國(guó)家煙草行業(yè)的薪酬管理與作業(yè)研究

ProductionandOperationsManagement

Dr.DebiCAOTokyoInstituteofTechnologySelfIntroductionName:DebiCAO(曹德弼)Affiliation:TokyoInstituteofTechnologyWorkingExperiences:考勤與考核考勤2/3以上出席,簽名考勤考核考試(4月21日)提問提問隨時(shí),雙向,紙條SyllabusNatureandContextofOperationsManagementDemandForecastingInventoryControlLogisticsManagingsupplychain

RevisingthesystemProductdesignandprocessselectionDesignofFacilitiesandJobsITandfuturemanufacturingsystemNatureandContextofOperationsManagement

IntroductionHistory

Competitiveness

IntroductionExamplesTransportationproblemFailureprobabilityproblemLoadingproblemOilcanproblemBallsearchingproblem

successfailurePOWER(0.99,10)=0.9043820.095618POWER(0.99,20)=0.8179070.182093POWER(0.99,30)=0.73970.2603

successfailurePOWER(0.99,80)=0.4475230.552477

successfailurePOWER(0.99,80)=0.4475230.5524768泰勒的研究結(jié)果純勞動(dòng)時(shí)間:42％休息時(shí)間:58％(走動(dòng))休息時(shí)間:工作1小時(shí)休息15分鐘OperationsManagementOptimalcontrolorientedTimeconstraintsCreative,ScientificworksManagementtrainingIndustrialtrainingOMtrainingHistoryTaylorSystemFordSystemGMSystemToyotaProductionSystemLeanManufacturingSystemHistoryTaylorSystemFactoryManagementSalaryandlabormanagement工人和資本家的對(duì)立怠工蔓延，工作效率低下成為生產(chǎn)與運(yùn)作管理的主要問題

日薪制,計(jì)件工資制

日薪制所謂”日薪制”是把工人分為幾個(gè)等級(jí),同一個(gè)等級(jí)內(nèi)的工人享受同額日新的方法.這種方法的毛病在于,驅(qū)使同一等級(jí)的工人在一起工作的時(shí)候,盡可能少工作但又不至于丟掉飯碗,導(dǎo)致生產(chǎn)效率低下.另一方面,為了提高日薪,同一等級(jí)內(nèi)的所有工人非常容易團(tuán)結(jié)起來,經(jīng)常產(chǎn)生勞資糾紛.計(jì)件工資制“計(jì)件工資制”是把成品生產(chǎn)分為零部件加工,組裝等細(xì)小的具體的工作,計(jì)算每一個(gè)具體工作產(chǎn)量的單價(jià),按照產(chǎn)量支付工資的方法.可是,由于學(xué)習(xí)曲線的效果,重復(fù)同樣的動(dòng)作的過程中提高了單位工作時(shí)間的產(chǎn)量,資本家為了取得更多的利潤(rùn)就單方面地降低單價(jià),傷害了工人的積極性,導(dǎo)致工人不再提高效率,測(cè)定單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間的時(shí)候故意放慢速度,加深了勞資雙方的互相不信任.仍然沒有解決不斷提高生產(chǎn)效率的問題和勞資糾紛的問題.

所得分配法后來有人提出了”所得分配法”,事先制定提高效率而帶來的”所得”的分配比例.這一方法部分地解決了生產(chǎn)效率進(jìn)步的問題.但是,制定一天需要完成的定額的時(shí)候,仍然使用日薪制,沒有根本解決決定基礎(chǔ)工資時(shí)的怠工和勞資對(duì)立.借泰勒的話來講,”既沒有吸引一流工人的魅力,又沒有啟發(fā)落后工人的動(dòng)力”.累進(jìn)日薪制泰勒指出利用科學(xué)的方法確定工作的單價(jià)是提高生產(chǎn)效率和解決勞資糾紛的先決條件.在確定單價(jià)的時(shí)候,應(yīng)該把工作分為更加細(xì)致的動(dòng)作,以防怠工.最后,累加各個(gè)細(xì)致動(dòng)作的時(shí)間來算出一個(gè)工作的時(shí)間,并算出單價(jià).泰勒根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量設(shè)定了兩種不同的單價(jià).如果完成一天的定額的同時(shí)保證所定的質(zhì)量的話,對(duì)超額的部分給予較高的單價(jià),如果不能保證質(zhì)量的話,對(duì)超額的部分給予較低的單價(jià),如果完不成定額的話,降低基本工資.泰勒把這個(gè)制度叫做“累進(jìn)日薪制”（1895）．后來泰勒對(duì)此加以改進(jìn)的同時(shí),增加了工廠管理的諸機(jī)能,1903年作為“工廠管理法”出版問世.

