績(jī)效管理培訓(xùn)829

績(jī)效管理與KPI設(shè)計(jì)2021年8月29講師：趙國(guó)發(fā)主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績(jī)效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕系統(tǒng)的建立四、績(jī)效管理的第一階段:績(jī)效方案五、績(jī)效管理的第二階段:指導(dǎo)與反響六、績(jī)效管理的第三階段:績(jī)效評(píng)估七、績(jī)效管理的第四階段:結(jié)果運(yùn)用八、如何有效實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理的困惑與挑戰(zhàn)有調(diào)查說明：“如何建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)〞被列為困惑中國(guó)企業(yè)10大管理難題之首。辛辛苦苦制訂的績(jī)效評(píng)估方法無法推行，部門管理人員和員工產(chǎn)生抵觸情緒，對(duì)于考核或敷衍了事或互相推諉，致使人力資源經(jīng)理疲于應(yīng)付，處境為難。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面遇到了各種各樣的難題，本培訓(xùn)教材表現(xiàn)出來的問題比較典型，但它只是績(jī)效管理問題“冰山〞中的一角。企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的關(guān)系使命/愿景戰(zhàn)略及目標(biāo)運(yùn)營(yíng)流程人員流程績(jī)效管理系統(tǒng)BPM戰(zhàn)略流程計(jì)劃/預(yù)算管理系統(tǒng)戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)預(yù)算流程計(jì)劃流程企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理的關(guān)系好的戰(zhàn)略只是成功的一半。就大家所知，對(duì)大局部未能成功的戰(zhàn)略而言，其失敗的原因往往不在于缺乏明確可行的組織愿景而在于執(zhí)行不力。遺憾的是，即使最好的戰(zhàn)略也不能自動(dòng)帶來較高的績(jī)效水平?！?.為什么企業(yè)戰(zhàn)略難以有效執(zhí)行？問題到底在哪里？勿庸置疑，戰(zhàn)略本身不明晰或者應(yīng)付了事是主要原因之一。另一方面，戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)實(shí)是：只有不到10%的戰(zhàn)略得到了有效的形成和實(shí)施。

——羅伯特·S·卡普蘭

70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理。企業(yè)績(jī)效管理未能有效運(yùn)行是戰(zhàn)略難以執(zhí)行的根本原因之一。

2.績(jī)效管理為什么在多數(shù)企業(yè)只是“走形式〞？表現(xiàn)“上級(jí)安排考核，我們必須考核〞“績(jī)效評(píng)估結(jié)果只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有用〞“績(jī)效管理是走形式，還是領(lǐng)導(dǎo)說了算〞據(jù)調(diào)查，有30%～50%的員工認(rèn)為，企業(yè)的績(jī)效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計(jì)、實(shí)施人力資源績(jī)效管理時(shí)出現(xiàn)了各種問題所致。具體原因：不知道為什么要進(jìn)行績(jī)效管理績(jī)效評(píng)估缺乏標(biāo)準(zhǔn)、方式單一員工對(duì)績(jī)效管理體系缺乏理解績(jī)效管理過程形式化評(píng)估結(jié)果無反響評(píng)估者心理、行為上的錯(cuò)誤……3.多數(shù)員工為什么不愿意接受“績(jī)效管理〞？表現(xiàn)“績(jī)效管理雖然好，但目前各方面條件不成熟。〞“考核難免把同事關(guān)系搞僵，傷及同事感情〞“績(jī)效管理——那還不是老板想方設(shè)法來卡我們，就是一個(gè)‘緊箍咒’啊〞您認(rèn)為有哪些原因?qū)е律鲜霈F(xiàn)象？〔討論〕…………主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績(jī)效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕系統(tǒng)的建立四、績(jī)效管理的第一階段:績(jī)效方案五、績(jī)效管理的第二階段:指導(dǎo)與反響六、績(jī)效管理的第三階段:績(jī)效評(píng)估七、績(jī)效管理的第四階段:結(jié)果運(yùn)用八、如何有效實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)1.什么是績(jī)效管理?績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系?！步M織層面〕績(jī)效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何到達(dá)目標(biāo)形成共識(shí)，并促成員工成功地到達(dá)目標(biāo)的管理方法?！矄T工層面〕2.為什么實(shí)行企業(yè)績(jī)效管理?

