浙江聯(lián)通管理人員訪談紀(jì)錄

浙江聯(lián)通人力資源管理調(diào)查問卷北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司浙江聯(lián)通中高層訪談錄日期：04.2.25～3.地點(diǎn)：浙江聯(lián)通省公司部門：省公司各部門訪談內(nèi)容：戰(zhàn)略一致性問題您清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？聯(lián)通是一級(jí)法人，省公司的目標(biāo)是圍繞總部目標(biāo)的。成為世界一流電信運(yùn)營商：與國外同行比較，尋找差距。進(jìn)入世界500強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模100億美元，今年目標(biāo)825億人民幣。響應(yīng)朱鎔基總理指示，要與中國移動(dòng)、網(wǎng)通、鐵通等旗鼓相當(dāng)、各具特色，市場份額20％以上，目前排第四，很快會(huì)成為第三，力爭達(dá)到25％?！白龃?、做強(qiáng)、做優(yōu)”，提高服務(wù)水平、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)水平……加強(qiáng)業(yè)務(wù)融合、信息化建設(shè)，業(yè)務(wù)統(tǒng)一籌劃。目前主要用戶是低收入人群，學(xué)生、打工者等。如何進(jìn)入商務(wù)客戶、集團(tuán)客戶，是將來的發(fā)展方向。小靈通對(duì)聯(lián)通影響不大：聯(lián)通用戶目前2000多萬，小靈通只有300多萬，而且浙江市場對(duì)小靈通不太認(rèn)同?；ヂ?lián)互通：電信運(yùn)營商之間的業(yè)務(wù)，爭取別人已經(jīng)有的客戶，如ip、193業(yè)務(wù)是在電信的固定用戶上的，電信就可能阻撓聯(lián)通。所以，需要分析聯(lián)通網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)量是否充分、流量分析，對(duì)方是否作假，話務(wù)費(fèi)用結(jié)算等。基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)：光纜、微波傳輸，干線傳輸?shù)?。例如，停電時(shí)，解決手機(jī)信號(hào)問題。浙江公司是根據(jù)總公司的戰(zhàn)略目標(biāo)：在1～2年內(nèi)盡快形成競爭力，做強(qiáng)做優(yōu)，旗鼓相當(dāng)，差異經(jīng)營，堅(jiān)持移動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)，CDMA為發(fā)展重點(diǎn)，GSM挖潛優(yōu)化，為3G業(yè)務(wù)的開展積累準(zhǔn)備，爭取實(shí)現(xiàn)市場占有率達(dá)到30％的競爭格局。計(jì)劃部門為配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的有序進(jìn)行，并積極牽頭相關(guān)商務(wù)與推進(jìn)工作。要求和移動(dòng)旗鼓相當(dāng)，各具特色，而且浙江要率先實(shí)現(xiàn)，在2年內(nèi)實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)。但是何謂旗鼓相當(dāng)，此目標(biāo)難以判斷，企劃部在將目標(biāo)具體化?？偣镜膽?zhàn)略就是要以移動(dòng)為主，綜合發(fā)展，效益領(lǐng)先，做強(qiáng)做優(yōu)。浙江作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好的地區(qū)，就是要做好排頭兵的作用。我認(rèn)為公司未來發(fā)展的決定因素就在于人才的競爭，無論是移動(dòng)還是聯(lián)通都是十分緊迫的。其實(shí)目前浙江聯(lián)通公司的戰(zhàn)略問題并不是十分清晰，確切的說，做過戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有具體的落實(shí)方法，最后流與形式。這里的主要問題在于員工行為習(xí)慣，這又與企業(yè)文化有關(guān)系了。企業(yè)規(guī)劃部雖然有一個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃功能，但這部分工作基本沒有展開。人力資源制度方面問題你如何理解浙江聯(lián)通的企業(yè)文化？我們浙江聯(lián)通的人員來自多方面的渠道，員工有原來電信的、政府的、地方的、海外的、軍人，浙江聯(lián)通融合了許多文化，現(xiàn)在的創(chuàng)新、誠信等都是這些文化融合的體現(xiàn)。員工積極性很高，吃苦耐勞，公司文化氛圍好，成長性好，創(chuàng)新性強(qiáng)。但是，執(zhí)行力薄弱，因?yàn)橐恢睆?qiáng)調(diào)把市場做大、做強(qiáng)，子公司有完成指標(biāo)的壓力，只要市場份額、收入上去了，就可以“一榮具榮”“一興遮百丑”，其他指標(biāo)就可以忽略了，所以，一些政策難以在子公司落實(shí)。執(zhí)行文化是我們?nèi)ツ晏岢龅?，是為了解決企業(yè)執(zhí)行力的問題，我對(duì)目前企業(yè)的執(zhí)行能力倍感焦急。但問題是如何將執(zhí)行文化落地，我的想法是軟著陸，結(jié)合干部思想的樸素性，通過效能管理，改變工作思想、行為模式，我們現(xiàn)在要求每個(gè)地市都要建立一個(gè)辦事中心，對(duì)每件事情要求當(dāng)天有回復(fù)，以貫徹執(zhí)行力。但執(zhí)行文化不是簡單能否執(zhí)行的問題。企業(yè)員工有多種人性，有張揚(yáng)的，有封閉的，根據(jù)特征，提出共性，將同質(zhì)化的分離出來，向一個(gè)方向努力。思想上沒問題，行動(dòng)上要推動(dòng)，而我們很多工作常常是無限制協(xié)調(diào)，執(zhí)行不下去，與公司要求有很大差距。這需要我們要搭建一個(gè)績效考評(píng)體系，不求完美，只要能指引員工知道什么是該做的，什么不是應(yīng)該做的，在思想上進(jìn)行統(tǒng)一。因此，我在招聘員工的時(shí)候，一般很多人會(huì)問，公司待遇如何，而我主要想知道，你的發(fā)展思路是什么？