泰勒指出了兩種不同的怠工. (1)向往舒服的本能帶來“自然怠工” (2)二是比較與別人的利害關(guān)系的“計(jì)劃怠工”. 在日薪制的條件下會(huì)產(chǎn)生“自然怠工” 在計(jì)件工資制的條件下會(huì)產(chǎn)生“計(jì)劃怠工”解決問題的方法 (1)首先科學(xué)地算出一天應(yīng)完成的工作量(task),并 在此基礎(chǔ)上實(shí)行計(jì)件工資 (2)泰勒強(qiáng)調(diào)了管理和硬技術(shù)一樣能夠給企業(yè)創(chuàng)造 效益,并首次提出“管理也是技術(shù)”的觀點(diǎn).自然怠工與計(jì)劃怠工時(shí)間研究單位時(shí)間研究的目的是除掉怠工的影響，是通過正確測(cè)算單位工作所花費(fèi)的時(shí)間來決定合理的單價(jià).為了做時(shí)間研究要把工作進(jìn)行分類,制定測(cè)量方法,決定分析方法,要做細(xì)致周密的研究計(jì)劃.同時(shí),如果在時(shí)間測(cè)量中不能得到工人的理解的話往往不能順利進(jìn)行.即使能夠得到工人的理解,下面還要設(shè)計(jì)記錄格式,記錄順序,記錄次數(shù),測(cè)試條件等,需要做很多工作.泰勒“工廠管理法”中提供了他所設(shè)計(jì)的時(shí)間研究的記錄表格,記錄表格的使用方法,結(jié)果的統(tǒng)計(jì)方法,綜合要素作業(yè)的計(jì)算公式,測(cè)試條件的記錄方式,研究結(jié)果的處理方法,被測(cè)試工人的選擇方法,要素作業(yè)的細(xì)分化程度等,各種時(shí)間研究上不可缺少的技術(shù)與技巧.在利用測(cè)試結(jié)果來制定小時(shí)單價(jià)之后,泰勒留意到個(gè)人之間的學(xué)習(xí)能力的差異,對(duì)不同的工人設(shè)定了不同的學(xué)習(xí)期間和正式使用日期.

廢鐵搬運(yùn)作業(yè)研究貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人每天平均搬運(yùn)12.5噸的廢鐵,工人每天獲得1.15美元(相當(dāng)于0.092美元搬運(yùn)1噸).工人在拿著廢鐵靜止不動(dòng)的時(shí)候也要付出體力;在長(zhǎng)時(shí)間工作時(shí)需要恢復(fù)體力泰勒提出了拎起廢鐵以及搬運(yùn)到列車的時(shí)候盡可能快走;而空手回來時(shí)盡可能慢走,以此恢復(fù)體力,為下一個(gè)搬運(yùn)作準(zhǔn)備.每次搬運(yùn)量太重的話,生理上超過極限工人就會(huì)累的更快,太輕的話1天的工作量又完成不了,可能存在最佳的1次搬運(yùn)重量.另一方面,空手回來時(shí)速度太快的話肌體不能得到充分休息,也很塊累的無(wú)法工作,如果速度太慢,肌體得到充分休息,而1天的工作量又受到影響.通過實(shí)驗(yàn),泰勒找出了最佳的1次搬運(yùn)重量,回來的時(shí)間,以及休息的間隔時(shí)間和長(zhǎng)短.在最佳方案條件下,凈搬運(yùn)時(shí)間只有整個(gè)工作時(shí)間的42%,而空手回來的時(shí)間占總時(shí)間的58%.而且要在搬運(yùn)10塊到20塊廢鐵之后要休息一會(huì)兒.搬運(yùn)量因人而異,要量力而行.利用泰勒的最佳方案之后,貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人在不增加肉體疲勞的條件下,每天搬運(yùn)47.5噸的廢鐵,工人賺得1.85美元，增加收入60%.而公司為多搬運(yùn)的30噸僅僅支付0.7美元,相當(dāng)于花0.023美元搬運(yùn)1噸廢鐵(邊際價(jià)格).

