企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例1

★李澤堯著作?企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例?-摘抄1、本文件閱讀技巧：點擊本文件上方WORD工具欄上“視圖〞和其下拉菜單上的“文檔結(jié)構(gòu)圖〞即可在右方看到本文件大綱。2、本文件的最新版本請以密碼888到LINCHAO888@126.COM下載，或到：指定的新郵箱及密碼下載。第一篇什么是目標(biāo)責(zé)任制考核“賞罰清楚〞，要“分〞才能“明〞：幾個不同的概念在介紹目標(biāo)責(zé)任制考核之前，弄清以下幾個概念的區(qū)別是重要的：素質(zhì)測評人事考核績效考核考核內(nèi)容知識構(gòu)成及知識水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力了解其品行；〔義、信、勇、謀〕掌握其業(yè)績；〔高效率+高效果〕清楚其能力；〔能力分解為可以測量的四局部：一是常識、專業(yè)知識；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗；四是體力?！趁靼灼鋺B(tài)度；〔能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績〕工作的結(jié)果、工作的效果、及其對組織目標(biāo)的效用適用時機(jī)用人之前：新人上崗之前，升遷新崗位之前人事任免、升遷獎勵、獎金主要目的防止用人不當(dāng)：預(yù)測和評估某人對某崗位的適應(yīng)性、適合度；或?qū)δ硩徫凰刭|(zhì)要求的符合度，保證雇傭到適宜的員工充當(dāng)伯樂的功能：考察一個〔些〕人是否可“擔(dān)此大任〞，選拔人才，合理的配置人員，作好人力資源規(guī)劃為了賞罰清楚：對工作效果有一個客觀的分析，保證員工的努力和企業(yè)的目標(biāo)一致，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；幫助員工改良工作；有效的進(jìn)行薪資和人員變動管理；適用情形用人之前：新人上崗之前，升遷新崗位之前關(guān)鍵崗位、高級干部的任免運作層面人員的月度、季度考核和獎罰舉例招聘筆試招聘面試共產(chǎn)黨的組織考察美國通用新的CEO花了十幾年進(jìn)行考察月度考核獎金周期半年、一年以上月度、季度、年度均可目標(biāo)與績效目標(biāo)、績效是結(jié)果面，目標(biāo)是我們期望的結(jié)果，績效是我們實際達(dá)成的結(jié)果。目標(biāo)是自上而下的公司、企業(yè)的生存、開展目標(biāo)的展開和分解，績效那么是由下而上，由過程到結(jié)果、由局部績效到整體績效、由流程績效到公司業(yè)績即便一個自下而上的績效保證體系。請見下列圖：公司目標(biāo)公司目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo)部門績效企業(yè)、組織績效保證目標(biāo)分解公司業(yè)績個人績效圖例自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績效保證體系績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績那么是大輸出、整體的輸出。沒有小輸出、沒有局部的輸出，整體的輸出、整體的業(yè)績就無從談起這正是必須實施崗位績效考核的原因所在，請見下列圖：目標(biāo)分解目標(biāo)分解企業(yè)、組織圖例：工作鏈條——上工序的輸出〔績效〕即是下工序的輸入工作節(jié)點公司業(yè)績輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)一個組織通常不會簡單到只有一條工作流程鏈條，與此相關(guān)，組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)，請見下列圖： 組織越小，一個人扮演的角色就常常會越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會越紊亂；組織大，分工細(xì)，工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比擬低。崗位是一個或多個角色的組合在社會生活中一個人有多種角色〔是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的員工，等等〕，同樣，在企業(yè)里面一個人也常會有多個角色：事實上，崗位是一個或多個角色的組合，是一個或多個工作鏈條的交點，請見下列圖，有三個工作鏈條經(jīng)過一個崗位：輸入輸入x崗位輸出Y輸入a輸入b輸入c輸出C輸出B輸出A‘圖例崗位是一個或多個角色的組合；而角色那么是一個工作鏈條上某個節(jié)點的功能。角色1：輸出A是輸入a的函數(shù)A=F1〔a〕；函數(shù)關(guān)系F1—代表角色1的功能角色2：輸出B是輸入b的函數(shù)B=F2〔b〕；函數(shù)關(guān)系F2—代表角色2的功能角色3：輸出C是輸入c的函數(shù)C=F3〔c〕；函數(shù)關(guān)系F3—代表角色3的功能目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任制考核目標(biāo)管理觀念特別重視和利用員工對組織的奉獻(xiàn)。