物流戰(zhàn)略管理基本問題

物流戰(zhàn)略管理基本問題2023/6/41BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理

什么是戰(zhàn)略(Strategy)?

戰(zhàn)略主要涉及組織的遠(yuǎn)期發(fā)展方向和范圍，理想情況下，戰(zhàn)略使資源與變化中的環(huán)境，尤其是市場，消費者或客戶相匹配，以達(dá)到所有者的預(yù)期希望。

戰(zhàn)略決策如何根據(jù)現(xiàn)有的和可能擁有的資源，市場，環(huán)境等因素對組織及其行為進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，整合匹配的過程。2023/6/42BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的層次

總戰(zhàn)略（公司級戰(zhàn)略）corporationlevelstrategy：著眼于組織的總體決策

競爭戰(zhàn)略competitiveorbusinessstrategy：

如何在市場中競爭，產(chǎn)品，服務(wù)，組織的目標(biāo)…

經(jīng)營戰(zhàn)略operationalstrategy:

企業(yè)的各項職能如何為總戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略服務(wù)

戰(zhàn)略管理

使組織達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)的跨功能決策的制定，實施和評價工作及其過程。2023/6/43BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略管理過程模型

戰(zhàn)略管理的三個基本元素

strategicanalysis

戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施

strategicchoicestrategicimplementation2023/6/44BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略分析的內(nèi)容

環(huán)境戰(zhàn)略能力戰(zhàn)略分析組織文化利益相關(guān)者的期望

涉及的因素環(huán)境變量

機(jī)會，威脅組織資源

優(yōu)勢，劣勢利益相關(guān)者

stakeholder所有者，員工…文化和政治框架

2023/6/45BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略選擇

有哪些基本的和一般的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略方向是什么？實現(xiàn)戰(zhàn)略的一般方法是什么？

戰(zhàn)略的實施

資源計劃安排組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程技術(shù)和管理變革

2023/6/46BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

環(huán)境文化和政治利益相關(guān)者資源和戰(zhàn)略能力

戰(zhàn)略分析

計劃和戰(zhàn)略方案資源分配鑒別

戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施

方案評估組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計戰(zhàn)略選擇管理變革

2023/6/47BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.企業(yè)的戰(zhàn)略描述

戰(zhàn)略描述

愿景Vision

使命MissionStatement目的Goal目標(biāo)Objective行為/任務(wù)Actions/tasks控制/評估Control/review獎勵Rewards

價值觀，期望責(zé)任可量化的具體目標(biāo)實施戰(zhàn)略的步驟對行動的控制和修正對達(dá)到目標(biāo)的獎勵2023/6/48BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.BRITISHAIRLINE的戰(zhàn)略描述

Vision&Missionstatement

努力成為航空運(yùn)輸業(yè)最佳的，最成功的企業(yè)。

Goal

全球的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在全球市場占有最大的份額，同時保證在重要的地區(qū)市場占有重要的份額。Objectives

增長率，反應(yīng)速度，利潤目標(biāo)Strategies

成本控制能力，投資，并購和服務(wù)創(chuàng)新Actions

營銷戰(zhàn)略聯(lián)盟，航線擴(kuò)展，并購活動…Reward

利潤共享和節(jié)約獎勵，員工持股2023/6/49BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略管理VS經(jīng)營管理

戰(zhàn)略管理

經(jīng)營管理

復(fù)雜性日常性非日常性覆蓋整個組織專業(yè)化操作變化的影響范圍大影響小以環(huán)境和期望為動力以資源為動力2023/6/410BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略管理模型

外部分析

任務(wù)陳述目標(biāo)選擇戰(zhàn)略

年度目標(biāo)資源配置

評價

（MS）內(nèi)部分析

戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略實施

戰(zhàn)略評價

影響戰(zhàn)略管理的因素有外部的和內(nèi)部的2023/6/411BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略分析過程—環(huán)境分析

分析組織的靜態(tài)/動態(tài)環(huán)境特性考察環(huán)境對組織的影響分析組織的戰(zhàn)略地位簡單/靜態(tài)的環(huán)境

技術(shù)過程簡單，競爭弱化（壟斷），資源配給復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境環(huán)境的不確定性隨復(fù)雜性或動態(tài)程度的增加而增長2023/6/412BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.環(huán)境的影響—PEST分析

哪些環(huán)境因素正在影響組織當(dāng)前和未來那個因素的影響最為重要——————————————————————政治的/法律的（Political）經(jīng)濟(jì)的（Economic）

壟斷，法律，稅收，規(guī)定，經(jīng)濟(jì)周期，GNP/CDP,貨幣供應(yīng)政策，政府的穩(wěn)定性….通貨膨脹，可支配收入，成本….社會的（Social）技術(shù)的（Technological）

人口，收入分配，社會穩(wěn)定R&D,新技術(shù)的應(yīng)用…教育水平，生活方式….