裝卸作業(yè)的研究在用鐵鍬裝卸貨物時(shí),在各種各樣的條件下進(jìn)行實(shí)驗(yàn),發(fā)現(xiàn)當(dāng)一鐵鍬的重量為21磅時(shí)人體的疲勞最小.于是,泰勒給每個(gè)工人配備了不同大小的鐵鍬,當(dāng)裝卸鐵礦石的時(shí)候使用小的鐵鍬,當(dāng)裝卸煤灰的時(shí)候使用大鐵鍬,使得每一次鐵鍬上裝的重量達(dá)到21磅.后來,泰勒設(shè)計(jì)了各種不同的鐵鍬,使得工作效率大大提高,裝卸煤炭的量從一天16噸提高到59噸,工人的平均工資增加到1.88美元,公司的裝卸單價(jià)也從0.072美元1噸降到0.033美元1噸.砌墻作業(yè)的研究砌墻的位置，放灰漿箱子的位置,磚頭堆積的位置,以及砌墻工人站的位置對(duì)工作效率產(chǎn)生很大影響首先，在離砌墻工人不遠(yuǎn)的地方設(shè)置了高度能調(diào)節(jié)的臺(tái)子,助手事先把磚頭碼在臺(tái)子上,以便砌墻工人不彎腰也可以拿到磚頭.這是設(shè)備的研究.其次，調(diào)節(jié)灰漿的水分,使灰漿自然流入磚縫,減少砌墻工人的多余的動(dòng)作.這是材料的研究.再次,設(shè)計(jì)砌墻工人的合理的動(dòng)作,左手和右手并列使用.這是動(dòng)作研究.砌墻作業(yè)的研究是年輕的時(shí)候曾經(jīng)做過砌墻工人的吉爾布樂斯完成的.他通過仔細(xì)的分析和研究,把砌墻的18個(gè)動(dòng)作簡(jiǎn)化(取消和合并)到5個(gè)動(dòng)作,工作效率從1個(gè)小時(shí)砌120塊提高到1小時(shí)砌350塊.軸承球檢查作業(yè)的研究把工作改進(jìn)分成確保質(zhì)量階段和增加產(chǎn)量的兩個(gè)階段.在確保質(zhì)量階段,讓車間主任在生產(chǎn)線上混入含有不合格品的軸承球的箱子(以一定比率混合合格品和不合格品)來測(cè)定每個(gè)女工的檢查質(zhì)量.事先告訴女工,要在檢查線上混入質(zhì)量測(cè)試箱子,但不讓女工知道那個(gè)箱子是測(cè)試箱子.這樣女工們每天都很認(rèn)真地檢查每一個(gè)箱子.等實(shí)行一短時(shí)間,女工們習(xí)慣于這種工作之后,開始增加產(chǎn)量的階段.檢查工作是非常廢神的工作,女工們當(dāng)工作1個(gè)半小時(shí)的時(shí)候,注意力開始散慢,工作效率底下,出錯(cuò)率升高.于是,決定增加女工們的休息次數(shù),每1小時(shí)休息10分鐘,使得女工們得神經(jīng)得到休息,恢復(fù)精神疲勞.結(jié)果,女工們的工作時(shí)間縮短2小時(shí),工資卻提高1倍,并在提高檢查質(zhì)量的同時(shí)提高檢查效率3.4倍金屬加工作業(yè)的研究在金屬加工作業(yè)的研究的時(shí)候,選擇了12個(gè)環(huán)境變量:(1)加工對(duì)象(金屬)的硬度，(2)刀具材料的化學(xué)成分和熱處理方法，(3)切削的厚度，(4)刀具的刃的形狀，(5)冷卻液體的種類(油,水)，(6)切削深度,(7)持續(xù)加工的時(shí)間，(8)切削工具的切入角度和退出角度，(9)影響抖動(dòng)的加工對(duì)象和刀具的彈性,(10)需要加工的鑄件或鍛造件的直徑，(11)切削時(shí)刀具端點(diǎn)所受的壓力,(12)機(jī)器的牽引力和速度.泰勒在25年時(shí)間內(nèi)花20萬(wàn)美元來進(jìn)行大量的實(shí)驗(yàn),收集了12個(gè)環(huán)境變量與下列兩個(gè)動(dòng)作之間的關(guān)系:(1)機(jī)器的轉(zhuǎn)動(dòng)速度,(2)加工時(shí)進(jìn)刀具的速度之間的關(guān)系式并把計(jì)算兩個(gè)動(dòng)作的方法集成在一個(gè)計(jì)算尺上,使得一個(gè)新的工人也能夠利用此計(jì)算尺實(shí)現(xiàn)與有幾十年工作經(jīng)驗(yàn)的老工人相同的效率和工作質(zhì)量.泰勒的科學(xué)管理法的精髓科學(xué)的方法來制定定額科學(xué)的含意:優(yōu)化排除個(gè)人感情因數(shù)細(xì)致的管理客觀數(shù)據(jù)生理學(xué)統(tǒng)計(jì)學(xué)等數(shù)學(xué)方法實(shí)驗(yàn)(simulation)勞資之間的Win-Win關(guān)系改革中的Communication工人管理人資本家福特生產(chǎn)方式