目標(biāo)管理也是一種潛在有效的評價員工業(yè)績的方法。在傳統(tǒng)的績效評價方法中，常常使用員工的個人品質(zhì)作為評價業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。另外評價負(fù)責(zé)人的作用類似于法官的作用。運用MBO法，評價過程的關(guān)注點從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，考評負(fù)責(zé)人的作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了參謀和促時者。此外，員工的作用也從消極的商觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者。員工同他們的部門經(jīng)理一起建立目標(biāo)，然后在如何到達(dá)目標(biāo)方面，經(jīng)理給予員工的一定自由度。參與目標(biāo)建立使得員工成為該過程的一局部。目標(biāo)的所有權(quán)增加了員工得滿足的可能性。在評價的后期，員工和部門經(jīng)理而要舉行一次評價會見。經(jīng)理無審查所實現(xiàn)目標(biāo)的程度，然后審查解決遺留問題要采取的措施。在MBO下，經(jīng)理們在整個評價時期要保持聯(lián)系渠道公開。在評價會見期間，解決問題的計論僅僅是另一種形式的反應(yīng)面談，其目的在于要據(jù)方案幫助員工進(jìn)步。與此同時，就可以為下一個評價期建立新的目標(biāo)，并且開始重復(fù)評價過程的循環(huán)。目標(biāo)管理法主要包括以下兩個方面的重要內(nèi)容：1、與每一位員工共同制定一便于衡量的工作目標(biāo)；2、定期與員工討論他的目標(biāo)完成情況。不過，盡管你可以通過與員工一起制定目標(biāo)并定期提供反應(yīng)來用目標(biāo)管理法，但還必須到，要和這種工作績效評價法，就必須在工作績效價體系的時候，同時也要照顧到整個組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理法主要有以下鄉(xiāng)個實施步驟。確定組織目標(biāo)。制定整個組織下一年的工作方案，并確定相應(yīng)的組織目標(biāo)。確定部門目標(biāo)。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們的上級共同制定本部門的目標(biāo)。講座部門目標(biāo)。部門領(lǐng)導(dǎo)就相部門目標(biāo)與部門下屬人員展開討論〔一般是在全部門的會議上游〕，并要求他們分別制定自己個人的工作方案。換言之，在這一步驟上需要明確的是：本部門的每一位員工如何才能為部門目標(biāo)的實現(xiàn)作出奉獻(xiàn)？對預(yù)期成果的界定〔確定個人目標(biāo)〕。在這里，部門領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共同確定短期的績效目標(biāo)；工作績效評價。對工作結(jié)果時行審查。部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位的員工的實際工作成績與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比擬；提供反應(yīng)。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開績效評價會議，與下屬人員展開討論，一起來對預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論。運用目標(biāo)管理法的思路應(yīng)該說非常簡單明了，但在實際操作過程中，有可能會出現(xiàn)三個方面的問題：的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性是一個最主要的問題。例如，確定一種象“能夠更好地從事培訓(xùn)工作“這樣的目標(biāo)是沒有什么實際用處的。而象“使四名下屬人員在本年度得到提升“這樣的目標(biāo)才可以衡量的；目標(biāo)管理法比擬費時間。訂立目標(biāo)、對時展情況進(jìn)行評價以及提供反應(yīng)意見都是十分耗時的，評價人每年在每一們員工身上至少要花費數(shù)小時的時間這比你一次性地對每個人的工作績時行評價要費時得多；與下屬員工共同確定目標(biāo)的過程有時候會演變成為一場“舌戰(zhàn)〞，因為你想將目標(biāo)定得高一睦，而下屬人員卻千方百計地要把目標(biāo)定得低一些。因此，了解工作的要求以及下屬的能力是十分重要的。因為要盧目標(biāo)對員工的工作績效真正有推動作用，就必須其不僅是公平的，而且是員工能夠到達(dá)的。你對工作和下屬人員的能力了解得越透徹，那么你對制定出來的目標(biāo)就會越有信心。目標(biāo)管理是一種管理系統(tǒng)，他通過使每個員工都為完成使命而努力來實現(xiàn)組織的有效性。