2023/6/413BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.環(huán)境影響因素的競爭者分析

環(huán)境因素競爭者A競爭者B競爭者C供應(yīng)鏈關(guān)系+++-縮短技術(shù)周期+-++顧客需求的多樣化++++-2023/6/414BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

進(jìn)入的威脅（潛在的進(jìn)入者）供應(yīng)商

競爭

購買者（議價能力）（議價能力）替代的威脅（替代品）競爭最激烈的市場是容易進(jìn)入，存在替代或由賣方/買方控制的市場

環(huán)境因素的結(jié)構(gòu)化分析

（直接的競爭）2023/6/415BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.確定組織的競爭地位

競爭者分析

競爭者的資源優(yōu)勢，經(jīng)營業(yè)績，戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略空間

競爭在哪里發(fā)生？

移動壁壘

競爭者在什么地方具有強(qiáng)大的壁壘？

地區(qū)覆蓋

AB

DC

物流成本/銷售額2023/6/416BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.確定組織的競爭地位

市場份額和市場增長率矩陣（BCG）

高市場份額低

高明星STAR問題QUESTION市場增長率低現(xiàn)金牛CASHCOW瘦狗DOG明星類：在增長的市場具有高份額，經(jīng)驗曲線將促使收益減少現(xiàn)金牛：市場狀況穩(wěn)定，注重相對成本低于對手，現(xiàn)金來源問題類：需要投資來增加市場份額瘦狗類：現(xiàn)金被耗散，消耗內(nèi)部資源2023/6/417BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.內(nèi)部分析—資源和戰(zhàn)略能力

企業(yè)的戰(zhàn)略能力Strategiccapability

表現(xiàn)為：基于組織的原有戰(zhàn)略建立的核心能力（corecompetences），關(guān)鍵資源領(lǐng)域（keyresources），資源的整體均衡性（overallbalance），資源管理系統(tǒng)（resourcesmanagementsystem）和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移能力。

企業(yè)的核心能力

企業(yè)所擁有的一種獨特的，專有的戰(zhàn)略能力，是企業(yè)超越競爭對手，成長，發(fā)展，復(fù)興的驅(qū)動力量。是形成企業(yè)價值的重要力量。2023/6/418BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略能力分析模型

資源評估價值鏈分析

資源利用，資源控制

比較研究評價結(jié)果歷史分析，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品組合，能力/特性最佳業(yè)績?nèi)嵝苑治?/p>

關(guān)鍵資源的確定戰(zhàn)略能力

2023/6/419BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.價值鏈關(guān)系

支持

基礎(chǔ)設(shè)施（計劃，財務(wù)，質(zhì)控…）

活動

HR管理R&D采購過程

基礎(chǔ)

內(nèi)部運(yùn)營外部市場服務(wù)

活動支持支持銷售

內(nèi)部支持：接受，儲備，分配外部資源的工作外部支持：接受，儲備，分銷產(chǎn)品的工作運(yùn)營：將外部輸入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品或服務(wù)服務(wù)：能提高和改善產(chǎn)品（服務(wù)）價值的活動

2023/6/420BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.價值鏈的整合—價值系統(tǒng)

供應(yīng)商的價值鏈銷售商顧客

組織的價值鏈

2023/6/421BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.資源使用與競爭優(yōu)勢確認(rèn)價值活動

成本或價值驅(qū)動

確認(rèn)聯(lián)系分配成本和附加值決定每項活動的成本降低成本確認(rèn)主要活動或價值因素附加值維持競爭地位的因素包括：

成本驅(qū)動的因素價值驅(qū)動的因素

價值活動之間的聯(lián)系能夠成為維持競爭優(yōu)勢的因素，這種聯(lián)系及可以實現(xiàn)服務(wù)或產(chǎn)品的差異性，又難以復(fù)制。2023/6/422BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.如何衡量組織的戰(zhàn)略能力成本效率分析

規(guī)模經(jīng)濟(jì)供應(yīng)成本經(jīng)驗曲線產(chǎn)品/工藝設(shè)計

經(jīng)驗曲線：組織會隨時間的延長將工作做的更好財務(wù)分析--杜邦模型比較分析歷史分析行業(yè)比較最佳業(yè)務(wù)分析資源均衡性柔性分析：不確定性因素和資源配置的靈活性確定關(guān)鍵問題的SWOT分析方法

優(yōu)勢Strengths

劣勢Weakness

機(jī)會Opportunities

威脅Threats2023/6/423BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略選擇—一般戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的制定和選擇基礎(chǔ)？方向？方法？

一般戰(zhàn)略

可選的方向

可選的方法成本領(lǐng)先退出內(nèi)部開發(fā)差異化鞏固收購集中市場滲透戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)多元化非相關(guān)多元化2023/6/424BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.一般戰(zhàn)略—3種基本的方法成本領(lǐng)先戰(zhàn)略Costleadershipstrategy

通過發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘所有的資源，無條件地追求所有資源的成本優(yōu)勢，保持整體領(lǐng)先的水平。不是追求短期的成本優(yōu)勢，而是隨著時間的延長，始終比競爭者具有更低的成本，如通過巨大的相對市場份額取得持續(xù)競爭力，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。差異化戰(zhàn)略Differentiationstrategy

通過差異化將自己與競爭者分開集中戰(zhàn)略Focusstrategy

通過在細(xì)分市場上的資源集中擠出競爭對手成本集中：在目標(biāo)市場內(nèi)追求成本優(yōu)勢差異化集中：在目標(biāo)市場內(nèi)尋求差異化2023/6/425BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.三種一般戰(zhàn)略的比較

競爭優(yōu)勢

低成本差異化較寬成本領(lǐng)先差異化競爭范圍較窄成本集中差異化集中

在競爭中選擇適合的戰(zhàn)略，或進(jìn)行戰(zhàn)略移動。2023/6/426BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.可以選擇的競爭戰(zhàn)略（戰(zhàn)略鐘）