感覺來聯(lián)通是否有價(jià)值，來了后，該如何做，才能實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，如何與企業(yè)共同分享企業(yè)價(jià)值觀，人生觀，利益觀。執(zhí)行文化領(lǐng)導(dǎo)起到的標(biāo)竿和榜樣作用是很重要的，需要領(lǐng)導(dǎo)具備一定的素質(zhì)。我主要是通過幾個(gè)方面來推動(dòng)的，環(huán)環(huán)相扣。首先是信息化通道的完善，快速響應(yīng)，要有載體通道存在，這是打造執(zhí)行文化的基礎(chǔ)。第二，建立領(lǐng)導(dǎo)承諾制，要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)事情的決策過程一定要認(rèn)真、仔細(xì)、周密。不能上面生病，下面吃藥。第三，建立領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)管理責(zé)任體系。細(xì)化到年度計(jì)劃、月計(jì)劃的完成狀況。第四，通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，加強(qiáng)基層的執(zhí)行能力。第五，完善信息化快速相應(yīng)系統(tǒng)，一方面要建立信息通道的載體，一方面加強(qiáng)有利于實(shí)施的制度建設(shè)，這方面的工作我們已經(jīng)在著手做了。第六，要求建立辦事中心，以提高解決問題的效率，要求每件事情當(dāng)天有反饋。注重效能管理。并通過督促督辦作用來推動(dòng)執(zhí)行的有效性，注重效率，注意效果。第七，強(qiáng)調(diào)民主建設(shè)，增強(qiáng)透明度，讓員工參與決策中，減少顧慮和擔(dān)憂，讓員工真正理解，這是推動(dòng)執(zhí)行文化的關(guān)鍵。公司文化不是“貼”出來的，而是在歷史的基礎(chǔ)上形成后提煉出來的，并逐步完善的。我們公司雖然也做過企業(yè)文化的工作，但沒有落實(shí)到具體的行為文化，沒有提煉出明確健康的企業(yè)文化，因此對(duì)員工的價(jià)值觀和行為的影響就不易統(tǒng)一。目前的員工行為習(xí)慣主要受大部分員工傳幫帶的影響。作為一個(gè)新公司，整個(gè)公司的敬業(yè)精神還是很好的，員工的工作激情和干勁也比較足。但由于企業(yè)目前戰(zhàn)略規(guī)劃工作的不到位，企業(yè)的發(fā)展顯的不夠有序。公司內(nèi)部流傳的一句話：計(jì)劃沒有變化快，變化沒有電話快。企業(yè)對(duì)競爭環(huán)境變化研究不夠，對(duì)未來方向的分析把握能力差。您認(rèn)為人力資源工作應(yīng)該在那些方面改進(jìn)最大？定編、激勵(lì)制度、獎(jiǎng)勵(lì)制度等。關(guān)鍵是形成了把合適的人放在合適的崗位上的文化。人力資源規(guī)劃問題您對(duì)公司的組織設(shè)置的看法？全省的機(jī)構(gòu)名稱不統(tǒng)一，上下交叉對(duì)應(yīng)，有的按工程維護(hù)分，有的分為專門的移動(dòng)建設(shè)與移動(dòng)維護(hù)。地市級(jí)公司的計(jì)劃職能比較分散，一部分是在計(jì)財(cái)部里體現(xiàn)，有些是在行政部門等其他部門，但由于專業(yè)統(tǒng)計(jì)人員的缺乏，因此很多都是其他部門人員兼職，總之，地市級(jí)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)工作由于不集中，因此也給我們省公司管理帶來不便。我現(xiàn)在采取的是矩陣式組織框架。扁平化的項(xiàng)目化管理，讓各單位協(xié)同工作，提升人的感性認(rèn)識(shí)，鍛煉隊(duì)伍，不是簡單的增人，思想觀念更新，更全面，現(xiàn)在公司的部門分為1類和2類部門，職能性部門都是2類，生產(chǎn)研發(fā)屬于2類，建立這套機(jī)制是基于兩個(gè)原則，即職能部門向一線科研生產(chǎn)部門傾斜，省公司向地市傾斜，這主要是根據(jù)工作的復(fù)雜程度和承擔(dān)的責(zé)任來分類的，一般一線員工壓力大，可替代性小，因此我們將公司部門分成了兩類。您是如何看待定崗定編問題的？定崗定編以前做過，地市分公司有定崗，根據(jù)各部門工作內(nèi)容、工作強(qiáng)度等定編，相應(yīng)確定公司崗位，但傾向于一、二線員工定編，行政類不好定，有的行政崗位要求素質(zhì)高的人員，工作量也大，人員定崗難。定崗定編也與公司發(fā)展階段有關(guān)，例如，公司發(fā)展初期，建設(shè)工作重要，就需要大量建設(shè)人員，后來維護(hù)工作重要，建設(shè)人員就會(huì)減少，維護(hù)人員增加，同時(shí)，開拓市場工作重要，需要大量市場人員等。這樣定崗定編也是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，不能僵化。技術(shù)進(jìn)步引起業(yè)務(wù)量大幅增加，而人員反而減少了。具體人數(shù)難定。原先的定編不科學(xué)，制訂的本本只能做參考。我自己對(duì)定編心里有數(shù)。以前的定編標(biāo)準(zhǔn)就沒執(zhí)行過，去年年底那個(gè)，有的考慮周到，有的不周到，有借鑒作用，但按照它那個(gè)計(jì)算方法，我這個(gè)部門應(yīng)該加人，但實(shí)際上沒有。以前那個(gè)是按照平均數(shù)算的。我覺得我部門人少，如果增加人可以做的更好。現(xiàn)在，計(jì)劃要求省，市場要求快，中間的維護(hù)建設(shè)就容易被忽視。我們部門按要求需要達(dá)到預(yù)期設(shè)定的工作期望，我們目前還無法滿足，很多工作應(yīng)該涉及的都無法開展，只能應(yīng)付當(dāng)前工作要求，至于工作量如何與員工數(shù)量匹配，我們還無法確定下來。人手不足，很多工作不能很有效的展開，一個(gè)人負(fù)責(zé)一部分工作，很多工作只能就眼前的事情進(jìn)行解決，無法做一些長遠(yuǎn)規(guī)劃的事情，我也一直向分管老總要求增員，但具體需要多少人才能很好的完成工作負(fù)荷，我也不能確認(rèn)。我現(xiàn)在部門員工的工作都是交叉的，不可能完全界定工作范圍，否則一人休假了，別人怎么辦？所以我總讓至少2人同時(shí)會(huì)一件工作，這樣兩個(gè)人可以輪換。我覺得不好定編，定編需要根據(jù)環(huán)境、公司發(fā)展而定，我想成熟公司才能定編，或者有些部門，如辦公室、黨群、人力資源部等，可以定編，其他的不好定。例如ip負(fù)責(zé)人，如果這部分業(yè)務(wù)萎縮了，這部分人怎么辦？