工程項目管理知識體系

工程項目管理知識體系介紹了工程項目管理的概念和發(fā)展歷程。同時，比較國內(nèi)外工程項目管理建設(shè)的參與方和基本模式，對工程項目管理的五大知識領(lǐng)域：合同管理、成本管理、進度管理、質(zhì)量管理和安全管理進行了全面的介紹。最后初步構(gòu)造了一個工程項目管理知識體系，并分析了我國工程ABSTRACTEngineeringProjectManagement.Itmajorintroductprojectmanagement’secountries’andoverallintroduceEngineeringProjectManagement‘sfiveevelopingcharacteristicandimprovingdirection前言在經(jīng)濟高速發(fā)展的趨勢之下，項目正成為一個經(jīng)濟發(fā)展的重要構(gòu)成要素。而項目管理作為管理項目的重要手段已經(jīng)滲透到各行各業(yè)。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，在整個城鄉(xiāng)建設(shè)中廣大建筑業(yè)企業(yè)承擔著艱巨的任務。要完成這樣艱巨而繁重的任務，最終落腳點工在理論上不斷完善，在實踐中不斷發(fā)展，有效的推動了國有大中型管理體制的改革具有堅實的理論基礎(chǔ)，在解放和發(fā)展生產(chǎn)力，指導企業(yè)走向市場等方面越來越顯示出強大的生命力。但到目前為止我國只體系。工程項目管理規(guī)范只是項目管理行為的標準，而工程項目管理知識體系是以往、現(xiàn)在和將來工程項目建設(shè)過程中經(jīng)驗、技術(shù)和知識的總和，它不僅是經(jīng)驗教訓的總結(jié)，而且對項目管理以后的工作也起著指導的作用。所以，建立一個適應我國國情的工程項目管理知識體文明之時，凡有文明之處，就有項目管理。中國的長城、埃及的金字塔及古羅馬的尼姆水道都是人類歷史上運作大型復雜項目的范例。在舉辦運動會、開發(fā)新軟件、制訂法律、研制新型航天飛機、建設(shè)大型水利樞紐等等，但很少有人去有意識地來控制和管理這些項目。隨著需要，于是產(chǎn)生了對項目進行管理的模式，并逐漸發(fā)展成為主要的管管理的概念，其主要起源于軍方和建筑行業(yè)，這是由于傳統(tǒng)的實踐中軍事項目和建筑項目相對其他項目來說，組織實施過程表現(xiàn)得更為復雜。隨著社會進步和現(xiàn)代科技的發(fā)展，項目管理也不斷地得以完善，同時項目管理的應用領(lǐng)域也不斷擴充，現(xiàn)代項目管理的真正發(fā)展可以帶來的必然結(jié)果。 理主要還僅局限于建筑、國防、航天等少數(shù)行業(yè)。項目管理被發(fā)展和烈。競爭給企業(yè)施加了巨大的壓力，稍有不慎就會失敗甚至破產(chǎn)。為此，企業(yè)必須在重視質(zhì)量的前提下不斷創(chuàng)新，在最短的時間之內(nèi)生產(chǎn)由于這些任務具有一次性和獨特性的共同特征，人們?nèi)找嬲J識到采用的方法。與現(xiàn)代項目管理相比，傳統(tǒng)的項目管理用于國防和大型工程項目的建設(shè)。但當時的項目管理普遍只注重時間因素，對其他因素的管理的理論趨于完善，對以往忽略的各種不確定因素給予了很多的研究和重視。在方法和技術(shù)中也克服了邏輯關(guān)系不明確等問題，能從工作環(huán)節(jié)、工作質(zhì)量和工作進度等方面來反映項目管理的程度。項目管理目管理[2]。潛意識的項目管理萌芽經(jīng)過大量的項目實踐之后才逐漸形成了現(xiàn)代項是埃及的金字塔和中國的長城。但是直到本世紀初，項目管理還沒有形成行之有效的計劃和方法，沒有科學的管理手段，沒有明確的操作。的規(guī)劃和控制。甘特(Gantt)圖。第二次世界大戰(zhàn)前夕，橫道圖已成為計劃和控制軍事工程與建設(shè)項目的重要工具。由于橫道圖直觀有效的特點，時至今日仍是管理項目尤其是建筑項目的常用方法。但因為橫道圖難以展示工作環(huán)節(jié)間的邏輯關(guān)系，不適應大型項目的需要，因此在此基礎(chǔ)上，的工程項目和軍事項目中廣泛采用了里程碑(milestons)系統(tǒng)。在這一階段以及這一階段之前，雖然人們對如何管理項目進行著廣泛的研究和實踐，但還沒有明確提出項目管理的概念。項目管理的概念是在網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的開端是關(guān)鍵路線法和計劃評審技術(shù)的產(chǎn)生和推廣項目中取得了顯著的經(jīng)濟效益。計劃評審技術(shù)(PERT——Program出的圖示評審技術(shù)GERT(GraphicalEvaluation&Review①引自《現(xiàn)代項目管理》②引自《項目管理基礎(chǔ)》③引自《現(xiàn)代項目管理》 (上)白思俊主編機械工業(yè)出版社傲姿時代項目管理教材開發(fā)項目組編清華大學出版社 (上)白思俊主編機械工業(yè)出版社2作間的邏輯關(guān)系，能夠描述各工作環(huán)節(jié)和工作單位之間的接口界面以及項目的進展情況，并可以事先進行科學安排，因而給管理人員對項網(wǎng)絡(luò)方法的出現(xiàn)，給管理科學的發(fā)展注入了活力。它不僅促進了。④引自天、國防、化工、建筑等部門，廣泛普及到了醫(yī)藥、礦山、石油等領(lǐng)域。計算機技術(shù)、價值工程和行為科學在項目管理中的應用，極大的項目管理的發(fā)展[4]。除了計劃和協(xié)調(diào)外，對采購、合同、進度、費用、質(zhì)量、風險等給予了更多的重視，并形成了現(xiàn)代項目管理的框架?，F(xiàn)代項目管理更加注。要在時間、費用與可交付物之間進行綜合平衡。傳統(tǒng)的項目管理概念就是給予實現(xiàn)項目的三坐標約束而提出的一套科學管理方法，它著重在項目實施的環(huán)節(jié)，并且更多的是站在項目實施方的立場上，分析如方、設(shè)計方、承包方、監(jiān)理方及用戶方等等，現(xiàn)代項目管理就涵蓋了這些概念，為項目管理的應用提供了一套完整的學科體系，其追求的專業(yè)人士對項目管理的重要性及其基本概念已有了初步共識，建立了各種專業(yè)性組織如學會、培訓教育機構(gòu)、咨詢服務機構(gòu)和研究與開發(fā)展現(xiàn)狀[4]⑴項目管理正成為一門學科突出表現(xiàn)在世界各國正在廣泛開展“項目管理知識體系”的研究，已經(jīng)有美國、英國、法國、德國、中國、澳大利亞等數(shù)十個國家建立了自己國家的項目管理知識體系，⑵項目管理正成為一個專業(yè)項目管理已經(jīng)形成了一個專業(yè)體⑶項目管理正成為一種職業(yè)項目管理發(fā)展的另一個突出表現(xiàn)是職業(yè)項目管理人的出現(xiàn)。知識經(jīng)濟時代的一個重要特點是知識與經(jīng)濟的全球化。