亨力·福特于１９０３年創(chuàng)立了福特汽車公司

福特認(rèn)為妨礙汽車生產(chǎn)效率的主要原因是∶汽車本身復(fù)雜的設(shè)計(jì)、共同零部件的缺乏、以及技術(shù)工人之間存在的差異

3S標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)、單純化(simplification)、專門化(specialization)完全的互換與兼容福特首先提出的目標(biāo)，就是把同一種類的不同汽車的零部件的生產(chǎn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，這就使得汽車的零部件都能夠做到完全的互換與兼容．他們還對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)塊的單體鑄造方法，以及熱處理后高硬度的材料的加工技術(shù)的發(fā)明也提出了標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)想，到１９０８年他們最初提出的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的目標(biāo)得到了實(shí)現(xiàn)，福特公司同一種類汽車零部件之間做到了完全的互換與兼容。根據(jù)這樣的生產(chǎn)方式,福特公司減少了由于調(diào)整零部件而造成的工作上的浪費(fèi)，福特公司的生產(chǎn)效率得到了顯著的提高。

零部件的簡(jiǎn)單化設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品實(shí)行簡(jiǎn)單化的改良是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段開始的，他們提出的方案是,盡可能地把零部件的構(gòu)造和形狀的設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單明了化,這樣的話,零部件的安裝過程變的簡(jiǎn)單起來，即便不是熟練的技工,即便是文化層次很低的外來移民、鐘點(diǎn)工,也能夠很快就熟練地掌握好汽車零部件的安裝工作。

專業(yè)化專業(yè)化就是把汽車生產(chǎn)的整個(gè)工作過程進(jìn)行細(xì)分工，然后再把這種細(xì)分工后的工作環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分配到每個(gè)工人身上，使得每人只是固定負(fù)責(zé)整個(gè)工作環(huán)節(jié)中的一環(huán)或是兩環(huán)，同時(shí)為了減少重復(fù)搬運(yùn)與作業(yè)的浪費(fèi)，還特別設(shè)置了裝卸部門，專門負(fù)責(zé)搬運(yùn)工作。結(jié)果，每個(gè)人的工作周期由原來的514分縮短到現(xiàn)在的2.3分。通過這樣的調(diào)整，不僅大大地提高了生產(chǎn)速度，而且排除了工作中一些不必要的浪費(fèi)，從而使得生產(chǎn)效率發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。

底特律工廠的傳送帶生產(chǎn)線這些3Ｓ革新的最終成果，就是把傳送帶生產(chǎn)線引進(jìn)到1913年新建的底特律的山地工廠中。用于引進(jìn)傳送帶生產(chǎn)線的３０００美元的投資，由于零部件庫(kù)存的減少以及與手工作業(yè)相比成倍提高的生產(chǎn)效率，使得公司很快就收回了投資的成本。到了１９２０年，Ｔ型福特的產(chǎn)成本降低到了１９０８年剛開始生產(chǎn)時(shí)的三分之一,１９２２年的汽車生產(chǎn)量達(dá)到了２００萬(wàn)臺(tái)，汽車一下子成了一種大眾化的商品。裝配車間手工生產(chǎn)法與批量生產(chǎn)法的比較(1913對(duì)1914)