而且受技術(shù)進(jìn)步的影響，有時(shí)業(yè)務(wù)擴(kuò)大100％，人員只增加20％。此外，還有周期性用人，等等。所需人員與所配的人員數(shù)量、質(zhì)量差距都比較大?，F(xiàn)在都是在實(shí)踐中學(xué)習(xí)進(jìn)步，沒人傳幫帶，隊(duì)伍比較年輕，如果沒有出現(xiàn)新問題，員工就可以處理，如果有新問題，員工就不知道怎么做了。例如停電了，蓄電池如何保持，年輕員工沒有經(jīng)驗(yàn)，就不知道如何處理?？梢园丛O(shè)備定員，按比例定員。我沒見過公司的定編制度，按那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)配，需要很多人。技術(shù)進(jìn)步快，很多指標(biāo)都滯后了。ERP沒有省人，還增人了——電子流走一遍，人再簽一次。很多軟件不符合中國國情，削足適履，現(xiàn)在公司沒有做業(yè)務(wù)流程，只做了財(cái)務(wù)流程。企業(yè)經(jīng)過管理體系的成熟，現(xiàn)在已經(jīng)基本形成了一定的“能上能下，能高能低，能進(jìn)能出”體制。對(duì)“能進(jìn)能出”我比較慎重，一般我不輕易將員工推出企業(yè)，我認(rèn)為這本身是一種對(duì)社會(huì)不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)，況且這也不是企業(yè)的本意，我的理念就是只要員工沒有做違法的事情，而只是違反了公司的管理制度，一般我們都是要給員工一個(gè)機(jī)會(huì)的。只要他還愿意留在公司，開除但可以留用，通過其他用工方式來解決。因?yàn)樘幚硪粋€(gè)人要適度，否則影響會(huì)很大，因?yàn)閷?duì)企業(yè)是一個(gè)員工的問題，但對(duì)員工本人來說可能就是一個(gè)家庭問題，這樣對(duì)其本人和家庭會(huì)造成很大的影響。但這種退出設(shè)計(jì)不是保險(xiǎn)系數(shù)，而是人性化的一種考慮。我對(duì)能上能下也有一些憂慮：關(guān)鍵是需要評(píng)價(jià)系統(tǒng)設(shè)計(jì)要合理，科學(xué)?！案?、低、上、下、進(jìn)、出都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，定量和定性的標(biāo)準(zhǔn)，還要有一定的靈活性，來確定員工價(jià)值，而且一定要透明，這樣員工也能知道自己在企業(yè)中的真正價(jià)值。這里要做到雙方信息要對(duì)稱，通過有序的規(guī)則來執(zhí)行，否則會(huì)錯(cuò)位。我認(rèn)為應(yīng)該了解全國同行業(yè)公司的情況來作為參考，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)量來綜合考慮，如工作飽和度，當(dāng)然也要?jiǎng)討B(tài)的結(jié)合企業(yè)發(fā)展。我認(rèn)為要堅(jiān)持以下兩個(gè)原則：第一，向一線員工傾斜；第二，向技術(shù)人員傾斜，第三，向市場部門傾斜。鼓勵(lì)員工一崗多能，一人多崗。市場部門應(yīng)該選擇一些有技術(shù)背景的人擔(dān)任。技術(shù)部門也要有市場觀念。績效考核問題您對(duì)現(xiàn)行的公司考核辦法有何看法？公司在淘汰機(jī)制方面做的也很少，公司并沒有建立一套切實(shí)可行的“能上能下”、“能進(jìn)能出”、“能高能低”制度。而解決這些問題，我認(rèn)為考核應(yīng)該盡量向量化，制度化和規(guī)范化方向努力，而這些考核體系還應(yīng)具有很強(qiáng)的可操作性。我認(rèn)為現(xiàn)行的考核并沒有體現(xiàn)科學(xué)與公平性，具體如獎(jiǎng)金的分配方式上，公司現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配是建立在全公司整體業(yè)績上，以及員工的基本工資基礎(chǔ)上，而與工作量是不想匹配。指標(biāo)很多，經(jīng)營指標(biāo)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)、互聯(lián)互通率指標(biāo)等等。而且有與下屬一起承擔(dān)的指標(biāo)，下屬考核指標(biāo)的完成情況會(huì)影響到我的考核分?jǐn)?shù)。下屬每兩個(gè)月考一次，我負(fù)責(zé)打分，人力資源部根據(jù)考核分?jǐn)?shù)計(jì)算獎(jiǎng)金。目前聯(lián)通的薪酬等級(jí)已經(jīng)擺脫了國家老的行政等級(jí)。我認(rèn)為公司的考核體系不夠完整和科學(xué)，具體我認(rèn)為可以有以下三個(gè)部分：第一，考核結(jié)果對(duì)我們不是完全公開的，只在綜合評(píng)分上可以了解到自己的相對(duì)名次，而且沒有績效評(píng)估后的反饋，績效的好壞與高低只在一個(gè)總分的相對(duì)高低上，獎(jiǎng)金也是保密的，沒有透明度，我們往往不知道績效高與低的具體問題與原因是什么，甚至績效的好與不好的區(qū)別與差距到底在哪里；第二，考核缺乏量化指標(biāo)和科學(xué)公平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，如對(duì)“德”的考核，到底“德”對(duì)每個(gè)部門與每個(gè)人的定義是什么？與什么因素有關(guān)？這些都不清晰；第三，由于這種考核標(biāo)準(zhǔn)與量化指標(biāo)的含糊和不夠細(xì)化，導(dǎo)致的我們對(duì)績效差距的認(rèn)識(shí)自然也無從談起，因此更談不上如何促進(jìn)績效改進(jìn)的指導(dǎo)了。一定要體現(xiàn)公平原則，相對(duì)公平的激勵(lì)機(jī)制，績效考核制度也可以有效的減少外部因素的影響力。公司對(duì)您（部門）是如何考核的？我的考核是按照公司中層干部方式考核。至于我們部門因?yàn)楣ぷ髂繕?biāo)沒有明確的衡量方式，很難量化，在實(shí)際工作操作中，我們也有一些簡單的量化指標(biāo)，如一些關(guān)鍵的事件?？己酥笜?biāo)有營業(yè)指標(biāo)（收入、利潤等），占70％，管理考核指標(biāo)（維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)運(yùn)行等），占30％。