隨著國際間的項目合作日益增多，國際化的專業(yè)活動日濟的競爭、日益增加的組織結(jié)構(gòu)的復雜性以及降低成本的壓力，迫使政府機構(gòu)和企業(yè)給予項目經(jīng)理和團隊成員更大的職權(quán)，不僅要他們實施方案，而且還要他們管理合同、了解財務并和客戶一道高效率的工作。于是項目管理的應用領(lǐng)域逐漸擴展到電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、制藥、金融等行業(yè)以及一般政府機關(guān)和社會團體。歐美國家職業(yè)項目經(jīng)理已經(jīng)是人才爭奪的熱點，伴隨而來的是項目管理人員的專業(yè)資質(zhì)認證。權(quán)威機構(gòu)對于未來職業(yè)發(fā)展的評判中已經(jīng)指出“項目管的黃金職業(yè)”⑤。2、項目管理發(fā)展的熱點[7]來自美國政府及各大企業(yè)，而且也開始擴展到了世界許多國家。這是。⑵培訓熱由于項目管理從業(yè)人員日漸增多，培訓的需求急劇。⑤引自要提高管理水平，提高工作效率，就必須使用先進的方法和工具。因程發(fā)展歷程[1][4]專家教授曾多次到中國介紹項目管理并舉辦項目管理的講座，這對項理制度作了重大改革。工業(yè)大學，是我國惟一的、跨行業(yè)的、全國性的、非盈利的項目管理專業(yè)組織，其上級組織是由我國著名數(shù)學家華羅庚教授組建的中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學研究會(掛靠單位為中國科學院科技政策與管煤炭、水利、建工、造船、石化、礦產(chǎn)、機電、兵器、教育及政府部門等[10]。業(yè)的發(fā)展，促進我國項目管理與國際項目管理專業(yè)領(lǐng)域的溝通與交流⑴中國項目管理知識體系的建立與國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證的出了我國項目管理專業(yè)化的推進計劃，并著手我國項目管理知識體系⑵先后組織召開了三次全國性項目管理專業(yè)學術(shù)會議。第一次會項目管理——時代與變革。這三次全國項目管理學術(shù)交流會對促進我。⑷內(nèi)部發(fā)行了《項目管理》刊物。在國內(nèi)首次打破了行業(yè)界限，擴展了項目及項目管理的內(nèi)涵，以研究各行業(yè)共性的項目及項目管理實踐應用以及專業(yè)發(fā)展動態(tài)，為推動我國項目管理事業(yè)與國際接軌起3、國內(nèi)項目管理的發(fā)展動態(tài)[6][7]⑴項目管理專業(yè)的書籍紛紛出版。一方面是國外項目管理專業(yè)書記的翻譯出版，這已經(jīng)有十多冊之多了，國外項目管理專業(yè)書籍的翻譯出版，促使了人們對項目管理的認識。另一方面，國內(nèi)項目管理的項目管理專業(yè)書籍，進一步促進了中國項目管理的發(fā)展，促進了中國⑵項目管理培訓的盛行。目前各行各業(yè)關(guān)于項目管理的需求非常旺盛，人們對項目管理的了解欲望也非常強烈，從而導致了目前項目管理的培訓非常熱門，一方面是面向社會的公開課程的培訓，另一方這一認證。2001年下半年國際項目管理協(xié)會(IPMA)的國際項目管理刊都對項目管理的發(fā)展及應用前景進行了專題報道，各地方性報刊在解，也促使了企業(yè)對項目管理的應用，項目管理成為目前人們最為關(guān)第2章項目管理知識體系義和特點項目來源于人類有組織的活動的分化。所謂項目就是指在一定的⑥引自⑦引自對一個項目來說，它應有一個明確的預期目標，有明確的可利用資源范圍，需要運用多種學科來解決問題，沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒。所以，項目可以是建設(shè)一棟大樓、一座工廠或一座大水壩2、項目的特征[8]于其他任務的特殊要求，即每個項目的內(nèi)涵(如某個型號、一種產(chǎn)品、某項工程、一種服務)是惟一的?；?。的定義和特點項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項項目管理貫穿于項目的整個壽命周期，它以項目管理的活動為對象，探求項目活動科學、組織管理的理論與方法。同時它又是一種運用既有規(guī)律又經(jīng)濟的方法，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，在項目計劃、組織、質(zhì)量管理、費用控制、進度控制等五項活動中進行時間維、知識維和保障維的三維管理。所以，對項目管理可以有兩種不同的理解：一、是一種管理活動；二、是一種管理2、項目管理的特點[1][9]項目管理不同于其他的管理，其最大的特點就是注重綜合性的管項目管理把項目看成是一個有機的整體，在整個項目管理的過程加甚至失敗。其中各個組織由來自不同地區(qū)、不同文化背景的人所組成，形成一個臨時性的組織。與此同時，項目管理的工作沒有或很少有以往的經(jīng)驗可以借鑒，在執(zhí)行過程中又增加了許多不確定因素。而且在技術(shù)、資殊性項目管理的組織是臨時形成的，實行的是一種基于團隊管理的個人負責制。由于項目系統(tǒng)管理的要求，強調(diào)協(xié)調(diào)控制能力，這就需要項目管理的組織結(jié)構(gòu)多為矩陣結(jié)構(gòu)，有利于組織各部分的協(xié)調(diào)與項目管理的工作跨越多個組織，項目管理的組織必須根據(jù)項目生命周期各個階段的具體需要適時地調(diào)整組織配置，來保障組織高效、由于項目往往涉及多專業(yè)領(lǐng)域，而項目管理者不可能都成為每一個領(lǐng)域的專業(yè)人士。他們對每一領(lǐng)域雖有所了解，但不可能像專家那樣了解深刻。項目管理者只能以綜合協(xié)調(diào)者的身份，向被授權(quán)的專業(yè)人士說明應承擔的工作責任，協(xié)商確定目標以及時間、經(jīng)費、工作標定的管理程序和管理步驟由于項目的一次性，決定了項目都有自己特定的目標，而項目管理的內(nèi)容和程序是針對項目目標制定的，所以不同的項目有各自不同2.2.1PMI-美國項目管理學會[6]te推行項目管理。是項目管理專業(yè)最大的由研究人員、學者、顧問和經(jīng)個全球性的項目管理知識與智囊中心。它的成員主要以企業(yè)、大學、了一套項目管理知識體系PMBOK。ect位位系到具體實施資格認證有一整套的科學手段，目管理資格認證考試(PMP)也已經(jīng)成為項目管理領(lǐng)域的權(quán)威認證。每⑴范圍管理(ScopeManagement)——是項目管理的一個專用詞根據(jù)項目的定義，界定項目所必須完成的工作范圍并對它進行管理，⑧引自⑵時間管理(TimeManagement)——即給出項目活動的定義、安排和時間估計，制定進度計劃并進行控制。在范圍管理的基礎(chǔ)上，通過確定、調(diào)整合理的工作排序和工作周期，使資源配置和費用支出達到最佳狀態(tài)。但項目管理有時被混同于進度安排，進度計劃不那么簡單，它是具體的理論、技術(shù)和策略的應用(如多階段、多層次的進度滾動計劃方法)。即使有效的進度管理對項目肌體的健康是非常重要⑶成本管理(CostManagement)——即確保項目在預算范圍之方面的管理一樣，成本管理始終貫穿于整個項目，但又是分階段進行的，其管理對象包括報價估算、控制性預算以及核準的預算。