對(duì)企業(yè)中各層面的價(jià)值和意義

績(jī)效管理對(duì)公司老總有什么好處？中層主管可以用績(jī)效管理來做什么？績(jī)效管理對(duì)普通員工的意義又是什么？討論

對(duì)公司的價(jià)值對(duì)經(jīng)理的價(jià)值對(duì)個(gè)人的價(jià)值3.績(jī)效管理在人力資源體系中的位置價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配

價(jià)值鏈公司的核心價(jià)值觀？公司的使命、愿景？公司的價(jià)值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRA）？哪些職位對(duì)公司貢獻(xiàn)最大？以什么樣的態(tài)度在什么位置以什么方式產(chǎn)出什么結(jié)果公司有哪些價(jià)值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價(jià)值分配和長(zhǎng)期價(jià)值分配？報(bào)酬如何與責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度掛鉤？以什么樣的理念對(duì)待價(jià)值用什么方式分配價(jià)值以什么方式讓價(jià)值分配產(chǎn)生持續(xù)動(dòng)力如何衡量公司的價(jià)值？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是什么？如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)？如何衡量員工的行為是否符合公司的價(jià)值觀？等等以什么樣的方式用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)行為結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)的告知程序主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績(jī)效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕系統(tǒng)的建立四、績(jī)效管理的第一階段:績(jī)效方案五、績(jī)效管理的第二階段:指導(dǎo)與反響六、績(jī)效管理的第三階段:績(jī)效評(píng)估七、績(jī)效管理的第四階段:結(jié)果運(yùn)用八、如何有效實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)1.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕的作用KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位KPI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)

KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來。KPI是各級(jí)管理者落實(shí)經(jīng)營(yíng)方案、有效實(shí)施管理的工具。以KPI為基石的績(jī)效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實(shí)績(jī)效管理沒有形成合力高效戰(zhàn)略目標(biāo)1.關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕的作用管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPI4員工流失率KPI3市場(chǎng)占有率KPI2收入增長(zhǎng)率KPI1銷售收入2.KPI設(shè)計(jì)的幾種根本方法平衡計(jì)分卡〔介紹〕KRA方法〔應(yīng)用〕職責(zé)－流程方法〔應(yīng)用〕平衡記分卡提出的背景只反映過去的業(yè)績(jī)，并不能對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代更為重要的是：不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤(rùn)總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動(dòng)雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在的缺陷平衡計(jì)分卡BSC——介紹平衡記分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的根底上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向后向指標(biāo)先行指標(biāo)過程導(dǎo)向?qū)W習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(+)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)3.KRA法應(yīng)用：KPI體系設(shè)計(jì)的七個(gè)步驟1.明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)2.確定公司的KRA及KPI3.將公司KRA及KPI分解到部門4.進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶〞、“產(chǎn)出〞及衡量指標(biāo)5.結(jié)合公司KRA和KPI在部門分解的KPI及部門職責(zé)、流程分析建立部門KPI集合6.部門KPI指標(biāo)審查、篩選和確定7.制作各部門KPI管理表〔1〕明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)A產(chǎn)品市場(chǎng)B產(chǎn)品市場(chǎng)C公司戰(zhàn)略關(guān)注的公司的資源應(yīng)該投向哪里，目的是使公司控制的資源價(jià)值最大化。它要答復(fù)的問題諸如“我們應(yīng)該參與哪些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)？〞或者是“應(yīng)該向目前的業(yè)務(wù)投入多少公司的資源？〞等。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略那么關(guān)心的是如何在業(yè)已確定的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。諸如如何把自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來，如何吸引顧客，獲得市場(chǎng)份額等。〔2〕確定公司的KRA及KPIKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域〔KeyResultArea〕是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、本錢控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶效勞……某公司的KRA和KPI品牌知名度產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)秀制造人員與文化品牌利潤(rùn)與成長(zhǎng)公司愿景產(chǎn)品開發(fā)周期銷售增長(zhǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)交貨及時(shí)性客戶滿意度人員素質(zhì)水平員工認(rèn)同度利潤(rùn)水平資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶投訴率籌資與投資人力資源體系工藝技術(shù)改進(jìn)行業(yè)影響力凈資產(chǎn)報(bào)酬率新產(chǎn)品滿意度新客戶拓展品質(zhì)保障成本控制銷售力回款及時(shí)率新材料新技術(shù)應(yīng)用惋惜流失率〔3〕將公司KRA和KPI分解到部門