計(jì)劃部牽頭與市場、財(cái)務(wù)部討論明年計(jì)劃，財(cái)務(wù)部下達(dá)指標(biāo)。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)通過信息系統(tǒng)部、財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)計(jì)，每天都有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)信息。年考核最重要，月度考核難免偏頗，如上半年業(yè)績不好，下半年好等?？己酥笜?biāo)都是按年度下的，獎(jiǎng)金一部分也是留到年底發(fā)的。對(duì)我和部門的考核重要是根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)，如全省的業(yè)務(wù)收入（包括移動(dòng)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等），利潤，全省集團(tuán)用戶發(fā)展的完成率，高端用戶（連續(xù)3個(gè)月話費(fèi)超過300元）的離網(wǎng)率、欠費(fèi)率，客戶滿意度等，獎(jiǎng)金是兩個(gè)月發(fā)放一次。我們的考核按公司中層干部方法考核，但是人力資源部對(duì)考核結(jié)果是不公開的，很少有反饋。公司對(duì)中層干部的考核基本是相似的，主要有分管副總負(fù)責(zé)，年度考核時(shí)候是通過領(lǐng)導(dǎo)小組民主測評(píng)打分，除了公司經(jīng)營業(yè)績和本部門的一些工作指標(biāo)外，還有一些道德、態(tài)度類等軟性指標(biāo)。因?yàn)槲覀冞@個(gè)部門的工作特點(diǎn)就是繁、雜但是技術(shù)要求還很高，所以我們部門對(duì)員工進(jìn)行績效評(píng)價(jià)時(shí)強(qiáng)調(diào)人性化和制度化相結(jié)合，績效管理是落實(shí)到獎(jiǎng)金分配上的，我們部門對(duì)每個(gè)員工都有一個(gè)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)的。評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)由3部分組成，員工自評(píng)占20%，部門經(jīng)理評(píng)議占48%，副經(jīng)理評(píng)議占32%。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是工作效率、工作量、工作紀(jì)律等幾項(xiàng)。在此基礎(chǔ)上正副經(jīng)理各有10分的加減分的權(quán)利，加減分的標(biāo)準(zhǔn)主要是考核是否有被服務(wù)單元、其他部門的表揚(yáng)或投訴，重大事故另行處理。年終評(píng)價(jià)的時(shí)候也就是評(píng)先進(jìn)，我們部門內(nèi)采取的是無記名互相打分的方式，打分的項(xiàng)目有幾條，基本都是定性的，憑感覺的成分還是多一些。另外，每年還有一個(gè)專家評(píng)定活動(dòng)，主要是對(duì)市場和技術(shù)部門，評(píng)省級(jí)專家、市級(jí)專家，不過公司有要求，專家必須首先是優(yōu)秀，這也有些難度。對(duì)部門的考核每兩個(gè)月通過獎(jiǎng)金體現(xiàn)一次，有一個(gè)分?jǐn)?shù)，一般都是自己去問，有的時(shí)候有個(gè)信封上面也會(huì)寫上，但是至于分?jǐn)?shù)為什么扣，部門在公司處在什么位置都不清楚，也不好問。中層干部每兩個(gè)月有一個(gè)自評(píng)表，包括工作主動(dòng)性、專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等幾項(xiàng)，然后分管副總要簽字，簽字后交給人力資源部，最后由人力資源部怎么評(píng)價(jià)不是很清楚。年終的時(shí)候，中層干部要在員工大會(huì)上述職，總經(jīng)理、分管的副總、地市分公司總經(jīng)理都要打分，最后會(huì)有一個(gè)反饋，反饋分為優(yōu)秀、稱職、不稱職幾類。計(jì)劃部的考核主要依據(jù)是省公司的經(jīng)營業(yè)績，大約有10～20個(gè)考核指標(biāo)。我們公司的整個(gè)考核分為以下幾個(gè)部分，一部分主要是經(jīng)營指標(biāo)，這是考核的主要方面，占的比重較大，另一部分就是民主測評(píng)，還有一些各職能部門的指標(biāo)，如我們監(jiān)察處、黨政部門等指標(biāo)。我們主要參加一些中層干部的考核，如對(duì)領(lǐng)導(dǎo)年度述職報(bào)告的民主測評(píng)，我作為領(lǐng)導(dǎo)考核小組成員參與打分，每2月進(jìn)行一次考核，年底有一次年度考核。這是我們企業(yè)的監(jiān)督部門與地方政府單純的紀(jì)律監(jiān)督有所不同?？己梭w系大致分為4個(gè)層次：優(yōu)，稱職，一般稱職，不稱職?？己艘?guī)定優(yōu)必須占到20％左右。其他沒有硬性規(guī)定?？偛肯轮笜?biāo)，人力資源部考核，依據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。我贊成年終考核，月度考核不合適。目前公司形成了一整套的績效考核辦法。年度采用業(yè)績管理，員工進(jìn)行年終述職。年終考核采用上級(jí)評(píng)、同級(jí)評(píng)、下級(jí)評(píng)相結(jié)合的方式。平時(shí)考核每月進(jìn)行，去年兩個(gè)月為周期。但是考核的指標(biāo)不是特別清楚。您如何考核你部門員工的績效的？你是如何幫助、指導(dǎo)下屬員工提高工作績效的？對(duì)下屬員工按照三個(gè)方面來考核：第一，目標(biāo)任務(wù)完成狀況，第二，關(guān)鍵事情完成狀況，第三，工作量。我們內(nèi)部的評(píng)估是比較簡單的，基本是憑印象，兩月一次的考核主要是根據(jù)我和副經(jīng)理溝通后，對(duì)員工的工作表現(xiàn)來為員工打分，年底的年度考核也大致如此，但也要經(jīng)過民主測評(píng)，按公司規(guī)定，優(yōu)秀員工占到20％。員工之間獎(jiǎng)金有差距，但并不大，基本比較平穩(wěn)。對(duì)我們部門內(nèi)員工的考核原來是有一套辦法的，但實(shí)際操作中也并沒有仔細(xì)執(zhí)行。我們一般是不按照人力資源部的辦法分配獎(jiǎng)金的，而是按實(shí)際工作業(yè)績來決定分配方案。