某集團戰(zhàn)略協(xié)同課件

華潤6S體系集團多元化擴張中的集團管控對于中國企業(yè)來說，成為世界500強的一員，構(gòu)建像GE一樣的企業(yè)帝國長久以來一直是每個胸懷大志的企業(yè)家的夢想，甚至有的民營企業(yè)家直白的說：“企業(yè)不能做大做強，我就睡不著覺?！奔瘓F化是往往是一個企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)擴張形成企業(yè)帝國咽喉要道，集團化，必須面對的一個根本的問題就是集團化的主要優(yōu)勢是什么？形成如果終極答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么為什么華潤的戰(zhàn)略協(xié)同為什么如此困難。

以貿(mào)易起家的華潤，憑借資本實力和并購手段，在大陸產(chǎn)業(yè)界馳騁縱橫，轉(zhuǎn)型為集團化、多產(chǎn)業(yè)的大型控股集團。經(jīng)過大規(guī)模的并購擴張，目前華潤的業(yè)務(wù)范圍涉及房地產(chǎn)、啤酒、能源電力、紡織等諸多領(lǐng)域，在華潤系內(nèi)存在9大行業(yè)，25個利潤中心的繁雜業(yè)務(wù)。多元化擴張造成了華潤集團旗下業(yè)務(wù)地域上分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、集團公司管理復(fù)雜化的困難局面。

在出現(xiàn)問題之后，華潤1999年引入6S集團公司管理體系，加強對子公司的財務(wù)管控。在2003年開始引入BSC加強了對利潤中心的戰(zhàn)略管理，彌補原來6S的不足，增強集團的戰(zhàn)略協(xié)同性。同時確定集團總部的職能與利潤中心的職責(zé)定位之后，形成了“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”投資控股型的集團管控體系。這樣華潤集團就像一個車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結(jié)合起來，驅(qū)動華潤這輛龐大的戰(zhàn)車南征北戰(zhàn)。多元化征程華潤公司成立于1948年新中國成立前夕，他飽受驚濤洗禮，因此“華潤“兩字亦涵蓋了“中國大地，雨露滋潤”之意。華潤集團在建國后的前30多年歷史中，執(zhí)行中央的對外貿(mào)易政策，在香港主要從事內(nèi)地商品在港本銷業(yè)務(wù)和海外商品向內(nèi)地轉(zhuǎn)口業(yè)務(wù)，是國有特大型對外貿(mào)易公司，貿(mào)易額一度占全國進出口總額的三分之一。1983年，華潤公司改組為華潤集團，成為集團化的綜合性大型企業(yè)。

華潤作為總部設(shè)在香港的中資企業(yè)，在大陸引起廣泛關(guān)注，緣起于華潤上世紀90年代中期在地產(chǎn)界收購深圳萬科和北京華遠；在啤酒行業(yè)把沈陽雪花、四川藍劍、浙江錢啤等37家啤酒企業(yè)的控股權(quán)收入囊中。獨特的發(fā)展歷史，在華潤身上烙下了很深的印記，這個深深的烙印，就是多元化。反映在華潤獨特的架構(gòu)上，北京有中國糧油，華潤就有一個五豐行；北京有石化總公司，華潤就有華潤石化。經(jīng)貿(mào)部有的，華潤全有。一一對應(yīng)的華潤，被稱為當(dāng)時的“小經(jīng)貿(mào)部”。華潤這些關(guān)聯(lián)度低的部門，都成為一個個二級、三級公司。

華潤的多元化道路從香港開始，先后涉足零售、地產(chǎn)、食品等諸多業(yè)務(wù)，之后感到香港市場過于狹小，很快殺入內(nèi)地市場，依靠資金與政府背景在國內(nèi)大肆收購不同行業(yè)的各種企業(yè)，從而形成了業(yè)務(wù)龐雜的企業(yè)集團。多年的發(fā)展中，華潤集團似乎一直沒有做深某個產(chǎn)業(yè)的情結(jié)，而是哪個產(chǎn)業(yè)有機會就經(jīng)營哪個產(chǎn)業(yè)。比如進入啤酒業(yè)的初因，一直流傳的說法是華潤集團總經(jīng)理寧高寧當(dāng)時看了青島啤酒的招股說明書，被該行業(yè)的增長前景打動所致。