部門KPI公司KRA及KPI技術(shù)中心產(chǎn)品線品牌市場(chǎng)份額國(guó)家級(jí)技術(shù)中心認(rèn)證客戶需求滿足率認(rèn)知度用戶滿意度產(chǎn)品力領(lǐng)先設(shè)計(jì)工藝研究成果技術(shù)研究成果專利成果數(shù)量國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品數(shù)量國(guó)家級(jí)新產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)速度（TTM）新產(chǎn)品上市成功率產(chǎn)品滿意度、早期百臺(tái)維修次數(shù)產(chǎn)品交付周期產(chǎn)品質(zhì)量銷售力重點(diǎn)客戶滿意度重點(diǎn)客戶支持度產(chǎn)品上市支持度新產(chǎn)品早期問題解決的及時(shí)性促銷水平終端合格率銷售政策水平服務(wù)用戶服務(wù)滿意度培訓(xùn)時(shí)數(shù)及質(zhì)量人員與文化員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度、關(guān)鍵人才流失率組織健康度合格開發(fā)人員滿足率人員培養(yǎng)PDT組織健康度人員培養(yǎng)關(guān)鍵人才流失率組織健康度利潤(rùn)與增長(zhǎng)銷售新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品銷售額老產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)額利潤(rùn)投資額與籌資額現(xiàn)金流例如！〔3〕將公司KRA和KPI分解到部門例如！營(yíng)銷部〔4〕進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“客戶〞、“產(chǎn)出〞

及衡量指標(biāo)例：某公司效勞、物流部流程及KPI分析先找出各部門的職責(zé)和流程A.從效果角度來分析如何衡量各流程的工作效果：客戶需求、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、知識(shí)積累上門服務(wù)準(zhǔn)確性，差錯(cuò)率派工合理性，人均服務(wù)單量，服務(wù)人員抱怨率上門服務(wù)及時(shí)率，投訴率，滿意度回訪及時(shí)率，問題反映準(zhǔn)確性抽查及時(shí)率

顧客滿意度，服務(wù)投訴率，一次服務(wù)成功率，勞動(dòng)生產(chǎn)率用戶咨詢（主要是產(chǎn)品使用咨詢）準(zhǔn)確性，差錯(cuò)率準(zhǔn)確性，及時(shí)性準(zhǔn)確性，及時(shí)性及時(shí)性

顧客滿意度，咨詢投訴率抱怨處理準(zhǔn)確性，差錯(cuò)率任務(wù)分配合理性上門服務(wù)及時(shí)率，投訴率，滿意度派工合理性，人均服務(wù)單量，服務(wù)人員抱怨率回訪及時(shí)率，問題反映準(zhǔn)確性

顧客滿意度、抱怨處理率、抱怨處理成功率投訴處理準(zhǔn)確性，及時(shí)性分析能力投訴處理率

投訴處理成功率調(diào)度與計(jì)劃準(zhǔn)確性，差錯(cuò)率滿足需要的能力計(jì)劃可行性

調(diào)度計(jì)劃可行性配送準(zhǔn)確性，差錯(cuò)率交付合格率、交付時(shí)間回訪及時(shí)率

交付合格率，交付差錯(cuò)率異常訂單處理準(zhǔn)確性，差錯(cuò)率準(zhǔn)確性，及時(shí)性決策合理性差錯(cuò)率

特別訂單處理差錯(cuò)率倉(cāng)儲(chǔ)管理準(zhǔn)確性，差錯(cuò)率貨損率、達(dá)標(biāo)率差錯(cuò)率準(zhǔn)確性，及時(shí)性

貨損率、達(dá)標(biāo)率，帳卡物相符率階段1階段2階段3階段4階段5階段6全流程B.從效率角度來分析如何衡量各流程的工作效率（時(shí)間，成本）上門服務(wù)

響應(yīng)速度，人均服務(wù)單量，單臺(tái)服務(wù)成本用戶咨詢（主要是產(chǎn)品使用咨詢）

答復(fù)及時(shí)率、回訪率，回訪及時(shí)率抱怨處理

抱怨處理響應(yīng)速度投訴處理

投訴處理及時(shí)率，響應(yīng)速度調(diào)度與計(jì)劃

調(diào)度計(jì)劃制訂時(shí)間配送

交付時(shí)間，交付及時(shí)率，運(yùn)輸費(fèi)用異常訂單處理

特別訂單處理時(shí)間，特別訂單處理及時(shí)率倉(cāng)儲(chǔ)管理

倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用節(jié)省率或預(yù)算執(zhí)行率階段1階段2階段3階段4階段5階段6全流程C.從適應(yīng)性角度來分析如何衡量各流程的工作適應(yīng)性:流程適應(yīng)變化的情況上門服務(wù)

