂單,但是我們必須在一年內(nèi)完成,而不是兩年完成。我告訴客

戶我們能夠做到?！?/p>

此時,人事經(jīng)理提出一個現(xiàn)實的問題:“據(jù)我所知,我們現(xiàn)有人員根本無法在客戶要求的

期限內(nèi)生產(chǎn)出符合他們要求的產(chǎn)品。我們需要逐步地對我們現(xiàn)有工人進(jìn)行培訓(xùn),同時還需要

到社會上招聘一些具有這種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的工人。我認(rèn)為我們應(yīng)該對這一項目再進(jìn)行一些詳

細(xì)分析。如果我們必須在一年內(nèi)而不是兩年完成這一項目。我們的人力資源成本將大幅度增

加,項目的成本也將增加。”

思考:

?不能及時協(xié)調(diào)組織人力資源平衡將產(chǎn)生何種影響?

?可以采取什么方法調(diào)節(jié)人力資源平衡?

案例:松下的戰(zhàn)略調(diào)整

由于松下公司很多收入來自于產(chǎn)品出口,因此他預(yù)測日元的價值與公司的銷量之間存在很

強(qiáng)的負(fù)相關(guān)關(guān)系。當(dāng)日元升值是,松下的產(chǎn)品就會變得相對昂貴,從而直接抑制了市場的需

求,進(jìn)而影響公司對日本勞動力的需求。

1988年,松下人力資源部估計日元價值五年內(nèi)將升值30%,他們估計，如果不采取任何措

施公司將遭受內(nèi)部勞力過剩的困擾。因此,公司決定不在國內(nèi)拓展業(yè)務(wù),而是在世界各地建

立“出口中心”，分別到馬來西亞、中國、美國去設(shè)計和生產(chǎn)電視機(jī)和空調(diào)。到1995年,

事實證明這一決策有效的發(fā)展了公司的海外市場,同時避免了日元升值給公司造成的損失。

而那些沒有預(yù)測到這一情況的公司不得不開始裁員。

1998年夏美國全國失業(yè)率下降到4.7%,降至25年來最低點(diǎn)。對雇主而言,這一方面意味

著經(jīng)濟(jì)增長對產(chǎn)品、服務(wù)需求的上升,另一方面也意味著人力資源短缺。據(jù)一項300家金融

公司、高科技公司、制造業(yè)公司及管理咨詢公司的調(diào)查,4/5的公司認(rèn)為只有找到所需人才

（大約是目前員工的兩倍以上），他們才能增加收益。在拿經(jīng)濟(jì)中對高技能工人的需求來看,

市場對工程類畢業(yè)生需求強(qiáng)大以至于該類人員失業(yè)率低于7%。根據(jù)美國信息技術(shù)協(xié)會的估

計,在該行業(yè)存在19萬個職位空缺。由于大部分在嬰兒爆炸使其出生的人在新年伊始就逐

漸步入退休年齡,因而認(rèn)為勞動力短缺會在短期消失的想法顯然不太現(xiàn)實。

通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)將此看成一種獲取競爭優(yōu)勢的機(jī)會,不僅填補(bǔ)了每一個高技術(shù)職位空

缺,而且將雇用成本降低了20%,將填補(bǔ)一個職位空缺所需時間減少了30%,同時將雇用工

作的失敗率降低了50%。

具體做法：1、通過學(xué)徒培養(yǎng)計劃培養(yǎng)高績效員工；2、為強(qiáng)調(diào)招募過程的競爭性,公司由

現(xiàn)有雇員推薦過去曾在公司工作的優(yōu)秀同事,一方面強(qiáng)化了公司競爭力,同時還削弱了競爭

對手的實力；3、對網(wǎng)站主業(yè)進(jìn)行設(shè)計,只要點(diǎn)擊網(wǎng)頁“歡迎您加入公司，您想要一份工作

嗎?”就會躍入眼簾;4、把招募努力瞄準(zhǔn)失業(yè)率高的外國移民,為每個雇傭者提供15天強(qiáng)

化英語課程。

本章主要內(nèi)容:

?人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

?人力資源規(guī)劃的作用

?人力資源規(guī)劃的過程

?人力資源供求預(yù)測

?人力資源供需不平衡的調(diào)節(jié)