目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評價。標(biāo)設(shè)定。設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定過程然后通過組織層次往下傳遞至員工個人。個人目標(biāo)是由員工及其主客相互制定的。同時也設(shè)置了特定的績效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測量目標(biāo)的完成；劃。在做規(guī)劃時，員工和主管共同工作以認(rèn)清到達(dá)目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚在一起講座員工的進(jìn)步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動；評價。在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評價員工目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進(jìn)行一次最終評價，作為對員工績效有效性的某種測量。作為一種績效評估工具，目標(biāo)管理得到了廣泛地應(yīng)用。許多研究認(rèn)為，目標(biāo)管理具有較高的有效性。它通過指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提高工作績效，也就是說，作為一種有效的反應(yīng)工具，目標(biāo)管理使員工知道期望于他們的是什么，從而把時間和精力投入到能最大程度實現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。研空時一步指出，當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時，和員工得到目標(biāo)浣成情況的反應(yīng)以及當(dāng)員工因完成目標(biāo)而得到獎勵時，他們表現(xiàn)得最好。從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平，因為績效標(biāo)準(zhǔn)是按相對客觀的條件設(shè)定的，因而評分相對沒有偏見。目標(biāo)管理相當(dāng)實用且費用不高。目標(biāo)的開發(fā)不需要象開發(fā)行為錯定式評定量表或行為觀察量表那么花力氣。必要地信息通常同員工填寫，由主管批準(zhǔn)或者修訂。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點是，因為它使員工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，目標(biāo)管理也使員工及主管之間的溝通變得更好。第二篇目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型有正確的概念、觀念以及指導(dǎo)思想才會有正確的方法。下面介紹有關(guān)績效考核的一些根本概念和指導(dǎo)思想，并進(jìn)而介紹績效考核模型。出發(fā)點過程出發(fā)點過程結(jié)果在目標(biāo)考核里，弄清楚出發(fā)點、過程和結(jié)果〔績效〕這幾個概念是非常得要的。上圖說明了三者之間的圖形關(guān)系，具體內(nèi)容結(jié)合下表來理解：出發(fā)點過程結(jié)果〔績效〕實例個人的素質(zhì)、學(xué)歷個人的責(zé)任心個人的工作態(tài)度個人的工作能力上進(jìn)心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做？是否按規(guī)矩認(rèn)真去做〔行動上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個步驟〕該執(zhí)行的動作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率—單位時間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點千里之行，剛剛在足下進(jìn)行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀性強(qiáng)過程監(jiān)控、稽核一個工作單元〔崗位〕的輸出值，直觀可見與績效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證——是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個組織，一個企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與開展必須以結(jié)果為準(zhǔn)用一個人之前要考慮的問題，招聘時的考量用人的過程中所進(jìn)行的對一個人的考察、稽核和評估過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點過程與結(jié)果當(dāng)然是有