一般分為兩個(gè)方面，即員工自我評(píng)分，經(jīng)理的評(píng)分，由于我們是生產(chǎn)部門還是有許多量化指標(biāo)的，如業(yè)務(wù)拓展組，客戶發(fā)展數(shù)量就是一個(gè)最直接的考核指標(biāo)。我們的考核標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)每天員工的工作日志，來了解員工的工作完成狀況。我們對(duì)下屬地市公司的考核去年有兩項(xiàng)進(jìn)入了全省績效考核系統(tǒng)：計(jì)劃完成數(shù)和大客戶滿意度。今年計(jì)劃對(duì)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化的量化，因?yàn)楫吘褂兄笜?biāo)壓力不一樣，除全省類用戶數(shù)量、業(yè)務(wù)收入、客服效果等經(jīng)營指標(biāo)外，還要有定性的指標(biāo)，如工作責(zé)任心，態(tài)度、積極性等。指標(biāo)的下達(dá)主要根據(jù)市場部的歷史數(shù)據(jù)。從4個(gè)方面考核，工作效果、業(yè)績、合作等，員工自己先打分，分管的副經(jīng)理再打分，最后我權(quán)衡二者，決定分?jǐn)?shù)。公司目前是粗放型管理，簡單說就是粗糙型管理。考核具體指標(biāo)自己定。部門考核指標(biāo)與獎(jiǎng)金掛鉤，發(fā)獎(jiǎng)金有個(gè)系數(shù)，但差距太大，我覺得大家都一起工作的，差這么多不合適。我就把差距縮小了，最高與最低差30％左右。考核打分時(shí)會(huì)根據(jù)崗位高低給分，職位高的分?jǐn)?shù)高點(diǎn)，職位低的分?jǐn)?shù)低點(diǎn)。現(xiàn)在規(guī)定崗位職責(zé)，要求工作與崗位掛鉤，但這要看氛圍，領(lǐng)導(dǎo)的支持力度。地市公司的考核流程很清楚，但數(shù)據(jù)邏輯不清晰。工作內(nèi)容中哪個(gè)是關(guān)鍵因素，哪里最容易出問題等等，沒有明確?？偣緦?duì)我們的考核屬于粗放型，例如扣分項(xiàng)，我不明白為什么扣分，也沒有人告訴我為什么?？己隧?xiàng)目的變化、扣分方法，都沒有人通知我們，我覺得考核就沒起到改善業(yè)績的作用?？己酥笜?biāo)設(shè)定的時(shí)候，是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)重要還是客戶數(shù)量重要？如果我們都去發(fā)展客戶，不去建設(shè)網(wǎng)絡(luò)，工作能進(jìn)行嗎？總部、市場需求決定我部門的工作，但計(jì)劃常變化。指標(biāo)由我們分解下去，管理、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督地市公司，費(fèi)用、進(jìn)度、技術(shù)方案由我們控制。大項(xiàng)目以我們?yōu)橹?。目前問題很多，實(shí)際與理論不一樣，例如，驗(yàn)收程序與我以前做的就不一樣，需要跨部門指揮，又沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求必須什么時(shí)間做什么事情，結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)重視的時(shí)候，就趕快做，最后才驗(yàn)收設(shè)備，有問題了，才發(fā)現(xiàn)原來的負(fù)責(zé)人已經(jīng)調(diào)走了，或者離開聯(lián)通了。我認(rèn)為驗(yàn)收一定要有交出方和接受方，并在檔案室備案，再由牽頭人去驗(yàn)證檔案正確與否。我對(duì)下屬員工的考核是與公司劃定的標(biāo)準(zhǔn)不同，不以主管，高級(jí)主管為依據(jù)，主要視工作量大小與工作完成情況作為主要依據(jù)，日常操作的時(shí)候基本上是憑印象，結(jié)合分配任務(wù)對(duì)應(yīng)的指標(biāo)完成情況來確定，一般差別不是很大。內(nèi)部考核主要是按照工作完成狀況來制定的，由于計(jì)劃部門工作的特殊性，日常工作量不易確定，一般依據(jù)員工工作完成的程度，按減項(xiàng)來確定考核分?jǐn)?shù)，完不成就扣分。計(jì)劃部依據(jù)工作范圍分為三個(gè)小組，獎(jiǎng)金分配不按照職務(wù)劃分，而是以小組或者團(tuán)隊(duì)工作完成狀況作為考核標(biāo)準(zhǔn)。年終的優(yōu)秀員工測評(píng)也不與這個(gè)獎(jiǎng)金數(shù)掛鉤，因?yàn)槭」緦?duì)待這20％的優(yōu)秀員工有一個(gè)單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)。公司人力資源部門的考核只及于部門副經(jīng)理以上職位，其他員工由部門內(nèi)部考核。包括薪酬獎(jiǎng)勵(lì)辦法。獎(jiǎng)金分配也是基于這個(gè)基本工資體系，人力資源部根據(jù)部門的級(jí)別為每個(gè)部門合出一個(gè)總的獎(jiǎng)金數(shù)，然后部門內(nèi)部再根據(jù)這個(gè)獎(jiǎng)金總額進(jìn)行合理分配，這個(gè)分配辦法基本由部門領(lǐng)導(dǎo)來根據(jù)員工工作表現(xiàn)安排。這個(gè)數(shù)額一般沒有太大變化。我們部門因?yàn)槭且粋€(gè)職能部門，人員也比較少，因此考核也很簡單，2月一次的考核就是簡單給一個(gè)評(píng)價(jià)，年度考核也就是內(nèi)部民主測評(píng)后上報(bào)給主管領(lǐng)導(dǎo)批示就可以了，基本比較簡單。當(dāng)然也有一個(gè)強(qiáng)制的20％的優(yōu)等。員工相互打分，然后經(jīng)理打分，再根據(jù)崗位系數(shù)，算總分。系數(shù)相差不大，10％左右。獎(jiǎng)金是按照獎(jiǎng)金包的形式發(fā)給部門，部門根據(jù)獎(jiǎng)金總數(shù)、個(gè)人分?jǐn)?shù)算出個(gè)人獎(jiǎng)金?？己藘?nèi)容4部分：工作能力、工作績效、工作實(shí)際、工作合作，但指標(biāo)比較寬泛?？偛肯逻_(dá)指標(biāo)給移動(dòng)，移動(dòng)提出要求，我們配合完成工作，建設(shè)工作由分公司負(fù)責(zé)，我們指導(dǎo)考核。計(jì)劃部管處室，我們負(fù)責(zé)工程實(shí)體?？