項目的⑷質(zhì)量管理(QualityManagement)——主要包括質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。但項目管理對質(zhì)量的要求還強調(diào)另一方面，即管⑸人力資源管理(HumanResourceManagement)——是確保項目⑹溝通管理(CommunicationManagement)——項目管理的核心之一就是能夠及時地向有關(guān)人員提供相關(guān)信息，這些信息將影響決策過程。沒有有效的交流溝通，決策過程將會受阻并停滯。溝通管理的難度在于有效溝通計劃的建立。溝通管理為各種思想和信息之間的交流提供了保證項目成功所需的必要聯(lián)系。溝通管理包括交流計劃、信。⑺風險管理(RiskManagement)——確保項目能夠成功實現(xiàn)，需⑻采購管理(ProcurementManagement)——確保項目所需的外界資源得到滿足，包括采購計劃、詢價、資源選擇、合同的管理和終⑼集成管理(IntegrationManagement)——確保項目各要素的IPMA是國際項目管理協(xié)會(InternationalProjectManagement也納主持召開了第一屆國際會議，項目管理從那時起即作為一門學科國項目管理專業(yè)的要求。，以及舉行各種研討會等⑨。在全球推廣的四級證書體系的總稱，它把項目管理專業(yè)人員的取證分⑵VZPM的評估結(jié)構(gòu)(瑞士)⑶PM—ZERT的項目管理標準(德國)⑷AFITEP的評估標準(法國)IPMA認為認證計劃應成為項目經(jīng)理和項目管理人員的一種激勵因為了達到這些目的，應對項目管理人員的知識、經(jīng)驗、個人素質(zhì)，以A級：認證的高級項目經(jīng)理(CPD)；B級：認證的項目經(jīng)理(CPM)；C評估的總體結(jié)構(gòu)。評估結(jié)構(gòu)是以描述和分類的方式制定的。該標準源總體管理以及項目管理人員的個人素質(zhì)的范圍。對這些范圍的評估建某些要素和方面進行考核。BOK中國項目管理知識體系(C—PMBOK)的研究工作始于1993年，是由中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學研究會項目管理研究委員會(PMRC—細的文件，尤其是國家專業(yè)資質(zhì)標準(NCB)。我國依照該規(guī)定，結(jié)合實施階段及收尾階段，分別闡釋了每一階段的主要工作及其相應的知識內(nèi)容，同考慮到了項目管理過程中跨項目生命周期兩個以上階段的不同層次的知識模塊可滿足對知識不同詳細程度的要求，也便于知識⑵以生命周期為主線，進行項目管理知識體系知識模塊的劃分與分為兩章。第一章主要介紹項目的基本概念和范疇，第二章則講述了目管理框架部分。第二部分是簡述了項目生命周期和階段，這一段的領(lǐng)域，只是編排上有所調(diào)整，第四部分的組織機構(gòu)與項目管理中的項了項目實施各階段之間的聯(lián)系，忽視了各階段之間的相互聯(lián)系，而且被廣泛接受的英語作為工作語言提供有關(guān)需求的國際層次的服務。個了解所需技術(shù)、實踐和研究領(lǐng)域的場所，為項目管理者提供了一個壇。它們有以以下的區(qū)別[7]：前者由美國項目管理學會(PMI)推行，成立于1969年；后者由國際家局引進，IPMP由中國項目管理研究委員會(PMRC)引進。選擇題。第三章工程項目管理概念和發(fā)展歷程3.1.1工程項目管理的概念[9]是以項目經(jīng)理負責制為主的目標管理，是以高效率的實現(xiàn)業(yè)主的目標為目的，按照項目建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律和程序?qū)椖拷ㄔO(shè)的全過程進行有內(nèi)，在限定的資源(如資金、勞動力、設(shè)備材料等)條件下，以盡可能快的進度、盡可能低的費用(成本或投資)圓滿的完成項目任務。功能(質(zhì)量)進度(工期)用(成本、投資)3.1.2工程項目管理的發(fā)展歷程[9][18]程項目最主要的是建筑工程項目，主要包括：房屋(如皇宮、廟宇、住宅等)建筑、水利(如運河、溝渠等)工程、道路橋梁工程、陵墓工程、軍事工程(如城墻、兵站等的建設(shè))。雖然不知道當時的項目管費用上的計劃、安排和控制，也一定有嚴格的質(zhì)量檢驗和控制。但因為當時科學技術(shù)水平和人們認識能力的限制，歷史上的項目管理是經(jīng)要是美國的軍事工程項目)的工期計劃和控制中，并取得了很大的成的網(wǎng)絡(luò)計劃分析計算已趨成熟，但因當時的計算機尚未普及且上機費用較高，一般的項目不可能使用計算機進行管理。所以這一時期的項目管理信息系統(tǒng)。這個時期計算機網(wǎng)絡(luò)分析程序已經(jīng)十分成熟，項目管理信息系統(tǒng)的提出擴大了項目管理的研究深度和廣度，同時擴大了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的作用和應用范圍，在工期計劃的基礎(chǔ)上實現(xiàn)了用計算機進統(tǒng)的研究，項目管理的職能在不斷擴展。同時人們研究了在企業(yè)職能走向了更廣闊的領(lǐng)域。這個時期的項目管理工作大為簡化、高效，使尋常的項目管理公司和中小企業(yè)在中小型項目中都可以使用現(xiàn)代化的的經(jīng)濟效益。界面管理、項目風險管理、項目組織行為和溝通。在計算機應用上則參與各方及其作用國外的工程項目建設(shè)模式一般由業(yè)主、咨詢工程師和承包商及其項目構(gòu)思批準立項開始項目構(gòu)思批準立項開始施工交付使用項目結(jié)束施工單位和監(jiān)理單位四方。建設(shè)單位是工程項目的發(fā)起人。業(yè)主自行負責工程項目管理工作。設(shè)計單位負責項目的可行性研究以及全部工程設(shè)計。施工單位負責工程施工及設(shè)備的安裝和調(diào)試。工程建設(shè)主要由設(shè)計單位及施工單位協(xié)作完成。監(jiān)理單位的主要責任是監(jiān)督工程的1、建設(shè)單位(業(yè)主單位)在我國的工程項目建設(shè)中，建設(shè)單位(也可稱業(yè)主單位)是項目的發(fā)起人，也是項目建設(shè)的負責人，其地位相當于業(yè)主。建設(shè)單位主要負責提出項目設(shè)想，做出投資決策，籌措項目所需的全部資金，選，按合同規(guī)定的條件向承包商支付工程費用等[12]。建設(shè)單位要對工程項目進行全過程的管理，包括從編制項目建議書到項目竣工驗收、交付使用的全過程。所以對建設(shè)單位來說，項目的生命周期是從接受項目任務委托到項目建成試運行后交付使用，完位單位選定的，它的任務主要是按照項目的設(shè)計任務書完成項目的設(shè)計項目設(shè)計完成后，施工單位(工程承包商)通過投標取得工程承包3、承包商(Contractor)承包商是指承擔工程施工及設(shè)備采購工作的團體、公司、個人或包方式。