4

35

261

7

8

1。低價/低附加值特定細(xì)分市場2。低價格價格戰(zhàn)，作成本領(lǐng)先者3?；旌系蛢r格+差異化4。差異化無溢價：用戶接受附加價值有溢價：所得附加值能承受溢價5。集中差異化特定細(xì)分市場有溢價

6。增加價格/標(biāo)準(zhǔn)取得高收入，可能喪失市場份額7。提價/降低標(biāo)準(zhǔn)適于壟斷時8。降低價格/標(biāo)準(zhǔn)喪失市場份額6-8可能導(dǎo)致失敗的戰(zhàn)略2023/6/427BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向

a.相關(guān)發(fā)展b.相關(guān)多元化c.無關(guān)多元化產(chǎn)品（服務(wù)）當(dāng)前新的后向財務(wù)市當(dāng)技能退出前鞏固產(chǎn)品開發(fā)水平風(fēng)險市場滲透場其他新市場開發(fā)差異化b,c前向2023/6/428BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)機(jī)器生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研發(fā)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財務(wù)運(yùn)輸水平一體化競爭產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品互補(bǔ)產(chǎn)品前向一體化分銷運(yùn)輸營銷維修售后服務(wù)2023/6/429BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略發(fā)展的可選方法

內(nèi)部開發(fā)internaldevelopment

使用企業(yè)自身的資源自主開發(fā)，發(fā)展新的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品

合并和收購acquisition

快速進(jìn)入市場/行業(yè)，減少競爭性對抗的風(fēng)險，獲得市值溢價聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟jointdevelopmentoralliance

通過合資（JV），聯(lián)營，許可證，特許權(quán)，分包等方式降低進(jìn)入市場的風(fēng)險

2023/6/430BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略選擇方案

確定組織環(huán)境確定發(fā)展的可能

適用性評價戰(zhàn)略邏輯文化適應(yīng)性實證分析

方案篩選

收益率/風(fēng)險

可行性與可接受性

利益相關(guān)者可行性戰(zhàn)略評價2023/6/431BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.常用的戰(zhàn)略評價方法

組合分析

使用不同的分析模型分析戰(zhàn)略組合生命周期分析

根據(jù)行業(yè)/產(chǎn)品的生命周期和競爭地位強(qiáng)弱考察戰(zhàn)略的適用性價值鏈分析分析全價值鏈上的成本和價值創(chuàng)造過程考察戰(zhàn)略的適用性投資收益分析

戰(zhàn)略的可行性現(xiàn)金流/盈虧平衡分析所有者價值分析（EVA）風(fēng)險分析2023/6/432BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.運(yùn)營戰(zhàn)略

運(yùn)營戰(zhàn)略（OperationalStrategy）是關(guān)于運(yùn)營操作的戰(zhàn)略，它同競爭戰(zhàn)略和其他功能戰(zhàn)略相輔相成，創(chuàng)造企業(yè)決策的一致性和競爭優(yōu)勢。運(yùn)營戰(zhàn)略的四個要素：

使命能力目標(biāo)策略運(yùn)營使命：根據(jù)戰(zhàn)略選擇確定具體的運(yùn)營工作（功能）的使命。運(yùn)營能力：形成企業(yè)關(guān)于該項運(yùn)營（功能）的獨有的能力，該能力能使企業(yè)的運(yùn)營超越競爭對手，并具有不可復(fù)制性。運(yùn)營目標(biāo)：成本，質(zhì)量，配送和柔性。運(yùn)營策略：如何實現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)?2023/6/433BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.公司級戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略內(nèi)部分析市場營銷使命物流外部分析工程目標(biāo)財務(wù)人力資源策略信息系統(tǒng)的分項策略戰(zhàn)略計劃實施運(yùn)營戰(zhàn)略模型2023/6/434BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.典型的運(yùn)營目標(biāo)當(dāng)前目標(biāo)標(biāo)桿—————————————————————————成本：物流總成本/銷售額48%42%37%庫存周轉(zhuǎn):次數(shù)/年4.25.45.9質(zhì)量:客戶滿意度89%97%99.99%配送:按訂單配貨比例90%95%95%補(bǔ)貨提前期(周)210.9柔性:以+-20%改變生產(chǎn)能力

的時間耗費（月）321.82023/6/435BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.運(yùn)營策略選擇

策略類型策略適用領(lǐng)域戰(zhàn)略方向選擇流程流程所需的時間自行開發(fā)或購買自動化手工,機(jī)械,自動化,柔性流程過程項目,批量,連續(xù)生產(chǎn)質(zhì)量體系方法檢查,預(yù)防培訓(xùn)技術(shù)和管理培訓(xùn)供應(yīng)商質(zhì)量,成本評估生產(chǎn)能力設(shè)施規(guī)模大或小布局市場附近,低成本投資長期投資,短期投資庫存數(shù)量高庫存,低庫存配送集中或分散配置控制系統(tǒng)控制人

2023/6/436BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.不同戰(zhàn)略下的運(yùn)營戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略A戰(zhàn)略B