全能人員數(shù)量用戶咨詢（主要是產(chǎn)品使用咨詢）

信息員的知識(shí)面抱怨處理

信息員的技能投訴處理

事故處理人員的能力調(diào)度與計(jì)劃

協(xié)調(diào)能力配送

運(yùn)輸公司的配送能力異常訂單處理

決策合理性倉(cāng)儲(chǔ)管理

倉(cāng)庫達(dá)標(biāo)率階段1階段2階段3階段4階段5階段6全流程5.各部門指標(biāo)匯總1物流成本貢獻(xiàn)率（包括倉(cāng)儲(chǔ)成本）2投訴處理成功率3顧客滿意度4完美交付率（按時(shí)按質(zhì)按量）5單臺(tái)服務(wù)成本8服務(wù)（包括所有服務(wù)）及時(shí)回訪率9投訴處理及時(shí)率10平均交付周期11服務(wù)投訴率12抱怨處理率13貨損率14咨詢答復(fù)及時(shí)率例：效勞物流部指標(biāo)匯總15交付及時(shí)率16抱怨處理成功率17特殊訂單處理差錯(cuò)率18特殊訂單處理及時(shí)率19全能人員比例20服務(wù)響應(yīng)速度21一次服務(wù)成功率22調(diào)度計(jì)劃可行性23咨詢投訴率24帳卡物相符率25人均服務(wù)單量26調(diào)度計(jì)劃制訂時(shí)間6.KPI審查、篩選序號(hào)指標(biāo)匯集對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重要性對(duì)近期成功重要性受約人可控性（職責(zé)相關(guān)性）可衡量程度分值是否選取30%30%20%20%1物流成本貢獻(xiàn)率（包括倉(cāng)儲(chǔ)成本）55555Y2投訴處理成功率55454.8Y3顧客滿意度55444.6Y4完美交付率（按時(shí)按質(zhì)按量）45454.5Y5單臺(tái)服務(wù)成本44554.4Y8服務(wù)（包括所有服務(wù)）及時(shí)回訪率44544.2Y9投訴處理及時(shí)率44544.2N10平均交付周期44454.2

11服務(wù)投訴率34554.1

12抱怨處理率34554.1

13貨損率44444

14咨詢答復(fù)及時(shí)率44534

篩選評(píng)分表重要性職責(zé)相關(guān)性可衡量性5非常重要5完全由本部門影響5非常容易，可直接從報(bào)表獲得4比較重要4多個(gè)部門影響，以本部門為主4容易，需專門調(diào)查收集3一般3多個(gè)部門影響相同3比較難2不太重要2多個(gè)部門影響，本部門為次要2難1無關(guān)緊要1與本部門無關(guān)1很難7.制作各部門KPI管理表序號(hào)KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)類別衡量目的衡量尺度/計(jì)算公式數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)審核關(guān)聯(lián)責(zé)任部門統(tǒng)計(jì)周期考核周期備注1物流成本貢獻(xiàn)率（包括倉(cāng)儲(chǔ)成本）財(cái)務(wù)促進(jìn)提高物流服務(wù)效率銷售額/物流成本財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

每月

2單臺(tái)服務(wù)成本財(cái)務(wù)促進(jìn)不斷降低服務(wù)成本總服務(wù)成本/服務(wù)單據(jù)數(shù)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

每月

僅指服務(wù)成本（服務(wù)人工費(fèi)，管理費(fèi)）3貨損率財(cái)務(wù)促進(jìn)降低損耗貨物損失金額/總貨物價(jià)值財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

每月

4投訴處理成功率客戶促進(jìn)不斷提高投訴處理成功率成功處理投訴次數(shù)/總投訴次數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

5顧客滿意度客戶促進(jìn)不斷提高顧客滿意度采用清華滿意度和公司滿意度計(jì)算公式服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

7.制作各部門KPI管理表序號(hào)KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)類別衡量目的衡量尺度/計(jì)算公式數(shù)據(jù)提供數(shù)據(jù)審核關(guān)聯(lián)責(zé)任部門統(tǒng)計(jì)周期考核周期備注6完美交付率（按時(shí)按質(zhì)按量）客戶不斷提高交付質(zhì)量和效率按時(shí)按質(zhì)按量交付次數(shù)/總交付次數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部生產(chǎn)部每月

