崗位管理講座

崗位管理第二講天馬行空官方博客：://；；QQ群：1755696321、如何理解“全員人力資源管理〞？2、什么是心理契約，如何以勞動契約和心理契約為雙重紐帶構建企業(yè)與員工之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系？課前提問和討論變革中員工心理契約的違背與重構否否否故意食言理解歧義無力兌現(xiàn)顯著性警惕性感知到組織的承諾不能兌現(xiàn)或發(fā)生變化有效溝通是對比程序心理契約違背有效與否消極行為甚至離職是是否感覺到心理契約未履行有效溝通公平與否心理契約的重構與維護“心”的管理人本化管理愿景式管理參與式管理激勵式管理補償程序是警惕性消除懷疑消除第二章職位分析與職位評價JobAnalysisandJobEvaluation什么是職位分析職位分析在戰(zhàn)略、組織以及人力資源管理系統(tǒng)中的作用如何構建目標導向的職位分析系統(tǒng)常見的職位分析方法有哪些如何編寫職位說明書職位分析在中國存在哪些認識和使用上的誤區(qū)和問題什么是職位評價職位評價在戰(zhàn)略、組織、人力資源管理中的作用如何構建戰(zhàn)略導向的職位評價方法常見的職位評價方法有哪些職位評價在中國存在的誤區(qū)問題及其解決對策

本章學習要點一個機床操作工把大量的液體灑在他機床周圍的地板上，車間主任叫操作工把灑在地上的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是任職說明書里沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查任職說明書上的原文，就找來一名效勞工來做清掃工作。但效勞工同樣拒絕，他的理由是任職說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由勤雜來完成，因為勤雜工的職責之一是做好清掃工作。車間主任威脅效勞工說要解雇他，因為效勞工是分配到車間來做雜務的臨時工，效勞工勉強同意，但是干完后立即向公司投訴。有關人員看了投訴以后，審閱了這三類人員的任職說明書。機床操作工的任職說明書規(guī)定：操作工有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地板；效勞工的任職說明書規(guī)定：效勞工有責任以各種形式協(xié)助操作工，如領取原料和工具，隨叫隨到，即時效勞，但也沒有包括清掃工作；勤雜工的任職說明書確實包括各種種形式的清掃工作，但他的工作時間是從正常工人下班以后開始。思考題：本案例給人哪些啟示？案例：工作職責分歧1、企業(yè)對員工的管理必須職責明確，而職責明確必須要進行職位職責分析和說明〔日清日結〕。2、職位分析不可能完備員工所有的職責，一是因為這樣做本錢太高，二是組織的變革，三是團隊工作的興起，四是工作擴大化和豐富化〔一些人身兼數(shù)職〕啟示：職位分析根本概念、術語及作用第一節(jié)亞瑟.W.小舍曼等認為，職位分析是遵循一系列事先確定好的步驟、進行一系列的工作調查來收集工作崗位的信息，以確定工作的職責、任務或活動的過程羅伯特.L.馬希斯認為，職位分析是一種系統(tǒng)的收集、分析和職位有關的各種信息的方法R.韋恩.蒙迪等認為，職位分析是確定完成各項工作所需的技能、職責和知識的系統(tǒng)過程加里.德斯勒認為，職位分析是組織確定某一項工作的任務、性質，以及什么樣的人員可以勝任這一工作，并提供與工作本身要求有關的信息的一道程序雷蒙德.A.諾伊等認為，職位分析本身是指獲取與工作有關的詳細信息的工程。我們的觀點：職位分析是人力資源管理的一項核心根底職能，它是應用科學的方法方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等根本因素的過程。(投入、產出、過程、關聯(lián))職位分析放在人力資源管理的“一個中心，兩個根本點，六大匹配〞中來考查，可以發(fā)現(xiàn)它是從崗位出發(fā)，內含著按崗找人的意蘊，它要得到的根本信息是什么樣的人能適合這個崗位，這個崗位對人有什么樣的職責要求它還要找出如何才能更好地完成這項工作的外部條件、協(xié)調關系和判斷標準〔工作權限、工作關系、業(yè)績標準〕它通過職位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略導向的崗位分析，我們可以知道該職位在企業(yè)戰(zhàn)略中的價值和作用崗位分析中所包含的信息—7W：用誰〔Who〕；做什么〔What〕；何時〔When〕；在哪里〔Where〕；如何〔How〕；為什么〔Why〕；為誰〔Forwhom〕。從職位分析定義中你能感覺到什么工作要素〔JobElements〕：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析根底，并不直接表達于職位說明書之中。例如，從抽屜里抽出文件，開啟機床。任務(Task)：是為了達成某種目的而進行的一系列工作要素〔可以由一個或多個工作要素構成〕，是職位分析的根本單位，并且它常常是對工作職責的進一步分解。例如：答復客戶的咨詢。職責(Responsibility)：是指為了取得某項工作業(yè)績而完成的一項或多項相互聯(lián)系的任務集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如：市場營銷員的職責在于維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶中的形象；打字員的職責包括保管和維護打印設備、打字、校對、印刷、裝訂等一系列任務。職權：是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。包括進行本職位職責范圍內的決策、指揮下屬人員工作和向其布置任務或發(fā)布命令、監(jiān)督下屬人員的工作和催促其完成任務，以及使用有關生產資料、勞開工具、工作設施的權力和其他相關的職權。它常常用“具有批準……事項的權限〞來進行表達。職位分析中的術語之一職位(Position)：即崗位。是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的根本構成單位，職位與任職者是一一對應的。在組織中，一項工作可能設置一個職位由一個人來完成，也可以設置多個職位由多個人來完成，視其工作量大小而異?！菜侨伺c事的有機結合的根本單元〕職務〔Job〕：指主要職責在重要性和數(shù)量上相當?shù)囊唤M職位的集合或統(tǒng)稱。如某工廠高兩個廠領導崗位，一個管生產，一個管理供銷。兩者的職責內容不盡相同，但就工廠的經營來說，職責相當，誰也不比誰重要。因此，這兩個職位可統(tǒng)稱為“副廠長〞〔職務〕。并非一一對應。職系〔Series〕：是職責繁簡難易、輕重大小及所需條件并不相同，但工作性質相似的所有職位的集合。簡言之，一個職系就是一種專門的職業(yè)〔如教師、會計、編輯〕職位分析中的術語之二職組〔Group〕：工作性質相近的假設干職系綜合而成為職組。如高等教育〔高校教師、科研人員、實驗人員、圖書資料檔案管理人員〕；醫(yī)療衛(wèi)生〔醫(yī)生、護理、藥劑〕職級〔Class〕：同一職系中，工作內容、難易程度、責任大小、所需資格皆很相似的職位劃分同一職級，如中學一級教學教師與小學高等教師就屬于同一個職級，中學一級語文教師和英語教師也屬于同一個職級。職等(Grade)：是指不同職系之間，職責的繁簡難易、輕重大小及任職條件要求充分相似的所有職位的集合。同一職等的所有職位，不管它們屬于哪個職級，其薪金相同。如美國3級看護為第五職等，1級內科醫(yī)生也屬于第五職等。職級的劃分在于進行同一性質工作程度差異的區(qū)分，形成職級系列；而職等的劃分那么是在于尋求不同性質工作之間程度差異的比較或比較的共同點。職位分析中的術語之三職業(yè)職業(yè)運發(fā)動職業(yè)足球職業(yè)籃球職業(yè)棒球職業(yè)曲棍球工作族棒球手工作內野手外野手接投球手第一壘第二壘第三壘游擊手左野手中野手右野手接球手投球手職責一些防守任務職位職位職位工作分析中的術語之四工作分析中的術語之五151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE職組1職組2職系職等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1職位分析在戰(zhàn)略、組織與HR中地位目標與戰(zhàn)略組織文化組織設計職位信息與素質模型人力資源管理系統(tǒng)招聘錄用體系培訓開發(fā)體系績效管理體系員工激勵體系實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞：通過職位分析，可以明確職位設置的目的，從而找到該職位如何來為組織整體創(chuàng)造價值，如何來支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標與部門目標，從而使組織的戰(zhàn)略能夠得以落地；明確職位邊界：通過職位分析，可以明確界定職位的職責與權限，消除職位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地防止由于職位邊界不清導致的扯皮推諉，并且防止職位之間的職責真空，使組織的每一項工作都能夠得以落實。提高流程效率：通過職位分析，可以理順職位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，明確職位在流程中的角色與權限，消除由于職位設置或者職位界定的原因所導致的流程不暢，效率低下等現(xiàn)象。實現(xiàn)權責對等：通過職位分析，可以根據(jù)職位的職責來確定或者調整組織的授權與權力分配體系，從而在職位層面上實現(xiàn)權責一致。強化職業(yè)化管理：通過職位分析，在明確職位的職責、權限、任職資格等的根底上，形成該職位的工作的根本標準，從而為員工職業(yè)生涯的開展提供牽引與約束機制。職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中作用促使工作的名稱與含義在整個組織中表示特定而一致的意義，實現(xiàn)工作用語的標準化。確定工作要求，以建立適當?shù)闹笇c培訓內容。確定員工錄用與上崗的最低條件。為確定組織的人力資源需求、制定人力資源方案提供依據(jù)。確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派。獲得有關工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導致員工不滿、工作效率下降的原因。為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。辨明影響平安的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。職位分析在人力資源管理中的作用構建目標導向的職位分析系統(tǒng)模型第二節(jié)職位分析的系統(tǒng)模型參與者職位信息職位說明書人力資源管理職能外部專家員工管理者客戶合作伙伴定性方法：文獻研究、問卷、訪談等定量方法：PAQ、FJA等綜合分析方法收集信息方法職位目的任務職責職位關系工作流程業(yè)績標準工作權限工作環(huán)境必要知識所需技能必要經驗勝任能力…………工作概要職責任務KPI組織圖表知識、技能與勝任能力要求、行為標準等組織管理的短板與問題職位分析報告戰(zhàn)略傳遞組織設計流程設計工作設計人力資源規(guī)劃招聘選拔人力資源配置培訓開發(fā)績效考核職位評價薪酬管理職業(yè)生涯管理…………以戰(zhàn)略為導向，強調職位與組織和流程的有機銜接。以企業(yè)的戰(zhàn)略為導向、與提升流程的速度與效率相配合，促使任職資格的合理化和適應性。以現(xiàn)狀為出發(fā)點，強調職位對未來的適應。一方面必須以職位的現(xiàn)實狀況為根底，強調職位分析的客觀性與信息的真實性，另一方面，也要充分考慮組織的內外部環(huán)境的變化、組織變革與流程再造、工作方式轉變等一系列變化對職位的影響和要求，強調職位分析的適應性以工作為中心，強調人與工作的有機融合。職位分析必須以工作為根底，以此來推動職位設計的科學化，強化任職者的職業(yè)意識與職業(yè)標準；同時，要充分照顧到任職者的個人能力與工作風格，表達職位對人的適應，處理好職位與人的之間矛盾，實現(xiàn)人與職位的動態(tài)協(xié)調與有機融合以分析為手段，強調對職位的系統(tǒng)把握。決不是對職責、任務、業(yè)績標準、任職資格等要素的簡單羅列，而是要在分析的根底上對其加以系統(tǒng)的把握。包括系統(tǒng)把握其對組織的奉獻，與其他職位之間的內在關系，在流程中的位置與角色，其內在各要素的互動與制約關系。職位分析的原那么職位分析所需收集的信息工作的外部環(huán)境信息1、組織的愿景、目標與戰(zhàn)略2、組織的年度經營計劃與預算3、組織的經營管理模式