產(chǎn)品模仿產(chǎn)品創(chuàng)新——————————————————————————————市場條件價格的敏感度產(chǎn)品特征敏感度市場成熟程度新生市場高市場容量有限度市場容量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品客戶定制化運(yùn)營使命低成本成熟產(chǎn)品新產(chǎn)品的柔性運(yùn)營能力流程管理和縱向一體化產(chǎn)品開發(fā)和快速上市運(yùn)營策略規(guī)模經(jīng)濟(jì)勞動生產(chǎn)率產(chǎn)品創(chuàng)新快速反應(yīng)競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化市場戰(zhàn)略大量分撥重復(fù)銷售選擇性分撥新市場財務(wù)戰(zhàn)略低投入低邊際利潤高投入高邊際利潤庫存和采購策略低庫存靈活采購

2023/6/437BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.創(chuàng)新運(yùn)營戰(zhàn)略基于時間的競爭（TimeBetweenCompetition）

適用于：新產(chǎn)品的快速投放現(xiàn)有產(chǎn)品更快速地配送特點：通過比競爭對手更快的速度來獲取競爭優(yōu)勢重點：服務(wù)過程的時間/價值分析

敏捷制造和大規(guī)模客戶定制

從大規(guī)模生產(chǎn)（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）轉(zhuǎn)向以客戶需求細(xì)分為中心的多樣化和定制化產(chǎn)品。利潤實現(xiàn)方式的差異：通過規(guī)模產(chǎn)生低成本，低價格促進(jìn)銷售量通過市場細(xì)分確定客戶和需求的多樣性，定制產(chǎn)品滿足客戶的需求差異，獲得較高的利潤并擠出對手。特點：縮短運(yùn)作周期，快速反應(yīng)重點：柔性生產(chǎn)產(chǎn)品再造流程再造虛擬組織

2023/6/438BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.物流戰(zhàn)略計劃

物流戰(zhàn)略計劃是一個通過提高物流活動的價值和客戶服務(wù)水平從而實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一，綜合和集成的計劃過程。物流戰(zhàn)略計劃過程：對物流服務(wù)的未來需求的預(yù)測供應(yīng)鏈資源全面管理（如何實現(xiàn)目標(biāo)）實現(xiàn)最佳的客戶滿意度（目標(biāo)）物流戰(zhàn)略計劃要素：長期目標(biāo)（客戶滿意度，競爭優(yōu)勢，供應(yīng)鏈管理）實現(xiàn)目標(biāo)的方法（價值，客戶服務(wù)）實現(xiàn)目標(biāo)的過程（預(yù)測，管理）2023/6/439BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略物流計劃的制訂—輸入營銷輸入：關(guān)于產(chǎn)品，價格，促銷策略的建議，計劃和信息，客戶服務(wù)政策（訂單處理，訂貨周期期望，可接受的訂貨周期變動水平，庫存的可獲得性，佳績和轉(zhuǎn)運(yùn)，產(chǎn)品替代）生產(chǎn)輸入：設(shè)施設(shè)備，產(chǎn)能，生產(chǎn)計劃采購輸入：采購計劃和信息，供應(yīng)商財務(wù)輸入：成本分析數(shù)據(jù)，物流資產(chǎn)的資本成本物流輸入：可選擇的物流系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)），運(yùn)輸連接，倉儲能力，配送系統(tǒng)的設(shè)置和運(yùn)行，與儲存和流動項對應(yīng)的成本的識別2023/6/440BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略物流計劃的內(nèi)容（輸出）

物流管理總述

描述物流戰(zhàn)略以及與其它職能的關(guān)系物流目標(biāo)描述

關(guān)于產(chǎn)品交付給客戶的成本和服務(wù)戰(zhàn)略實施描述

支持總體計劃必需的客戶服務(wù)，庫存，倉儲，訂單處理和運(yùn)輸策略物流規(guī)劃或運(yùn)作計劃概要

計劃，相關(guān)成本，時間安排，資源使用的預(yù)測運(yùn)行成本，現(xiàn)金流量，資本需求的財務(wù)分析物流戰(zhàn)略對利潤，服務(wù)績效和其他職能的影響2023/6/441BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.制訂戰(zhàn)略物流計劃的關(guān)鍵

徹底理解公司的戰(zhàn)略和營銷計劃，提供正確的戰(zhàn)略計劃建議，構(gòu)建能有效平衡成本和服務(wù)效果的物流系統(tǒng)?？蛻舴?wù)研究：確定哪些服務(wù)要素是關(guān)鍵的，如何評估服務(wù)，期望的績效水平，與競爭對手的對比等。識別與可選擇的物流系統(tǒng)相關(guān)的總成本，選擇滿足公司，營銷，客戶要求的最低成本的物流系統(tǒng)。2023/6/442BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.物流戰(zhàn)略計劃的8個問題客戶細(xì)分市場的要求是什么？在供應(yīng)鏈成員中如何實現(xiàn)運(yùn)作的集成化？供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)如何在提供有競爭力的服務(wù)的同時實現(xiàn)成本最低？為實現(xiàn)服務(wù)目標(biāo)，可以使用哪些物流技術(shù)？最佳的投資水平如何？是否存在降低短期和長期運(yùn)輸成本的機(jī)會？目前的庫存管理程序能支持更嚴(yán)格的服務(wù)要求嗎？需要什么樣的信息系統(tǒng)來實現(xiàn)物流運(yùn)作的最大效率？如何組織資源來實現(xiàn)最佳的服務(wù)和運(yùn)作目標(biāo)？2023/6/443BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

客戶服務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)設(shè)計選擇倉庫設(shè)計運(yùn)輸物料與運(yùn)作管理管理信息技術(shù)組織于變革管理