⒐そY(jié)算由計(jì)劃部負(fù)責(zé)。部門評(píng)價(jià)指標(biāo)沒有量化，總部有部分量化指標(biāo)，如斷業(yè)務(wù)指標(biāo)、接入網(wǎng)方面的投訴指標(biāo)等，以及年底的運(yùn)營維護(hù)指標(biāo)?？己酥笜?biāo)體現(xiàn)在打分上，但與獎(jiǎng)金掛鉤不緊?？己酥笜?biāo)量化的少，所以沒有出大問題時(shí)，獎(jiǎng)金變化不大。但是，科學(xué)的考核指標(biāo)很難設(shè)計(jì)，最后還是要根據(jù)我的映象給大家打分。員工的計(jì)劃性不強(qiáng)，不正規(guī)，但應(yīng)付正常工作沒問題。部門獎(jiǎng)金數(shù)額多少，為什么發(fā)這么多，我不清楚原因。下屬獎(jiǎng)金比較平均，人力資源部沒有通知原因，只給最后的結(jié)果。雙重考核，上下都考，上面占80％，下面占20％，1年考核1次。薪酬與考核：去年沒有掛鉤，今年可能要掛鉤；目前還在磨合，探索。員工個(gè)人考核方法：個(gè)人素質(zhì)占30％，工作內(nèi)容占70％；90分以上優(yōu)秀，70～90良好，60～69稱職，60以下不稱職；2月考核一次，發(fā)一次獎(jiǎng)金。外派員工薪酬按照當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)發(fā)，然后到總部報(bào)帳。給獎(jiǎng)金包，由部門經(jīng)理分配。75個(gè)億的指標(biāo)主要有市場部承擔(dān)，移動(dòng)業(yè)務(wù)是60個(gè)億。各種部門職責(zé)不同，所承擔(dān)各指標(biāo)的分值也不同。市場部獎(jiǎng)金拿的多與少，是企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向的問題。固定工資：浮動(dòng)工資＝50％：50％，目前差不多。對(duì)員工考核目前我主要采用任務(wù)完成情況來進(jìn)行考核。月度有工作重點(diǎn)，周工作重點(diǎn)。員工完成這些工作是否超時(shí)，如果有超時(shí)就扣分，也就是采用減分項(xiàng)的考核方法。每個(gè)人都有考核要求。我們副總以上級(jí)別的人由總部來考核，主要是根據(jù)整個(gè)省公司業(yè)績狀況來設(shè)定基數(shù)確定績效激勵(lì)。公司目前的考核體系還是定性的比較多，比較主觀，定量的比較少，缺少一個(gè)科學(xué)的定量評(píng)估體系。對(duì)員工的激勵(lì)方面，我們的原則是主動(dòng)追求，有序增加，根據(jù)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展情況，及時(shí)體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)，幫助員工主動(dòng)實(shí)現(xiàn)，但也要適當(dāng)有序。規(guī)劃為計(jì)劃提供有效性。培訓(xùn)開發(fā)問題公司目前都為員工開展了那些方面的培訓(xùn)，你對(duì)公司的培訓(xùn)有什么看法？應(yīng)該說近年來，公司很重視培訓(xùn)。我們部門的培訓(xùn)是每年組織一些報(bào)社、出版社的主編等專家來講課，還有每年都組織一次上崗培訓(xùn)，當(dāng)然通過提供一些工作鍛煉也是一種提高的方式。我們有培訓(xùn)計(jì)劃，主要是一些與業(yè)務(wù)技能比較相關(guān)的培訓(xùn)，其他知識(shí)類比較少。公司現(xiàn)在有不少管理培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)。例如，我們投資幾十億買設(shè)備，然后廠家就會(huì)贈(zèng)送培訓(xùn)名額，國內(nèi)的、國外的都有，另外，各分公司也可以把基礎(chǔ)好的人送去國外同行公司工作一段時(shí)間。我們每年的培訓(xùn)主要是對(duì)地市級(jí)下屬對(duì)口業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，涉及的主要是技術(shù)，政策法規(guī)、以及一些具體的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，其他方面培訓(xùn)基本沒有，不過前幾天有個(gè)分公司告訴我，他們開展了一次管理方面的培訓(xùn)。至于我們部門自己的培訓(xùn)主要是由總部組織的，一年一次左右。有時(shí)候我們也從其他部門爭取參加一些與我們工作業(yè)務(wù)有關(guān)的培訓(xùn)，但也比較少，我們本部門的工作一人負(fù)責(zé)一項(xiàng)，有時(shí)候也沒有時(shí)間來參加培訓(xùn)。以往的培訓(xùn)基本都是集中在專業(yè)領(lǐng)域，因?yàn)橛?jì)劃部門的工作如統(tǒng)計(jì)、項(xiàng)目管理以及招投標(biāo)對(duì)人員知識(shí)和素質(zhì)要求比較高，因此這方面的培訓(xùn)還是比較需要的，希望能迅速提升員工專業(yè)技能。根據(jù)我們的工作職責(zé)，我們一般主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)比較多些。一般我們都是集中組織包括地市監(jiān)察人員一起到市紀(jì)檢委培訓(xùn)中心進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。至于我的培訓(xùn)可能多些，包括知識(shí)更新類的，專業(yè)類的，有的是總公司組織的，有些是省市里組織的，還有我們浙江聯(lián)通自己組織的。目前客服中心主要進(jìn)行基礎(chǔ)培訓(xùn)。在培訓(xùn)結(jié)束、員工上崗后，我們會(huì)采取抽查的方式。每天都抽查其服務(wù)態(tài)度、業(yè)務(wù)知識(shí)等方面。管理人員的培訓(xùn)目前主要是采用外部咨詢公司的方式進(jìn)行。呼叫中心有時(shí)候請(qǐng)第三方進(jìn)行技巧培訓(xùn)，比如電話營銷技巧等。還有參加公司的新業(yè)務(wù)培訓(xùn)。但是總體感覺上，培訓(xùn)沒有形成系統(tǒng)，但是我們一直在摸索。員工職業(yè)發(fā)展問題您是如何看待公司目前對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的？