這個大型的工程承包公司在工程項目建設(shè)過程中可作為總承包商(PrimeContractor，GeneralContractor)與業(yè)主簽訂總承包甚至在可行性研究或項目構(gòu)思階段承包商就介入了項目，為業(yè)主提供全方位、全過程的服務。在這種方式下，設(shè)計單位和施工單位都是承與業(yè)主簽訂總承包合同后，總承包商既可自行完成全部的工程項ontractor這些分包商則是在所承包的領(lǐng)域中具有專長，能夠在成本、工期、質(zhì)量等方面強于總承包商的。這時的設(shè)計單位和施工單位又可以細分成4、監(jiān)理單位監(jiān)理是一種高智能的有償技術(shù)服務。監(jiān)理單位應按照“公正、獨立、自主、科學”的原則進行工程監(jiān)理活動，以維護項目法人和被監(jiān)監(jiān)理單位一般由建設(shè)單位(業(yè)主單位)選定，在進行監(jiān)理活動前，監(jiān)理單位與建設(shè)單位必須先簽訂監(jiān)理合同。監(jiān)理單位按不同項目的生命周期承擔不同的任務。按監(jiān)理合同的規(guī)定，一般在可行性研究前或監(jiān)理單位的主要職責是監(jiān)督承包商的管理，監(jiān)督檢查承包商的管對施工合同進行管理，對工程進度進行組織協(xié)調(diào)，從而使工程建設(shè)取監(jiān)理單位派駐工程項目的監(jiān)理工程師要對業(yè)主負責，及時向業(yè)主反饋各種信息。同時項目建設(shè)中一些關(guān)鍵部位的施工方案(如施工組織總設(shè)計，分部工程施工方案，采用新工藝、新技術(shù)、新材料的技術(shù)措施，重要結(jié)構(gòu)、新結(jié)構(gòu)模板支架設(shè)計等)必須經(jīng)過監(jiān)理工程師的審批后才能施工。這有利于溝通業(yè)主、監(jiān)理、施工三方的統(tǒng)一認識和經(jīng)5、建筑師/工程師(Architect/Engineer，A/E)建筑師/工程師即專業(yè)設(shè)計人員，是指在工程項目中負責工程設(shè)計場地狀況進行獨立的專業(yè)分析，協(xié)助業(yè)主做出關(guān)于技術(shù)選擇、替代成。可行方案及最經(jīng)濟方案。對當前和未來需求、成本與收益以及業(yè)主的財務管理費、融資問題以及預期的收益率等所有相關(guān)因素，推薦最優(yōu)的選代理人準備合同文件、評價施工合同投標、審查進度計劃并在項目視察是監(jiān)督工程進度、檢查材料與設(shè)備、審查承包商的工程圖紙、規(guī)定檢驗程序、審查并批準變更、檢查成本和支付、監(jiān)督最終檢驗與視察并繪制竣工圖。在施工合同中，監(jiān)理單位任命的總監(jiān)理工程師叫工程雙方的職責。6、項目經(jīng)理(ProjectManager)建筑工程項目是一種特殊而復雜的一次性活動，其管理涉及到人保證項目建設(shè)按照客觀規(guī)律和科學程序進行，為了統(tǒng)一意志，提高效GBT筑工業(yè)出版社率，取得管理的成功，就必須設(shè)置項目經(jīng)理，使之在管理保證系統(tǒng)中種是建筑施工企業(yè)委派的項目經(jīng)理。這兩種項目經(jīng)理在工程項目管理工企業(yè)項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表認委托，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表配合的橋梁和紐帶。他對項目管理的目標的實現(xiàn)，承擔著全部責任。施工項目從開工到竣工，企業(yè)不得隨意撤換項目經(jīng)理；施工項目發(fā)生廣應用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提⑴國外的工程項目中還有工料測量師(QuantitySurveyor)的參與。工料測量師是工程建設(shè)過程中的經(jīng)濟管理專業(yè)人員，起源于英工作，負責成本控制，以確保工程項目在業(yè)主的預算之內(nèi)完成。工料測量師的一項重要工作是編制工程測量表，此外還負責處理與工程施也負責相應的安裝工作。材料供應商在建筑合同中的地位與分包商類3.1.4工程項目建設(shè)的基本模式[12]一種模式都有不同的優(yōu)勢和相應的局限性，適用于不同種類的工程項1、傳統(tǒng)模式(TraditionalMethod)承包商)來完成。在施工階段，設(shè)計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角(規(guī)劃與預算)供應商分包商傳統(tǒng)模式歷史最悠久，并且是得到廣泛認同的工程項目管理模式。目前，無論是在各國的國內(nèi)項目，還是在國際工程中，都得到廣泛的應2、建筑工程管理方式(ConstructionManagementApproach，CM)建筑工程管理方式就是從項目開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的咨到項目實施過程中來，以便為設(shè)計專業(yè)人員提供施工方面的建議并隨后負責管理施工過程。這種安排的目的是工程項目作為以下完整的過程來對待，在決策時能夠同時考慮設(shè)計與施工的因素，力爭使項目在中的業(yè)主、工程師、承包商的固定關(guān)系，出現(xiàn)了一種新型關(guān)系。建筑務合同是以固定費或比例費方式計費的。業(yè)主和總承包商簽訂所有的(規(guī)劃與預算)供應商分包商第二種稱為風險型建筑工程管理(“At-Risk”CM)方式，是純粹的·業(yè)主過多的參與項目實施(可能卷入較多合同爭議)業(yè)主施工總承或咨詢工程師包商 (規(guī)劃與預算)供應商分包商3、設(shè)計—建造方式(Design-BuildMethod)設(shè)計-建造方式是一種簡練的工程管理模式。在項目原則確定后，成本負責并以競爭性招標的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程實施。同樣，設(shè)計工作亦可由承包商的內(nèi)部機構(gòu)完成或便于采用階段施工法，所以設(shè)計-建造方式在建筑業(yè)的應用越來越廣設(shè)計-建造方式是一種項目組方式，業(yè)主和設(shè)計-建造承包商密切合作，完成項目的規(guī)劃、設(shè)計、成本控制、進度規(guī)劃、現(xiàn)場勘察等工設(shè)計-建造方式的基本特點是在項目實施過程中保持單一的合同的專業(yè)人員設(shè)計-建供應商分包商4、設(shè)計-管理方式(Design-Manage)業(yè)主建筑師與CM或咨詢工程師經(jīng)理的聯(lián)營體 (規(guī)劃與預算)供供應商分包商業(yè)主建筑師與CM或咨詢工程師經(jīng)理的聯(lián)營體 (規(guī)劃與預算)供應商分包商5、BOT方式(Build-Operate-Transfer)施建設(shè)主要依靠國外私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。