因果關(guān)系，但這種因果關(guān)系是有不確定性，比方：不努力肯定成不了科學(xué)家，但努力以后卻未必100%可以成為科學(xué)家，于是有下表：序號過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點說明過程結(jié)果1有好〔或壞〕的結(jié)果就一定因為有好〔或壞〕的過程√只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好的結(jié)果√重點是對過程的考核主觀心態(tài)〔出發(fā)點〕：責(zé)任心、態(tài)度、能力——柔性難考核過程客觀行動：行動、執(zhí)行情況——具體可見、可考核過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍序號過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然〞√辦公室文員2100%的不可監(jiān)控√兼職業(yè)務(wù)員過程可監(jiān)控的局部即說明員工有實際付出的局部，對此一局部當(dāng)然就應(yīng)該計入固定工資里面去。過程作業(yè)的自由度、非標(biāo)準(zhǔn)化、非標(biāo)準(zhǔn)化程度——創(chuàng)造性程度決定了浮開工資的比例：序號過程作業(yè)的創(chuàng)造性〔主觀能動性可以發(fā)揮效用的程度〕浮開工資的比例說明1高高2低低企業(yè)績效工程的過程與結(jié)果分析一覽表工程財務(wù)本錢〔結(jié)果〕稽核得分〔過程〕平安生產(chǎn)OKOK廠區(qū)治安、衛(wèi)生OK出勤率OK呆料金額OK顧客滿意度OK管理費用水平OK交期達(dá)成率OK客戶退貨率OK客訴次數(shù)OK庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)OK培訓(xùn)完成率OK品質(zhì)系統(tǒng)執(zhí)行度OK人員招募完成情況OK設(shè)備維修費用OK設(shè)計評估通過率OK設(shè)計文件達(dá)成率OK生產(chǎn)報廢返工損失金額OK損耗金額OK退貨金額OK新產(chǎn)品銷貨比例OK新品開發(fā)存活率OK樣品評估通過率OK一次驗收合格率OK員工離職率OK月盤虧金額OK組合考核模型上司、財務(wù)、橫向部門及職能部門組合考核模型上司考核、財務(wù)數(shù)據(jù)考核、職能部門考核以及橫向部門考核的組合，是一個公司業(yè)務(wù)運作高效率的立體化保證，見下列圖：財務(wù)數(shù)據(jù)考核財務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核過程隨機(jī)稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過程全程稽查職能部門考核：職能部門的考核：檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求有得到貫徹與否？例如：ISO9000體系、制度有得到有效執(zhí)行嗎？有按財務(wù)制度作業(yè)嗎？技術(shù)部的要求得到貫徹了嗎？橫向考核〔部門之間的考核〕：橫向部門的考核增加事本位的工作作風(fēng)，克服官僚主義、本位主義和各自為政；橫向考核〔部門之間的考核〕：部門之間的考核主要在于后工序?qū)η肮ば虻目己?，記?。合鹿ば蚓褪巧瞎ば虻目蛻?；在工作和事情面前不分大小，下工序就是“老大〞例如：采購部有及時向制造部供給物料了嗎？方案部門有準(zhǔn)確、及時填發(fā)發(fā)、送貨通知單了嗎？財務(wù)數(shù)據(jù)考核財務(wù)數(shù)據(jù)考核那么增加各環(huán)節(jié)作業(yè)對公司目標(biāo)的指向性財務(wù)數(shù)據(jù)考核的核心是公司的營業(yè)額及利潤，展開后那么表達(dá)在諸如：采購部的采購價格下降率物料控制部門的庫存周轉(zhuǎn)率〔或庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)〕業(yè)務(wù)部的接單金額制造部門的本錢上司考核上司考核增加管理的執(zhí)行力度；增加部門的團(tuán)隊力量；增加主管對屬員的控制力量；增加日常工作的控制。例如：按時完成交辦工作工作報告的質(zhì)量工作異常處理速度目標(biāo)考核的四大組成局部四大局部考核周期比例考核單位考核內(nèi)容設(shè)計要點財務(wù)數(shù)據(jù)月30%財務(wù)部財務(wù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)關(guān)系公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的工程一兩天看不到效果的工程主管考核日20%主管生產(chǎn)運作，尤其是日常工作中的異常局部如欠料、拖延。。。