4、組織結構、業(yè)務流程/管理流程

5、人力資源管理、財務、營銷管理等

6、組織所提供的產品/服務

7、組織采用的主要技術

8、有關組織的研發(fā)、采購、生產、銷售、客戶服務的有關信息9、組織文化的類型與特點10、行業(yè)標桿職位的狀況（以行業(yè)中的領先業(yè)與主要競爭對手為主）

11、客戶（經銷商）信息（包括客戶檔案、客戶經營管理模式、客戶投訴記錄等）

12、顧客（最終用戶）信息（包括顧客的內在需求特點、顧客調查、顧客投訴等）

13、外部供應商的信息

14、主要合作者與戰(zhàn)略聯(lián)盟的信息15、主要競爭對手的信息

職位分析所需收集的信息

與工作相關的信息工作內容/工作情景因素工作特征工作職責

工作任務

工作活動

績效標準

關鍵事件

溝通網絡工作成果（如報告、產品等）職位對企業(yè)的貢獻與過失損害

管理幅度

所需承擔的風險

工作的獨立性

工作的創(chuàng)新性

工作中的矛盾與沖突人際互動的難度與頻繁性職位分析所需收集的信息

與任職者相關的信息任職資格要求人際關系一般教育程度

專業(yè)知識

工作經驗（一般經驗、專業(yè)經驗、管理經驗）

各種技能

各種能力傾向各種勝任素質要求（包括個性特征與職業(yè)傾向、動機、內驅力等）內部人際關系（與直接上司、其他上級、下屬、其他下級、同事之間的關系）外部人際關系（與供應商、客戶、政府機構、行業(yè)組織、社區(qū)之間的關系）職位分析的信息來源

職位分析的信息來源來源于產業(yè)/行業(yè)的標桿來源于組織內部的文獻

其他企業(yè)的職位說明書

職業(yè)數(shù)據(jù)

美國職業(yè)名稱大詞典職業(yè)信息網

組織現(xiàn)有的政策、制度文獻

以前的職位說明書或崗位職責描述

勞動合同人力資源管理文獻

職位分析的信息來源

職位分析的信息來源來源于與職位相關的組織成員來源于外部組織或人員該職位的任職者

該職位的同事

該職位的上級對該職位產生影響或受該職位影響的其他人員

組織的客戶組織的策略聯(lián)盟者組織的上游供應商組織的銷售渠道外部專家

工作分析的成果形式—職位說明書根本資料〔1〕職務名稱；〔2〕直接上級職位； 〔3〕所屬部門；〔4〕工資等級；〔5〕工資水平； 〔6〕所轄人員；〔7〕定員人數(shù)；〔8〕工作性質。職位描述工作概要工作活動內容：活動內容；時間百分比；權限等工作職責工作結果工作關系：受誰監(jiān)督；監(jiān)督誰；可晉升、可轉換的職位及可升遷至此的職位；與哪些職位有聯(lián)系。工作人員運用設備和信息說明 任職資格說明最低學歷；所需培訓的時間和科目；從事本職工作和其他相關工作的年限和經驗。一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征。體能要求：工作姿勢 對視覺、聽覺、嗅覺有何特殊要求

精神緊張程度 體力消耗大小。 工作環(huán)境工作場所 工作環(huán)境的危險性職業(yè)病 工作時間特征工作的均衡性 工作環(huán)境的舒服程度 工作分析的成果形式—職務說明書職位描述，是對職位本身的內涵和外延加以標準的描述性文件。其主要內容包括工作的目的、職責、任務、權限、業(yè)績標準、職位關系、工作的環(huán)境條件、工作的負荷等。職位描述包括核心內容和選擇性內容，前者是任何一份職位描述都必須包含的局部，這些內容的缺失，會導致我們無法對本職位與其他職位加以區(qū)分；后者并非是任何一份職位描述所必需的，而可由職位分析專家根據(jù)預先確定的職位分析的具體目標或者職位類別，有選擇性的進行安排。核心內容：工作標識、工作概要、工作職責、工作關系選擇性內容：工作權限、履行程序、工作范圍、職責量化信息、工作條件、工作負荷、工作領域特點。