7服務(wù)（包括所有服務(wù)）及時(shí)回訪率客戶促進(jìn)不斷提高服務(wù)質(zhì)量及時(shí)回訪次數(shù)/總服務(wù)數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

包括所有服務(wù)項(xiàng)目8一次服務(wù)成功率客戶促進(jìn)不斷提高服務(wù)質(zhì)量一次服務(wù)成功數(shù)/總服務(wù)數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

9全能人員比例學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)促進(jìn)不斷提高員工技能具備安裝、維修、調(diào)試三種技能人數(shù)占所有服務(wù)人員比例服務(wù)物流部服務(wù)物流部人力資源部季度

10服務(wù)響應(yīng)速度組織與流程促進(jìn)不斷提高服務(wù)速度記錄時(shí)間服務(wù)物流部服務(wù)物流部

每月

難測(cè)量但是很重要11平均交付周期組織與流程衡量供應(yīng)鏈反應(yīng)速度從接收訂單到獲得貨物的時(shí)間的平均數(shù)服務(wù)物流部服務(wù)物流部采購(gòu)生產(chǎn)部門每月

8.職位KPI——例如…………主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績(jī)效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕系統(tǒng)的建立四、績(jī)效管理的第一階段:績(jī)效方案五、績(jī)效管理的第二階段:指導(dǎo)與反響六、績(jī)效管理的第三階段:績(jī)效評(píng)估七、績(jī)效管理的第四階段:結(jié)果運(yùn)用八、如何有效實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理至關(guān)重要的第一步，……順利實(shí)施的關(guān)鍵績(jī)效管理方案是績(jī)效管理系統(tǒng)至關(guān)重要的第一步，是績(jī)效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵。公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評(píng)估年終評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響績(jī)效方案指導(dǎo)與反響績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用績(jī)效方案制定的前提條件……前提條件：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與方案確定！企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方案一級(jí)部門績(jī)效方案二級(jí)部門績(jī)效方案企業(yè)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)合理有效的關(guān)鍵……上下級(jí)透徹，詳細(xì)討論上下級(jí)透徹，詳細(xì)討論！因?yàn)椋耗康牟皇菫榱丝己?，而是為了指明工作以及開展的方向過程是雙向交流，而不是“下達(dá)命令〞或“接受任務(wù)〞結(jié)果必須是雙方認(rèn)可的，而不是“強(qiáng)人所難〞或“一廂情愿〞公司或上級(jí)工作方案本單位上期業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)部門的職責(zé)使命績(jī)效方案書終稿被評(píng)估人制訂績(jī)效方案書初稿部門KPI管理表……年度、季度績(jī)效方案績(jī)效管理周期可分為年度和季度，所以績(jī)效方案分為年度績(jī)效方案和季度績(jī)效方案，一年當(dāng)中需要制定5次績(jī)效方案，一次年度方案，四次季度方案12123456789101112123設(shè)定年度和一季度績(jī)效方案設(shè)定二季度績(jī)效方案設(shè)定三季度績(jī)效方案設(shè)定四季度績(jī)效方案

績(jī)效方案制定流程及關(guān)鍵環(huán)節(jié)1.重新明確崗位職責(zé)