3-1人力資源規(guī)劃概述

-管理的計劃職能:通過科學(xué)預(yù)測、權(quán)衡主管需要和客觀可能,提出在未來一定時期內(nèi)要

達(dá)到的目標(biāo)和實現(xiàn)的途徑。換句話說,就是對未來行動的預(yù)先安排,是針對未來的謀劃、籌

備、規(guī)劃。表現(xiàn)形式有宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策、程序、規(guī)則。

?類型:

3-1-1人力資源計劃的含義

廣義:是企業(yè)各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。

狹義:是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā),根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化,預(yù)測企業(yè)未來發(fā)

展對人力資源的需求,以及為滿足這種需求而提供人力資源的活動過程

人力資源計劃:是指組織為了實現(xiàn)其目標(biāo)不斷地審視其人力資源需求的變化以確保在組織

需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。

針對組織未來一段時間內(nèi)可能面對的環(huán)境變化，選擇和制定相應(yīng)的人力資源政策和措施

確保組織發(fā)展過程的順利。

人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)系

?人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略,是在企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下,為了保障總戰(zhàn)略目標(biāo)的實

現(xiàn)而制定的分目標(biāo)戰(zhàn)略,是為落實總戰(zhàn)略服務(wù)的。

?人力資源規(guī)劃是人力資源管理流程中的一個具體環(huán)節(jié)，是為人力資源管理目標(biāo)服務(wù)的。

?戰(zhàn)略性人力資源管理是指從戰(zhàn)略的高度研究和開展人力資源管理活動,是一種管理思路

和觀念。表現(xiàn)為人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中發(fā)揮越來越重要的作用。這

也是當(dāng)前人力資源管理的發(fā)展趨勢。

人力資源計劃的原因、內(nèi)容、目標(biāo):

?原因:

-產(chǎn)品與服務(wù)需求的變化

-技術(shù)更新

-競爭對手的行動

-勞動力市場的變動

供求平衡的時間差

?內(nèi)容:

-制定相應(yīng)的人力資源政策和措施

?目標(biāo):

-實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)

3-1-2人力資源計劃的作用

?人力資源計劃的目標(biāo):滿足組織戰(zhàn)略發(fā)展需要的人力資源目標(biāo)。

使組紈及時了解出于組織經(jīng)營活動變化而導(dǎo)致的人力資源管理的變化,建設(shè)一支高素

質(zhì)、適用性強(qiáng)的員工隊伍,增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)未知環(huán)境的能力。

預(yù)見組織未來可能存在的人力資源供求不平衡問題;

使組織能夠科學(xué)有效地配置現(xiàn)有人力資源;

-有利于組織發(fā)現(xiàn)、獲得并留住自身發(fā)展所需要的人力資源。得到和保持一定數(shù)量的具備

特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。

-減少組織在關(guān)鍵或緊急情況下對外部招聘的依賴性。

?盡管積極尋找,但在一個高新技術(shù)組織中某個關(guān)鍵的中層管理職位空缺長達(dá)6個月,該

部門生產(chǎn)效率直線下降。

?某貿(mào)易公司由于不了解人才市場供應(yīng)狀況，無法找到所需要的外語貿(mào)易人才,致使國外

市場開拓計劃擱淺。

?由于營銷經(jīng)理的巨大努力，某公司產(chǎn)品需求劇增,然而,由于需求上升沒有事先預(yù)計到,

公司缺乏足夠的生產(chǎn)員工,導(dǎo)致產(chǎn)品長期供應(yīng)不足,市場經(jīng)常斷貨。

?由于在某個特定領(lǐng)域中沒有預(yù)見到的技術(shù)更新,導(dǎo)致該公司9個月前才雇用的員工無限

期下崗。

?為開拓國外市場,某公司需要既懂銷售又懂外語的復(fù)合型人才,但在人才市場上打出招

聘廣告兩個月都沒有找到合適的人才。

?在新招聘的地區(qū)銷售代表中,沒有人愿意下到地州縣,都只愿留在省會城市。

3-2HRP的內(nèi)容

?總體計劃:

-數(shù)量計劃、結(jié)構(gòu)計劃、素質(zhì)計劃

?職能計劃:

晉升、補(bǔ)充、開發(fā)、配備、職業(yè)生涯、退休、解聘、薪資福利

?具體政策與措施（見HRP執(zhí)行計劃）：

HR過剩、HR短缺

3-2-1接替晉升計劃

?實質(zhì)是根據(jù)組織人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu),擬定人員提升政策,一般用晉升比率、平均