物流戰(zhàn)略集成的主要領(lǐng)域2023/6/444BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.戰(zhàn)略實施—資源規(guī)劃和實施資源規(guī)劃的三個基本問題

資源確認(rèn)詳細(xì)的資源要求資源構(gòu)成

與現(xiàn)有資源的一致性

資源間的一致性新資源一致性變動原有資源聯(lián)系重新安排資源2023/6/445BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.支持不同戰(zhàn)略的主要資源分配

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略—————————————————————————————資源分配“過程”導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向勞動力管理營銷管理產(chǎn)品的成本產(chǎn)品的創(chuàng)新低價分銷R&D

資源控制更嚴(yán)格的成本管理松散的控制結(jié)構(gòu)化高協(xié)調(diào)，協(xié)作量化目標(biāo)基于市場的激勵詳細(xì)的報告簡單報告

2023/6/446BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.資源計劃計劃要解決的問題計劃工具

關(guān)鍵的成功因素預(yù)算關(guān)鍵任務(wù)財務(wù)計劃優(yōu)先級人力資源計劃測試假設(shè)網(wǎng)絡(luò)分析（項目計劃）關(guān)鍵的成功因素：使戰(zhàn)略成功的主要因素關(guān)鍵任務(wù)：保證關(guān)鍵的成功因素起作用的任務(wù)優(yōu)先級：任務(wù)和責(zé)任的權(quán)重分配

測試假設(shè)：對計劃前提假設(shè)的仿真模擬2023/6/447BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.構(gòu)建有效的物流組織組織重組是供應(yīng)鏈管理的一個重要內(nèi)容企業(yè)的問題往往在于缺乏一個有效的組織機(jī)制最好的系統(tǒng)是使得效率和效益最大化的系統(tǒng)；2023/6/448BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.組織的模式傳統(tǒng)型組織物流作為職能的組織物流作為項目的組織矩陣組織最好的組織介于作為職能的組織和作為項目的組織之間2023/6/449BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.企業(yè)的物流使命描述定義物流組織的基本目的和任務(wù)物流使命描述的主要內(nèi)容:

目標(biāo)客戶和市場的分布主要產(chǎn)品/服務(wù)的界定地域范圍的界定核心技術(shù)的界定對增長,盈利能力等給股東的承諾公眾形象的確立2023/6/450BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.物流組織的構(gòu)成因素組織特征

職能之間或職能內(nèi)部的關(guān)系—分權(quán)/集權(quán)，專門化/多元化，控制跨度，規(guī)模等；環(huán)境特征--內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)文化（組織氣氛）；--外部環(huán)境：政治和法律，經(jīng)濟(jì)，文化，競爭等員工特征--態(tài)度，目標(biāo)，知識，能力2023/6/451BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.構(gòu)建最優(yōu)物流組織的方法研究公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)構(gòu)造組織職能定義職能的責(zé)任測試響應(yīng)能力和適應(yīng)性分析支持系統(tǒng)的工作制訂人力資源配置計劃2023/6/452BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.如何衡量物流組織的績效（1）物流成本指標(biāo)物流成本/銷售收入

內(nèi)部比較—部門之間外部比較—同業(yè)之間特定物流職能的成本/銷售收入內(nèi)部比較—部門之間外部比較—同業(yè)之間2023/6/453BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.如何衡量物流組織的績效（2）績效指標(biāo)預(yù)算/計劃管理勞動生產(chǎn)率，投入產(chǎn)出提供的服務(wù)，時效性，可靠性，客戶投訴，錯誤等約束下的項目管理時間約束，資金限制，效益產(chǎn)生2023/6/454BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.物流經(jīng)理應(yīng)具備的能力運(yùn)用開發(fā)，監(jiān)督，甄選的能力，構(gòu)建并維護(hù)物流組織；運(yùn)用培訓(xùn)技能和資源開發(fā)管理人員，運(yùn)作和管理物流系統(tǒng)；運(yùn)用決策技能管理復(fù)雜多變的物流過程；制定目標(biāo)和確定計劃的進(jìn)度；信息收集和處理分析的能力；運(yùn)用專業(yè)物流知識進(jìn)行運(yùn)營過程中的決策；戰(zhàn)略規(guī)劃和設(shè)計能力2023/6/455BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.如何評價物流經(jīng)理直線管理能力日常作業(yè)管理和實現(xiàn)績效目標(biāo)的能力解決問題的能力

診斷作業(yè)中的問題，尋求解決方案項目管理能力

2023/6/456BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.組織改造的手段結(jié)構(gòu)壓縮—扁平化在傳統(tǒng)的組織中，CLO通過集權(quán)對物流資產(chǎn)進(jìn)行控制，通過組織改造，CLO及其職能部門作為團(tuán)隊的一員直接與客戶交流，從而縮短管理線，提高信息傳遞效率和快速反應(yīng)能力；在信任基礎(chǔ)上的充分授權(quán)

決策中心下移，組織的反應(yīng)速度正比與授權(quán)的程度，配合標(biāo)準(zhǔn)工作程序可以降低授權(quán)的風(fēng)險；2023/6/457BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.組織改造的手段建立團(tuán)隊