職位描述工作標識，是關于職位的根本信息，是一職位區(qū)別于其他職位的根本標志。通過工作標識，可以向職位描述的閱讀者傳遞關于該職位的根本信息，使其能夠獲得對該職位的根本認識。職位描述---工作標識工作概要，又稱為工作目的，是指用非常簡潔和明確的一句話來表述該職位存在的價值和理由。根據(jù)前面關于對職位理解模型，任何職位的存在價值都在于它能夠幫助組織實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，因此，對該職位目的的獲取一般都通過戰(zhàn)略分解的方式而得到。在這一目標分解的過程中，一般需要通過對以下幾個問題的答復來完成：1、組織的整體目標的哪一局部與該職位高度相關？2、該職位如何對這局部組織目標作出奉獻？3、如果該職位不存在，組織目標的實現(xiàn)將會發(fā)生什么問題？4、我們究竟為什么需要該職位的存在？職位描述---工作概要工作依據(jù)工作行動工作對象工作目的根據(jù)公司的銷售戰(zhàn)略，利用和調動銷售資源，管理銷售過程、銷售組織、關系，開拓和維護市場，促進公司經營銷售目標實現(xiàn)所謂工作范圍，是指該職位的任職者所能掌控的資源的數(shù)量和質量，以及該職位的活動范圍，它代表了該職位能夠在多大程度上對企業(yè)產生影響，在多大程度上能夠給企業(yè)帶來損失。該局部信息并非所有職位描述中的必備內容，而是往往用于管理職位、以職位評價為目標的職位描述。工作范圍常常采用清單的方式來表達，主要包括人力資源、財務資源和活動范圍三個局部的內容職位描述---工作范圍項目內容人力資源直接下級的人數(shù)與級別、間接下級的人數(shù)與級別等；財務資源年度預算、項目成本、年度收入（營業(yè)額）、年度利潤、銷售回款等；活動范圍根據(jù)職位的不同存在著較大的差異，例如銷售職位的“每星期接待客戶的人數(shù)”，人事經理的“每星期進行內部溝通的次數(shù)”等。所謂工作職責，主要指該職位通過一系列什么樣的活動來實現(xiàn)組織的目標，并取得什么樣的工作成果。它是在前面的工作標識與工作概要的根底上，進一步對職位的內容加以細化的局部。工作職責的分析與梳理，主要有兩種方法：一種是基于戰(zhàn)略的職責分解一種是基于流程的職責分析職位描述---工作職責它側重于對具體職責內容的界定，主要答復的是“該職位需要通過完成什么樣的職責，來為組織創(chuàng)造價值？實施步驟：職位描述---工作職責—基于戰(zhàn)略1、確定職位目的。根據(jù)組織的戰(zhàn)略和部門的職能職責定位確定該職位需要達成的目的。2、分解關鍵成果領域。通過對職位目的的分解得到該職位的關鍵成果領域。所謂關鍵成果領域，是指一個職位需要在哪幾個方面取得成果，來實現(xiàn)職位的目的。3、確定職責目標。即確定該職位在該關鍵成果領域中必須達成的目標〔取得的成果〕。因為職責的描述是要說明這項職責的主要做什么以及為什么做。4、確定達成職責目標的行動。即確定該職位為了取得達成這些職責目標，需要采取的行動。職責目標表達了在該職位為什么要完成這些職責，而確定行動那么表達了任職者到底要進行什么樣的活動，來達成這些目標。5、形成初步的職責描述。通過將上述四個步驟得到的職責目標與行動相結合，我們可以得到關于該職位的根本職責的初步描述。側重于對每項工作職責中的角色與權限進行理順，主要答復的是“在每項工作職責中，該職位應該扮演什么樣的角色？應該如何處理與流程上下游之間的關系？〞常采用如下的標準格式來對工作職責進行表達：職位描述---工作職責—基于流程行動或角色（動詞）行動或角色職責目標（成果）組織擬訂、修改和實施公司的人力資源管理政策、制度以提高公司的人力資源管理水平示例：組織擬訂、修改和實施公司薪酬制度及經營者年薪管理辦法達到激勵和約束經營者的目的示例：1、必須盡量防止采用模糊性的動詞，如“負責〞、“管理〞、“領導〞等；2、必須盡量防止采用模糊性的數(shù)量詞，如“許多〞、“一些〞等，而盡可能表達為準確的數(shù)量；3、必須盡量防止采用任職者或其上級所不熟悉的專業(yè)化術語，尤其要盡量防止采用管理學專業(yè)的冷僻術語。4、當其存在著多個行動和多個對象時，如會在行動動詞和對象之間的關系引起歧義，需要進行分別表述。工作權限，是指根據(jù)該職位的工作目標與工作職責，組織賦予該職位的決策范圍、層級與控制力度，該工程主要應用于管理人員的職位描述與職位評價，以確定職位〞對企業(yè)的影響大小〞和“過失損害程度〞，另一方面通過在職位說明書中對該職位擁有的工作權限的明確表達，可以進一步強化組織的標準化、提升任職者的職業(yè)化意識、并有助于其職業(yè)化能力的培養(yǎng)。職位描述中的工作權限往往并非來自于對工作本身的分析，而是來自于組織內部?分權手冊?賦予該職位的權限。在實際的職位分析操作中，工作權限一般包括三個局部：人事權限、財務權限和重大的業(yè)務權限，其分別和?分權手冊?中的人事管理分權、財務管理分權、業(yè)務與技術管理分權等不同板塊相對應。職位描述---工作權限業(yè)績標準，又稱為“業(yè)績變量〞，是在明確界定工作職責的根底上，對如何衡量每項職責的完成情況的規(guī)定。它是提取職位層級的績效考核指標的重要根底和依據(jù)，在以考核為導向的職位描述中，業(yè)績標準是其所必須包含的關鍵局部。但是，業(yè)績標準不是簡單的等同于績效考核中的考核指標，它主要是告訴我們應該從那些方面和角度去構建該職位的考核指標體系，而沒有提供具體的操作性的考核指標。業(yè)績指標的提取主要有以下操作性的思路：?

直接以結果為導向，將職責所要達成的目標的完成情況作為業(yè)績標準；?

通過分析在職責完成的整個流程中存在著哪些關鍵點，從這些關鍵點中找到對整個職責的完成效果影響最大、最為重要的關鍵點，來作為業(yè)績標準；反向提取，主要是要答復這樣一個問題：“該項職責如果完成得不好，其負面影響可以表現(xiàn)在哪些方面〞。業(yè)績標準的的篩選主要遵循以下根本要求：關鍵性、可操作性、可控性、上級認可職位描述---業(yè)績標準職位描述中所提到的工作關系主要包括兩局部：一局部是該職位在組織中的位置，用組織結構圖來進行反映；另一局部是該職位任職者在工作過程中，與組織內部和外部各單位之間的工作聯(lián)系，包括聯(lián)系的對象、聯(lián)系的方式、聯(lián)系的內容和聯(lián)系的頻次等。工作聯(lián)系所涉及到的方面很多，包括聯(lián)系的對象、頻率、內容、方式、聯(lián)系所采用的工具等。但在職位分析的實際操作中，我們主要關注其兩個方面：聯(lián)系的對象和內容，因為，這兩個方面說明了聯(lián)系的本質特征與溝通的難度，可以運用于職位評價，職位描述---工作聯(lián)系直接上級職位本職位同級職位同級職位直接下級職位直接下級職位直接下級職位直接下級職位職位描述---工作聯(lián)系例如內外聯(lián)系對象（部門或單位）聯(lián)系的主要內容

