經(jīng)營診斷的觀念與方法課件

壹、認(rèn)識經(jīng)營診斷

對組織經(jīng)營理念與資源配置的檢測，據(jù)以評估組織目標(biāo)的有效性，及資源使用的效率性，提供組織變革意見，期使組織的經(jīng)營管理適應(yīng)未來環(huán)境需求。關(guān)鍵詞詮釋組織經(jīng)營理念資源配置資源使用效能(effectiveness)效率(efficiency)變革(change)經(jīng)營(business)管理(management)

診斷方向的選擇：

經(jīng)營診斷或管理診斷（內(nèi)容）診斷過去或診斷未來（時間）診斷內(nèi)部或探究外部（範(fàn)圍）

表1.主要經(jīng)營活動與管理矩陣

經(jīng)營活動

(直線部門)管理活動(幕僚部門)行銷與銷售製造與供應(yīng)研發(fā)與創(chuàng)新規(guī)劃－策略決策組織－結(jié)構(gòu)系統(tǒng)任用－聘僱系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)－控制－

診斷方法比對法案例研討會診斷研究法貳、診斷方法一、比對法(comparativemethod)

選擇能陳現(xiàn)組織經(jīng)營績效及管理現(xiàn)況的指標(biāo)，隨時監(jiān)測指標(biāo)的變動，解讀其趨勢意涵，據(jù)以掌握組織經(jīng)營管理行為的現(xiàn)況與動態(tài)。(一)比對指標(biāo)1.策略層級的整體績效指標(biāo)

(1)營利性指標(biāo)

(2)佔(zhàn)有率指標(biāo)

(3)縱向整合指標(biāo)

(4)生產(chǎn)力指標(biāo)

(5)多角化指標(biāo)(一)比對指標(biāo)2.經(jīng)營指標(biāo)

(1)行銷績效指標(biāo)

(2)績效指標(biāo)

(3)研發(fā)指標(biāo)3.管理活動指標(biāo)

(1)財(cái)務(wù)性指標(biāo)

(2)人事作業(yè)指標(biāo)二、案例分析研討法

建立本組織完整的經(jīng)營管理行為與背景歷程的描述，中高階經(jīng)理人閱讀後，以客觀之立場進(jìn)行案例研討，分析該案例目前經(jīng)營觀念的邏輯模式，及潛在於內(nèi)部的不協(xié)調(diào)、不支援、不整合、不合理之事項(xiàng)。(一)個案描述格式（簡略格式）甲、基本資料

1.設(shè)立

2.組織

3.主要營業(yè)項(xiàng)目

4.歷年大事紀(jì)乙、經(jīng)營活動

1.策略

(1)學(xué)習(xí)、使命

(2)營業(yè)範(fàn)圍（市場/產(chǎn)品）

(3)經(jīng)營目標(biāo)（中長程計(jì)畫目標(biāo)）

2.行銷（按產(chǎn)品線描述）

(1)目標(biāo)市場

(2)行銷組合

3.製造（按產(chǎn)品線描述）

(1)生產(chǎn)技術(shù)的作業(yè)範(fàn)圍

(2)原料、零組件、設(shè)計(jì)供應(yīng)

(3)產(chǎn)品服務(wù)、功能、品質(zhì)、效益

4.研發(fā)

(1)研究開發(fā)項(xiàng)目

(2)新產(chǎn)品商業(yè)化成果(一)個案描述格式（簡略格式）丙、管理活動

1.組織結(jié)構(gòu)與部門、層級

2.人力結(jié)構(gòu)與聘僱

3.財(cái)務(wù)狀況與結(jié)構(gòu)丁、關(guān)注問題徵狀揭述

1.經(jīng)理人關(guān)注事項(xiàng)描述

2.相關(guān)利益人對關(guān)注事項(xiàng)描述

3.關(guān)注事項(xiàng)相關(guān)之次級資料(二)個案討論程序邀請與“丁”關(guān)注事項(xiàng)相關(guān)之各階層經(jīng)理人成員事前閱讀，並寫下自己對關(guān)注事項(xiàng)的「認(rèn)知」(現(xiàn)狀)

及其成因、後果，依據(jù)下述架構(gòu)建立個人的案例詮釋

環(huán)境脈絡(luò)(C)市場環(huán)境競爭環(huán)境產(chǎn)業(yè)特性組織特性前因(A)策略經(jīng)營行為資源分配關(guān)注事項(xiàng)（P）現(xiàn)象描述範(fàn)疇內(nèi)部變動性後果(R)經(jīng)營績效管理績效3.依據(jù)Context-Action-Problem-Result的思考邏輯根據(jù)Problem與Action之間的關(guān)係，採取新的Action

以達(dá)到所期望的新Result，也消除既有的Problem

，新的Action即為診斷建議。CPA′R′4.成員相互討論(1)事前指派成員(可以分組)，負(fù)責(zé)簡報(bào)，先說明對本案例的認(rèn)知瞭解，再說明診斷建議(2)現(xiàn)場指定其他成員(分組)，捉出其他認(rèn)知或觀點(diǎn)(3)開放成員平行討論5.主持人視討論者的意見沒有新增意涵時，更換不同的討論議題，以掌握時間與氣氛6.討論議題順序，先追求成員對關(guān)注事項(xiàng)認(rèn)知的一致性(容許有少數(shù)不同的共同的認(rèn)知分歧)，再根據(jù)不同的問題認(rèn)知，分別提出建議方案三、診斷研究法