任務(wù)團(tuán)隊和工作團(tuán)隊學(xué)習(xí)型組織

具有自我學(xué)習(xí)的能力，通過知識和經(jīng)驗的分享，使組織的成員可以發(fā)展自己和團(tuán)隊的技術(shù)和技能。2023/6/458BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.業(yè)務(wù)流程在戰(zhàn)略實施中的作用業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是一種系統(tǒng)分析和設(shè)計的方法業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是一個持續(xù)發(fā)生的管理改善過程目的是確保實現(xiàn)公司的目標(biāo)同時簡化運(yùn)作

剔除錯誤，減少冗余減少延誤資產(chǎn)使用最大化，面向客戶，適應(yīng)變化的需求競爭優(yōu)勢2023/6/459BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的五個階段

準(zhǔn)備了解現(xiàn)有優(yōu)化測評持續(xù)流程控制改進(jìn)2023/6/460BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.了解現(xiàn)有流程流程的范圍和使命流程的邊界團(tuán)隊的組織和培訓(xùn)客戶的要求和期望流程關(guān)系成本，時間和價值數(shù)據(jù)差異性分析文檔記錄2023/6/461BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.流程優(yōu)化確定改進(jìn)點：錯誤，高成本，低質(zhì)量，延遲…剔除非增值作業(yè)合并，簡化流程流程時間設(shè)計糾錯和預(yù)警工作的標(biāo)準(zhǔn)化文檔改進(jìn)員工培訓(xùn)2023/6/462BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.測評和控制建立測評指標(biāo)體系任務(wù)模擬數(shù)據(jù)采集和分析改進(jìn)2023/6/463BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)對流程進(jìn)行認(rèn)證運(yùn)作質(zhì)量的定期復(fù)核評估改進(jìn)對客戶和業(yè)務(wù)的影響流程運(yùn)行的問題積累和分析實施進(jìn)一步的改進(jìn)2023/6/464BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的風(fēng)險追求完美的風(fēng)險流程改進(jìn)的復(fù)雜性導(dǎo)致的系統(tǒng)失穩(wěn)新流程是否為員工接受和熟悉采用新流程后短期帶來的服務(wù)質(zhì)量問題與客戶的溝通2023/6/465BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.

謝謝大家的關(guān)注！

2023/6/466BVMANAGEMENTCONSULTING(SZ)INC.主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)采購業(yè)務(wù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)銷售業(yè)務(wù)利潤形成及分配業(yè)務(wù)資金籌集業(yè)務(wù)借貸復(fù)式記賬法的應(yīng)用

——工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算目錄采購業(yè)務(wù)核算采購業(yè)務(wù)核算的主要內(nèi)容從結(jié)算方式看錢貨兩清貨到款未付款付貨未到預(yù)付定金，日后購進(jìn)貨在途中（2）從資金內(nèi)容看②支付價外費用（記入所購資產(chǎn)的價值）。①支付買價③支付增值稅進(jìn)項稅額購進(jìn)材料時，包括運(yùn)費、保險費、挑選整理費、裝卸費、途中損耗等；購進(jìn)固定資產(chǎn)時，包括運(yùn)費、安裝費、保險費、調(diào)試費等2.需設(shè)置的賬戶借原材料貸（1）原材料，資產(chǎn)類發(fā)出庫存材料的成本驗收入庫材料的成本借在途物資貸（2）在途物資，資產(chǎn)類期末庫存材料的成本已購入但尚未驗收入庫材料的成本驗收入庫材料的成本期末在途材料的成本借固定資產(chǎn)貸（3）固定資產(chǎn)，資產(chǎn)類取得的固定資產(chǎn)的原始價值（4）應(yīng)付賬款，負(fù)債類減少的固定資產(chǎn)的原始價值借應(yīng)付賬款貸購進(jìn)商品、勞務(wù)時，應(yīng)付未付對方的款項償還時借應(yīng)付票據(jù)貸因購進(jìn)商品、勞務(wù)而簽發(fā)商業(yè)匯票時。票據(jù)到期還款時（5）應(yīng)付票據(jù)，負(fù)債類（6）應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅，負(fù)債類對商品的增值額征收的一種稅，在商品的銷售環(huán)節(jié)按銷售額的17%征稅，先由銷售方向購貨方收取，由銷售方月末向稅務(wù)局繳納，繳納時，可以扣除購進(jìn)材料時已支付的增值稅。購進(jìn)材料1萬元（向?qū)Ψ街Ц抖惤?700元——稱為進(jìn)項稅）生產(chǎn)時耗用材料1萬元，發(fā)生其他生產(chǎn)費用1萬元以3萬元的價格將生產(chǎn)的商品銷售出去，收取5100元的稅金——稱為銷項稅。增值額20000元，月末按實際增值額向稅務(wù)局交納增值稅3400元。（月末交稅=銷項稅--進(jìn)項稅）應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項稅額）（銷項稅額）（已交稅金）借應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅貸月末，繳納稅金購進(jìn)時，支付進(jìn)項稅額銷售時，收取銷項稅額該賬戶需要設(shè)三級明細(xì)賬戶：借預(yù)付賬款貸（7）預(yù)付賬款，資產(chǎn)類購進(jìn)商品后，注銷原預(yù)付定金按合同預(yù)付采購定金時（1）1日，向紅星工廠購進(jìn)甲材料一批，價款10萬元，增值稅進(jìn)項稅額1.7萬元，款項尚未支付，材料已驗收入庫。借：原材料——甲材料100000