與公司總部各部門的聯(lián)系財務部薪酬預算、薪酬發(fā)放行政部文件、檔案管理總部各部門業(yè)務指導與公司子公司的聯(lián)系子公司人事部人員招聘、培訓、調動、考核子公司總經理業(yè)務協(xié)商與公司外部單位的聯(lián)系人才市場、高校、獵頭公司人員招聘外部培訓機構人員培訓工作壓力因素主要指由于工作本身或工作環(huán)境的特點給任職者帶來壓力和不適的因素。在薪酬理論中，這樣的因素應該得到額外的補償性工資，因此它常常作為職位評價中的要素出現(xiàn)。職位描述中的這局部內容，就是要為職位評價提供與壓力相關的職位信息。由于知識型員工的薪酬因素很少需要考慮這樣的內容，因此，高科技企業(yè)的職位說明書中，往往不會包含這項內容。在眾多的工作壓力因素中，我們主要關注工作時間的波動性、出差時間的百分比、工作負荷的大小這三個方面的特征。并且，這些特征在職位描述中都將其劃分為假設干等級，進行等級評定，從而為職位評價直接提供信息。工作環(huán)境條件，主要針對于操作工人的職位描述，其目標是界定工作的物理環(huán)境在多大程度上會對工人造成身體上的不適或者影響其身體健康。在制造類企業(yè)中，這一局部內容是傳統(tǒng)的“崗位分析〞的核心內容。隨著后工業(yè)化時代的到來，該局部已經逐步喪失了其傳統(tǒng)的地位，尤其是針對管理人員和專業(yè)人員的職位分析，對“工作環(huán)境〞的界定已無實際的意義。，職位描述---工作壓力因素和環(huán)境任職資格〔Qualification〕，指的是與工作績效高度相關的一系列人員特征。具體包括：為了完成工作，并取得良好的工作績效，任職者所需的具備的知識、技能、能力、以及個性特征要求。職位分析中的任職資格，又叫做工作標準，僅僅包含上述變量的一局部，并且表現(xiàn)出不同的形式。比方，關于“任職者樂于做什么〞，其影響因素包括態(tài)度、價值觀、動機、興趣、人格等多方面的心理特質〔統(tǒng)稱為個性〕，但是，為了提高職位分析的可操作性，我們往往只選取上述諸多因素中與工作績效密切相關，并且具有高度穩(wěn)定性和可測性的因素，作為職位說明書的一局部。構建職位的任職資格主要有以下四種途徑1、以工作為導向的推導方法〔從工作本身的職責和任務出發(fā)〕2、以人員為導向的推導方法〔從成功行為和高頻行為出發(fā)〕3、基于定量化職位分析方法的任職資格推斷〔工作維度得分〕：4、基于企業(yè)實證數(shù)據(jù)的任職資格體系〔資格中各項要素與實際績效〕：任職資格顯性任職資格：正式教育程度、工作經驗、工作技能、培訓要求、隱性任職資格：〔工作能力要求〕任職資格營銷類分析判斷能力心理承受力公關能力思維靈活性自律能力適應性技術類分析判斷能力心理承受力主動性信息檢索能力職能管理類主動性服從性直線管理類分析判斷能力心理承受力計劃能力培養(yǎng)指導下屬監(jiān)督控制決策能力組織能力業(yè)務能力、學習能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調能力、溝通能力、進取心、責任心、團隊合作通用要素共用要素各職位特有的要素特殊要素職務說明書——例如職務說明書——例如主要用來闡述在職位分析的過程中所發(fā)現(xiàn)的組織與管理上的問題、矛盾以及解決方案。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案流程設計與流程運行中的問題與解決方案組織權責體系中的問題與解決方案工作方式和方法中的問題與解決方案人力資源管理中的問題與解決方案等這局部內容并不是必不可少的職位分析的成果形式--職位分析報告職位分析的導向與側重點職位分析的目標強調的重點職位分析所要收集的信息信息收集的成果組織優(yōu)化

強調對工作職責、權限的界定；強調將工作置于流程與戰(zhàn)略分解體系中來重新思考該職位的定位；強調職位邊界的明晰化工作目的與工作職責；職責細分(職責履行)；職責分配的合理性；工作流程；職位在流程中的角色；工作權限組織結構的調整職位設置的調整職位目的的調整職位職責的調整職責履行程序理順招聘甄選強調對工作所需教育程度、工作經驗、知識、技能與能力的界定，并確定各項任職資格要求的具體等級或水平。工作目的與工作職責職責的重要程度任職資格招聘要求甄選標準培訓開發(fā)強調工作典型樣本、工作難點的識別；強調對工作中常見錯誤的分析；強調任職資格中可培訓部分的界定工作職責職責學習難度工作難點關鍵工作行為任職資格培訓需求培訓的難點與重點職位分析的導向與側重點職位分析的目標強調的重點職位分析所要收集的信息信息收集的成果績效考核強調對工作職責以及責任細分的準確界定，并收集有關對各項職責與任務的重要程度、過失損害的信息，為考核指標的提取以及權重的確定提供前提。工作目的與工作職責職責的重要程度與執(zhí)行難度工作難點績效標準績效評價指標與標準薪酬管理強調對與薪酬決策有關的工作特征的評價性分析，包括：職位在組織中的地位及對組織戰(zhàn)略的貢獻、工作所需知識、技能與能力水平，工作職責與任務的復雜性與難度，工作環(huán)境條件、工作負荷與強度的大小等工作目的與工作職責工作范圍職責復雜程度與執(zhí)行難度職位在組織中的位置聯(lián)系的對象、內容與頻率任職資格與職位評價要素相關的信息職位序列選擇一個同伴，假設把學生當作工作。就你的同伴的工作對他〔她〕進行采訪。你可以問以下問題：請描述您的一個典型的工作日。您管理哪些人？您歸誰管？您的主要責任是什么？您在每周中都有哪些活動？您在每項活動中都投入多少比例的時間？您的工作對腦力和體力都有哪些要求？勝任您的工作需要些什么知識、技能、經歷？您的工作的主要成果〔產出、產品〕是什么？您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？交換角色。利用采訪得到的信息，寫出您的同伴的工作描述、業(yè)績評價標準。練習〔小組作業(yè)〕第三節(jié)職位分析方法與組織實施職位分析方法---訪談法訪談是兩個或更多的人交流某項或某系列工作的信息的會談。能夠適用于各層各類職位特別是適合于中高層管理職位的職位分析。主要圍繞工作內容、工作目標、工作性質與范圍、所負責任等進行訪談。訪談法需要把握以下關鍵點：訪談者培訓：在訪談準備階段應對訪談者進行系統(tǒng)的職位分析理論與技術培訓。事前溝通：應在訪談之前一星期左右事先通知訪談對象，并以訪談指引等書面形式告知其訪談內容，使其提前對工作內容進行系統(tǒng)總結。技術配合：在訪談之前，訪談者須事先對訪談職位進行文獻研究，并通過開放式職位分析問卷初步收集、整理與匯總職位信息，形成對職位的初步印象，找到訪談的重點，使訪談能夠有的放矢溝通技巧：在訪談過程中，訪談者應與被訪談者建立并維持良好的互信關系，適當?shù)剡\用提示、追問、控制等訪談技巧，把握訪談的節(jié)奏，防止訪談中的“一邊倒〞現(xiàn)象。信息確認：訪談過程中，訪談者應就獲取的信息及時向被訪談者反響并確認。職位分析訪談提綱例如1、請您用一句話概括您的職位在本公司中存在的價值是什么,它要完成的主要的工作內容和要達成的目標？2、請問與您進行工作聯(lián)系的主要人員有哪些？聯(lián)系的主要方式是什么？3、您認為您的主要工作職責是什么？請至少列出8項職責。4、對于這些職責您是怎樣完成的，在執(zhí)行過程中碰到的主要困難和問題是什么?5、請您指出以上各項職責在工作總時間中所占的百分比重。(請指出其中消耗時間最多的三項工作)6、請您指出您的以上工作職責中最為重要、對公司最有價值的工作是什么？7、組織所賦予您的最主要的權限有哪些？您認為這些權限有哪些是適宜的，哪些需要重新界定？8、請您就以上工作職責，談談評價這些職責是否出色地完成的標準是什么？9、您認為在工作中您需要其他部門、其他職位為您提供哪些方面的配合、支持與效勞？在這些方面，目前做得好的是什么，尚待改進的是什么？10、您認為要出色地完成以上各項職責需要什么樣的學歷和專業(yè)背景？需要什么樣的工作經驗〔類型和時間〕？在外語和計算機方面有何要求？您認為要出色地完成以上各項職責需要具備哪些能力？11、您認為要出色地完成以上各項職責需要具備哪些專業(yè)知識和技能？您認為要出色地完成以上各項職責需要什么樣的個性品質？12、請問您工作中自主決策的時機有多大？工作中是否經常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作負荷有多大？職位分析方法---問卷調查法問卷法是職位分析中廣泛運用的方法之一，它是以書面的形式、通過任職者或其他職位相關人員單方信息傳遞來實現(xiàn)的職位信息收集方式。問卷調查法收集信息完整、系統(tǒng)，操作簡單、經濟，可在事先建立的分析模型的指導下展開，因此幾乎所有的結構化職位分析方法在信息收集階段均采用問卷調查的形式。定量結構化問卷是在相應理論模型和假設前提下，按照結構化的要求設計的相對穩(wěn)定的職位分析問卷，一般采用封閉式問題，問卷遵循嚴格的邏輯體系，分析結果可通過對信息的統(tǒng)計分析加以量化，形成對職位的量化描述或評價，定量結構化問卷最大的優(yōu)勢在于問卷一般經過大量的實證檢驗，具有較高的信度與效度，便于職位之間相互比較。非結構化問卷是目前國內使用較多的職位分析問卷形式，其特點在于能對職位信息進行全面、完整的調查收集，適用范圍廣泛，能根據(jù)不同的組織性質、特征進行個性化設計。與定量結構化的問卷相比，非結構化問卷存在精度不夠、隨意性強、與分析師主管因素高度相關等缺陷，但是非結構化問卷也有適應性強、靈活高效等優(yōu)勢。非結構化問卷不僅是一種信息收集工具，而且包含了任職者和職位分析師信息加工過程，因而其分析過程更具互動性、分析結果更具智能性。問卷調查法—PAQ(positionanalysisquestionnaire)對每個工作元素都要用六個標準之一進行衡量：使用程度、對工作的重要程度；工作所需的時間；發(fā)生的概率；適用性；其他。用這六個方面的工作元素與六個度量標準，就可決定一職位在溝通、決策、社會責任、工作績效、體能活動、相關條件這五個方面的性質。根據(jù)這五個方面的性質，工作與工作之間就可相互比較和劃分工作族。問卷調查法—PAQ(positionanalysisquestionnaire)是美國學者〔McCormick〕等人的研究成果，它是一種結構化的定量的分析方法，共有187項工作元素，7個與薪資有關的問題，共分為六個類別類別內容舉例元素數(shù)目信息輸入員工在工作中從何處得到信息？如何得到？如何獲得文字和視覺信息？35思考過程在工作中如何推理、決策、規(guī)劃？信息如何處理？解決問題的推理難度14體力活動工作需要哪些體能活動？需要什么工具設備和儀器？使用鍵盤，裝配線49人際關系工作中與哪些有關人員有聯(lián)系指導他人或與顧客接觸36工作環(huán)境工作中的物理環(huán)境和社會環(huán)境是什么？是否在高溫環(huán)境或與內部其他人員沖突的環(huán)境下工作19其他特征與工作相關的其他的活動、條件或特征是什么？工作時間安排、報酬方法與職務要求41職位分析方法---觀察法觀察法是由職位分析師在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集工作信息的過程。它側重點在于分析提煉履行職位所包含的工作活動所需的外在行為表現(xiàn)以及體力要求、環(huán)境條件等。1、工作應相對穩(wěn)定，即在一定時間內，工作內容、工作程序，對工作人員的要求不會發(fā)生太大的變化2、主要適用于相對穩(wěn)定的重復性的操作崗位，而不適用于職能和業(yè)務管理崗位。3、要注意工作行為樣本的代表性4、觀察者要盡可能不要引起被觀察者的注意，不應干擾觀察者的工作。5、觀察者應有詳細的觀察提綱和行為標準