它是指東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授予項目公司特許權(quán)，由該公司負責融資和組織建設(shè)，建成后負責運營及償還貸款，在特許期滿將工6、項目管理方式(ProjectorProgramManagement)延伸到設(shè)施管理階段的范圍廣泛的咨詢服務。項目管理服務的具體內(nèi)分析、咨詢工程師的選擇、估價、價值工程、施工發(fā)包分析、設(shè)計與施工監(jiān)督、接受協(xié)調(diào)及設(shè)施管理等。但實際上，項目管理方式自身并的咨詢?nèi)藛T完全按照業(yè)主的意志規(guī)劃、協(xié)調(diào)、管構(gòu)作為項目經(jīng)理，可提高工程項目的管理的專業(yè)水平，能夠勝任相應的服務。同時業(yè)主還必須仔細確定項目經(jīng)理代表業(yè)主行使的職權(quán)范圍。業(yè)主應仔細評估提交的服務范圍、人工一個項目從設(shè)想到建成投產(chǎn)直至項目壽命終結(jié)的整個連續(xù)的過程劃階段本上決定了項目的有無，而且也決定了項目成敗的關(guān)鍵。項目前期工作的成果是項目是實際投產(chǎn)運營的依據(jù)和基礎(chǔ)。項目前期管理的主要任務是嚴格按照基本建設(shè)程序，使建設(shè)項目的決策建立在充分調(diào)查研究認真分析論證的基礎(chǔ)之上，努力做到技術(shù)上的先進、經(jīng)濟上的合理和投資效果的顯著，并在開始建設(shè)之前落實各項建設(shè)條件和協(xié)調(diào)配合求、國家產(chǎn)業(yè)政策及國際貿(mào)易情況，通過調(diào)查、預測和分析研究，選目機會研究兩種。經(jīng)機會研究沒有希望的項目將被淘汰，因此，項目進一步的判斷，看其是否有較高的經(jīng)濟效益，決定項目中的哪些關(guān)鍵的概貌，二是較精確的估算出經(jīng)濟指標，從而做出經(jīng)濟效益評價。所以，這一階段又可稱為初步可行性研究或預可行性研究階段。性研究階段立項后，由項目投資或建設(shè)單位聘請資質(zhì)合格的專業(yè)設(shè)計院或工程投燃料和動力供應；廠址選擇；項目設(shè)計；環(huán)境保護；機構(gòu)及人員；實施進度；投資估算及資金籌措等?？尚行匝芯康膬?nèi)容是項目前期工作的核心內(nèi)容。它的研究成果一般包括可行性報告、市場調(diào)查報告、項目選址報告、地質(zhì)勘查報告、水資源及資源調(diào)查報告和環(huán)境影響報告行審查評估，主審單位在必要時可以委托有關(guān)方面先提出咨詢意見，在廣泛論證聽取各方面意見和可行性研究報告單位提出補充說明資生命周期中位于第二階段，但作為一個項目管理的職能工作，它對以后的施工工作具有非常重要的指導作用，是貫穿于項目生命周期的全程項目目標符合國民經(jīng)濟發(fā)展總目標符合國民經(jīng)濟發(fā)展總目標，并能制，使工程項目實施計劃的各項工作得以統(tǒng)籌安排、綜合平衡、優(yōu)化組合，擬定合理有效的措施，在項目計劃統(tǒng)一指導下協(xié)調(diào)的、有節(jié)奏的進行，以充分挖掘和發(fā)揮人力、物力、財力的潛力，實現(xiàn)項目的預析、揭露矛盾、解決問題、總結(jié)經(jīng)驗教訓、反饋信息，達到改進管理。項項目工作的開展可以有依據(jù)，制訂項目計劃是工程項目有了一個指導方向，使它有法可依、有據(jù)可查，使整個項目的實施都在一個系統(tǒng)組織計劃、工程勘察設(shè)計計劃、工程項目經(jīng)濟計劃、項目綜合進度計；勢，分析其影響；序號保證按任務書(或2質(zhì)量控制完成工程，使工程34延任務書(或合同)規(guī)定項目收尾的第一步就是竣工驗收，這也是項目建設(shè)過程的最后一步。通過竣工驗收，項目的建設(shè)單位可以全面考察建設(shè)成果，特別是竣工驗收通常是由建設(shè)單位(或監(jiān)理單位)組織的，必須遵照相應的行業(yè)驗收標準進行驗收。通常先由建設(shè)單位進行現(xiàn)場檢查、收集和整理資料，之后再由建設(shè)主體、接管單位、勘察設(shè)計和施工單位參加的，由銀行、環(huán)境保護、消防、勞動保護、統(tǒng)計、規(guī)劃以及計劃與建設(shè)主管等有關(guān)部門組成的驗收組進行正式的驗收。通過竣工驗收不僅能為有關(guān)的生產(chǎn)技術(shù)工作和企業(yè)改建、擴建等積累和提供全面的技術(shù)資料，而且借助工程驗收的機會，有關(guān)各方可以總結(jié)經(jīng)驗和教訓，為驗收手續(xù)前，業(yè)主就應編制好竣工決算，通過竣工決算可以正確核定之中。試運行可以全面檢驗工程項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。在試運行時業(yè)主一般都盡量滿負荷運行并進行有關(guān)的監(jiān)測，以便及時糾正暴露的個工程項目正式結(jié)束。理知識領(lǐng)域的比較投標的過程。一般要先制定采購計劃和招標計劃，通過招標和投標選定中標者。一般項目管理中的合同管理控制著實現(xiàn)項目目標的設(shè)計、、往來函件報告工程項目合同即建設(shè)工程承包合同，是指建設(shè)單位(即業(yè)主、發(fā)包方)與勘察、設(shè)計、施工、器材供應等單位(承包方)，為完成一定的議，是經(jīng)濟合同的一種[14]。保合同依法訂立和全面履行。工程項目合同管理貫穿于合同簽訂、履程項目管理模式和不同的合同類型，合同管理的主體與內(nèi)容也不盡相賣合同、借款合同、保險合同、土地使用權(quán)出讓和轉(zhuǎn)讓合同、貨物運A合同履行情況進行監(jiān)督檢查B經(jīng)常對項目經(jīng)理及有關(guān)人員進行合同法及有關(guān)法律知識教育，提C制度。D情況進行統(tǒng)計分析。工程項目合同管理的主要任務是根據(jù)法律、政策和生產(chǎn)經(jīng)營計劃A、促進實現(xiàn)工程項目建設(shè)活動中的各種經(jīng)濟協(xié)作關(guān)系達到最佳狀3、國際工程項目合同管理概述[12][17]工程簡介。的項目管理方式經(jīng)過近百年的發(fā)展，三角管理方式又派生出了一系列項目管理方合同關(guān)系項目經(jīng)理各項分項工程承包B-施工合同管理方式委委器器材采購設(shè)備安裝土建施工勘察設(shè)計托托勘察設(shè)計機構(gòu)設(shè)備制造廠商器材供應廠商合建筑安裝機構(gòu)咨詢服務機構(gòu)C同方式這是由業(yè)主邀請某一承包商進行項目設(shè)計，同時承擔施工管理任合同關(guān)系這是業(yè)主將整個工程項目的全部工作都委托給工程項目管理專業(yè)機構(gòu)去做。這種方式的優(yōu)勢是節(jié)省業(yè)主的時間和精力，同時也有利于總承包商合理安排各項工作，從而縮短工期。