目前公司組織已經(jīng)趨于膨脹，除了經(jīng)理與副經(jīng)理是實(shí)職外，以前曾有個(gè)資深經(jīng)理的級(jí)別，但很快就放棄了，至于其他主辦，主管和高級(jí)主管的晉升也不是很清晰的，即什么時(shí)候什么人應(yīng)該晉升，標(biāo)準(zhǔn)并不清楚，雖然企業(yè)提出了不同的員工職業(yè)發(fā)展通道，但目前仍然沒有體現(xiàn)出來。我認(rèn)為應(yīng)該將人才按業(yè)務(wù)范圍如管理類、技術(shù)類等分幾個(gè)類別、層次，開通多個(gè)人才晉升通道，來實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展。公司很重視職業(yè)生涯，做員工個(gè)人的職業(yè)生涯，體現(xiàn)以人為本，但要結(jié)合公司、個(gè)人的需求做。公司目前的情況是干部能上不能下，原來人上去了，下不來，職位數(shù)量少，現(xiàn)在整個(gè)公司主管數(shù)量已經(jīng)很多，但我們部門提拔的機(jī)會(huì)并不多，我到這個(gè)部門2年了都沒有員工晉升，當(dāng)然這里有一些歷史原因，只是由于年齡的原因造成的現(xiàn)狀，我們?cè)瓉淼娜藛T構(gòu)成一部分是來源于國信，直接按照以前的級(jí)別定的主管，而且人員平均年齡還是比較年輕，不過主管主辦并沒有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，大家的工作還是區(qū)別不大，因此我們的考核也主要以工作為基準(zhǔn)，區(qū)別只在于級(jí)別的基本工資。公司對(duì)員工晉升有以下幾個(gè)通道，正常提升、領(lǐng)導(dǎo)推薦、崗位競聘等，對(duì)員工素質(zhì)與價(jià)值認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)模糊，如技術(shù)與管理系列的差別體現(xiàn)不夠清晰，如開放技術(shù)上升通道的方式與價(jià)值認(rèn)定沒有一個(gè)典型標(biāo)竿。主要看他們的個(gè)人能力，同時(shí)大家都有機(jī)會(huì)，比如去分公司任職，現(xiàn)在是主管，去分公司就是副經(jīng)理，級(jí)別一樣，但職位高了；或者，提高他的職稱，從主辦提升到主管；或者，走技術(shù)系列的晉升，但現(xiàn)在這個(gè)體系還沒實(shí)施?，F(xiàn)在體制方面還是有問題的，象我是搞技術(shù)的出身，現(xiàn)在做管理，如果我還想做技術(shù)，怎么辦？我總不能做10年的部門經(jīng)理吧。我覺得軍隊(duì)的總師辦制度挺好的，讓你參與高層管理，視野更寬廣，但同時(shí)你還可以負(fù)責(zé)一部分技術(shù)工作。要建立一個(gè)科學(xué)的員工職業(yè)發(fā)展通道，盡量按照員工特長，引導(dǎo)員工向自己最需要的方向發(fā)展。使得技術(shù)、業(yè)務(wù)與管理能力可以有機(jī)結(jié)合，推動(dòng)員工與企業(yè)的共贏。企業(yè)關(guān)愛員工在先，員工才能關(guān)愛企業(yè)。落實(shí)以人為本的原則，通過為員工打造職業(yè)發(fā)展的平臺(tái)是關(guān)鍵。原來的理論是簡單的通過提崗提薪，頭痛治頭，腳痛醫(yī)腳，而其實(shí)待遇僅僅是職業(yè)一個(gè)方面而已，這是一種比較孤立、靜態(tài)、單純的方法，沒有形成動(dòng)態(tài)的整體，不能形成企業(yè)的向心力和凝聚力，職業(yè)發(fā)展應(yīng)該通過多角度思維，為員工創(chuàng)造更寬泛的發(fā)展空間，要讓每個(gè)節(jié)點(diǎn)都產(chǎn)生粘合力，“職業(yè)生涯規(guī)劃”雖然不是一個(gè)新名稱和新事物，但具體體現(xiàn)了企業(yè)人本管理的意義。我一直堅(jiān)持繼承性的創(chuàng)新，而不是拋棄性的創(chuàng)新，即哲學(xué)的揚(yáng)棄原理。員工的成長就如同幼苗成長，企業(yè)要承擔(dān)園丁，護(hù)花使者的角色，樹成長到一定程度，自身吸收營養(yǎng)的能力不夠，需要園丁陪伴培育，就需要施肥，加水，幫助樹苗成長。在工作中我也一直很困惑。對(duì)如何推動(dòng)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，我也一直很困惑。企業(yè)的規(guī)模決定了企業(yè)的職位是有限，但大家都往管理崗位上擠，最后過獨(dú)木橋的必然是少數(shù)人。企業(yè)目前年輕人多，通過設(shè)計(jì)管理、技術(shù)等系列通道，對(duì)獨(dú)木橋人員進(jìn)行有限分流有利于年輕人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，而不是都往獨(dú)木橋上擠。另外對(duì)獨(dú)木橋人員進(jìn)行分流，企業(yè)有更多的回旋余地。也就是企業(yè)要幫助員工尋找職業(yè)通道、雙向交流、重新啟動(dòng)。通過多種方式推動(dòng)人力價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。但如何完成對(duì)人員的分流，以及領(lǐng)導(dǎo)如何才能準(zhǔn)確客觀的評(píng)價(jià)員工，需要一種科學(xué)的手段，即通過建立一套與之相配的評(píng)價(jià)考核體系實(shí)現(xiàn)。除了管理系列，技術(shù)系列，勞務(wù)人員也應(yīng)該在考慮之列，如客戶服務(wù)的話務(wù)員。在員工晉升通道上，第一個(gè)原則就是要有必然性，即努力工作后必然得到組織的認(rèn)可，第二個(gè)就是機(jī)遇性，例如企業(yè)內(nèi)部崗位的競聘上崗，而機(jī)遇性的晉升因?yàn)閹в信既恍?，不能作為主渠道，因此要做好員工晉升的必然性通道。我主要負(fù)責(zé)部門經(jīng)理等中層干部的考核，因?yàn)槲邑?fù)責(zé)的幾個(gè)部門工作量不易量化，也不好比較。而量化指標(biāo)不好確定的情況下，公司對(duì)量化比較慎重，因?yàn)榱炕笜?biāo)標(biāo)準(zhǔn)如果確定的不能得到員工的認(rèn)同的話，就容易起到副作用。據(jù)您的了解，你部門的員工是否對(duì)現(xiàn)行的發(fā)展通道滿意？公司制度化的晉升通道不夠好，例如我們部門3年來沒有提拔過人員，為了幫助員工解決待遇問題，只好將核心員工派駐到地市公司，以幫助他們?cè)诼毼簧系玫教嵘?。這些都并不正常。