觀察法---觀察提綱〔局部〕被觀察者姓名：____________日期：___________觀察者姓名：______________觀察時間：___________工作類型：工作局部：工作內容：1、什么時間開始正式工作？____________2、上午工作多少時間？___________3、上午休息幾次？____________4、第一次休息時間從________到________？5、第二次休息時間從________到________？6、上午完成產品多少件？___________7、平均多長時間完成一件產品？____________8、與同事交談幾次？___________9、每次交談多少分種？___________10、室內溫度________度11、上午抽了________次香煙12、上午喝了________次水13、什么時間開始午休？__________14、出了多少次品？_________15、搬了多少次原材料？_______16、工作地噪音貝分是多少？________職位分析方法---工作日志法是通過任職者在規(guī)定時限內，實時、準確記錄工作活動與與任務的工作信息收集方法。工作日志法的主要是作為原始工作信息搜集方法，為其他職位分析方法提供信息支持，特別是在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢更加明顯。操作要點：單向信息：工作日志法是一種來源于任職者的單向信息獲取方式，而單向信息交流方法容易造成信息缺失、理解誤差等系統(tǒng)性或操作性錯誤，因此在實際操作過程之中，職位分析人員應采取措加強與填寫者的溝通交流，施削弱信息交流的單向性，如事前培訓、過程指導、中期輔導等。結構化：工作日志是一項所獲信息相當龐雜的職位信息收集方法，后期信息整理工作量極大，因此在工作日志填寫表格設計階段，我們應按照后期分析整理的要求，設計結構化程度較高的填寫表格，以控制任職者填寫過程中可能出現(xiàn)的偏差和不標準之處，以減少后期分析的難度。