以社會科學(xué)研究方法，有系統(tǒng)的收集組織資料，檢驗(yàn)組織局部功能與整體協(xié)調(diào)性，以客觀分析方法建立組織的「應(yīng)用理論模式」，再與理論文獻(xiàn)比對，確認(rèn)組織的理論適切性，據(jù)以提出有科學(xué)依據(jù)的改善方案。Pre-understanding

Materialinresearching

InquiryofPractical績效

困境

新差異

障礙

挑戰(zhàn)診斷邀請案例預(yù)備研究績效經(jīng)驗(yàn)規(guī)則產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)主關(guān)切事項(xiàng)之基本理論架構(gòu)經(jīng)營問題可參考之理論/經(jīng)驗(yàn)架構(gòu)確認(rèn)業(yè)主關(guān)切事項(xiàng)「業(yè)主/研究者」協(xié)議預(yù)備研究計(jì)算預(yù)備研究—收集關(guān)切事項(xiàng)資料個案主關(guān)切問題再定義與確認(rèn)預(yù)備研究成果(問題/方向)（正式）診斷研究計(jì)劃診斷問題隱含之理論架構(gòu)個案之內(nèi)部自足理論模式問題

(舊)方法

（負(fù)）效果問題

案例背景困境實(shí)證經(jīng)營與管理程序研究團(tuán)隊(duì)對談依照問題現(xiàn)象收集初級資料案例現(xiàn)象之詮釋與歸納問題現(xiàn)象原因及因果關(guān)係原因(方法)現(xiàn)況與改良

建議執(zhí)行理論文獻(xiàn)(新)方法(預(yù)期)效果(一)診斷研究流程設(shè)計(jì)資料來源：胡哲生,2002,5.17，臺灣企業(yè)之價(jià)值網(wǎng)路案例研討講義，國立雲(yún)林科技大企業(yè)管理系(二)診斷者角色

資料來源：EvertGummessin(1991),QualitativeMethodsinManagementResearch,Revisededition.SAGEpub.

參、組織診斷的執(zhí)行方式

1.自我診斷(久病成良醫(yī)，自行醫(yī)治處理)2.購買模式(自知病癥，購買成葯醫(yī)治)3.醫(yī)病模式(請外部專家，完整的檢驗(yàn)判斷，給予醫(yī)治建議，但仍需組織貫徹執(zhí)行)4.程序諮商(家庭醫(yī)師健康諮詢)表2.診斷方法的組織特色差異對經(jīng)營影響自我診斷購買模式醫(yī)病模式程序諮商對組織實(shí)際情境與問題認(rèn)知+++-++對組織資料掌握的全面性-++++客觀冷靜分析能力---+++改革方案可行性+++-++對外界新知識的學(xué)習(xí)與接受力---+++時效性+++---診斷時機(jī)日常性，例?；瘜栴}產(chǎn)生認(rèn)知時重大危急事件長期任務(wù)正確認(rèn)知問題及應(yīng)用專業(yè)的程度---+++胡哲生(2005)表3.診斷研究方法與適用的途徑比對法案例分析法診斷研究法

自我診斷適宜；經(jīng)理人。例常性自我檢討，或?qū)ＴO(shè)部門負(fù)責(zé)檢討適宜；企業(yè)建立組織內(nèi)部省機(jī)制時，從事自我案例分析不適宜；不易客觀，不系統(tǒng)化

購買模式不適宜以外部成功案例為師法對象，從事模仿案例的分析討論，以引外部討論即使購買外部診斷專家的專業(yè)建議，組織仍需適度的參與，及評做建議的可行性，性合性

醫(yī)病模式不適宜；醫(yī)者與病患同為組織內(nèi)部人員，易受到專業(yè)人員的控制如有外部組織的專業(yè)人員協(xié)助組織有系統(tǒng)的討論與學(xué)習(xí)適宜，外部診斷機(jī)構(gòu)為醫(yī)生角色

程序諮商如有外部組織專家，持續(xù)的觀察分析與詳細(xì)輔導(dǎo)諮詢，可施行之可以施行須修改診斷研究過程，讓研究過程更開施，更由下而上的形成建議胡哲生(2005)附件：1.VinantL.BarberIII,(李田樹譯)，診斷企業(yè)真正的病因，世界經(jīng)理文摘，225期，2005年。2.經(jīng)營個案：保全公司何去何從。3.管理個案：現(xiàn)金週轉(zhuǎn)不靈的難題。背景分析暴力事件、綁架案件及竊盜風(fēng)氣日盛，對所有人都是壞消息。唯有保全業(yè)者例外。近年來，保全市場每年都有大幅成長。排名第三的威世保全公司，目前擁有7％的市場佔(zhàn)有率。這幾年來，威世的業(yè)務(wù)擴(kuò)展速度很快，而且建立起高品質(zhì)的聲譽(yù)。這在保全業(yè)是十分罕見的。一直到去年，威世總裁漢尼才開始擔(dān)心公司的前途。主要原因是同業(yè)的競爭壓力日重。特別是一家大型跨國企業(yè)來本地設(shè)立分公司之後，讓威世備感吃力，利潤邊際也相對縮水。同時，威世總裁也擔(dān)心該公司多角化經(jīng)營的腳步太慢。目前，威世提供安全警衛(wèi)的營收佔(zhàn)總營收整整九成，顯示公司太過依賴單一事業(yè)。漢尼需要針對公司未來前途，制定幾項(xiàng)重要決。其中最重要的決策是，威世應(yīng)如何提供服務(wù)，才能從眾多的同業(yè)中脫穎而出。對歷史不算短的威世公司而言，目前的社會風(fēng)氣有好的一面，也有不好的一面。由