影響企業(yè)的大管理實踐

十年，中國企業(yè)日趨成熟，在市場競爭中涌現(xiàn)出眾多能夠面對全球競爭的卓越管理企業(yè)。在此過程中，《世界經(jīng)理人文摘》見證了眾多中國優(yōu)秀企業(yè)的成長：比如用友已從一個小型財務(wù)軟件公司發(fā)展成為中國企業(yè)管理軟件行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)；海爾則由一個地方小廠成長為年銷售額超過400億元人民幣的國際性企業(yè)。管理理念為中國企業(yè)帶來了哪些方面的優(yōu)勢，中國企業(yè)在應(yīng)用這些管理理念過程中一些因地制宜的解決方法，中國企業(yè)如何利用這些領(lǐng)先的管理理念實現(xiàn)管理上的突破和飛躍。核心競爭力“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于1990年,由美國管理組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能，并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。90年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時，引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭團于1993年開始提出了企業(yè)經(jīng)營做“減法”，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產(chǎn)開發(fā)方面的核心競爭力。時至今日，萬科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力，在中國有多年咨詢經(jīng)驗的莫杰夫認(rèn)為，中國企業(yè)在核心競爭力的認(rèn)識上的觀念需要澄清：制造商聲稱其核心競爭力是技術(shù)加市場加管理。莫杰夫認(rèn)個公司要在市場中領(lǐng)先，當(dāng)然在但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復(fù)制。?；貧w核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時，企效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要3、沒有核心技術(shù)，并不意味著沒有核心競爭力。比如，戴爾(Dell)公司沒有個人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供盟用友集團總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這大概是在90年代初。王文京用“宏觀、遙遠”來描述他當(dāng)時聽說這個新詞時的感受。經(jīng)過多年的磨煉，用友公司已由一個小型的財務(wù)軟件公司發(fā)展成中國領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。王文京也成了運用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手，先后樣認(rèn)為：“我越來越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場競爭中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源?！钡拇_如此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個公司之間為了實現(xiàn)一期內(nèi)進行的一種合作安排。自從提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強其國際競爭力的重要1、與以前的互補性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競爭合作”。經(jīng)過多年的自由競爭，很多行業(yè)逐漸發(fā)展成熟，市場趨于飽和，每個競爭者從對手搶食一點市場份額都很難，必須要聯(lián)盟共同把市場做大，形成“多贏”。廣東格蘭仕集團是“競爭合作”的積極倡導(dǎo)者。他們把海外競爭對手的生產(chǎn)線與部分技術(shù)人來，成為全球的生產(chǎn)車間，與80多家世界名牌企業(yè)合作，擁有全世界近三成的市場份額。2、將來會有更多的國際聯(lián)盟。中國本土企業(yè)要想在國際聯(lián)盟中受益，需要搞清楚未來的國際合作伙伴奉行的是“全球戰(zhàn)略”還是“全球-地方”戰(zhàn)略。此外，需要將品牌或分銷權(quán)等重要的無形資產(chǎn)加以長期保護。最重要的是，要事先想清楚聯(lián)盟的目的。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。成功的標(biāo)準(zhǔn)不是時間的長短，而在于是否達到預(yù)定的目標(biāo)。收購和兼并的方式取得延中實業(yè)(今方正科技)第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國證券市場的第一起公司購并案。從此，中國企業(yè)轟轟烈烈的購并風(fēng)由此拉開。波士頓公司的賽羅沃(MarkL.Sirower)博士指出，中國的購并是失敗的，無法實現(xiàn)當(dāng)初的承諾和實現(xiàn)購并企業(yè)的中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于：公司的長遠計劃不明確，缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)或會計標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)問題，缺乏整合程序的專業(yè)知如何解決職工過多和如何留住人才這兩個棘手問題一定要在整個過程的早期提出相應(yīng)的解決方案。我們認(rèn)為，中國企業(yè)未來的購并會有如下兩個發(fā)展趨勢：1、跨國購并會更頻繁，將來不僅會有跨國公司收購中國國內(nèi)企業(yè)，生機勃勃的中國企業(yè)也開始利用購并這一工具走制造商UAI(UniversalAutomotiveIndustries)公司；2、更多行業(yè)整合型的購并將在中國企業(yè)間發(fā)生。有遠見的企業(yè)將主動利用購并這一手段整合整個行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司(ASIMCO)是這個趨勢中的先行者。