過程控制：在工作日志填寫過程中，職位分析人員應積極參與填寫過程，為任職者提供專業(yè)幫助與支持，另外工程組也可組織中期講解、職位分析研討會等形式跟蹤填寫全過程，力圖在日志填寫階段減少填寫偏差。職位分析方法---文獻分析法文獻分析法是一項經濟且有效的信息搜集方法。它是通過對現(xiàn)存的與工作相關的文檔資料進行系統(tǒng)性分析，來獲取工作信息，由于它是對現(xiàn)有資料的分析提煉、總結加工，通過文獻分析法無法彌補原有資料的空缺，也無法驗證原有描述的真?zhèn)危虼宋墨I分析法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。在國內各企業(yè)的管理實踐中，或多或少已經積累起對于職位的描述大量信息資料，但由于管理根底和方法的落后，往往不適合企業(yè)開展的需要。在構建以職位分析、任職資格為根底的人力資源管理體系的管理變革嘗試中，這些珍貴的原始資料將會對我們的根底研究工作帶來極大的便利，因此我們要注重對企業(yè)現(xiàn)存有關管理信息的分析提煉，為后續(xù)工作的深入打下良好的信息根底。當然，對企業(yè)現(xiàn)有文獻的分析中一定要堅持所搜集信息的“參考〞地位，切忌先入為主，讓其中錯誤多余的信息影響職位分析乃至其他管理活動的最終結果。文獻分析法---某煉鋼廠方案綜合統(tǒng)計員的崗位經濟責任崗位職責：在科長的領導下，按照專業(yè)管理制度和上級有關規(guī)定，負責全廠生產、經濟、技術指標綜合統(tǒng)計工作，歸口數(shù)據(jù)管理。工作標準：1、綜合統(tǒng)計、編制報表、圖表。月報于次月6日前報出，季、年報表于季后第1月7日前、次年1月10日前報出，每月15日前完成圖表上墻，每月28日前提出產品、品種及主要經濟指標預測，準確率達99%。2、負責結算煉鐵廠生產原料、燃料耗用量。每月1日與燒結廠、原料處結算燒結礦、廢鐵數(shù)量，做到準確無過失。3、負責收集國內外同行業(yè)有關生產經濟指標等資料。每月20日前將16個單位主要指標登入如賬，填寫圖表上墻。4、負責指出統(tǒng)計分析，每月28日前完成。5、建立健全數(shù)據(jù)管理制度，建立廠級數(shù)據(jù)庫，使全廠數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)化、標準化。任職條件：必須熟悉上級有關統(tǒng)計規(guī)章制度、統(tǒng)計方法，并嚴格執(zhí)行；懂得煉鐵生產工藝及主要設備生產能力；掌握企業(yè)管理的一般知識和工業(yè)統(tǒng)計理論知識及統(tǒng)計計算技能。顯然，能為工作描述和任職說明提供許多有用的信息。關鍵事件是指使工作成功或失敗的行為特征或事件，關鍵事件記錄包括以下幾個方面：導致事件發(fā)生的原因和背景員工特別有效或多余的行為關鍵行為的后果員工自己能否支配或控制上述后果在大量收集這些關鍵事件以后，再對它們進行分類，總結出該工作的關鍵特征和行為要求。關鍵事件記錄要求既能獲得工作的表態(tài)信息，也能獲得工作的動態(tài)信息職位分析方法---關鍵事件記錄法對用戶、定貨和市場信息善于探索、追求；善于提前作出工作方案對用戶和上級都忠誠老實，講信用能夠說到做到堅持為用戶效勞，了解和滿足用戶的要求向用戶宣傳企業(yè)的其他產品不斷掌握新的銷售技術和方法在新的銷售途徑方面有創(chuàng)新精神保護公司的形象結清賬目工作態(tài)度積極主動關鍵事件記錄法---有關銷售的關鍵行為功能性工作分析法主要是通過對人、事、信息三者之間關系確實定來進行工作描述與任職說明，它以員工應發(fā)揮的功能與應盡的責任為核心，列舉員工要從事的工作活動，確定工作活動程度或測量方法。功能性工作分析法的四個前提假設：1、完成什么事件與員工應完成什么事件應有明確的界限；2、每個工作均在一定程度上與人、事、信息相關；3、事件需要用體能完成，信息需要思考才能處理，而對于人那么需要運用人際關系方法。4、盡管員工的行為或他們所執(zhí)行的任務有非常多的方式方法，但所要完成的職能是非常有限的。5、與人、事、信息相關的職能根據(jù)從復雜到簡單的順序按等級排列，復雜的職能包含了簡單的職能。例如：編輯數(shù)據(jù)包括了比較、復制、計算。可以看出，功能性工作分析包括工作特點分析和員工職能分析。工作特點包括員工的職責、工作的種類及材料、產品、知識范疇三大類。員工的職能是指工人在工作過程中，與人、事、信息這三個根本要素打交道的過程。職位分析方法---功能性工作分析法功能性工作分析—員工根本職能0信息0人0事1綜合1監(jiān)控1創(chuàng)建2配位2協(xié)商2精密作業(yè)3分析3指示3運行的監(jiān)控4匯編4監(jiān)督4運行的啟動5計算5引導5操作6復制6勸說6供應7比較6交流7進料及取貨7服務8處理8接受指示觀察法能較多、較深刻地了解工作要求不適用于高層領導、研究工作、耗時長或技術復雜的工作、不確定性工作面談法效率較高面談對象可能持疑心、保存態(tài)度；對提問要求高；易失真 問卷調查法費用低；速度快，調查面廣；可在業(yè)余進行；易于量化；可對調查結果進行多方式、多用途的分析對問卷設計要求高；可能產生理解上的不一致實踐法短期內可掌握的工作不適用于需進行大量訓練或危險的工作典型事例法可揭示工作的動態(tài)性，生動具體費時；難以形成對一般性工作行為的總的概念各種工作分析方法的優(yōu)缺點準備階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關系，并使他們做好心理準備；按精簡、高效的原那么組成工作小組；確定調查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；把各項工作分解成假設干元素和環(huán)節(jié)。利用現(xiàn)有文件與資料〔崗位責任制、工作日記等〕對工作的主要任務、主要責任、工作流程進行分析和總結。制定工作方案，確定工作的根本難度。調查階段編制調查提綱，確定調查內容和調查方法；廣泛收集有關資料、數(shù)據(jù)〔到工作現(xiàn)場、對各層次員工進行問卷調查〕；對重點內容做重點、細致調查；要求被調查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定。工作分析過程分析階段分析階段的主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的總結分析。仔細審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關工作和工作人員的關鍵成分歸納、總結出工作分析的必需材料和要素完成階段任務：根據(jù)標準和信息編制“工作描述〞和“任職說明書〞根據(jù)工作分析標準和經過分析處理的信息草擬“工作描述〞和“任職說明書〞將草擬的與實際比照，根據(jù)比照的結果來決定是否需要再次調查研究修正“工作描述〞和“任職說明書〞〔1-3不斷重復〕將修正后的“工作描述〞與“任職說明書〞應用于實際工作中，并注意收集應用的反響信息，不斷完善之對職務分析進行總結評估，并歸檔保存。職務分析過程職位分析的組織與實施立項階段準備階段信息收集信息處理反饋驗證定稿修訂階段運用階段前期征兆成立職位分析籌備小組人力資源管理體系診斷立項確定參與人員成立職位分析項目組探索性問卷調查文獻分析編制職位說明書模板人員培訓組織內部溝通編制修訂調查問卷問卷調查信息初步分析提初稿標桿任職者訪談信息分析處理編制職位分析問卷SMEs會議組織內部溝通定稿職位分析結果的運用職位說明書的修訂職位分析通用過程模型TraditionalFactorDivisionoflaborandclear-cutlabor-managementdistinctionStaticjobsMinimalinteractionwithcoworkersAccountabilitytosupervisorsOne-wayrelationtotechnologyLong-termemploymentCulturalhomogeneityToleranceforbudgetaryslackPreoccupationwithjobboundarydefinitionandjobworth Fixedandlong-lastingjobrequirementsAnalysisofwithin-jobactivitiesImportanceofincumbent-supervisorinteractionPrescribedjobresponsibilitiesStaticworkactivitiesandconditionsofemploymentEmphasisontechnicaltasksTime-consuminganalyticalproceduresEmergingFactorCross-functionalresponsibilitiesandblurringoflabor-managementdistinctionDynamicworkassignments Maximalinteractionwithcoworkers Accountabilitytointernalandexternalcustomers Two-wayrelationtotechnologyShort-termemploymentCulturaldiversityCostcontainment ConsequenceConsequenceDiffusejobboundariesandresponsibilitiesWorkrequirementsincontinuousfluxAnalysisofinteractiveactivitiesImportanceofincumbent-customerinteractionSelf-determinedresponsibilitiesContinuouslyevolvingsetsofworkactivitiesandconditionsofemploymentEmphasisonemotionalandinterpersonaltasksStreamlinedanalyticalprocedures ContrastingFactorsinJobAnalysis工作分析因素比照1、誤區(qū)一：職位分析缺乏系統(tǒng)思考與整體思維，缺乏對戰(zhàn)略、組織、流程的整體適應能力。