于是，華潤提出了“產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略，選擇那些市場集中度較差、缺少行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、沒有市場標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)進行大刀闊斧的并購。華潤希望借資本優(yōu)勢，打破行業(yè)自然整合的節(jié)奏，試圖快速成為行業(yè)壟斷者，謀取高于行業(yè)平均利潤率的回報率，并左右行業(yè)發(fā)展方向。最能體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”思路的是啤酒行業(yè)。從1994年并購雪花啤酒開始，十余年間，華潤連續(xù)并購了37家啤酒企業(yè)，實現(xiàn)了啤酒行業(yè)的全國布局，與青島啤酒一起并列中國啤酒行業(yè)的龍頭。

此外，紡織行業(yè)也體現(xiàn)出了華潤的“產(chǎn)業(yè)整合”理念。2000年，華潤斥資1.1億元連續(xù)收購了6家紡織廠。2001年9月，華潤又以中國華潤總公司的名義斥資1.5億元收購四川錦華(000810)51%股份，成為其絕對控股股東。至此，華潤已經(jīng)擁有70萬錠紗錠生產(chǎn)能力，年產(chǎn)紗線48000噸。截至目前，華潤已穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置。

在內(nèi)地房地產(chǎn)市場處于低潮時期，華潤也開始“產(chǎn)業(yè)整合”。1994年12月，華創(chuàng)入股北京第三大房地產(chǎn)公司華遠房地產(chǎn)股份公司（華潤置地前身），并于1996年1月成功將其外方股東——北京華潤置地在香港上市，形成今日華潤置地有限公司的基礎(chǔ)。華潤置地堅持全國發(fā)展的戰(zhàn)略，先后成立了華潤置地（北京）、華潤置地（上海）和華潤置地（成都），成為中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強的公司之一。1995年底，華潤集團投資和其它多元化收益已占毛利總額的51%，標(biāo)志著華潤已完成由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變，華潤已經(jīng)事實上成為多元化的綜合性集團公司。但是因為一系列的整合困境，很大程度上抵消了華潤在并購與產(chǎn)業(yè)整合中所獲得的眾多潛在收益。

大而不強的整合困境在華潤集團的九大業(yè)務(wù)類別中，能夠較好體現(xiàn)華潤“產(chǎn)業(yè)整合”理念的行業(yè)很少。除去啤酒和紡織，其余的如地產(chǎn)、食品、零售、石化、水泥、電力、微電子等行業(yè)，華潤根本無力對這些行業(yè)產(chǎn)生真正的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無從談起。

以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損，至今尚未恢復(fù)元氣。

華潤雖在國內(nèi)并購了大量的企業(yè)，但大而不強則正是業(yè)界對華潤的普遍看法。華潤這種大而不強的一個根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化上存在沖突。這一類矛盾在華潤有心重點發(fā)展、并積極進行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)得尤其明顯。

華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內(nèi)，投資50億，實現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5個億”的“四個五工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)與萬佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的戰(zhàn)略發(fā)生嚴重沖突，并且華潤的企業(yè)文化也很難與萬佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導(dǎo)致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團隊大批離去，而華潤萬佳也從一家業(yè)績優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地。以上兩個例子表現(xiàn)出了華潤在產(chǎn)業(yè)整合中遇到的困難，并且被收購企業(yè)越是強勢，這樣的整合困境越為明顯。集團化治理需要何種管理模式華潤逐漸演變?yōu)槎嘣l(fā)展的綜合性企業(yè)集團的過程中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構(gòu)層次重重疊疊。例如很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)；相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。而且國企沒有改革之前，每一級的公司都與相應(yīng)的行政級別相對應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。