但是其資金耗費比其他4、標準合同條件簡介[12]條件，采用單價形式，適用于土木工程施工。該條款的第一部分是通用條件，第二部分是專用條件用以說明與具體工程項目有關(guān)的特殊規(guī)款也分為通用條件和專用條件兩部分，用于業(yè)主與咨詢工程師之間就工程項目的咨詢服務簽訂協(xié)議書。適用于投資前研究、可行性研究、業(yè)主與建筑師之間的標準文件，其中包括專門用于建筑設(shè)計，室內(nèi)裝該系列合同文件是由美國建筑師學會制定的，主要適用于私營的美國工程師合同文件協(xié)會(EngineersJointContractDocumentCommittee,EJCDC)制定的《施工合同標準一般條件》主要用于工程類項目。該系列合同文件中還包括分別用于固定總價及成本補償方式的英國土木工程師學會(ICE)編制的土木工程合同條件在土木工程書一樣是以實際完成的工程量和投標書中的單價來控制工程項目的總RIBA/JCT系列合同條件包含了適用于各種建筑項目的一系列合同5、工程項目合同管理中應注意的問題[18][19]全，用詞是否確切，要符合《合同法》與《建筑安裝工程承包合同條⑶合同簽訂后應按有關(guān)規(guī)定及時送交合同主管部門審查及向有關(guān)部⑷要主動及時的組織和督促各職能部門嚴格按合同規(guī)定履行義務。⑸全部合同文件及工程施工變更洽商等資料及涉及經(jīng)濟責任的會議一般的項目管理體系只注重采購階段的合同管理，而工程項目管理更注重整個項目周期內(nèi)所有階段的合同管理，從法律角度來看，工程項一般項目管理中的成本管理是確保在規(guī)定的預算中完成項目所需要[8][9]工程項目成本管理就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)的進行預測、計劃、控制、核算、考工程項目成本管理的目的是在預定的時間、預定的質(zhì)量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經(jīng)濟、技術(shù)、組織措施和挖掘工程項目成本管理的意義在于，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進行，促成完整的工程項目目標系統(tǒng)，稱之為項目總目標。項目的成本管理是及估算師或?qū)ｉT的人員憑借歷史數(shù)據(jù)和工程經(jīng)驗對項目成本進行估算，在此基礎(chǔ)上，再結(jié)合工程實際和詳細的設(shè)計圖紙，進行進一步的細化施工企業(yè)的承包合同及有關(guān)材料，項目的設(shè)計預算，施工進度計劃，施工方案和施工技術(shù)組織措施計劃，施工所需使用施工機械的生產(chǎn)能力及其利用情況，項目所需的材料消耗及勞動效率情況，以往同類項目成本計劃的實際執(zhí)行情況及有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標完成情況的分析資量、工期等方面滿足合同要求的前提下，通過建立成本責任系統(tǒng)，對項目實際發(fā)生的費用支出采取一系列措施，并總結(jié)推廣節(jié)約生產(chǎn)費用開支的先進技術(shù)、方法和經(jīng)驗，事先預期的成本目標。成本控制屬于事先控制，是對將要發(fā)生的成本耗費在施工之前進行控制。成本控制預算超概算及概算超估算成本的現(xiàn)象，使項目取得最大的經(jīng)濟效益。用開支)進行控制。其中影響成本的因素主要有工作效率的高低和生本措施有：支中是否嚴格遵守成本開支范圍和費用開支標準，有無鋪張浪費等情合理程度，可以檢查成本計劃的完成情況，分析節(jié)約和超支的原因，找出影響成本見地的不利和有利因素，將這些信息反饋到計劃、施工及其它管理部門，及時采取措施，挖掘各方面、各環(huán)節(jié)降低成本的潛4、我國工程成本管理的步驟和原則[14]其中所涉及到的常用方法有定性預測法、定量預測法(包括高低制原則制原則⑸目標管理原則5、國內(nèi)外工程項目成本管理方法的比較[7][20][21]我國在編制概預算或投標報價時主要依據(jù)各行業(yè)部門編制的部門戶或地方統(tǒng)一定額，各承包公司很少有一套自己的比較完善的定額修訂系統(tǒng)。國外則實行量價分離制，有些國家沒有全國統(tǒng)一的定額，雖有公開發(fā)行的“成本參考指南”等，也只作承包公司的參考。真正編理的專業(yè)人員我國建設(shè)領(lǐng)域長期存在的突出問題就是工程項目建設(shè)成本控制不力，工期拖延，質(zhì)量不穩(wěn)。這里的重要原因是缺乏健全有效的管理制度、合理的管理組織和科學的管理方法。大部分項目處于粗放管理狀地位國外工程項目成本控制有著極為重要的地位，成本工程師或工料他們很注重對基礎(chǔ)資料的收集和整理。我國的基礎(chǔ)資料不同于政府頒種類繁多的報表幾乎涉及到各個領(lǐng)域，這為全面成本管理提供了強有國外的工程項目成本管理中十分重視對人員的管理，尤其是日本理工具成本控制及管理的軟件。工程項目中計算機的使用不僅大大提高了人們的工作效率，而且在輔助工作人員進行設(shè)計，決策管理等方面起著(1)制訂資源計劃資源計劃確定了為完成項目中各活動所需要的資源(人、設(shè)備、材料)。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是項目資源計劃最項目的進度，將成本分配到項目的細目上，為每個工作包建立總預算成本(TBC)。比，工程項目管理的成本管理多了成本分析這一點。在工程項目管理中，成本控制作為三大關(guān)鍵控制之一，一般項目管理雖然也重視成本管理，但其地位不如工程項目管理中的那么重要。工程項目對投資控制的主要思路是將實際支出與計劃投資相比較，結(jié)合項目進展進行調(diào)別是項目財會管理水平的差異，工程項目管理與一般項目管理還是有定質(zhì)量方針、目標和職責并在質(zhì)量體系中通過質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等措施實施全面的質(zhì)量管理。一般項目管理中的理內(nèi)容如下：工程項目的質(zhì)量管理是指工程項目從施工準備到交付使用的全過程中，為保證和提高工程質(zhì)量所進行的各項組織管理工作。它是工程和質(zhì)量保證標準，貫徹國家和上級頒發(fā)的技術(shù)標準、規(guī)范、規(guī)程和各項質(zhì)量管理制度，并結(jié)合本工程項目的具體情況制定質(zhì)量計劃和工藝法及執(zhí)法工作程中業(yè)主起主導作用的進度、成本、質(zhì)量進行全面的控制，相對來說，政府的干預較少，的質(zhì)量管理行性研究階段和評價階段。業(yè)主為了取得可行性研究報告，一般需要設(shè)計綱要正反映了業(yè)主對項目建設(shè)的意圖，同時也指導項目的建設(shè)，容：施工企業(yè)質(zhì)量自檢與質(zhì)量保證、業(yè)主進行的質(zhì)量監(jiān)督檢查和政府制良好發(fā)達國家工程建設(shè)材料及設(shè)備的質(zhì)量控制均按FIDIC合同條件進行。要隨時按咨詢工程師的要求在制造、裝配或施工現(xiàn)場等地點對材料、設(shè)備進行檢驗。