問題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導向問題二：職位分析不能適應組織變革的需要變革要求職位分析在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴密中保持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來展開分層分類的職位分析。問題三：職位分析缺乏對流程的銜接與磨合中國企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位與周邊的互動聯(lián)系，而是片面強調對職位內在要素的詳盡描述，結果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題2、誤區(qū)二：重結果，輕過程職位分析的過程價值：通過職位分析，幫助企業(yè)對組織的內在各要素——包括部門、流程和職位進行全面系統(tǒng)的梳理，幫助企業(yè)提高組織及流程設計及職位設置的合理性，并幫助任職者形成對職位及周邊環(huán)境的系統(tǒng)理解。問題四：無視職位分析過程本身的價值與奉獻追求形式質量，成為了毫無意義的“造文件運動〞。問題五：無視對職位分析過程的管理與控制一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀，無視過程本身的價值；二是過分強調對外部專家的依賴，不去從工程過程中學習、研究；三是由于缺乏過程控制的意識與經驗，從而造成企業(yè)的內部人員對整個工程的參與缺乏，進一步造成信息失真、分析淺薄，整個工程流于形式，整個工程的效果大打折扣。中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題3、誤區(qū)三：重描述，輕分析職位分析的核心環(huán)節(jié)在于對職位要素的系統(tǒng)分析，而非進行簡單的羅列與描述，常常需要對信息去粗取精、去偽存真。問題六：無視對工作職責之間的內在邏輯關系的系統(tǒng)把握。對職責之間內在邏輯的把握，一是有利于形成對職責的系統(tǒng)理解，使任職者能夠按照職責的邏輯來安排工作；二是有利于把握不同職責對整體目標的奉獻，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責履行中的難點，為績效的改進找到突破口和切入點。問題七：無視對職責與業(yè)績標準、勝任能力之間關系的把握。職位可以看作一個投入產出系統(tǒng)，而員工的勝任能力就是投入，職責就是過程，業(yè)績標準就是產出。但國內企業(yè)在進行職位分析時，往往割裂了它們的內在聯(lián)系，僅僅依據(jù)感覺與經驗來建立業(yè)績標準與勝任能力，使得職位說明書本身的系統(tǒng)性、準確性和可信度受到影響。中國企業(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題4、誤區(qū)四：職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)問題八：職責不清和工作說明書僵化并存問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標導向，造成方法失當，成果缺乏針對性問題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術。需要思考和研究的問題：作為人力資源管理的根底工具，職位分析如何實現(xiàn)與戰(zhàn)略的銜接與傳遞；職位分析的動態(tài)與靜態(tài)管理，職位分析與企業(yè)戰(zhàn)略轉型、組織變革與流程再造的關系；如何管理與控制職位分析的過程，職位分析的流程、工具、方法；如何應用職位分析的結果等等?！哺爬ㄐ缘墓ぷ髅枋觥持袊髽I(yè)職位分析存在的誤區(qū)和問題第三節(jié)職位評價職位評價的定義在職位分析的根底上，按照一定的客觀衡量標準，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、所需資格條件等方面進行系統(tǒng)評比與估價。著名薪酬管理專家米爾科維奇提出了較為系統(tǒng)完整的職位評價的定義：職位評價是一個為組織制定職位結構而系統(tǒng)確實定某個職位相對價值的過程。這個評價是以工作內容、所需技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為根底的。職位評價的戰(zhàn)略意義與作用企業(yè)的使命、戰(zhàn)略組織文化核心競爭力要素組織設計以職位為基礎的人力資源管理體系以人為基礎的人力資源管理體系職位分析職位評價管控體系流程再造權責體系職位序列薪酬體系設計崗位評價對戰(zhàn)略和組織管理的奉獻〔1〕企業(yè)戰(zhàn)略開展需要的核心能力決定職位評價方案的核心內容?！矎膽?zhàn)略—核心能力—職務評價要素〕；〔2〕在職位分析的根底上，通過職位評價強化組織成員對權責體系的認識。職位評價是連接職位和職位報酬之間的橋梁，報酬的導向和鼓勵作用合得職位評價能夠強化組織成員對職位所包含的職責、權力的認識，并指導自己的行為；〔3〕通過職位評價的導向作用，提高流程運行效率。流程是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的系列職位的組合體。職位評價把職位的戰(zhàn)略奉獻和報酬協(xié)調起來，從而能吸引適宜的人進入適宜的崗位，有利于提高流程的運作效率；〔4〕職位評價方案以及實施過程能夠有效引導員工行為、并提高員工對于薪酬的滿意度。職位評價能向員工指明組織重視他們工作的哪個方面，以及哪些方面有助于組織的戰(zhàn)略與成功。通過提高員工對于什么是有價值的、為什么會變化的認識，職位評價還有助于員工適應組織的變化；同時職位評價通過建立一個可行的、一致同意的、能減輕隨機性、偏見、誤差影響的薪酬結構，以減少員工對職位間報酬差異的不滿和爭端。崗位評價在人力資源管理體系中作用1、建立職位價值序列2、為設計薪酬體系提供信息支撐3、解決勞動糾紛職位評價的步驟按工作性質將企業(yè)的全部崗位分類收集有關崗位的各種信息〔崗位分析〕制定具體工作方案，確定詳細實施方案。以資料為根底，找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的各種主要因素。規(guī)定統(tǒng)一衡量標準，設計各種問卷和表格。先以幾個重點單位作為試點，以發(fā)現(xiàn)問題、總結經驗、及時糾正。全面實施。包括：崗位測定、資料整理匯總、數(shù)據(jù)處理分析等。撰寫各個崗位的評價報告書，提供給各有關部門。全面總結。1.崗位名稱、編碼。2.崗位所在的廠、車間、科室、工段、作業(yè)組及工作地，以及這些組織所具有的職能、所執(zhí)行的任務。3.擔任本崗位人員的職務，擔任相同崗位的人數(shù)。4.本崗位過去假設干年內的使用人數(shù)、出勤率、加班加點情況，離崗退休、辭職、升遷、調動的情況如何？產生的原因是什么？5.本崗位擔當什么工作任務？任務的主要工程和內容如何？使用什么樣的設備、工具，加工什么產品？6.本崗位受誰領導，為誰效勞，又領導誰，上下左右的關系如何？7.執(zhí)行本崗位工作的必要條件。包括：本崗位的責任。本崗位在企業(yè)經營方向上，在科研、設計、生產、檢驗、管理上，在設備、材料、工具、技術平安上，以及與他人的工作配合上，承擔什么責任？勝任本崗位工作的必備知識。在根底理論方面、專業(yè)技術工藝方面、企業(yè)經營管理方面、實際操作方面，應具備哪些知識，程度如何？勝任本崗位工作的實際經驗。需有什么樣的工作實踐經驗？有多長時間的經驗？勝任本崗位工作的決策能力。本崗位需要在哪些問題上作出決策？決策的困難程度如何？擔任本崗位工作需要具備的操縱、使用設備、工具儀表、儀器的能力。