年資、晉升時間等指標(biāo)表示。

?一方面,有計劃的提升有能力的人員,以滿足職務(wù)對人的要求,是組織的一項基本職能;

另一方面,對員工而言,有計劃的提升不僅意味著工資的增加,還意味著工作的挑戰(zhàn)性、自

我實現(xiàn)價值的增加。

3-2-2補(bǔ)充計劃

?組織根據(jù)實際經(jīng)營情況,合理的在中長期內(nèi)把組織可能產(chǎn)生的空缺職位加以補(bǔ)充的活

動。

?它可以改變組織內(nèi)部HR結(jié)構(gòu)不合理狀況,要求管理者在錄用較低層次的員工時,就應(yīng)

考慮到若干年后員工的使用情況,在人員安排和使用上用系統(tǒng)和發(fā)展的觀點(diǎn)指導(dǎo)計劃地制

定，是組織在每個發(fā)展階段上都有較合適的人選勝任即將出現(xiàn)的職位空缺。

3-2-3培訓(xùn)開發(fā)計劃

?為適應(yīng)組織中長期發(fā)展需要事先準(zhǔn)備人才,是為了更好的是人與工作相適應(yīng)而進(jìn)行的活

動。

?有目的的培訓(xùn)開發(fā)不但是組織的發(fā)展需要的以滿足,也讓員工看到培訓(xùn)的好處與希望,

有利于調(diào)動員工的積極性。

?例:美國IBM公司,對公司逐級推薦的5000名有發(fā)展前途的人員分別制定培訓(xùn)規(guī)劃,

根據(jù)可能產(chǎn)生的職位空缺和出現(xiàn)的時間分階段有目的的培養(yǎng)他們。當(dāng)職位出現(xiàn)空缺時,勝任

的員工已經(jīng)培訓(xùn)好

3-2-4配備計劃

?表示組織中長期發(fā)展時間內(nèi),處于不同職位、部門或工作類型的人員分布狀況。

?例:

-第二級

第一級A(2)B(l)C(3)

ABC表示晉升到第二級所應(yīng)具備的職務(wù)類型,括號內(nèi)為此職務(wù)上停留的最低年限。

?員工職業(yè)生涯計劃

把員工的成長與發(fā)展與特定的組織中的職位聯(lián)系起來,幫助員工了解自身在組織中的機(jī)

會,正確建立發(fā)展與其。使組織與員工個人的利益緊密結(jié)合在一起,避免人才流失造成組織

損失。

?退休解聘計劃

對于冗余人員建立起淘汰退出機(jī)制,有利于組織機(jī)構(gòu)精簡、節(jié)約成本。

3-3人力資源規(guī)劃的過程

3-3-1人力資源現(xiàn)狀信息清單

?審視組織戰(zhàn)略,確認(rèn)對HR的要求,明確HRP所能提供的支持

?核查現(xiàn)有人力資源狀況

?預(yù)測未來人力資源的需求

?預(yù)測未來人力資源的供給

?對未來人力資源供求進(jìn)行比較,制定HRP目標(biāo)

?制定人力資源政策調(diào)節(jié)人力資源供求的不平衡

?對人力資源規(guī)劃的有效性進(jìn)行評估

3-3-2HR需求預(yù)測

常見HR需求預(yù)測因素:

從邏輯上講,HR需求是產(chǎn)量、銷量等的函數(shù),但對于不同組織每一因素的影響不同,

預(yù)測者及其管理判斷能力與預(yù)測的準(zhǔn)確與否關(guān)系重大。

市場需求改變、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量升級或進(jìn)入新市場;

人力資源狀況改變（計劃內(nèi)更替、人員流失）；

為提高生產(chǎn)率而進(jìn)行的培訓(xùn)與開發(fā);

各部門可用的財務(wù)預(yù)算調(diào)整;

宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)更新;

人才市場競爭狀況;

例:軍工企業(yè)轉(zhuǎn)民用,就需增加市場分析人員和銷售人員。

3-3-3HR供給預(yù)測

?內(nèi)部人力資源供給預(yù)測

~晉升、調(diào)動、離職、辭退、傷亡、休假

?外部人力資源供給預(yù)測

外部供給影響因素:

?組織所在地的就業(yè)水平、就業(yè)觀念;

?組織所在地的吸引力（住房、交通、生活、氣候）

?組織所在地人才競爭狀況;

?宏觀經(jīng)濟(jì)形勢和失業(yè)率;

?國家HR增長狀況;