在材料用于工程建設(shè)之前，按工程師的要求，承的矛盾為了解決這兩者之間的矛盾，西方國家近幾年廣泛流行快速建設(shè)3、我國工程項目質(zhì)量管理的現(xiàn)狀[22]法們常常忽視可行性研究，不能正確確定項目的質(zhì)量水平，不重視對項目設(shè)計質(zhì)量進行控制。所以，在這種情況下，我國的工程項目質(zhì)量管真科學地進行項目可行性研究，認真進行項目設(shè)計過程的質(zhì)量控制，、工程項目質(zhì)量應抓好的環(huán)節(jié)工(包括分包單位和協(xié)作單位)的質(zhì)量意識，特別是工程項目領(lǐng)導班導班子成員和各有關(guān)職能部門或人員都要明確自己在保證工程質(zhì)量工工程項目的質(zhì)量，因此必須加強職業(yè)道德教育和業(yè)務技術(shù)培訓，提高一般項目管理的比較和成本管理一樣，質(zhì)量管理也是工程項目管理的三大關(guān)鍵管理之系標準與指南中提出的方案中相一致。因此，項目管理與工程項目在勞動效率、勞動成果和質(zhì)量等因素，所以，進度管理比時間管理的范序，制定進度計劃活動日期，優(yōu)化進度計劃新的預測的更新計劃為依據(jù)，對整個建設(shè)過程進行監(jiān)督、檢查、引導和糾正的行為過始與完成時間及不同的內(nèi)容，因此相應的進度計劃和實施控制的方式也有所不同，同時因為外界自然條件、工作環(huán)境等的變化，使進度計本方法、措施和地位度目標和各分進度目標；控制就是在項目進展的全過程中，進行計劃進度和實際進度的比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正，保證達到進度目標；協(xié)兩大目標控制并列的目標控制之一。它們有著相互依賴的制約關(guān)系：理項目建設(shè)的綜合效益。所以，進度管理在整個目標控制體系中處于協(xié)安全管理的內(nèi)容[14]⑴項目安全生產(chǎn)制度項目施工過程中必須有符合項目特點的安全生產(chǎn)制度，參加施工的所有管理人員和工人都必須認真執(zhí)行并遵守技術(shù)部門在編制施工組織設(shè)計時，必須結(jié)合工程實際，編制切實可行⑶項目全員安全教育項目經(jīng)理要親自組織全體管理人員的安全教育，消除只重進度，只抓生產(chǎn)，忽視安全的思想意思，從根本上杜天巡視現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)施工中的不安全隱患，及時排除險情，糾正施劃證3、安全管理不易實施的原因[9][23]安全教育，并且從農(nóng)村來的工人在收獲季節(jié)離開工地，回農(nóng)村工作。當回到工地后，許多工人忘記了工作中的許多危險性，也忘記了曾學作日需延長時間工作，以補償氣候造成的時間損失，緊張的長時間工公約、建議書和在起草法律方面提供咨詢規(guī)章制度的樣本，實踐的樣板和技術(shù)指導手冊、指南、技術(shù)出版物和資料服務中心研究基金、訓練班、討論會、代表會、技術(shù)指導和合作，資料服務中心國際勞工大會通過國際勞工標準做出了規(guī)定的各項公約和建議書。國際勞工公約和建議書是經(jīng)與國際勞工組織的所有成員磋商后，義務的實施，國際勞工組織還建立了監(jiān)督程序，批準某項公約的締約國必須就其在法律和實踐中實施公約的情況定期提出報告，專家委員有關(guān)安全生產(chǎn)的方針、政策。建筑業(yè)也頒布了有關(guān)安全生產(chǎn)的行政法規(guī)及技術(shù)規(guī)程。但建筑業(yè)的隱患仍不少，所以我國的建筑施工安全生的原因AE、施工措施不當，由于模板支撐失穩(wěn)、基坑(槽)土方塌落等而理的建議B國建筑施工隊伍工人的素質(zhì)C的管理工作體系決策、計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)，主要內(nèi)容是合同管理、成本管理、進度管理、質(zhì)量管理和安全管理，同時涉及工程咨詢與建設(shè)監(jiān)理、風險和項目貸款管理與監(jiān)督等。其中對項目的進度控制、質(zhì)量控制、成項目管理有四大特點[24]：的管理方式與工程建設(shè)的目的相一致，是以工程項目為出發(fā)點、為中管理為中心⑵工程項目管理與我國建筑市場的建設(shè)與發(fā)展相結(jié)合。項目法人 劃劃用項目管理學科理論體系、一個工程項目管理方法體系、一大批典型的工程項目管理成功案例。這“三個一”是我國繼續(xù)發(fā)展工程項目管理管理的教材有：全國施工企業(yè)項目經(jīng)理培訓教材、全國工程建設(shè)監(jiān)理工程師培訓教材、全國工商管理建筑業(yè)培訓《工程項目管理》教材等等。已進行工程項目管理知識學習的達一百多萬人(含學習工程建設(shè)測性劃備表價法制統(tǒng)法成本管理人員的獲取編制資源計劃估算預算隊伍開發(fā)隊伍協(xié)調(diào)隊隊伍開發(fā)隊伍協(xié)調(diào)散激勵散集中辦公值成本控制成本核算結(jié)新施驗因果分析圖法尾移基本管理開工建設(shè)以前所進行的各項管理工作。前期管理的任務是確保項目各要素的相互協(xié)調(diào)，主要是在牽涉項目的競爭方案和方法中做出抉擇，B、進行可行性研究，包括機會研究(一般機會研究、項目機會研究)、可行性研究(可行性初步研究、可行性研究、輔助研究)地的平整，還要對工程項目施工過程中所涉及的古建筑、文物等要做問題、項目承辦者的優(yōu)勢、劣勢進行分層，用矩陣將影響要素列舉出來，采用主觀平分法對各影響要素打分，最后做出決策。要素分層法能直觀的展示有利因素和不利因素對項目的影響，對決策的制定有很系著國民經(jīng)濟的發(fā)展，因此要進行國民經(jīng)濟評價，確定其是否有利于理段先要準備招標文件，之后根據(jù)項目招標投標的程序進行招標投標，各承包商對招標做出反應。最后業(yè)主對工程項目得標的承包商進行項：A承包單位、監(jiān)理單位則側(cè)重于具體的管理。因此，要根據(jù)不同的合同的各種單據(jù)，以此單據(jù)作為合同管理的基準，檢查承包上是否履行合A方式，常以某一段工程的完工作為付款的標準。所以，根據(jù)承包商的劣、人員的安全、時間的控制等都屬于風險管理的范圍。風險管理的目標是轉(zhuǎn)嫁和應對。項目的風險既包括對項目目標的負面影響，也包括促進項目目標的正面機會。由于風險來源于不確定因素，所以進行風險管理的第一步是進行風險的識檔的項目檔案和公開發(fā)表的信息中可以找和概率分析。通過盈虧平衡分析可以掌握工程項目的盈虧平衡點，從而確定工程項目的經(jīng)營風險。通過敏感性分析對一個或多個主要因素進行研究，得出該(些)因素發(fā)生變動時對經(jīng)濟效益的影響程度。最后通過概率分析把各種不確定性因素量化表示，這三者合一就能更直。小。工程項目是建筑材料和工藝的結(jié)合，因此材料對于工程項目的質(zhì)量、價格有著決定性的影響。