2.選擇、分解KPI3.確定權(quán)重4.確定目標(biāo)值〔根本和挑戰(zhàn)〕6.檢查/審核

5.確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！

事先溝通員工草擬目標(biāo)對(duì)話修改存檔溝通/對(duì)話/達(dá)成共識(shí)KPI與工作目標(biāo)設(shè)定的共同點(diǎn)都是由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，反映關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素；都是針對(duì)部門/崗位職責(zé)而設(shè)定；都是只反映部門/崗位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部操作過程；都是由管理者和員工共同設(shè)定，并經(jīng)溝通、達(dá)成一致。KPI與工作目標(biāo)設(shè)定相互結(jié)合，能夠?qū)崿F(xiàn):管理者對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解；管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)中存在問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)；各層各類人員對(duì)各崗位職責(zé)與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識(shí)；業(yè)績(jī)管理的客觀根底與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)。常見問題上下級(jí)之間未做好充分溝通，并達(dá)成共識(shí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI未確定或數(shù)據(jù)不易收集權(quán)重分配不合理，未能反映重點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)過寬或過嚴(yán)、不統(tǒng)一沒有經(jīng)人力資源部審核，或“績(jī)效管理委員會(huì)〞核準(zhǔn)，匆匆實(shí)施主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績(jī)效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕系統(tǒng)的建立四、績(jī)效管理的第一階段:績(jī)效方案五、績(jī)效管理的第二階段:指導(dǎo)與反響六、績(jī)效管理的第三階段:績(jī)效評(píng)估七、績(jī)效管理的第四階段:結(jié)果運(yùn)用八、如何有效實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理流程步驟二：指導(dǎo)與反響公司戰(zhàn)略和年度方案423季度評(píng)估年終評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)績(jī)效方案績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用1觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響指導(dǎo)與反響上下級(jí)一起跟蹤績(jī)效完成情況，……既定績(jī)效目標(biāo)日常工作上級(jí)和下級(jí)共同對(duì)績(jī)效進(jìn)行跟蹤相互提供和接受反響和指導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題及解決問題績(jī)效管理流程的第二步即績(jī)效指導(dǎo)與反響是指上級(jí)與下級(jí)一起跟蹤績(jī)效完成情況，并努力幫助他們到達(dá)或超越已制定的績(jī)效方案。完成績(jī)效目標(biāo)跟蹤、監(jiān)控的原那么動(dòng)態(tài)原那么及時(shí)性原那么解決問題與指出缺乏、收集數(shù)據(jù)并重的原那么……目的在于：通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，…….可采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)和反響，即提供鼓勵(lì)、方向、指示來幫助下屬完成績(jī)效方案中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)II.定期召開績(jī)效回憶會(huì)議，即用一正式會(huì)議的形式回憶跟蹤員工績(jī)效方案完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作定期績(jī)效回憶會(huì)議持續(xù)的溝通！績(jī)效指導(dǎo)與反響－I.經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。事先指導(dǎo)開展工作工作回憶進(jìn)一步改進(jìn)下一道程序開展工作解決問題下一道程序發(fā)現(xiàn)問題

經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：－鼓勵(lì)型－方向引導(dǎo)型－具體指示性績(jī)效指導(dǎo)與反響－I.經(jīng)常性指導(dǎo)〔續(xù)〕強(qiáng)調(diào)目的和重點(diǎn)詢問具體情況商議期望到達(dá)的結(jié)果討論可采用的方法設(shè)立一個(gè)跟蹤時(shí)間并表達(dá)對(duì)員工獲得結(jié)果的信心績(jī)效指導(dǎo)與反響－II.定期回憶〔續(xù)〕定期回憶的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能到達(dá)或超越既定的績(jī)效目標(biāo)，具體步驟如下：數(shù)據(jù)收集的角色分配啟動(dòng)數(shù)據(jù)收集程序收集關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)召開定期回顧會(huì)議人力資源部于每個(gè)月或季度給有關(guān)部門下達(dá)書面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于下個(gè)月初或下個(gè)季度初將數(shù)據(jù)收集、審核完畢，然后由人力資源部匯總并分發(fā)給各部門。人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集、審核并匯總；財(cái)務(wù)部門和各部門部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的收集、審核、確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。財(cái)務(wù)類數(shù)據(jù)由財(cái)務(wù)部門提供，市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由各部門負(fù)責(zé)提供。學(xué)習(xí)和開展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由人力資源部門提供。人力資源部組織有關(guān)部門對(duì)績(jī)效方案完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論，上下級(jí)人員間召開定期回憶會(huì)議?？?jī)效指導(dǎo)與反響－II.定期回憶〔續(xù)〕由于公司業(yè)務(wù)開展方案的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場(chǎng)外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績(jī)效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，被評(píng)估人可以向評(píng)估人提出書面申請(qǐng)，由人力資源部組織有關(guān)部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績(jī)效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕系統(tǒng)的建立四、績(jī)效管理的第一階段:績(jī)效方案五、績(jī)效管理的第二階段:指導(dǎo)與反響六、績(jī)效管理的第三階段:績(jī)效評(píng)估七、績(jī)效管理的第四階段:結(jié)果運(yùn)用八、如何有效實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理流程步驟三：績(jī)效評(píng)估公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評(píng)估年終評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響績(jī)效方案指導(dǎo)與反響績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用績(jī)效考核的目的提高組織和個(gè)人的績(jī)效提升組織和個(gè)人的能力為績(jī)效工資或獎(jiǎng)金提供合理、有效的依據(jù)考核是強(qiáng)化企業(yè)文化的載體考核是傳遞企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、目標(biāo)和任務(wù)的載體考核是價(jià)值分配的根底考核是動(dòng)力、是牽引力……實(shí)際上是：結(jié)果與目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)照及評(píng)價(jià)績(jī)效管理流程的第三步即績(jī)效評(píng)估，該過程是將實(shí)際績(jī)效與方案的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)照評(píng)估，對(duì)已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序，根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報(bào)和職位變動(dòng)的過程進(jìn)行季度與年終評(píng)估將考核結(jié)果與回報(bào)掛鉤制定下次績(jī)效方案人力資源部牽頭組織，各部門予以配合根據(jù)事先確定的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核可采用信息系統(tǒng)自動(dòng)生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式與薪酬掛靠非薪酬回報(bào)制定下年度和下季度績(jī)效方案明確進(jìn)一步開展的方向績(jī)效評(píng)估流程〔步驟及方法〕——例如人力資源部下發(fā)評(píng)估通知各部門收集、審核，提供數(shù)據(jù)人力資源部審核、匯總數(shù)據(jù)人力資源部計(jì)算各部門績(jī)效得分總經(jīng)理審核評(píng)估結(jié)果總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人溝通評(píng)估結(jié)果二級(jí)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效評(píng)估流程人力資源部下發(fā)評(píng)估通知各部門收集、審核，提供數(shù)據(jù)人力資源部審核、匯總數(shù)據(jù)一級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)計(jì)算下級(jí)績(jī)效得分人力資源部審核評(píng)估結(jié)果總經(jīng)理審核二級(jí)部門績(jī)效評(píng)估結(jié)果一級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)同下級(jí)溝通評(píng)估結(jié)果關(guān)鍵環(huán)節(jié)！一級(jí)部門負(fù)責(zé)人績(jī)效評(píng)估流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！關(guān)鍵環(huán)節(jié)！員工績(jī)效評(píng)估/考核步驟——例如員工草擬/自評(píng)主管打分、評(píng)價(jià)或修改考核面談修訂存檔績(jī)效評(píng)估時(shí)間績(jī)效管理周期為年度和季度，所以績(jī)效評(píng)估分為年度績(jī)效評(píng)估和季度績(jī)效評(píng)估，一年當(dāng)中需要進(jìn)行5次績(jī)效評(píng)估，一次年度評(píng)估，四次季度評(píng)估〔第四季度評(píng)估可以和年度評(píng)估一起進(jìn)行〕12123456789101112123進(jìn)行年度和第四季度績(jī)效評(píng)估進(jìn)行第一季度績(jī)效評(píng)估進(jìn)行第二季度績(jī)效評(píng)估進(jìn)行第三季度績(jī)效評(píng)估如何進(jìn)行強(qiáng)制分布……由一級(jí)部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的考核結(jié)果和二級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見，對(duì)部門內(nèi)員工的績(jī)效進(jìn)行級(jí)別調(diào)整、確定，規(guī)那么是：