裝配所需時(shí)間后期手工作業(yè)批量生產(chǎn)法降低率

（單位∶分）(1913年秋)(1914年春)

引擎５９４２２６６３％

磁鐵發(fā)電機(jī)２０５７５％車軸１５０２６·５８３％

成品裝配７５０９３８８％投資與企業(yè)金融福特從此開始對(duì)３Ｓ法與批量生產(chǎn)法深信不疑，他認(rèn)為，不管是飛機(jī)也好，煉油機(jī)也好，只要通過３Ｓ與大量生產(chǎn)法降低了成本，就肯定能夠暢銷。抱著這種想法，他們?cè)谌骊?、牽引車、可飛行汽車、豆油抽出設(shè)施等等的不同的生產(chǎn)領(lǐng)域方面進(jìn)行了多方位的投資投資資金全部來源于自有資金。1931年他們籌備興建用礦石生產(chǎn)汽車?yán)硐牍S，這就是底特律的工廠。管理成本與產(chǎn)品質(zhì)量但是，俗話說得好,隔行如隔山。過度分散的產(chǎn)業(yè)，使得各部門與各生產(chǎn)者之間出現(xiàn)了很大的隔閡，管理也變的非常的復(fù)雜，最終導(dǎo)致了管理水平的大幅下降。每當(dāng)有問題發(fā)生時(shí)，人們就相互推卸責(zé)任，致使問題遲遲得不到解決。同時(shí)為了單純地追求生產(chǎn)效率，對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量的要求也不斷下降，在“誰(shuí)都能自己簡(jiǎn)單地修理”的指導(dǎo)思想下，次品車不斷被生產(chǎn)出貨。結(jié)果，赫蘭地工廠以外包括理想工廠在內(nèi)的所有工廠最終都以失敗告終。福特公司在創(chuàng)造了１９２３年２１０萬(wàn)臺(tái)汽車的生產(chǎn)高峰后，隨著ＧＭ等其他汽車公司的撅起，逐漸衰退下去，到了１９３０年，福特公司甚至到了就要破產(chǎn)的地步。

通用汽車公司的生產(chǎn)管理方式

通用汽車公司(ＧＭ)是杜蘭于1908年9月16日創(chuàng)辦的美國(guó)汽車制造公司。開始的2年間,ＧＭ收購(gòu)了以別克為代表的25家汽車和零部件公司，規(guī)模飛速擴(kuò)大。ＧＭ的飛速擴(kuò)張也有主要是靠當(dāng)時(shí)資金上的“攙水股票”操作的說法。ＧＭ由于收購(gòu)了大量企業(yè),初期就能生產(chǎn)多種汽車。收購(gòu)的企業(yè)中有許多技術(shù)力量雄厚的零部件公司,不僅給ＧＭ注入了潛力,還增加了汽車零部件和配件的生產(chǎn),更多地使用了本公司的產(chǎn)品。由于裝配和零部件供應(yīng)的協(xié)調(diào)配合,物流整體效率得到了提高。

Sloan與GMＧＭ之所以此后成為了世界最大的汽車公司，是如1923年成為社長(zhǎng),1946年擔(dān)任ＧＭ的最高負(fù)責(zé)人的斯隆所說，具備了分權(quán)組織，財(cái)務(wù)管理，進(jìn)軍競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng)這3個(gè)要素。ＧＭ生產(chǎn)管理方式的特征是基于生產(chǎn)的組織和市場(chǎng)管理。

需求的進(jìn)化生產(chǎn)要想滿足市場(chǎng)需求,首先得理解市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)變化。如果利用人們要物美價(jià)廉這一想法去創(chuàng)造需求的話,就要提高質(zhì)量，降低價(jià)格。福特通過標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，做到了物美價(jià)廉。但是，隨著社會(huì)的富足,人們很快變得追求個(gè)性化,導(dǎo)致Ｔ型福特總是過剩。高薪層優(yōu)先考慮質(zhì)量，低薪層則傾向于價(jià)格。ＧＭ在公司成立的初期就注意到了這樣的社會(huì)發(fā)展和市場(chǎng)變化，從而在生產(chǎn)多樣化和產(chǎn)品系列化方面一直不懈努力。