他們于1993年進入中國，收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國零部件行業(yè)的三甲。新企業(yè)經(jīng)營管理的核心是資源，如人、財、物等?！皠?chuàng)新就PeterDrucker是說。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個概念很好理解，但操作起來并不容易，因為創(chuàng)新不是一個像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個團隊的事。此外，創(chuàng)新過程很多時候是無形的，很難去追蹤、評估或發(fā)覺是哪里堵塞了。新活動和某些特定項目結(jié)合起來，這樣就可以計劃、考量a個鼓勵創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設(shè)立一個符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項目篩選流程，培訓(xùn)員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩 (Brainstorming)”等，重視創(chuàng)新項目，以及提供足夠資源(如高層領(lǐng)導(dǎo)的時間)來開發(fā)創(chuàng)新項目。JaumeRibera提醒中國企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識經(jīng)濟，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個能加速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部必須要有這樣一個正式的系統(tǒng)來不斷審視、破壞現(xiàn)有流程，取而代之更好的流行政總裁(CEO)必須要做摧毀總裁(CDO)。業(yè)務(wù)流程重組“業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)”這一概念是美國管理專家MichaelHammer于性地再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務(wù)流程重組熱潮。這一理念的引入對中國企業(yè)極具實踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊職能式，如采購、財務(wù)、業(yè)務(wù)各管購價格壓得越低越好，至于組織中其他活動，采購部門是不會關(guān)心的。導(dǎo)致的結(jié)果可能就是采購部門的績效很高，理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。BPR強調(diào)流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值、減少無效或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)(而不是局部最優(yōu))的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動。因此，幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進行業(yè)。但中國的國情與國際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達的建議是“總體規(guī)劃、分步實施”，從局部的關(guān)鍵流程改造做起。郭緒達說，企業(yè)可以審視客戶、企點選擇不同的切入點，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。比如，聯(lián)想集團從企業(yè)與客戶關(guān)系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務(wù)并重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，由以“產(chǎn)品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務(wù)群組。信息技術(shù)改變管理0年，中國企業(yè)運用信息技術(shù)改變管理的歷程基本自動化”：即運用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進行的活動和業(yè)務(wù)職能，促進生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程的自動化，提高效率和降低成本，如會計電算化等。第二階段是“合理化”：應(yīng)用信息技術(shù)全面改造業(yè)務(wù)工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經(jīng)營管理水平全面提高，ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)系統(tǒng)就是這一階段信息技術(shù)應(yīng)用的典型代表。第三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟增長點，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。比如，招商銀行是中國一家相對較小系，成為國內(nèi)第一家由中國人民銀行批準(zhǔn)開展在線服務(wù)的郭緒達指出，企業(yè)經(jīng)營“以顧客為中心”這個根本原則不管理的進程中，一定要記住信否要選用，關(guān)鍵要看這項技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。術(shù)問題。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時訂單。因此，企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)計劃頻繁調(diào)整、生產(chǎn)準(zhǔn)用率較低、庫存量很高等問題。此的，或者說最多只能解決一些表面上的問題，因為造成這些問題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營關(guān)系管理。只有在企業(yè)應(yīng)用ERP之前，開展目的需求，達到標(biāo)本兼治的目的。企業(yè)總是百感交集。