強(qiáng)調(diào)部門根本的、比擬死的本職工作彈性的局部交給職能部門去做以犯錯來計算職能部門月30%職能部門管理體系、制度、標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化強(qiáng)調(diào)部門之間的比擬必須對考核單位嚴(yán)格要求、深度培訓(xùn)、加上紀(jì)律才行橫向部門月20%橫向部門流程控制指標(biāo)、工作銜接、交接記錄橫向部門做適當(dāng)?shù)睦胬壚夁^分導(dǎo)致責(zé)任不分；不做捆綁導(dǎo)致互相拆臺、推責(zé)任目標(biāo)考核制度的必須考慮的問題與對策大項小項難點對策數(shù)據(jù)項財務(wù)考核項沒有困難調(diào)整上如何調(diào)整？標(biāo)準(zhǔn)改變可以接受嗎？員工的接受問題？利益的焦點！提前擬定修改周期提前擬定調(diào)整方法并予以公布全面聽取各方意見非數(shù)據(jù)項執(zhí)行上如何量化？如何切合實際？執(zhí)行者的主觀性的克服？有執(zhí)行難度對策一：1。加強(qiáng)對考核人的考核、考核人的培訓(xùn)；2。老板的重視列入工作重點〔抓住韁繩〕3。召集考核人進(jìn)行研討會對策二：1。考核工程本身的實際性、操作性；2。把所有考核項列出來，把暫時有困難而不致命的工程和必須立即做到的分開，然后分階段進(jìn)行嚴(yán)格的考核，調(diào)整上如何調(diào)整？標(biāo)準(zhǔn)改變可以接受嗎？按上面所分出的階段進(jìn)行調(diào)整正確看待績效考核的“公正〞特別提醒：克服過分追求考核的絕對公正：表達(dá)“半軍事化〞精神，不能斤斤計較：〔見下面所述的“目標(biāo)考核里的利益捆綁〞〕以公司為坐標(biāo)而不是以個人為坐標(biāo)：注意文化和心態(tài)建設(shè)的補(bǔ)充比方：橫向部門間適當(dāng)?shù)睦胬壙赡軙p害“絕對的公正〞某些指標(biāo)一旦達(dá)不到時，可能有人會“放棄〞而使剩下的時間〔如：下半月〕很糟糕企業(yè)文化和利益關(guān)聯(lián)〔甚至處分〕是一個企業(yè)管理提升的兩條腿目標(biāo)考核里的利益捆綁企業(yè)是一個組織，流程中前后工序、前后作業(yè)環(huán)節(jié)之間會有：既相互區(qū)別、相互獨立，各自承當(dāng)責(zé)任、“后工序是前工序的客戶〞被作為獨立單元進(jìn)行考核同時又可能互相依賴、某些考核指標(biāo)不能斷然分開，他們在特殊情況下可以互相幫助、互相支持當(dāng)某些指標(biāo)互相依賴、可以互相支持時，我們就不能斷然分開，而采用利益捆綁的方式，只是在權(quán)重上有所不同。本書所談的目標(biāo)考核是月考核〔1〕公司運作是一個過程：采用月考核而不是半年、一年才考核，將有助于保證企業(yè)運作的過程。過程得到保證之后，公司的整體目標(biāo)和績效才有可能得到實現(xiàn)。〔2〕績效考核是相對于人事考核和能力測評而言的：能力測評人事考核績效考核敲門磚半年或一年一次每月考核入職前晉升調(diào)任之時運作過程的保證晉升調(diào)任之時每月目標(biāo)的達(dá)成〔3〕績效考核的目的是建立動力機(jī)制。本書所談的目標(biāo)考核針對的是浮開工資目標(biāo)考核針對的可以是根本工資，但是那沒有太多實際意義。某貿(mào)易公司總經(jīng)理請作者為他公司的績效考核把脈時，告訴我，我們這考核制度里面有很多“送分項〞有很多分是拿來送他的，原因是你不能叫別人沒有工資拿！因此，目標(biāo)考核針對的應(yīng)該是浮開工資，有針對性才會有更好的效果。見下表：能力測評人事考核績效考核根本薪資任職晉升浮開工資能力測評決定根本薪資：因為市場行情決定能力與底薪的關(guān)系。有什么樣的能力和素質(zhì)就應(yīng)有什么樣的整體薪資水平?？己斯べY或浮開工資確實定方法這里介紹幾種浮開工資確實定方法：補(bǔ)貼法：在考核職員現(xiàn)有工資底薪的根底上提取假設(shè)干〔如：300元〕，公司另設(shè)浮開工資假設(shè)干〔如：200元〕，作為考核工資。加分法：總分按大于100分〔如：130分〕考核，100分對應(yīng)原來的工資，少于100分時的情況〔將低于原來的工資〕即相當(dāng)于從其已有工資底薪里扣出來。此法與前一方法在本質(zhì)上是一樣的，但可以讓人“無話可說〞另加法：原工資不動，另外設(shè)立浮開工資以目標(biāo)為準(zhǔn)的考核方法――把“給分法〞改為“扣分法〞作者按：很多公司的考核制度得不到預(yù)期效果、導(dǎo)致最后堅持不下去，其中常見的一個原因就是，其考核方法所打出來的分?jǐn)?shù)相差不大，好壞也都差不多是那么七、八十分！下面的討論會讓你找到解決問題的訣竅：例如ISO9002檢查20條款，而每個條款5個檢查工程，如果平均計算那么每檢查工程各占1分，如下表：條款〔共20條〕檢查工程〔每款5項總計100項〕檢查事項給分第一款XXX1XXX1分2XXX1分3XXX1分4XXX1分5XXX1分。。。第二十款XXX假設(shè)以此種方式去打分，那么每個單位都差不多是70—80分上下，這是沒有意義而且不可以接受的。這里面有一個觀念要改變：我們要的結(jié)果是100%做好，希望他一項也不要違反，而不是中小學(xué)生的考試，只做其中的60%就可以萬事大吉。于是，如果我們的期望是ISO9002檢查中不合格檢查工程不得超過5項，那么，我們可以規(guī)定有5個檢查工程不合格時即讓總分為0，這種情況下每個檢查工程違者扣20分(20%)，這才是正確方法，請見下表：條款〔共20條〕檢查工程〔每款5項總計100項〕檢查事項不合格扣分第一款XXX1XXX20分2XXX20分3XXX20分4XXX20分5XXX20分。。。。。。。。。。。。