多樣化多樣化生產(chǎn)會(huì)由此而失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)。要解決這個(gè)問題，就要追求高質(zhì)量，抓住較富裕的顧客群,對(duì)不同車種采用相同的零部件,就可以在這一層面上實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。別克和卡迪拉克便是高質(zhì)量汽車的代表。20年代ＧＭ生產(chǎn)10種汽車。即便其他車種全部赤字經(jīng)營(yíng),別克和卡迪拉克仍然贏利。對(duì)不同的車型采用相同零部件和類似零部件,同類零部件進(jìn)行歸納統(tǒng)一生產(chǎn)。這種技術(shù)現(xiàn)在仍然被廣泛利用(GT)。

ＧＭ于1921年4月6日成立了特別顧問委員會(huì)，提出了新的產(chǎn)品政策。要點(diǎn)如下∶

從低檔車到高檔車要建立真正符合其價(jià)位的產(chǎn)品系列。但是,高檔車仍要以一定的批量生產(chǎn)為前提;超高檔車不能批量生產(chǎn),因而不涉足這一領(lǐng)域。

各價(jià)位，從最低價(jià)到最高價(jià)，不能出現(xiàn)大的斷層。但價(jià)格相差也不能太小,否則就失去了批量生產(chǎn)的最大優(yōu)點(diǎn)。

在各價(jià)格領(lǐng)域或階段，不允許出現(xiàn)產(chǎn)品的重復(fù)

這在ＧＭ的歷史上是意義深遠(yuǎn)的大事。通過這個(gè)政策,10個(gè)車種不再同類相殘，并且成功地爭(zhēng)取到了廣泛的顧客群。這個(gè)政策直到現(xiàn)在,作為產(chǎn)品系列化還廣為人知，在各行各業(yè)廣為普及。同時(shí),這也是區(qū)分ＧＭ和福特勝負(fù)的市場(chǎng)戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)福特以低價(jià)汽車Ｔ型福特和高級(jí)轎車林肯占領(lǐng)了市場(chǎng)（230萬(wàn)臺(tái)）一半以上的份額，ＧＭ以40萬(wàn)臺(tái)居第2位。不過，生產(chǎn)改組后,從低價(jià)車開始，把10種車型壓縮為雪佛蘭，4缸別克，6缸別克，沃爾斯，卡迪拉克5個(gè)系列。價(jià)格也把最低價(jià)從750美元降到450美元。最高價(jià)定為3500美元。其間,產(chǎn)品價(jià)格分為6個(gè)檔次。

并不是福特等眾多汽車制造商想不到這樣的戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于各公司沒有勇氣去挑戰(zhàn)當(dāng)時(shí)各價(jià)位的汽車(來自各個(gè)公司的分布)。ＧＭ雖然勇于挑戰(zhàn),但如果消費(fèi)者嗜好的變化與GM的政策不相符的話，就憑雪佛蘭持有的4％的市場(chǎng)份額想戰(zhàn)勝持有50％以上市場(chǎng)份額的Ｔ型福特恐怕是不可能的。正是由于追求高質(zhì)量和個(gè)性化的顧客越來越多，ＧＭ才能以適中的價(jià)位,高品質(zhì)多樣化的車型奪取了低價(jià)位的Ｔ型福特的市場(chǎng)。與中小汽車制造商相比,相同質(zhì)量的車,ＧＭ由于批量生產(chǎn),價(jià)格可以更低。因而,ＧＭ成了市場(chǎng)贏家。

事業(yè)部·委員會(huì)組織(矩陣組織)ＧＭ企業(yè)經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)貢獻(xiàn)是引入了以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制度和各種專業(yè)委員會(huì)制度。這是初期的矩陣模型，就是現(xiàn)在與多元化共同采用的組織形式。但在當(dāng)時(shí)是創(chuàng)新性的組織改革。特別是財(cái)務(wù)委員會(huì)發(fā)現(xiàn)購(gòu)買問題,庫(kù)存委員會(huì)解決資產(chǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存問題，以及確立根據(jù)預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃的方法,使ＧＭ的競(jìng)爭(zhēng)力又上了一個(gè)新臺(tái)階，奠定了長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。委員會(huì)具有集權(quán),事業(yè)部負(fù)責(zé)實(shí)行確定下來的管理方案。

庫(kù)存管理與市場(chǎng)預(yù)測(cè)一九二三年的景氣與二四年的大恐慌庫(kù)存問題市場(chǎng)預(yù)測(cè)問題豐田生產(chǎn)方式