應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項稅額）17000

貸：應(yīng)付賬款——紅星工廠1170003.會計核算舉例（某企業(yè)11月份業(yè)務(wù)）（2）2日，向天龍工廠購進(jìn)乙材料一批，價款3萬元，增值稅進(jìn)項稅額5100元，運(yùn)雜費300元，款已通過銀行支付，貨未到。借：在途物資——乙材料30300

應(yīng)交稅費——應(yīng)交增值稅（進(jìn)項稅額）5100

貸：銀行存款35400（3）11日，以銀行存款向東華工廠預(yù)付購料款9萬元。借：預(yù)付賬款—東華工廠90000

貸：銀行存款90000（4）12日，以銀行存款向方正公司償還前欠的購料款35100元。借：應(yīng)付賬款—方正公司35100

貸：銀行存款35100（5）15日，向東華工廠購進(jìn)乙材料一批，價款7萬元，增值稅進(jìn)項稅額11900元，對方代墊運(yùn)雜費100元，貨款前已預(yù)先支付，材料已驗收入庫。（6）16日，本月2日向天龍工廠購進(jìn)的乙材料已到，驗收入庫。借：原材料——乙材料30300

貸：在途物資——乙材料30300借：原材料—乙材料

70100

應(yīng)交稅費-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項稅額）11900

貸：預(yù)付賬款——東華工廠82000（7）19日，向光明工廠購進(jìn)甲、乙兩種材料，甲材料20噸，單價1000元每噸；乙材料10噸，單價1500元。價款合計35000元，增值稅進(jìn)項稅額5950元，對方代墊運(yùn)雜費1500元，按材料重量分?jǐn)?。開出為期三個月的商業(yè)匯票抵付貨款，材料已驗收入庫。借：原材料—甲材料

21000—乙材料

15500

應(yīng)交稅費-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項稅額）5950

貸：應(yīng)付票據(jù)——光明工廠

42450（8）20日，東華工廠退回預(yù)付的購料款中多付的款項。（9）22日，購入新設(shè)備一臺，支付設(shè)備價款3萬元，增值稅5100元，運(yùn)費1000元，款項以銀行存款支付。借：固定資產(chǎn)31000

應(yīng)交稅費-應(yīng)交增值稅（進(jìn)項稅額）5100

貸：銀行存款36100借：銀行存款8000

貸：預(yù)付賬款—東華工廠8000借預(yù)付賬款貸90000（3）82000（5）4.說明：材料采購過程中采購人員差旅費的核算其他應(yīng)收款－××人職工借款時職工報銷或還款時余：尚未收回或

報銷的款項資產(chǎn)類賬戶核算要點：一次借款，一次報銷，一次結(jié)清例1：3月1日，采購員李明因公出差，預(yù)借差旅費500元，財務(wù)科當(dāng)即以現(xiàn)金付給。借：其他應(yīng)收款－李明500

貸：庫存現(xiàn)金500例2：3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費450元，余款50元退回。借：管理費用

450庫存現(xiàn)金

50貸：其他應(yīng)收款－李明

500假設(shè)3月5日，采購員李明出差歸來，報銷差旅費550元，財務(wù)科補(bǔ)付現(xiàn)金50元。？？？借：管理費用

550貸：其他應(yīng)收款－李明

500庫存現(xiàn)金

50二、生產(chǎn)過程核算（一）生產(chǎn)過程核算的主要內(nèi)容生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費直接費用間接費用期間費用直接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費用，如生產(chǎn)產(chǎn)品領(lǐng)用原材料（直接材料）、生產(chǎn)工人的工資和福利費（直接人工）間接為生產(chǎn)產(chǎn)品發(fā)生的費用（主要是車間發(fā)生的費用），如車間領(lǐng)用原料、車間管理人員的工資和福利費、車間固定資產(chǎn)的折舊費、車間照明的電費等其他部門發(fā)生的與生產(chǎn)無關(guān)的費用，包括：管理費用（企業(yè)管理部門發(fā)生的費用，如管理部門人員的工資、企業(yè)的辦公費等）財務(wù)費用（為籌集資金發(fā)生的費用，如利息）銷售費用（為銷售發(fā)生的費用（如廣告費）記入產(chǎn)品生產(chǎn)成本記入當(dāng)期損益按與產(chǎn)品生產(chǎn)之間的關(guān)系分（二）需設(shè)置的賬戶借生產(chǎn)成本貸1、生產(chǎn)成本，成本類，核算處于生產(chǎn)階段的產(chǎn)品的生產(chǎn)費用（即：在產(chǎn)品的價值）生產(chǎn)領(lǐng)用的原材料生產(chǎn)工人的工資、福利費月末分配轉(zhuǎn)入的制造費用產(chǎn)品完工，驗收入庫時，入庫產(chǎn)品的生產(chǎn)費用月末在產(chǎn)品生產(chǎn)成本借制造費用貸