第二十款XXX1．XXX20分2XXX20分3XXX20分4XXX20分5XXX20分顯然，這里面表達(dá)了一個“目標(biāo)管理〞的精神：上述的“給分法〞無法保證我們的目標(biāo)，而“扣分法〞卻讓我們大家為“錯誤少于５％〞而“奮斗〞！同理，當(dāng)我們的目標(biāo)是“錯誤少于１％〞的時候，那么每錯誤１％就會扣１００分、每錯誤０。１％就會扣１０分、每錯誤０。０１％就會扣１分。績效考核中，不必去考核能力：能力的定義是什么呢？品質(zhì)的定義是符合或滿足客戶需要的程度。同樣，能力的定義是符合或滿足職位〔或崗位〕的需要的程度?？梢?，能力是相對于職位、相對于崗位、相對工作而言的！換句話講，能力――就是把工作做到好，做到有一個好的結(jié)果出來。能力只能在業(yè)績或績效中表達(dá)，任何業(yè)績以外的能力考評對公司的業(yè)績都是既沒有直接意義〔那只能算是一個判斷，但決不是事實〕，也同時是牽強(qiáng)附會的。既然績效考核是要評定員工執(zhí)行職務(wù)的狀況，就應(yīng)該根據(jù)以注重工作表現(xiàn)和績效為中心的具體評定來做考核才有意義。有目標(biāo)管理性質(zhì)的考核，動向強(qiáng)調(diào)考評針對工作和業(yè)績，而不是針對個人。目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“能力考核〞。業(yè)績是行為的結(jié)果。業(yè)績是有客觀榀比性，唯有依靠業(yè)績對人進(jìn)行評價才有可能是公平或公正的。能力與業(yè)績有顯著的差異，業(yè)績是外在的，是可以把握的，而能力是“內(nèi)在〞的，難以衡量和比擬。近期有一本員工績效考核的書，在說到其“在考核的同時，還必須進(jìn)行能力考核〞時，其所談的理由是：“有些人在企業(yè)中工作得非常好，可能是同為們所從事的職務(wù)工作十分簡單，十分容易；相反，另一些人……〞不能因此認(rèn)為前者對企業(yè)的奉獻(xiàn)大，后者對企業(yè)的奉獻(xiàn)小，這樣評價同樣是不公平的。――顯然，這個所謂的理由根本就是“牛頭不對馬嘴〞：他是把職務(wù)分析〔或崗位分析〕與能力考核混為一談了?。∫娤铝袌D：崗位崗位責(zé)任薪資職務(wù)分析崗位分析業(yè)績考核或績效考核目標(biāo)達(dá)成狀況得分系數(shù)實得工資別忘了：任職人員的實得工資等于責(zé)任薪資與得分系數(shù)的乘積。也就是說，績效考核的目標(biāo)是檢查你在這個崗位上工作的完成程度，而這項工作的根本薪資水平是在之前的職務(wù)分析〔或崗位分析〕時就已確定了的。對一名崗位任職人員來講，撇開業(yè)績完成狀況去針對個人談能力是無意義的，相對職務(wù)，相對崗位責(zé)任目標(biāo)去談能力，才有參照系，才有外在的標(biāo)準(zhǔn)，這才是“事本位〞而非“人本位〞。目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“態(tài)度考核〞?？冃Э己酥幸翱己藨B(tài)度〞的“理由〞作者的評點指正工作態(tài)度是工作能力向工作績轉(zhuǎn)換的“中介“，除個努力因素之外的一些輔助條件，有些是企業(yè)內(nèi)部條件，如分工是否適宜，指令是否正確，工作場地是否良好等等，還有企業(yè)外部條件，如市場惡化，產(chǎn)品賣不出去，原材料短缺等等。這實際上是沒有對結(jié)果與過程的關(guān)系進(jìn)行清晰的分析，從而舍易取難去找來的“理由〞。有過程不一定有結(jié)果的局部，我們可以進(jìn)行過程點檢。工作態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好，使你出了好成績，這并不僅僅是你的能力。也不僅僅是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些“運氣“上的因素，否那么是不公平的，也是有害組織行為的；相反，由于工作條件惡化，而使業(yè)績受挫，并非個人不努力，考核時必須予以考慮。這是態(tài)度考核與業(yè)績考核的不同之處.〔1〕“運氣〞是“大氣候，而“大氣候〞往往是相對的，往往是個人可在一定程度上去改變或協(xié)助公司去營造的。而且，這成了推客觀的理由和借口?！?〕有過程不一定有結(jié)果的局部可以進(jìn)行過程點檢――沒有認(rèn)真嚴(yán)格按照辦事就可以給你得分。一個人能力很強(qiáng)，但出工不出力；而另一個人能力不強(qiáng)，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯。態(tài)度考核只考慮你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等?！?〕這項理由同“態(tài)度考核〞有什么關(guān)系呢？！〔2〕那些有過程未必有結(jié)果的局部通過過程的稽核即可。