過去10年間，國內(nèi)企業(yè)演繹了多少品牌浮沉的故事，如中央電視臺廣告標(biāo)王“秦池”“愛多”，又如保健品明星“沈陽飛龍”“三株”，這些曾經(jīng)名聲顯赫的品牌，如今安在？什么是品牌？管理教科書中說，品牌是一種特定的名稱、的組合運用，其目的是借以辨認(rèn)某個銷售或某群消費者的產(chǎn)品或服務(wù)，并使之同競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)分開來。但我更愿意引用Amazon公司你與客戶間的關(guān)系，說到底，起作用的不是你在廣告或其他宣傳中向他們許諾了什么，而是他們反饋了什么以及你言之，品牌就是人們私下里對你的評價。”從這個角度來看，海爾集團的品牌建設(shè)堪稱可圈可點。海爾品牌的核心價值是“真誠”，品牌口號是“真誠到永遠”，其星級服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對這一理念的詮釋和延展。因此，海爾的空調(diào)、冰箱、洗衣機等產(chǎn)品多次被列為消費者最喜歡的品牌之一。就中國企業(yè)的品牌建設(shè)而言，要補的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。目前大多數(shù)中國家電企業(yè)面臨著十分嚴(yán)重的品牌空心化危機。這是由于長時期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的。品牌空心化的主要表現(xiàn)是：品牌單純的符號化、有廣泛的知名度而沒有差異化的忠誠度、品牌沒有個性化的內(nèi)涵、品牌與產(chǎn)品沒有形成良性的互動關(guān)系、品牌對消費者的購買決策的影響力非常有限。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個品牌要有明顯地區(qū)別與其他競爭對手的個性化品牌價值規(guī)劃和清晰的發(fā)展途徑。渠道建設(shè)對于企業(yè)來說，在地域遼闊、商業(yè)流通集成度很低的中中國的彩電供不應(yīng)求，毛利率很高，有能力支持總代理、分銷商、經(jīng)銷商、零售店這樣一個龐大的分銷體系，使廠商能很輕松地把貨“鋪”到各個終端。其弊端就是始終無法消除的區(qū)域市場沖突、價格混亂和信息反饋慢。隨著市場競爭的激烈，部分家電企業(yè)開始渠道分公司，掌控終端。但由于自設(shè)銷售分公司成本太高，在未來較為理想的渠道模式會是怎樣的呢？謝祖墀認(rèn)為，不結(jié)合整個行業(yè)的發(fā)展趨勢來考始是產(chǎn)品的競爭，然后是渠下來就是總成本的競爭，渠道成本也要列入控制范圍。因此，企業(yè)需要把握好終端掌控力和渠道成本間的平衡。對于擁有強勢品牌的企業(yè)來說，設(shè)立銷商的物流分撥能力和資金優(yōu)勢，讓經(jīng)銷商承擔(dān)“物流”和“結(jié)算”的責(zé)任，把他們變成“物流伙伴”和“資金伙伴”，分散渠道經(jīng)營成本和風(fēng)險，可能是一個不錯的選當(dāng)然，就渠道的組合而言，互聯(lián)網(wǎng)銷售、電話銷售、或以展示和服務(wù)功能為主的專賣店(或特許加盟店)等，都會是主渠道的有力補充。顧客滿意度自從90年代中國市場進入買方市場以來，“顧客滿意度”就大行其道，成了企業(yè)經(jīng)營中最基本的戰(zhàn)略。這一理念風(fēng)的經(jīng)濟環(huán)境與80年代的歐美很相似。當(dāng)時，絕大多數(shù)行業(yè)也已處于買方市場。如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。最早對這種經(jīng)營環(huán)境變化作出系統(tǒng)反應(yīng)的是斯堪的納維亞航空公司，他們于1985年提出并實踐了“服務(wù)與管理”的觀點。他們的信念是，企業(yè)利潤增加首先取決于服務(wù)的質(zhì)量。這意味著企業(yè)自覺地把由生產(chǎn)率的競爭轉(zhuǎn)換為服務(wù)質(zhì)量的競爭。海爾公司無疑是這一戰(zhàn)略的先行者和得益者。海爾率先在家電行業(yè)推出所有大件商品“免費送貨上門”“無搬動服向社會推出“國際星級一條龍服務(wù)”，其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計、制造到購買，從上門設(shè)計到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措、售中、售后、回訪6個環(huán)節(jié)的服海爾集團獲得了美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會頒發(fā)的五星鉆石00年全國消費服務(wù)信譽度調(diào)查結(jié)果中，海爾空調(diào)又以絕對領(lǐng)先得票數(shù)獲得消費者滿意度第一，奠定了海爾堅持打“價值戰(zhàn)”不打“價格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)。就未來的顧客滿意度戰(zhàn)略發(fā)展而言，謝祖墀認(rèn)為除了提高產(chǎn)品(從設(shè)計到制造)的滿意度和客戶購買過程(billingtoorder)的滿意度外，企業(yè)要更注重幫助客戶在拓展“客戶的客戶”的能力方面下更多功夫。比如一個包裝產(chǎn)品的廠商，它的客戶是飲料制造商，包裝廠商如果能為飲料制造商的運輸和展示中的麻煩和問題考慮更多，主動提出超出客戶期望的方案，無疑將大大提高客戶的滿意度。全面質(zhì)量管理，那么實現(xiàn)這個目標(biāo)的管理思想就是“全面質(zhì)量管理(TotalQuality氣(GeneralElectrics)公司質(zhì)量經(jīng)理A.V.Feigenbaum就提出了“全面質(zhì)量管理”。這一理念在中國真正產(chǎn)生影所謂全面質(zhì)量管理就是“通過全體員工的參與，改進流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化，以達到生產(chǎn)百分之百合格的產(chǎn)品，實現(xiàn)客戶滿意，從而獲取競爭優(yōu)勢和長期成功?！弊鳛橐环N管理思想，全面質(zhì)量管理并沒有一套統(tǒng)一的工作情況不同，貫徹TQM的方法和效果謝祖墀給很多企業(yè)提供過質(zhì)量咨詢服務(wù)。他認(rèn)為，企業(yè)達ISO不意味著它成功實現(xiàn)了全面質(zhì)量管ISO0標(biāo)準(zhǔn)具有一致性，在一定時期內(nèi)保持相本要求；而全面質(zhì)量管理則始終不斷地尋求改進的機會，是更高的要求。