?國家HR政策（就業(yè)、勞動、人口、教育）

?各類院校畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu);

?行業(yè)薪酬水平與競爭狀況;

3-3-4HRP執(zhí)行計劃

解決HR短缺的措施

?培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)部員工,擇優(yōu)提升補(bǔ)缺,加薪;

?平行崗位流動,適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn);

?延長工作時間/增加工作負(fù)荷,并予以超時超負(fù)荷獎勵;

?重新設(shè)計工作以提高工作效率;

?雇用全日制臨時工或非全日制臨時工;

?改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn);

?制定招聘政策向外部招聘;

?采用正確政策措施調(diào)動現(xiàn)有員工積極性;

解決HR過剩的措施

?永久性裁減或辭退職工;

?關(guān)閉不盈利工廠;

?提前退休;

?勞務(wù)輸出;

?適當(dāng)儲備、培訓(xùn)、調(diào)動一些人員;

?減少工作時間、工作負(fù)荷并減薪;

3-3-5對HRP的審核與評估

?HRP專項評估:

-HRP制定者對HRM的熟悉及重視程度;

-預(yù)測所依據(jù)信息的質(zhì)量和可靠性;

預(yù)測所依據(jù)的因素與HR需求的相關(guān)度;

預(yù)測方法的適用性;

HRP的可行性;

?HRP相關(guān)因素的比較分析:

招聘人數(shù)與實際預(yù)測的人員需求量的比較;

-勞動生產(chǎn)率的實際水平與預(yù)測水平比較;

-實際與預(yù)測人員流動率比較;

-實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案比較;

-實施行動方案后的結(jié)果與預(yù)測結(jié)果比較;

行動方案的成本與預(yù)算額比較;

行動方案的收益與成本比較;

?HRP具體措施間的平衡與協(xié)調(diào)

-培訓(xùn)計劃——使用計劃;

-晉升計劃―新資計劃;

-績效考核計劃一晉升、薪資、福利計劃;

-職業(yè)生涯計劃——晉升、培訓(xùn)計劃;

3-4HRP的技術(shù)方法

3-4-1HR需求預(yù)測方法

現(xiàn)狀規(guī)劃法

定性預(yù)測方法微觀集成法（分合預(yù)測法）

經(jīng)驗預(yù)測法

德爾非法

回歸分析法（散點(diǎn)圖法）

趨勢外推法（比率分析）

定量預(yù)測方法總體預(yù)測法

工作量定員法

計算機(jī)模擬法

3-4-2HR供給預(yù)測方法

?外部HR供給預(yù)測方法

查閱現(xiàn)有資料,包括國家和地區(qū)發(fā)布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和政策法律變化;

直接就關(guān)注的HR狀況進(jìn)行調(diào)查,如畢業(yè)生源調(diào)查;

對雇用人員和應(yīng)聘人員的分析,包括近期雇員的來源、空缺職位和應(yīng)聘者的數(shù)量和質(zhì)量;

?HR盤點(diǎn)法

對現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)HR的質(zhì)量、數(shù)量、結(jié)構(gòu)和各職位上的分布狀況進(jìn)行核查,以確切掌握

人員擁有量。

企業(yè)規(guī)模小時,核查迅速有效,適用于短期預(yù)測;企業(yè)規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜時,需依賴計

算機(jī)信息系統(tǒng),由于該方法是靜態(tài)的,不能反映HR擁有量未來的變化。

?HR替代法

?通過記錄各個員工的工作績效、晉升的可能性和所需要的訓(xùn)練等內(nèi)容,由此來確定每個

關(guān)鍵職位的接替人選,評價接替人選目前的工作情況和是否達(dá)到提升的要求,確定企業(yè)發(fā)展

需要，并將個人的職業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相互結(jié)合。

*馬爾可夫分析

?通過具體歷史數(shù)據(jù)的收集,找出組織過去人事變動的規(guī)律,由此推測未來的人事變動趨

勢,其基本假設(shè)是組織中員工流動方向與概率基本保持不變。

?例:某公司人力資源供給分析

3-5HRP的運(yùn)用與控制

3-5-1人力資源供應(yīng)控制

?主要任務(wù):監(jiān)控組織內(nèi)部現(xiàn)有人力資源的供給情況,尤其是中高層管理人員和主要技術(shù)

人員的供給、儲備和流動情況,及時掌握因公給不足造成的職位空缺。

?控制內(nèi)容:

-存量控制——考察現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、結(jié)構(gòu)是否滿足組織發(fā)展需要。

流量控制一監(jiān)控現(xiàn)有人力資源的流入與流出狀況,及時發(fā)現(xiàn)職位空缺。

?常用指標(biāo):

?人力資源損耗指數(shù)=一年內(nèi)離職人數(shù)/一年內(nèi)平均員工數(shù)*100%

該指數(shù)越大表示組織保留員工能力越低;經(jīng)濟(jì)繁榮、勞動力短缺、失業(yè)率低、工作機(jī)會

多時,該指數(shù)會上升。

?人力資源穩(wěn)定指數(shù)=服務(wù)滿一年或以上的人數(shù)/一年前雇用的總?cè)藬?shù)*100%

-表示組織中任職一段時間的人數(shù)比例。

?服務(wù)期間分析

主要對員工職位、服務(wù)期間與離職情況的相互關(guān)系進(jìn)行分析,作為預(yù)測離職的參考。主

要從縱橫兩方面考察。

?留任率

一定時間后仍在職人數(shù)/原在職人數(shù)*100%

留任率顯示過去一段時間內(nèi),組織人員留任趨勢,過高過敵軍不利于組織發(fā)展。

3-5-2人力資源使用控制

?主要考察組織現(xiàn)有人力資源是杳得到充分利用。

?考核指標(biāo):

-缺勤分析——反映員工士氣、生產(chǎn)率、工作意識與工作表現(xiàn)等問題。

缺勤比值=因各類原因損失的工作日/全滿工作日*100%

-員工職業(yè)發(fā)展——幫助員工了解職位和晉升機(jī)會,使其對前途有合理期望。

3-5-3人力資源成本控制

?組織總體工資成本會隨著組織發(fā)展、員工年齡增長和職務(wù)提升而增加,人力資源管理者

要及時預(yù)測工資成本的增加并采取相應(yīng)措施控制開支、減少人力支出。

,如:自助餐式福利計劃

3-5-4HRM管理信息系統(tǒng)

?參閱教材387-394。

課后練習(xí)

?某企業(yè)原有總經(jīng)理4名,部門經(jīng)理12名,其他員工120名。一年后,1名總經(jīng)理退休,

1名總經(jīng)理辭職,部門經(jīng)理退休2名,此至3名,其他員工退休10名,辭職5名。如果該企

業(yè)規(guī)模保持不變,如何編制HRP?

案例:

某大型廚房和電器分銷商期望10年中銷售額從150萬增加到225萬。在審核外部環(huán)境

時,他注意到當(dāng)?shù)丨h(huán)境正在變化：許多新雇員進(jìn)入勞動力市場；人口趨于老化,由于子女離

家,許多家庭變成空巢家庭；許多年輕人了與獨(dú)身享受個人空間；建筑和房地產(chǎn)市場穩(wěn)中有

升,價格穩(wěn)定。

該分銷商要預(yù)測10年內(nèi)對安裝工的需求。由袁莊公要求在課堂外具備8個月的在職

培訓(xùn),所以需要準(zhǔn)確預(yù)測。總經(jīng)理向在未來使用自己的安裝工而不再依賴外部昂貴的臨時雇

傭。這就使得HRP需要通過確定銷售額與所要求的安裝工數(shù)目之間的關(guān)系去決定HR需求。

目前有同行5家公司的情況如圖:

問題:

?把這些數(shù)字畫在紙上,估計一條回歸線。

?使用該回歸線預(yù)測225萬的銷量需要多少安裝工。

?如果該行業(yè)上述趨勢不變,你有何建議?單獨(dú)使用該信息進(jìn)行預(yù)測有無危險?還需考慮

什么因素?

案例分析:綠色化工公司的HRP編制

陳峰一周前調(diào)到HRM部任經(jīng)理助理,雖然進(jìn)入這家從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)3年了,