2、制造費用，成本類，核算為生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種間接費用。月末按一定的標(biāo)準(zhǔn)，全額分配轉(zhuǎn)入生產(chǎn)成本車間管理人員工資、福利費車間設(shè)備、廠房的折舊費車間辦公費、水電費、機(jī)物料消耗借管理費用貸（3）管理費用，損益類（核算內(nèi)容見書上P241）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計算當(dāng)期利潤發(fā)生各項管理費用時借財務(wù)費用貸（4）財務(wù)費用，損益類期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計算當(dāng)期利潤發(fā)生各項財務(wù)費用時借銷售費用貸（5）銷售費用，損益類（核算內(nèi)容見書上P242）期末轉(zhuǎn)入“本年利潤”賬戶，以便計算當(dāng)期利潤發(fā)生各項銷售費用時借庫存商品貸（6）庫存商品，資產(chǎn)類，核算企業(yè)庫存的各種商品的增減變動情況驗收入庫產(chǎn)品的成本發(fā)出庫存產(chǎn)品的成本庫存產(chǎn)品的成本借應(yīng)付職工薪酬－工資貸（7）應(yīng)付職工薪酬，負(fù)債類應(yīng)付未付的職工工資、獎金實際支付的工資、獎金借應(yīng)付職工薪酬－職工福利貸應(yīng)付未付的職工福利費（可以每月按工資總額的14%計提）實際使用的福利費尚未支付的工資尚未使用的福利費（8）累計折舊，資產(chǎn)類，反映固定資產(chǎn)的磨損、折耗程度，是固定資產(chǎn)的抵減賬戶。累計折舊的增加是固定資產(chǎn)凈值的減少。借累計折舊貸固定資產(chǎn)減少時，注銷已提的折舊每月提取的折舊數(shù)（當(dāng)月的磨損數(shù)）累計提取的折舊數(shù)借固定資產(chǎn)貸增加固定資產(chǎn)的原值減少固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的原值現(xiàn)有固定資產(chǎn)的凈值（折余價值）（1）3日，生產(chǎn)車間為生產(chǎn)A產(chǎn)品200件領(lǐng)用甲材料86000元，為生產(chǎn)B產(chǎn)品200件領(lǐng)用乙材料32000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品86000——B產(chǎn)品32000

貸：原材料——甲材料86000——乙材料32000（2）4日，以現(xiàn)金支付廠部辦公人員張三出差預(yù)借的差旅費800元。3.會計核算舉例（某企業(yè)12月份業(yè)務(wù)）借：其他應(yīng)收款——張三800

貸：庫存現(xiàn)金800（3）5日，購買廠部用辦公用品計900元，以銀行存款支付。借：管理費用900

貸：銀行存款900（4）6日，以銀行存款支付廣告費用1000元。借：銷售費用1000

貸：銀行存款1000（5）11日，張三出差回來報銷差旅費650元，退回現(xiàn)金150元。（6）13日，生產(chǎn)車間領(lǐng)用潤滑油3200元。借：庫存現(xiàn)金150管理費用650貸：其他應(yīng)收款——張三800借：制造費用3200

貸：原材料——潤滑油3200（7）18日，從銀行存款提取現(xiàn)金60000元，備發(fā)職工上月工資。借：庫存現(xiàn)金60000

貸：銀行存款60000（8）18日，以現(xiàn)金60000元發(fā)放職工上月工資。借：應(yīng)付職工薪酬－工資60000

貸：庫存現(xiàn)金60000（9）19日，從銀行存款支付本月辦公用品費1200元，其中，企業(yè)行政管理部門800元，基本生產(chǎn)車間400元。借：管理費用800

制造費用400

貸：銀行存款1200（10）22日，從銀行存款支付本月水電費2000元，其中，企業(yè)行政管理部門1020元，基本生產(chǎn)車間照明用980元。借：管理費用1020

制造費用980

貸：銀行存款2000（11）31日，用銀行存款支付本月短期銀行借款利息600元。（12）31日，用銀行存款支付本月份負(fù)擔(dān)的財產(chǎn)保險費1000元，其中，企業(yè)行政管理部門負(fù)擔(dān)700元，基本生產(chǎn)車間負(fù)擔(dān)300元。借：管理費用700

制造費用300

貸：銀行存款1000借：財務(wù)費用600

貸：銀行存款600（13）31日，分配本月職工工資68000元，其中，生產(chǎn)工人工資50000元（工時記錄為：A產(chǎn)品耗用工時3000小時，B產(chǎn)品耗用工時2000小時），車間管理人員工資8000元，企業(yè)行政管理部門人員工資10000元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品30000——B產(chǎn)品20000

管理費用10000

制造費用8000

貸：應(yīng)付職工薪酬－工資68000（14）31日，按規(guī)定以職工工資總額的14%計提本月福利費9520元，其中，按制造A產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提4200元，按制造B產(chǎn)品的生產(chǎn)工人工資提2800元，按車間管理人員工資提1120元，按企業(yè)行政管理部門人員工資提1400元。借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品4200——B產(chǎn)品2800

管理費用1400

制造費用1120

貸：應(yīng)付職工薪酬－職工福利9520（15）31日，按規(guī)定計提本月固定資產(chǎn)折舊費9000元，其中，生產(chǎn)車間6000元，企業(yè)行政管理部門3000元。借：管理費用3000

制造費用6000

貸：累計折舊9000（16）31日，分配本月制造費用20000元，其中A產(chǎn)品12000元，B產(chǎn)品8000元。借制造費用貸（6）3200（9）400（10）980（12）300（13）8000（14）1120（15）6000（16）20000本期發(fā)生額20000本期發(fā)生額20000將制造費用按生產(chǎn)工時比例在A、B產(chǎn)品之間進(jìn)行分配借：生產(chǎn)成本——A產(chǎn)品12000——B產(chǎn)品8000

貸：制造費用20000分配率＝20000/5000＝4元/小時A產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×3000＝12000元B產(chǎn)品應(yīng)分?jǐn)偟慕痤~＝4×2000＝8000元（17）31日，假設(shè)A