戰(zhàn)后日本汽車的發(fā)展提高生產(chǎn)率和降低成本「工廠內(nèi)消除一切浪費(fèi)」「看板方式」「生產(chǎn)平均化」「自動(dòng)化」「縮短轉(zhuǎn)換計(jì)劃時(shí)間」「標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)」「機(jī)器合理布局」「改進(jìn)活動(dòng)」「現(xiàn)場(chǎng)管理方式」

Competitiveness價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)品種競(jìng)爭(zhēng)時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)價(jià)值:市場(chǎng)與新產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)(知識(shí)共享,創(chuàng)造性,優(yōu)化,)LOGO薪酬管理單擊此處添加副標(biāo)題一、理論基礎(chǔ)Part101培訓(xùn)發(fā)展其他福利02福利補(bǔ)充保障03薪資政府規(guī)定的保障（如養(yǎng)老、醫(yī)療等）04員工薪酬結(jié)構(gòu)持股分紅Contents目錄05海外培訓(xùn)獎(jiǎng)金06國(guó)內(nèi)培訓(xùn)津貼薪酬的本質(zhì)及其功能勞動(dòng)力成本說：勞動(dòng)報(bào)酬說：交易價(jià)格說：人力資本回報(bào)說：保證勞動(dòng)力再生產(chǎn)需要：引導(dǎo)人力資源配置：考慮人力供求狀況；鼓勵(lì)人力投資：提高員工創(chuàng)造力；激勵(lì)員工多承擔(dān)責(zé)任，多做貢獻(xiàn)。決策依據(jù)薪酬決策環(huán)境條件績(jī)效考核實(shí)際薪酬企業(yè)文化支付能力職務(wù)評(píng)價(jià)薪酬差別市場(chǎng)約束生活指數(shù)最低工資法律規(guī)定薪酬決定機(jī)制公平的全面涵義對(duì)外比較公平；對(duì)內(nèi)比較公平；員工待遇比較公平。獎(jiǎng)酬的趨勢(shì)－－與績(jī)效掛鉤越來越多的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度；福利和培訓(xùn)發(fā)展同樣在拉開差距。我國(guó)企業(yè)存在的問題調(diào)查問卷“本單位工資發(fā)放與績(jī)效是否緊密掛鉤？”認(rèn)為“嚴(yán)格考核，緊密掛鉤”的占36.9%；認(rèn)為“考核嚴(yán)格，但掛鉤不緊”的占35.71%；認(rèn)為“考核不嚴(yán)格，無(wú)法掛鉤”的占23.81%?？梢姶嬖趩栴}比較普遍。二、薪酬體系設(shè)計(jì)Part2薪酬體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：薪酬水平：薪酬差別：支付政策：支付周期與方式；薪酬調(diào)整：調(diào)整頻率與幅度。薪酬體系設(shè)計(jì)的程序從企業(yè)戰(zhàn)略開始，決定薪資戰(zhàn)略；組織設(shè)計(jì)與企業(yè)文化設(shè)計(jì)：確定機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確價(jià)值觀以及薪酬政策；職務(wù)分析與職務(wù)設(shè)計(jì)：確定職務(wù)設(shè)置以及相應(yīng)的責(zé)任、績(jī)效指標(biāo)以及任職資格；職務(wù)評(píng)價(jià)：確定職務(wù)間相對(duì)價(jià)值；績(jī)效考核：確定員工的實(shí)際貢獻(xiàn)與潛力；人力資源與薪酬市場(chǎng)調(diào)查：考慮不同人力資源的供求形勢(shì)以及同行支付水平；設(shè)計(jì)實(shí)際薪酬體系。企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)／企業(yè)文化職務(wù)分析／職務(wù)設(shè)計(jì)薪酬政策薪酬體系人力資源與薪酬市場(chǎng)分析職務(wù)評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)的程序要搞好薪資調(diào)查當(dāng)今世界薪資水平實(shí)際上是一種員工接受的心理契約。工資水平的確定一般取市場(chǎng)工資的中位數(shù)；高層的工資跨度大，低層的工資跨度?。桓邔拥慕徊嫘?，低層的交叉大。交叉部分同級(jí)工資跨度工資水平工資等級(jí)支付政策根據(jù)績(jī)效考核的可能性、員工消費(fèi)習(xí)慣確定年薪制、月薪制、周薪制、日工資、小時(shí)工資、計(jì)件工資等；。公開支付／不公開支付？調(diào)查：不公開發(fā)薪水的單位有多少？討論：您認(rèn)為公開支付效果好還是不公開為好？調(diào)薪政策長(zhǎng)周期大幅度；短周期小幅度；定期調(diào)薪與即時(shí)調(diào)薪。為適應(yīng)人才競(jìng)爭(zhēng)，每年需要調(diào)整薪酬，有的半年一次。薪資差別的確定績(jī)效差別為基礎(chǔ)：計(jì)件工資、銷售提成、利潤(rùn)分成技能差別為基礎(chǔ)：技能工資、職稱工資年資差別為基礎(chǔ)：年功工資責(zé)任差別為基礎(chǔ)：職務(wù)工資綜合評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)：結(jié)構(gòu)工資不同類別員工的薪酬體系操作工人的薪酬體系；營(yíng)銷人員的薪酬體系；研發(fā)人員的薪酬體系；經(jīng)營(yíng)者的薪酬體系。獎(jiǎng)金的應(yīng)用優(yōu)點(diǎn)：比較靈活集體計(jì)獎(jiǎng)／個(gè)人計(jì)獎(jiǎng)綜合獎(jiǎng)／單項(xiàng)獎(jiǎng)三、職務(wù)評(píng)價(jià)Part3薪酬差別－職務(wù)評(píng)價(jià)方法排級(jí)法（一一強(qiáng)制對(duì)比法）：套級(jí)法（典型職務(wù)對(duì)比法）：評(píng)分法（基本參數(shù)計(jì)點(diǎn)法）：是最常用的方法。評(píng)分法程序與方法職務(wù)分類：確定付酬要素：分級(jí)賦值：分配權(quán)數(shù)：劃分工資等級(jí)：職責(zé)規(guī)模崗位對(duì)企業(yè)的影響崗位履行的監(jiān)督管理職責(zé)職責(zé)范圍崗位的責(zé)任范圍崗位的溝通技巧任職資格工作復(fù)雜程度解決問題的難度環(huán)境條件