但面對一大隊文件、報表他還是暈頭轉(zhuǎn)向。公司副總經(jīng)理給他的指示是半個月內(nèi)擬出公司5

年內(nèi)的HRP。

他仔細(xì)思考了自己面對的情況:公司現(xiàn)有生產(chǎn)與維修工人825人,行政文秘白領(lǐng)員工

143人,基層與中層管理干部79人,工程技術(shù)人員38人,銷售人員23人。據(jù)統(tǒng)計,近5年

來員工平均離職率為4%,生產(chǎn)員工為8%,技術(shù)管理干部3%。按照企業(yè)的擴(kuò)張戰(zhàn)略，未來

要新增白領(lǐng)與銷售人員10-15%,工程技術(shù)人員新增5-6%,中層基層干部不增不減,生產(chǎn)與

維修工人增加5%。

最近,本地政府頒發(fā)政策,要求當(dāng)?shù)仄髽I(yè)優(yōu)先照顧婦女和下崗工人。盡管公司一直沒

有排斥婦女和下崗工人,但也沒有特殊照顧。實際上,公司目前僅有一位女銷售員,管理者

和技術(shù)人員中葉至5名女性,另外在操作工中有11%的女性但是全部集中在最底層的崗位上。

公司目前正在開發(fā)市場前景樂觀的新產(chǎn)品,預(yù)計銷售額5年內(nèi)會翻一番,對此也須制

定相應(yīng)措施應(yīng)付人員的快速增長。

問題:

?在預(yù)測需求時,陳峰可以采取哪些分析方法?

?他應(yīng)該制定怎樣的招工方案（包括各類人員人數(shù)、擬招聘人數(shù)、如何觀測政府政策和公

司發(fā)展戰(zhàn)略）?

第四章人員招聘與選拔

思考:

n企業(yè)需要什么人?如何獲得這些人?

n人才（事得其人、人盡其才、人崗匹配）

n怎樣了解崗位需求?

n崗位空缺情況

n崗位具體要求

n怎樣了解個體差異?

n不同性別

n不同年齡

n不同專業(yè)

n不同性格

世界一流企業(yè)的看法:

n“一流是與生俱來的,天才可遇不可求。”——日本索尼公司

n“雇用有才華的人比管理平庸的人重要百倍?！薄绹④浌?/p>

n”卓越的企業(yè)應(yīng)該擁有卓越的人才?！薄绹鳬BM公司

現(xiàn)實的情景:

許多小企業(yè)在發(fā)展過程中會碰到銷售人員短缺的問題,這就是其面臨招聘和選擇。然

而,很多企業(yè)在招聘過程中遭遇挫折,如:“面試的看上去都不合適?！薄昂玫亩急惶糇?/p>

了?！ā霸趺刺舳疾缓线m?！钡鹊?。結(jié)果導(dǎo)致無人可用或誤用。

我們知道,銷售職位不同于打字員、清潔工、服務(wù)生,后者可以通過簡單利用招工廣

告或的,前者則復(fù)雜得多?？墒浅Ｓ幸恍┢髽I(yè)在招聘銷售人員是甚至不了解銷售工作究竟需

要做什么,更談不上需要具備什么技能了。試問這樣的情況下怎么能找到優(yōu)秀的人才呢?有

資料顯示結(jié)合多種測評方法的招聘成功率為66%,而經(jīng)驗的招聘只有38%

思考:成功的招聘要符合哪些要求?

n及時（專業(yè)雜志和一般報紙的區(qū)別）

n節(jié)約（通用公司員工推薦計劃、麥當(dāng)勞雇用老年員工計劃）

n有效（適用與穩(wěn)定——現(xiàn)實工作預(yù)覽）

n問題:要招聘的是什么人?到哪里找這樣的人?怎樣確定合適的人選?

招聘并不僅是解決人員問題

員工招聘歷來都是雙向的,公司在篩選求職者,求職者也在挑選雇主。招聘工作并不僅僅是

解決職位空缺或企業(yè)擴(kuò)張的人員需求的問題。在先進(jìn)的人才資源管理實踐中,招聘還起到以

下作用:①儲備人才;②引進(jìn)新的理念和技術(shù);③進(jìn)行內(nèi)部人員置換;④提升企業(yè)的知名度;

⑤人才競爭戰(zhàn)略需要。好的招聘應(yīng)該是50%在評估求職者,50%在向求職者推銷公司,招聘

競爭不僅是一場人才競爭，更是一場經(jīng)營競爭,只有成功打造出公司“賣點(diǎn)“，才能吸引一

流人才。

主要內(nèi)容

w招聘與選拔概述

W人員招募

W人員選拔

W人員錄用

4-1人員招聘與選拔概述

w招聘與選拔的原則

w招聘與選拔的流程

W招聘者的職責(zé)

一、招聘與選拔的原則

W公開原則

W競爭原則

W平等原則

W能級原則

W全面原則

W擇優(yōu)原則

W效率原則

W守法原則

W