設備、器具的復雜程度如何？精密準確度如何？對視力要求如何？這些設備、工具、儀表、儀器的價值如何？在使用中，正常損壞、發(fā)生過失的可能性有多大？其后果如何？崗位評價應掌握的信息其他必備的條件。如科研人員的創(chuàng)造力、高層領導的組織能力、經營人員推銷產品的能力，等等。8.本崗位的勞動時間和能量代謝率，以及相關的生理測定指標。9.本崗位定員定額的執(zhí)行情況，現(xiàn)行勞動定額水平如何？在正常條件下工人完成生產任務的數(shù)量、質量如何？原材料、動力、工時的利用消耗情況如何？職工的經濟利益與工作責任的關系如何？10.本崗位的勞動環(huán)境和工作環(huán)境如何？是否在良好的環(huán)境下工作？是否有粉塵、噪聲、熱輻射、有毒有害氣體？在惡劣的環(huán)境下需工作多長時間？11.執(zhí)行本崗位工作的危險性。本崗位事故的發(fā)生率如何？產生的原因和后果是什么？對人會造成什么樣的危害？12.本崗位的負荷程度。執(zhí)行本崗位的工作任務時，會給勞動者帶來多大的負荷量〔精神上、肉體上〕？是否需要以異常的姿勢進行作業(yè)？在視覺、聽覺上要求注意力集中的程度如何？高負荷工作的持續(xù)時間有多長？13.本崗位需要進行哪些專業(yè)訓練？科目、時間如何？14.本崗位對其它崗位的監(jiān)督責任如何？監(jiān)督中有何具體困難，程度如何？15.本崗位對員工的體格、體力的特殊要求是什么？如色盲是否可承擔。崗位評價應掌握的信息崗位評價的方法序列法分類法〔序列法的改進〕計點法因素比較法定量定性直接工作比較工作尺度比較因素比較法要素計點法分類法序列法由評價人員憑著自己的判斷，根據(jù)崗位的相對價值按上下次序進行排列。這是最原始也是簡單的一種方法，通常是以職務說明與規(guī)格作根底，把全企業(yè)的所有職務進行〔配對和交替排序〕比較，按各職務對企業(yè)相對價值或重要性，排出順序以確定職務的上下。序列法1、編寫工作職位概要，包括：職位名稱、工作任務和工作條件。2、選擇測評人員：需要選擇一組受管理部門和工人認可的人員。3、制定測評準那么：測評的要素可包括工作的困難程度、工作責任等。一旦工作職位說明齊備，即可從中選擇出測評的要素。4、實施職位分級：進行工作職位分級，可以采用配比照較排列表法、交替排序法對各個職位進行比照。5、形成職位序列：職位評價的最終結果是要形成所有職位的等級順序即職位序列。由于分級法是一組測評人員相對獨立地進行工作，所以，為了確定最終的職位等級順序，就必須把各測評人員的測評結果綜合到一起，根據(jù)綜合分數(shù)進行比較。序列法—實施流程工作職位概要選擇測評人員確定測評準則進行職位分級形成職位序列配比照較排列法通過建立一個職位比較矩陣，將所有的職位兩兩組合比較，職位價值較大頻數(shù)最多的職位便是最高等級的職位。配比照較排列表法看門員檔案員計劃員安裝工焊工看門員檔案員計劃員安裝工焊工交替排序法理解起來比較簡單，但操作起來比較復雜。在這種方法中，評價者將所有工作排在一張紙上，然后依據(jù)以下操作步驟執(zhí)行：首先，評價者先判斷出在所有工作中價值最高的一個，將工作名稱寫在另一頁紙上的第一行，然后將原來那頁紙上的工作劃掉；然后，判斷在所有工作中價值最低的一個，將它的名字從原來那頁紙上劃掉，將工作名稱寫在另一頁紙上的最后一行，以此類推；第三步，就是在剩下工作中選擇價值最高的；第四步，選擇價值最低的，整個過程一直持續(xù)到所有工作都進行了排序。交替排序法最高等級工作剩余最高工作剩余最低工作最低等級工作第三步第一步第四步第二步序列法主觀性強。特別當某一崗位受特殊因素的影響〔例如在高空、高溫、高寒或在有害有毒的環(huán)境下工作時〕，常會將崗位的相對價值估計過高。崗位序數(shù)差不一定能反映出崗位的相對價值差。評價結果的準確程度不高且不穩(wěn)定要求對所有的職位都有相當?shù)牧私狻搽S著組織規(guī)模的擴大，這將是不可能的〕。生產單一、崗位較少的中小企業(yè)問題適用分類法又稱套級法，此法也屬簡單易行的一種，比序列法不復雜難行多少。兩法所不同者，主要在于此法需預先制定一套供參照用的等級標準，再將各等定級的職務與之對照〔即所謂套級〕，從而確定該職務的相應級別。標準的制定，通常是將企業(yè)所有職務大體分為假設干類型〔分類〕，如管理干部類、工技人員類，銷售人員類、文秘辦事員類。每類職務再分為假設干等級，等級數(shù)的多少取決于職務的復雜性，即所承擔的職責輕重，要掌握的技能繁簡等要求的范圍的寬窄，越復雜，分級越多。對每類職務，要挑選一個有典型性的關鍵職務來，附上相應的職務說明與職務規(guī)格〔可比正式簡單一些〕，這些關鍵職務及其相應說明與規(guī)格，便構成了供套級用的等級標準。分類法收集職位資料進行職位分類編寫職位等級說明劃分職位等級1、收集職位資料〔工作職責、環(huán)境、勞動強度、任職者資格要求〕2、職位分類〔先分大類，再分小類〕：如：工程、醫(yī)務、管理等職業(yè)群，然后，將職業(yè)群進一步劃分為職位系列，例如：建筑工程師、攝影制圖師、制圖員、會計師、出納員、護士等系列。然后，再將各職位系列進一步劃分為職位等級。3、編寫職位等級說明。在某一系列中設多少職位等級？對于每一個等級都應編寫一個簡要的說明。一般說來，設置7—14個等級即可適應大多數(shù)工作職位。如：生產職位可設9個等級；專業(yè)技術職位可設10個等級；管理職位可設14個等級。4、劃分職位等級。可以把工作職位概要與職位等級的說明進行比照，以區(qū)分哪一個特殊的職位或職位應進入哪一個等級比較適宜。5、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系。分類法---文秘類職務分級標準等級職務說明1級從事打字、文字保管等常規(guī)性的辦事員類工作；需作一些簡單重復的計算；工作是在嚴守明確的規(guī)則及嚴密檢查與指導下進行的。2級從事秘書性及高級文書性的工作，工作中需要一定主動性，并需作一些獨立判斷與處理。3級主管三名或更多從事1級或更多從事2級工作的人員，需對會計等一定專業(yè)領域具備堅實的業(yè)務知識基礎；需進行復雜的運算分類法此法在作關鍵職務分級及各待定職務套級時，只作整體地綜合性評價，不作因素分解，難于進行精確評比，相鄰等級間難免有重迭之處，而且使評級者判斷難免摻入較多的主觀成分。只能反映相對價值，不能反映各級間差距的具體大小，更不能明確地賦予它們以對應的數(shù)值。生產小型的、結構較簡單的企業(yè)問題適用計點法又稱評分法，這是運用得較為普遍的一種職務評價法，此法與分類法相同之處在于不作職務間相互比較，而是先開發(fā)出一套供作比較評價標準用的尺度。但它與分類法不同之處在于，不是對各待評職務作總體評價，而是找出這些職務中共同包含的評價因素，即與履行指派的職責有關，因而企業(yè)認為愿意為之支付報酬的因素，這些因素反映了企業(yè)對職務占有者的要求。該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)〔分值〕表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數(shù)，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。1、確定評價范圍：準確合理劃分組織內部職位橫向類別，建立差異化的職位評價方案是職位評價成功與否的前提條件。如組織內部通常包括職能管理類、研發(fā)類、營銷類、操作類等職位。在確定職位評價范圍后應選擇局部有代表性的標竿職位，作為建立職位評價方案的根底；2、進行職位分析：職位分析是職位評價的信息根底；3、選取報酬要素〔評價指標〕：報酬要素的選擇是職位評價的關鍵環(huán)節(jié)之一，如技能、努力、責任、工作條件等；如四個方面：崗位的復雜難易程度、崗位的責任、勞動強度與環(huán)境條件；崗位作業(yè)緊張、困難程度。4、建立指標等級定義：每個指標代表整個職位價值的一個方面，為了使評價人員使用統(tǒng)一的評價口徑，減少職位評價的系統(tǒng)誤差，我們必須清晰界定指標本身和指標的等級定義；計點法—實施流程確定評價范圍進行職位分析選取報酬要素賦予指標權重建立指標等級定義標竿職位試測方案修正方案推廣5、賦予指標權重：指標權重確實定應以指標的相對重要性為基準，重要的指標賦予較大的權重，各指標的權重之和為100%；6、標竿職位試測：對標竿職位進行試測，根據(jù)職位評價方案的各項指標，給予標竿職位賦分，得到最終評價結果；對標竿職位評價的結果進行橫向縱向比較。橫向比較是指比較同一職位等級中的各職位之間的評價結果是否合理，其差距是否在組織所能接受的范圍之內；縱向比較是指比較不同層級之間的職位評價結果的差距是否真的反映職位之間的差異，其鼓勵性、可接受性、公平性是否滿足要求。7、方案修正：根據(jù)上述試測結果，對職位評價方案進行修正8、方案推廣：最后將修正的職位評價方案擴展至非標竿職位，完成對所有職位的評價，建立職位價值序列。計點法—實施流程職務評價等級劃定及分配舉例評價因素1級2級3級4級5級一、所需技能1、職務專業(yè)知識2、專業(yè)工作經驗3、主動性與獨創(chuàng)性14