企業(yè)集團多元化的矛盾迅速凸現(xiàn)，對下屬子公司的管理不力，集團對實業(yè)和貿(mào)易的未來發(fā)展無明確的戰(zhàn)略方向和計劃。而突出的問題體現(xiàn)在財務(wù)管理上，財務(wù)管理分散、子公司的財務(wù)信息有失真、投資和擔(dān)保易失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定等。90年代初，華潤就開始建立和執(zhí)行嚴格的財務(wù)管理，但是核心是包干式資金管理，總部僅僅是制定基本規(guī)定約束下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對外擔(dān)?！?，但旗下的二級子公司都不能嚴格遵守。有些違規(guī)的經(jīng)理人因此受到集團的嚴厲處罰，可是客觀上已經(jīng)給華潤集團造成巨大損失。而華潤的發(fā)展方向是什么，是單一還是多元，是有限多元還是盲目多元，華潤內(nèi)部開始面臨激烈爭論。一種聲音認為：綜合性企業(yè)成功的很少，資本市場不認同，難以管理，不易使每個業(yè)務(wù)做大、做精，華潤應(yīng)該走業(yè)務(wù)單一的企業(yè)之路，僅做1-2個主營業(yè)務(wù)；另一種聲音認為綜合性企業(yè)可以分散經(jīng)營風(fēng)險，便于業(yè)務(wù)協(xié)同，有利于做大規(guī)模，華潤應(yīng)該走GE模式，定位于綜合性企業(yè)。而長期困擾華潤集團多年的關(guān)鍵問題就是“多元化經(jīng)營，還是專業(yè)化經(jīng)營”。

集團管控一個大型的企業(yè)集團多元化產(chǎn)業(yè)擴張中遇到困境根源不是選擇何種產(chǎn)業(yè)的問題，而是沒有形成一套擴張的制度，沒有內(nèi)在的集團化的集團管控式，以致于集團的業(yè)務(wù)組合不可能形成戰(zhàn)略協(xié)同。因為集團化過程中跨行業(yè)、跨地域、跨管理模式發(fā)展，導(dǎo)致一個集團的組織能力缺位與資源被攤薄。沒有戰(zhàn)略協(xié)同的多元化集團，經(jīng)營風(fēng)險會迅速擴大，導(dǎo)致內(nèi)部爭論不休。

集團公司管理模式的提出是為了更好的適應(yīng)集團型、多元化企業(yè)的管理需求。集團公司管理模式是大型集團總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的管理方式。管理模式是一個層級概念，指的是上一層對下一層的控制，在同一個企業(yè)中，可以出現(xiàn)多層的混合管理模式。集團公司管理模式不是孤立的，是和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，管理模式?jīng)Q定組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的設(shè)立，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程反過來影響企業(yè)的管理模式實施效果。集團公司管理模式地提出是為了更好的配置企業(yè)資源，做到優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本。

大量的研究認為多元化策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇，多元化集團具備諸多優(yōu)勢專一化企業(yè)影響力較小。而在發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵，高速發(fā)展意味著機遇放大，高速使頭口水迅速變現(xiàn)，我們管控高速成長的手段是什么?在多元化和高速成長的集團化發(fā)展道路上，需要的是什么樣的集團公司管理體系呢？

建立6S管理體系梳理多元化問題針對華潤多元化的問題，1999年華潤創(chuàng)造性的提出了一套以強化管理為基本出發(fā)點6S集團公司管理體系。具體來說，當(dāng)時的6S管理體系由6部分組成：6S的具體內(nèi)容，包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六個部分。

6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞。通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。根據(jù)管理報告制度和預(yù)算控制制度，各下級單位只有投資建議權(quán)，投資決策權(quán)掌握在集團手中。在被收回了“財權(quán)”以后，華潤的二級公司還需要接受嚴格不定期內(nèi)部審計，以及每個月都要進行預(yù)算方面的監(jiān)測。實際上從華潤集團層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團貢獻利潤，貢獻現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了華潤集團公司的多少錢，就需要“使用者付費”，從利潤中扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團母公司。

2000年1月6S體系正式實施之后，有力地支持了集團清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴張。編碼實施后，利潤點得以被清晰識別，集團層面可以清晰地看出一級利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元。有些業(yè)務(wù)單元具有上下游產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系或業(yè)務(wù)相同的，后來就被逐步合并，例如華潤水泥；有些業(yè)務(wù)單元有市場前景、經(jīng)營基礎(chǔ)好，就逐漸從三級、四級公司中提升到集團層面，進入一級利潤中心序列重點發(fā)展，例如華潤電力、華潤酒精、華潤超市。華潤的業(yè)務(wù)進一步清晰，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來的以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個一級利潤中心、108個利潤點組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架構(gòu)。6S同時解決了多元化控股公司管理架構(gòu)下業(yè)務(wù)如何實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展的問題。通過6S管理體系，理順了華潤的各項業(yè)務(wù)，在清晰業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上促進了各項業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展。華潤集團6S管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個行業(yè)分類組合體系，也是一個全面預(yù)算管理體系，是一個綜合信息管理體系，也是一個業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個評價與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點，以全面預(yù)算為切入點，以管理信息為關(guān)注點，以內(nèi)部審計為支持點，以評價考核為落腳點。