CRG評(píng)估體系

國(guó)民職務(wù)評(píng)價(jià)方案職務(wù)分類：把企業(yè)人員分成生產(chǎn)維修，倉(cāng)庫(kù)，銷售，服務(wù)人員；辦公室、技術(shù)和業(yè)務(wù)部的一般人員；高級(jí)業(yè)務(wù)技術(shù)、管理人員；總經(jīng)理等最高級(jí)管理人員。工人定級(jí)的職務(wù)要素包括教育程度，經(jīng)驗(yàn)，獨(dú)立工作能力，體力要求，腦力或視力要求，設(shè)備或工藝責(zé)任，材料或產(chǎn)品責(zé)任，對(duì)別人的安全所負(fù)責(zé)任，對(duì)別人的工作所負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境條件，危險(xiǎn)性；主管人員定級(jí)采用管理能力，解決問題能力，創(chuàng)造能力，分析能力，經(jīng)濟(jì)責(zé)任，獨(dú)立工作能力，適應(yīng)能力，工作經(jīng)驗(yàn)，教育程度；各職務(wù)要素分成五檔，分別賦以1、2、3、4、5分。

分級(jí)

知識(shí)等級(jí)說明一能進(jìn)行整數(shù)的讀、寫、加減運(yùn)算；會(huì)使用固定的度量衡儀器儀表，能閱讀說明書，但不需要講解能力

二能進(jìn)行整數(shù)、小數(shù)、分?jǐn)?shù)的四則運(yùn)算，會(huì)運(yùn)用簡(jiǎn)單的公式，會(huì)使用可調(diào)的度量衡器具；會(huì)寫檢查報(bào)告，進(jìn)行記錄，使用可比性顏料。需要講解能力

三會(huì)進(jìn)行數(shù)學(xué)運(yùn)算，并使用復(fù)雜的圖表說明，能使用種種類型的精密的度量衡器具，受過相當(dāng)于1－3年的專業(yè)訓(xùn)練

四能運(yùn)用高等數(shù)學(xué)知識(shí)進(jìn)行數(shù)量運(yùn)算和分析，能使用各類精密的