材料管理的任務就是組織優(yōu)質(zhì)地價的材A、按照進度計劃，做好現(xiàn)場分析，編制材料需用計劃，及時組織材D制手段，實現(xiàn)材料節(jié)約段項工程實物工程量×材料消耗定額-初期庫存資源量+周轉(zhuǎn)儲備量量、運輸量、勞動效率等因素，確定一個固定的時間，按照該時間間其目的是為了激發(fā)項目個人或團體的潛能?？梢酝ㄟ^教育培訓提⑷隊伍協(xié)調(diào)習慣上都不是很協(xié)調(diào)，嚴重的話會導致項目無法按時完成。隊伍協(xié)調(diào)的根本目的就是克服這一缺陷，是整個項目班子成為一個有凝聚力的⑸隊伍解散B合，建立相同的價值目標。集中辦公就是為了更好的實現(xiàn)項目管理的目標，讓工作人員在共同工作的過程中相互適應，相互協(xié)調(diào)，建立起成本管理就是指對完成工程項目全部任務所消耗的全部費用的管理。成本管理的主要過程是：資源規(guī)劃、成本估算、成本預算和成本用的近似估算。其中費用的估算包括鑒別和考慮各種不同的費用計算B建設(shè)中也處于一個重要的地位。技術(shù)管理是對所承包的工程各項技術(shù)在檢查過程中若出現(xiàn)了技術(shù)問題，應及時采取措施，檢查技術(shù)的為日后的使用管理、維修、事故處理、改建、擴建等提供游泳的技術(shù)·定性分析，如關(guān)鍵路徑法(CPM)、圖形評審技術(shù)(GERT)和計劃T但同時也追求工作完成程度(如質(zhì)量和效率)和消耗與時間上的一致。根據(jù)各環(huán)節(jié)的具體情況可以最大限度的壓縮工作時間，使整個工期能制定有很大幫助。意義。質(zhì)量管理是工程項目從施工準備到交付使用的全過程中，為保證有機的結(jié)合起來，不斷的分析現(xiàn)狀，找出質(zhì)量問題，針對影響質(zhì)量的主要因素制定解決方案和措施，再根據(jù)既定的方案實施。如此不斷的因素的總和作為主干，各種影響因素作為分干，從大到小排列，尋找縱坐標為頻率，右邊的縱坐標為累計頻率，橫坐標為影響項目質(zhì)量的溝通計劃的編制是為了溝通需要和工程項目利害關(guān)系方的信息需A、溝通需求B技術(shù)在實現(xiàn)溝通或溝通終止后，對所產(chǎn)生的各種項目記錄、項目結(jié)果文件安全管理交融了各種專業(yè)技術(shù)管理，關(guān)系著工程施工全體人員的的依據(jù)D的設(shè)計處理工程項目建設(shè)的過程中不可避免的會產(chǎn)生很多的建筑垃圾，而且還會產(chǎn)生嚴重的噪音污染，給周邊的居民帶來很大的不便。因此，近環(huán)境管理的實現(xiàn)不僅可以達到環(huán)境保護的目的，而且良好的環(huán)境項目法人責任制功與否有著重要的作用。他們提出項目設(shè)想，做出投資規(guī)劃，選擇工程師，制作并簽訂涉及工程內(nèi)容的所有合同，支付工程費用等。所以說，一個項目能否順利完成的首要條件是業(yè)主能否很好的完成項目前股份公司、私營業(yè)主或個人，這些組織都可以是項目的法人。在我國計劃經(jīng)濟時期，項目的業(yè)主是各級政府部門，投資一般以國家投資為如業(yè)主追求項目的進度和成本控制，工程師則追求項目的質(zhì)量好壞，習慣和各種原因，我國的工程項目逐漸形成了業(yè)主對施工項目的全權(quán)控制，工程師形同虛設(shè)。而工程項目一般是技術(shù)含量較高的項目，業(yè)主有沒有技術(shù)方面的專業(yè)技能，從而導致工程質(zhì)量上的嚴重問題，像主責任問題。業(yè)主是項目的投資主體，而由于所有權(quán)和機制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段，他們往往考慮怎樣使項目能被批準，什么時員的意志等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目任制沒有真正落實到實處。二是業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主作為項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權(quán)，能否正確決策取決于業(yè)主的素質(zhì)。業(yè)主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設(shè)項目的業(yè)進度、質(zhì)量三大控制，他們應該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質(zhì)量的程度，工程就會出質(zhì)量事故。進度也不一定越快越好，建設(shè)周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質(zhì)量；質(zhì)量也不一定越高越好，質(zhì)量的標準應是適宜和合格，質(zhì)量過剩是一種浪費。也就是說，應該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標準，實際上往往已適得埋下了項目失敗的禍根[20]。我國的項目管理想走上市場運作的道路，就必須認真實施項目法人責任制，明確產(chǎn)權(quán)所有者與項目管理者的職權(quán)范圍。法人通過在項目籌劃、籌資、設(shè)計、建設(shè)的過程中能夠以具有獨立法律地位的資格與各有關(guān)單位和個人開展業(yè)務，建立經(jīng)濟關(guān)系。建立項目法人責任制所形成的責、權(quán)、利的約束機制，對解決項目建設(shè)和運營的統(tǒng)一管理債務和資產(chǎn)的保值增值，依照國家有關(guān)規(guī)定對建設(shè)項目的建設(shè)資金、。業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設(shè)計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多干預專業(yè)化的工程公司的項目管理，又不放棄對業(yè)主的素質(zhì)很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責任制以后，2培養(yǎng)更多更好的項目管理人才矛盾、沖突、糾紛的關(guān)鍵人物是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目各有關(guān)方面協(xié)調(diào)配合的橋梁和紐帶，處于項目管理的核心地位。他對項目行使管理權(quán)，也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責任。所以他所扮演的角色是任觀原因，我國的項目經(jīng)理制仍流于形式，項目經(jīng)理部可有可無，項目不能很好的實現(xiàn)他們的個人利益[23]。的項目管理人才素質(zhì)普遍不高，真正懂技術(shù)、善管理的高級項目管理人才相當奇缺，能統(tǒng)領(lǐng)全局、一貫始終的文件有錯誤的；⑻項目缺乏技術(shù)性，項目經(jīng)理只能是被動應付，成了"消防隊長從以上兩方面來看，當前我國急需高素質(zhì)的項目管理人才，而且項目管理的國際化和信息