6S體系孤掌難鳴GE前總裁杰克.爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。而為了加強溝通和協(xié)調(diào)，你必須把這些墻和門拆除?！碑?dāng)企業(yè)達到一定的規(guī)模時，其運營成本和內(nèi)部管理往往會成為制約企業(yè)發(fā)展的路徑之一，很多企業(yè)不是死于外部的原因，而是內(nèi)部因素。建立企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同體系是解決這個問題的關(guān)鍵所在。任何集團化的戰(zhàn)略協(xié)同，都涉及兩個層面，一是管控層面，一是整合層面。

在管控層面上，集團總部就是人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，給予所屬公司在戰(zhàn)略決策方面的正確引導(dǎo)，必要時給它一些實戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)；站在全局的戰(zhàn)略高度，研究國內(nèi)外整體市場要素和動向，塑造最具價值的集團整體企業(yè)形象、打造最具價值的統(tǒng)一品牌；制定和優(yōu)化集團總體發(fā)展戰(zhàn)略；圍繞集團戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮總部的戰(zhàn)略協(xié)同功能，審議和策劃與之相應(yīng)的各所屬公司的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。

在整合層面上當(dāng)好所屬公司的后勤部，發(fā)揮整合協(xié)同功能，要對各項資源進行優(yōu)化配置，給予所屬公司最適合的服務(wù)。對集團帶全局性的課題和基層中需要總部層面解決的難題，要充分利用總部的優(yōu)勢，整合全集團的一切資源，使資源最大限度地得到應(yīng)用和共享。這是集團的戰(zhàn)略協(xié)同優(yōu)勢所在。華潤目前以6S利潤中心管控體系為基礎(chǔ)管理格局，管控了集團的財權(quán)，對與集團的擴張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用。它明顯的弱點在于并沒有在多元化的過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，而這正是集團化核心所在。6S從財務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系需要進一步明確。

華潤在2000年后在內(nèi)地大舉擴張面臨的嚴峻挑戰(zhàn)是如何加強并購企業(yè)與原來企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同性，包括集團與利潤中心的戰(zhàn)略職能定位，如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源，如何整合被并購企業(yè)與華潤的經(jīng)營理念與企業(yè)文化等。同時在處理集團與利潤中心的關(guān)系方面時候，集團要為自己并未在第一線親自參與的各個不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其發(fā)展方向，極易造成與現(xiàn)實脫節(jié)，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發(fā)展。

引入BSC加強戰(zhàn)略協(xié)同2003年華潤開始引入與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具平衡記分卡（BSC）來補充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。華潤6S管理委員會將6S中的第一個“S”—一利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對一級利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。

以BSC為框架的新的6S管理體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），各利潤中心任何一項業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進行檢討。６S由原來的編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)镾BU體系的意義在于，每個SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進入SBU序列。設(shè)立SBU是利潤中心進一步專業(yè)化發(fā)展的需要，也是落實華潤總體戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。創(chuàng)新后的6S是從戰(zhàn)略開始的，而且涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略檢討等整個戰(zhàn)略管理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內(nèi)容比以前也更加充實。其中業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建和確定戰(zhàn)略，全面預(yù)算體系落實和分解戰(zhàn)略，管理報告體系和內(nèi)部審計體系分析和監(jiān)控戰(zhàn)略，業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系則引導(dǎo)和推進戰(zhàn)略。另一方面，戰(zhàn)略還要細化到關(guān)鍵成功因素，再進一步追溯到關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動力。因而，驅(qū)動關(guān)鍵業(yè)績的評價指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎懲，通過有效獎懲推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使6S成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