但不必叫做態(tài)度――我們一方面沒有興趣談你的主意向，另一方面也不想隨便上升到態(tài)度的“高度“上去說你的什么么，不想給給他人“上綱上線〞〔3〕因為某件過失工作不到位而說部下“態(tài)度“有問題，他可能會同你“急“＿你賃什么說我態(tài)度有問題？★李澤堯著作?企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實例?-目錄TOC\o"1-4"\h\z\u企業(yè)目標(biāo)考核方法與實例 1目錄 1第一篇 實施績效考核的戰(zhàn)略意義：團(tuán)隊動力機(jī)制 6用人的問題解決了，所有的問題也就解決了 6企業(yè)規(guī)模與老板用人 8開會吵架是怎么回事：績效考核是管理者手中的韁繩 9考核與企業(yè)的經(jīng)營管理 10績效考核的目的 10韁繩的作用游戲規(guī)那么為什么建立不起來？ 10以人為本——績效考核在企業(yè)管理中的定位 10脫韁之馬沒有業(yè)績考核導(dǎo)致混亂 11XX公司改革要項“人〞最重要 12用10%的投入賺取50%的回報 14第二篇 績效考核與薪資模式 15薪資模式 15根本薪資有兩種含義 16企業(yè)運作中的工作性質(zhì)與分配制度 16底薪和浮開工資構(gòu)成上的兩種立場： 17剩余價值與企業(yè)經(jīng)營者 17李澤堯現(xiàn)代企業(yè)鼓勵機(jī)制模型 18第三篇 績效考核的一般方法 19績效考核的類型 19分級法 20績效考核量表法 20專家評定法與強(qiáng)制選擇法 21關(guān)鍵事件法 22評語法 22立體考核法 22情景模擬法與系統(tǒng)仿真 22目標(biāo)管理方法〔此略〕 23PM理論及應(yīng)用方法 23面談〔Interview〕方法 25人物比擬法 27自我申報法 27減分法 28生產(chǎn)記錄法--生產(chǎn)員工的績效考核方法 29標(biāo)準(zhǔn)尺度法 29第四篇 什么是目標(biāo)責(zé)任制考核 30“賞罰清楚〞，要“分〞才能“明〞：幾個不同的概念 30目標(biāo)與績效 31績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)的輸出值 31組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 32崗位是一個或多個角色的組合 32目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任制考核 32第五篇 目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型 34出發(fā)點、過程與結(jié)果 34過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點 34過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍 35過程作業(yè)的自由度、非標(biāo)準(zhǔn)化、非標(biāo)準(zhǔn)化程度——創(chuàng)造性程度決定了浮開工資的比例： 35組合考核模型 36目標(biāo)考核的四大組成局部 37目標(biāo)考核制度的必須考慮的問題與對策 38正確看待績效考核的“公正〞 38目標(biāo)考核里的利益捆綁 39本書所談的目標(biāo)考核是月考核 39本書所談的目標(biāo)考核針對的是浮開工資 39考核工資或浮開工資確實定方法 39以目標(biāo)為準(zhǔn)的考核方法――把“給分法〞改為“扣分法〞 40績效考核中，不必去考核能力： 41目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“能力考核〞。 41目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“態(tài)度考核〞。 41第六篇 目標(biāo)責(zé)任制考核的實施策略與步驟 42實施策略 42實施目標(biāo)責(zé)任制的幾個環(huán)節(jié) 42目標(biāo)責(zé)任制考核工程設(shè)計要點 43目標(biāo)考核的震撼力保證措施 43目標(biāo)責(zé)任制考核容易出現(xiàn)的問題 44實施步驟 44分析確定績效考核指標(biāo)體系 45制定績效考核指標(biāo)體系的原那么 50目標(biāo)責(zé)任制實施中的漸進(jìn)原那么與方案 50考核結(jié)果的反應(yīng) 50對考核者進(jìn)行培訓(xùn) 51考核執(zhí)行中的誤區(qū) 51案例一：ＸＸ公司實施目標(biāo)責(zé)任制考核的建議報告〔摘抄〕 52案例二：XX公司干部目標(biāo)責(zé)任制中浮開工資確實定 55案例三：XX公司根本工資與浮開工資構(gòu)成 55第七篇 生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實例 56行政部 56執(zhí)行副總經(jīng)理 56行政部經(jīng)理 57保安隊長 57質(zhì)量體系執(zhí)行主管 58質(zhì)量體系執(zhí)行員 59產(chǎn)品認(rèn)證聯(lián)絡(luò)專員 59企業(yè)文化宣傳專員 60文員 60人事行政主管 61招工文員 61人事文員 