員工績(jī)效部門績(jī)效A-優(yōu)B-良C-一般D-差部門領(lǐng)導(dǎo)考核為A-優(yōu)20－25%55－60%15-20%0-5%部門領(lǐng)導(dǎo)考核為B-良5－10%60－65%20－25%5－10%部門領(lǐng)導(dǎo)考核為C-一般5%45－50%35－40%10%部門領(lǐng)導(dǎo)考核為D-差0%50－55%30－35%15%能力評(píng)估年終進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，除了進(jìn)行KPI考核外，還應(yīng)進(jìn)行能力評(píng)估，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)如下：等級(jí)和參考分值定義A-超出任職者對(duì)職位的必備知識(shí)掌握全面、系統(tǒng)和深入，并對(duì)相關(guān)知識(shí)也有較深的了解；熟練掌握職位所需的技能；能向他人傳授知識(shí)與技能。其知識(shí)與技能超出工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求B-勝任任職者能全面掌握職位的必備知識(shí)；熟練掌握職位所需的主要技能，其知識(shí)與技能滿足工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求。C-基本滿足任職者對(duì)職位的必備知識(shí)掌握比較全面；掌握職位所需的主要技能，其知識(shí)與技能基本適應(yīng)工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求，但不夠熟練或有所欠缺。D-有較大差距任職者對(duì)職位的重要必備知識(shí)缺乏；或者在某一個(gè)或幾個(gè)職位必需的主要技能掌握不熟練，其知識(shí)與技能不能達(dá)到工作任務(wù)所需要的標(biāo)準(zhǔn)和要求?？?jī)效溝通/面談……非常關(guān)鍵的一步績(jī)效評(píng)估結(jié)果出來后，評(píng)估人必須將結(jié)果與被評(píng)估人進(jìn)行充分溝通，肯定成績(jī)，指出缺乏，確定下一步開展和改進(jìn)方向，這是非常關(guān)鍵的一步，一定不能省略！績(jī)效溝通/面談是非常必要的！績(jī)效面談的目的、時(shí)機(jī)績(jī)效面談的目的使員工也參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高了員工對(duì)績(jī)效管理制度的滿意度使員工清楚管理者對(duì)自己工作績(jī)效的看法，明白有哪些方面需要改進(jìn)績(jī)效面談也是雙方共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式績(jī)效面談的時(shí)機(jī)績(jī)效評(píng)估后一周之內(nèi)員工心里還惦記著考核結(jié)果反響的時(shí)候……績(jī)效面談/溝通要做什么反響績(jī)效評(píng)估的結(jié)果績(jī)效目標(biāo)完成情況〔成功或失敗〕總結(jié)指出成績(jī)找出存在的問題傾聽員工的感受分析和探討問題的改進(jìn)溝通是績(jī)效考核的生命線！診斷績(jī)效問題的原因績(jī)效診斷箱：知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有不可控制的外部障礙嗎？舉例：羅珊的“績(jī)效診斷箱〞知識(shí)