從我們部門的情況看，職位發(fā)展的空間很小，沒有階梯性的上升通道，與此相關(guān)的薪酬也得不到有效的解決方法，員工往往看不到發(fā)展的希望，全公司主管、主辦級(jí)別的人已經(jīng)很多了，在我們部門就很少能為員工爭取到一個(gè)機(jī)會(huì)。為了解決下屬的晉升等相關(guān)問題，不得已只能到地市級(jí)公司掛職，但也要等機(jī)會(huì)。目前公司的組織晉升是有很大缺陷的，能上能下只是說說而已。我認(rèn)為，可以把工作分為幾次層次，來形成一個(gè)階梯的晉升通道，一方面也沒有必要設(shè)置更多的崗位，可以根據(jù)具體的項(xiàng)目來分配資源，再由項(xiàng)目業(yè)績的好壞來決定員工的升降。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)我們是迫切需要，尤其是我們部門。我們部門的整體年齡比較年輕，新員工比較多，在整個(gè)公司里分配制度是按級(jí)別發(fā)放平均獎(jiǎng)的，我們部門現(xiàn)有2名主管，其他的都是主辦，在整體獎(jiǎng)金分配上就受影響。我們也多次向公司申請(qǐng)?jiān)黾又鞴艿拿~，但是一直也沒有晉升過，工作量又非常大，甚至已經(jīng)影響到員工的培訓(xùn)、發(fā)展，所以今年我們倡導(dǎo)進(jìn)行部門內(nèi)培訓(xùn)。不過，員工發(fā)展的問題不解決，調(diào)動(dòng)員工的積極性始終是會(huì)受一定影響的。部門職責(zé)交叉，對(duì)晉升有想法，部門、組織結(jié)構(gòu)變的太快，調(diào)整頻繁。我來公司后沒人晉升，不清楚晉升標(biāo)準(zhǔn)。我打報(bào)告要求給下屬升職，但領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)下基層鍛煉，去地市公司當(dāng)副經(jīng)理。企業(yè)最需要的人才類型？既懂管理又懂技術(shù)的中層干部。有時(shí)候，做市場，光有壓力不夠，還需要專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)新能力。如果從高標(biāo)準(zhǔn)的角度看，人員素質(zhì)是欠缺的，目前員工不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，但通過培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)可以彌補(bǔ)。工作流程以及職位工作調(diào)查企業(yè)目前的人員素質(zhì)情況？1/3非常適合，1/3基本適合，1/3中沒調(diào)動(dòng)起積極性的員工又占了1/2，另外1/2能力不行。培訓(xùn)倒是很多，但沒時(shí)間參加。我只能在做具體工作時(shí)，要求一些人參與，可以讓他們?cè)黾咏?jīng)驗(yàn)。下屬有一定的勝任能力，幾個(gè)部門經(jīng)理都是佼佼者，其他的員工參差不齊，我認(rèn)為員工應(yīng)當(dāng)有一定的發(fā)展空間，而且員工應(yīng)當(dāng)多樣化，工作經(jīng)歷不同，可以互相融合，取長補(bǔ)短。而且，員工有成長空間，公司也會(huì)給他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)。我們部門涉及的工作比較復(fù)雜，對(duì)員工的綜合素質(zhì)要求比較高，既需要有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)背景，還需要有一定的協(xié)調(diào)管理能力，如要進(jìn)行的外網(wǎng)協(xié)調(diào)工作，還要對(duì)政策有一定的理解能力，具備一定的財(cái)務(wù)知識(shí)，現(xiàn)有的員工數(shù)量和素質(zhì)都與我們的工作要求有差距，這也是制約我們部門工作更大程度的發(fā)揮作用的一個(gè)重要因素。我認(rèn)為，1/3員工（4、5個(gè)）素質(zhì)高，業(yè)務(wù)變化不會(huì)影響他們；1/3屬于中等，在某工作上很好，但其他工作不適合，個(gè)人不太主動(dòng)；1/3一般，個(gè)人不上進(jìn)或者專業(yè)水平差，普通業(yè)務(wù)可以做，但局限大。我認(rèn)為培訓(xùn)不能解決問題?，F(xiàn)有人員的潛力很大，完成指標(biāo)沒問題。市場競爭中，關(guān)鍵是人才素質(zhì)：運(yùn)營商不了解聯(lián)通，缺少業(yè)務(wù)推廣人，技術(shù)好，但分公司業(yè)務(wù)人員素質(zhì)差，需要培訓(xùn)。市場部緊缺懂技術(shù)和市場的有經(jīng)驗(yàn)人：大學(xué)生不了解市場，現(xiàn)在調(diào)了一部分大學(xué)生過來，覺得還可以。員工要有分析能力，溝通能力、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)（本部門）、操作執(zhí)行能力、技術(shù)能力等。公司的招聘是如何進(jìn)行了？一般是向人力資源部提出增員要求，我們部門的工作性質(zhì)決定了對(duì)員工的綜合素質(zhì)要求比較高，因此我們擺過展臺(tái)，也在系統(tǒng)內(nèi)部發(fā)布過需求信息，但系統(tǒng)內(nèi)部的人員狀況情況我們又不是很清楚，加上供求信息不對(duì)稱，有能力、想來的人可能也不知道我們的需求，因此大約到現(xiàn)在近1年了，我們一直沒有找到合適的人選。企業(yè)目前遇到的主要問題？目前最關(guān)心的問題？面向未來應(yīng)優(yōu)先解決的問題總的來說，人力資源工作是越來越規(guī)范，職責(zé)也比較清楚，可以說作用越來越重要和突出。不過我認(rèn)為人力資源部工作仍有待提高。第一，考核工作仍然不夠科學(xué)。尤其是一些職能部門，工作內(nèi)容涉及幅度大，而且不易量化，工作業(yè)績不易體現(xiàn)?？己酥笜?biāo)不夠科學(xué)，有待改善。第二，關(guān)于培訓(xùn)工作。目前公司雖然培訓(xùn)比較多，但與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合緊密的不多，（不具有系統(tǒng)性）而且對(duì)一線專業(yè)人員的培訓(xùn)，如新任干部的職位管理相關(guān)技能培訓(xùn)，職能能力效率提高方面的培訓(xùn)等還不足。最后，浙江聯(lián)通公司整體上看，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，部門多?！締栴}梳理】從以上問題的匯總可以看出，目前浙江聯(lián)通存在以下