62業(yè)務(wù)部 62業(yè)務(wù)部經(jīng)理 62翻譯員 63司機(jī) 63廣告專員 63內(nèi)管專員 64外銷業(yè)務(wù)主管 64外銷員 65跟單員 65成品倉主管 65成品倉管員 66供給部 66供給部經(jīng)理 66外購員 67訂購員 67物控員 68總倉主管 68經(jīng)理助理 69總倉倉管員 69制造部 70制造部經(jīng)理 70經(jīng)理助理 70跟單員 70維修員 71記工員員 71制造部質(zhì)量主管 71制造部生產(chǎn)主管 72車間主任 72制造部倉庫管理員 73車間管理干部 73工段主管 76品質(zhì)部 78品質(zhì)部經(jīng)理 78品管員 79進(jìn)料檢驗員 79成品出廠檢驗員 80樣品檢驗室檢測員 80樣品室管理員 80最終檢驗員 81過程檢驗員 81質(zhì)量統(tǒng)計員 81品質(zhì)稽查員 82品質(zhì)工程師 82技術(shù)部 83技術(shù)部經(jīng)理 83工藝與工程主管 83機(jī)械設(shè)計主管 84電子設(shè)計主管 84設(shè)備模具主管 84產(chǎn)品設(shè)計員 85技術(shù)員 85制板模具工 85模具發(fā)放員 86設(shè)備模具驗收員 86技術(shù)資料管理員 86財務(wù)部 87財務(wù)經(jīng)理 87出納、會計、統(tǒng)計員 87審計員 87統(tǒng)計主管 88核算員 88第八篇 生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改良實例(之一) 89制造部車間管理干部 89制造部工段主管 91工段主管崗位考核指標(biāo)定義 92車間管理干部崗位考核指標(biāo)定義 95崗位目標(biāo)責(zé)任制考核實施 99第九篇 生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改良實例(之二) 101工程部 101工程部經(jīng)理 101工程部文員 102工程部工藝員 102品質(zhì)部 103品質(zhì)部經(jīng)理 103過程檢驗員 103進(jìn)料檢驗員 104品質(zhì)部統(tǒng)計員 105品質(zhì)部組長 105品質(zhì)部質(zhì)量體系執(zhí)行專員 106制造部 107制造部經(jīng)理 107制造部工段主管 107車間主任〔1〕 108車間主任〔2〕 109制造部生產(chǎn)方案員 110制造部物控員 110制造部記工員、統(tǒng)計 111業(yè)務(wù)開單員 111成品倉倉管 112財務(wù)部 113財務(wù)部本錢會計 113財務(wù)部材料會計 113財務(wù)部銷售會計 114財務(wù)部駐外廠會計 114財務(wù)部總賬會計 115財務(wù)部會計 115財務(wù)部核算員 115行政部 116文員 116產(chǎn)品認(rèn)證聯(lián)絡(luò)專員 117企業(yè)文化宣傳專員 118質(zhì)量體系執(zhí)行主管 119人事行政主管 120后勤保衛(wèi)主管 120保安隊長 121質(zhì)量體系執(zhí)行員 122人事文員 123招工文員 124其他 124供給部經(jīng)理 124第十篇 貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實例 125高層管理人員 126中層管理人員〔包括小組主管和部門經(jīng)理〕 131一般職員 134全體職員遵守財務(wù)規(guī)章考核表 138第十一篇 貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改良實例 139業(yè)務(wù)副總 139業(yè)務(wù)主管 140業(yè)務(wù)員 140業(yè)務(wù)科主管 141業(yè)務(wù)科經(jīng)辦 142運輸組主管 142運輸組組員 143辦公室主任 144辦公室文員 145開發(fā)部經(jīng)理 145XX廠廠長 146總臺文員 147會計 147出納 148費用會計 149統(tǒng)計員 149目標(biāo)考核補(bǔ)充事項說明 150應(yīng)具備的檢查表 150檢查表一般格式 151檢查表計分方式――扣分法： 151檢查表計分方式與計酬方式： 152未完成事項跟蹤表實例 152通用考核工程〔分主管和一般干部〕 152公司整體運作需補(bǔ)齊的標(biāo)準(zhǔn)、制度有： 153辦公室作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)待補(bǔ)事項： 153業(yè)務(wù)部門作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)待補(bǔ)事項 154業(yè)務(wù)科作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)待補(bǔ)事項 154開發(fā)部作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)待補(bǔ)事項 154HYPERLI