技能態(tài)度

外部障礙缺乏管理技能缺乏商業(yè)談判技能分不出工作優(yōu)先順序工作負(fù)擔(dān)過重屬下員工培訓(xùn)不夠外部用戶的壓力喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧慮管理崗位的不穩(wěn)定性個(gè)人開展方向不明確缺乏管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)間管理知識(shí)解決方法知識(shí)技能態(tài)度外部障礙講明責(zé)任劃分并選出重點(diǎn)分析工作要素，明確相互關(guān)系幫助認(rèn)識(shí)個(gè)人潛力，分析職業(yè)開展方向檢查、精簡(jiǎn)、重新組合安排其屬下參加正式或非正式培訓(xùn)管理者為其充當(dāng)緩沖器在職訓(xùn)練增加其實(shí)踐的時(shí)機(jī)……安排適當(dāng)?shù)拿摦a(chǎn)培訓(xùn)激發(fā)其自我學(xué)習(xí)……開展解決方法管理解決方法主要內(nèi)容一、績(jī)效管理的困惑與挑戰(zhàn)二、績(jī)效管理概述三、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)〔KPI〕系統(tǒng)的建立四、績(jī)效管理的第一階段:績(jī)效方案五、績(jī)效管理的第二階段:指導(dǎo)與反響六、績(jī)效管理的第三階段:績(jī)效評(píng)估七、績(jī)效管理的第四階段:結(jié)果運(yùn)用八、如何有效實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理流程步驟四：結(jié)果運(yùn)用公司戰(zhàn)略和年度方案1423季度評(píng)估年終評(píng)估

薪酬福利職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)方案培訓(xùn)開展制定部門、個(gè)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄、定期收集數(shù)據(jù)指導(dǎo)與反響績(jī)效方案指導(dǎo)與反響績(jī)效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用多重結(jié)果運(yùn)用……年終獎(jiǎng)金確定特別奉獻(xiàn)獎(jiǎng)末名淘汰機(jī)制職業(yè)生涯方案職位升降〔薪酬〕職位輪換/轉(zhuǎn)換股份獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)/期權(quán)評(píng)定績(jī)效評(píng)估結(jié)果如何與薪酬體系配套？等級(jí)含義績(jī)效工資系數(shù)A超出1.5B勝任1.1C基本滿足0.8D有較大差距0.5考核結(jié)果與績(jī)效工資系數(shù)對(duì)應(yīng)表：如何與薪酬體系配套？季度評(píng)估結(jié)果運(yùn)用－月度績(jī)效工資方案一每季度考核結(jié)果斷定了下季度三個(gè)月的績(jī)效工資先算出每月績(jī)效工資總額，然后根據(jù)上季度考核等級(jí)發(fā)放下季度每個(gè)月的績(jī)效工資上季度考核結(jié)果當(dāng)月績(jī)效工資總額當(dāng)月個(gè)人績(jī)效工資如何與薪酬體系配套？假設(shè)公司2季度考核結(jié)果如表：部門部門考核系數(shù)員工浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)員工考核系數(shù)應(yīng)得浮動(dòng)薪點(diǎn)A部門1.2120001.53600

1.2210001.21440

1.23150011800

1.2417000.51020

1.2518000.51080B部門11300013000

1225001.23000

1310000.5500

149000.5450