集團管控的三大模式按照集、分權(quán)的程度，集團公司總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類：財務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。集團總部對下屬企業(yè)的控制，最主要是體現(xiàn)在以下四個計劃的控制：戰(zhàn)略計劃、投資計劃、經(jīng)營運作計劃和人力資源計劃，上述三大類的管理模式在四大計劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。財務(wù)控制的控制方式主要針對企業(yè)的投資性業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略協(xié)同控制的控制方式主要針對圍繞同一產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)多元業(yè)務(wù)，運營控制的控制方式主要針對企業(yè)戰(zhàn)略性、重要性的業(yè)務(wù)。在投資控股模式下,集團總部脫離業(yè)務(wù)運作角色,轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。這種模式的優(yōu)點在于集團總部功能簡單，定位明確單一，人員精簡；業(yè)務(wù)運作重心下放，業(yè)務(wù)運作決策速度快；下屬公司運作靈活，有利其發(fā)展。

在戰(zhàn)略協(xié)同模式下,集團按各業(yè)務(wù)事業(yè)部的劃分在總部的管控下追求各自業(yè)務(wù)利潤最大化。這種模式支持公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，業(yè)務(wù)板塊清晰，具備明確的目標(biāo)市場；有利于公司的集中管理，避免了下屬公司間的無序競爭；業(yè)務(wù)運作重心下移，有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)專注于公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，同時提高日常運作決策效率，管理責(zé)任清晰；新業(yè)務(wù)注入集團時，有利于組織的平穩(wěn)過渡；有效整合同類資源，促進人才、知識和技術(shù)的共享；提升業(yè)務(wù)能力、專業(yè)管理能力，利于專業(yè)化人才培養(yǎng)。在操作型的直線管理模式下，集團總部將具體負責(zé)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)運作決策，下屬業(yè)務(wù)運作單位以執(zhí)行總部決策為主。這種模式業(yè)務(wù)運作重心在總部，對下屬企業(yè)的管控力度大，有利于貫徹總部的戰(zhàn)略意圖；層次少，扁平化。

2001年后華潤提出了“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確了集團公司和利潤中心的職能定位，進一步理順集團公司關(guān)系，加強了集團公司的戰(zhàn)略協(xié)同性。華潤形成的集團化管理模式正是集團公司的投資控股管控模式?？偛孔鳛橐粋€投資公司，對下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權(quán)、財務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)利、預(yù)算和評價考核權(quán)都是股東的基本權(quán)利。

華潤集團在重新檢討自身發(fā)展戰(zhàn)略的時候，根據(jù)以往存在的問題，確定了集團與利潤中心的管理原則，并劃定了管理權(quán)限。華潤集團作為控股公司，按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，行使對一級利潤中心的統(tǒng)一管理權(quán)力。集團管理要體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)。

華潤集團的總部在管控層面上是做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財務(wù)，包括資金政策和財務(wù)報表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。

漫漫GE路華潤高層曾在多種場合表示，從長期來看，GE是它們的效仿對象。而GE成功的實質(zhì)，對華潤而言，的確不乏啟發(fā)意義。在韋爾奇上任之前，GE雖仍算一個多元化的公司，但其業(yè)務(wù)范圍遠不如現(xiàn)在廣泛，其85%的業(yè)務(wù)集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后，GE展開了它的“瘋狂并購”，其業(yè)務(wù)組合也變成了50%的金融業(yè)、25%的制造業(yè)與25%的服務(wù)業(yè)。通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業(yè)。

從根本上說，支持GE多元化經(jīng)營的集團管控體制才是“GE之路”的精華所在。這樣的內(nèi)在機制包括：建立集團型集團公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營運管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的；目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施；GE的企業(yè)文化要求價值觀上的強烈認同，而正是這樣的文化將GE在全球的30萬員工緊密地聯(lián)接起來等等。

從GE的成功之道來看，華潤的未來命運卻恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善集團管控體系，有效地組織一個龐大的企業(yè)集團，這是決定華潤未來發(fā)展的核心要素。

華潤集團的未來藍圖是在集團控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實現(xiàn)華潤集團由多個上市公司組成的控股集團，是華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)和布局。

分析華潤集團化集團管控體系的探索與實踐，給目前多元化、遠程化和大型化發(fā)