第十二章責(zé)任會(huì)計(jì)課件

第十二章責(zé)任會(huì)計(jì)

學(xué)習(xí)目的與要求:掌握責(zé)任會(huì)計(jì)的相關(guān)知識(shí)以及責(zé)任中心的劃分。重點(diǎn)與難點(diǎn)問題：責(zé)任會(huì)計(jì)的概念以及責(zé)任中心的劃分。內(nèi)容提要：本章首先闡述了責(zé)任會(huì)計(jì)的概念、作用、基本內(nèi)容、原則和實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基本條件；然后，根據(jù)責(zé)任中心控制的區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小，將責(zé)任中心劃分為收人中心、成本中心、利潤中心和投資中心。教學(xué)方法與手段：課堂講授為主，結(jié)合課堂提問等教學(xué)方法，并配以適量的習(xí)題以鞏固課堂講授的知識(shí)；采用多媒體教學(xué)手段教學(xué)。

本章章節(jié)第十二章責(zé)任會(huì)計(jì)第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述第二節(jié)責(zé)任中心的劃分本章小結(jié)與練習(xí)題第一節(jié)責(zé)任會(huì)計(jì)概述一、責(zé)任會(huì)計(jì)的涵義二、責(zé)任會(huì)計(jì)的作用三、責(zé)任會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容四、責(zé)任會(huì)計(jì)的原則五、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件

一、責(zé)任會(huì)計(jì)的涵義

責(zé)任會(huì)計(jì)是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的一整套會(huì)計(jì)制度。它是管理會(huì)計(jì)中“控制與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)會(huì)計(jì)”的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也可以說是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支。分權(quán)管理成為現(xiàn)代企業(yè)組織管理發(fā)展的基本趨勢。在實(shí)行分權(quán)管理以后，為了防止各個(gè)分權(quán)單位片面追求局部利益而損害企業(yè)整體利益行為的發(fā)生，必須嚴(yán)格推行“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”，其內(nèi)容是明確企業(yè)內(nèi)部各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，賦予它們相應(yīng)的管理權(quán)力，同時(shí)聯(lián)系經(jīng)濟(jì)利益，即責(zé)權(quán)利掛鉤。二、責(zé)任會(huì)計(jì)的作用

實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)對(duì)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，正確評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位的工作，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益都十分必要。其作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(一)有利于貫徹企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制責(zé)任會(huì)計(jì)與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制有著十分密切的內(nèi)在聯(lián)系，即責(zé)任會(huì)計(jì)是適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求而產(chǎn)生和發(fā)展的；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的實(shí)行又必須依靠責(zé)任會(huì)計(jì)作保證，才能使其在科學(xué)的基礎(chǔ)上持久地堅(jiān)持下去。(二)有利于各責(zé)任單位的目標(biāo)同整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)保持一致系統(tǒng)論告訴我們，為了保證系統(tǒng)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，系統(tǒng)內(nèi)各局部的分目標(biāo)與系統(tǒng)的整體目標(biāo)必須保持一致。在進(jìn)行責(zé)任控制時(shí)、同樣注意各責(zé)任中心的業(yè)務(wù)活動(dòng)同整體目標(biāo)的一致性，如果各責(zé)任中心的目標(biāo)都完成了，企業(yè)的總體目標(biāo)也就能夠得以實(shí)現(xiàn)。(三)有利子促進(jìn)企業(yè)分配制度的合理化實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)以后，企業(yè)物質(zhì)利益分配的參照標(biāo)準(zhǔn)是各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算完成的質(zhì)和量。通過責(zé)任會(huì)計(jì)核算提供的信息，就能使企業(yè)分配建立在有充分的依據(jù)基礎(chǔ)之上，這就有利于打破平均主義、打破職工吃企業(yè)的“大鍋飯”，真正體現(xiàn)社會(huì)主義的按勞分配原則，以調(diào)動(dòng)職工的勞動(dòng)積極性。三、責(zé)任會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容

責(zé)任會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容按其工作程序來說，主要包括以下幾個(gè)方面。(一)設(shè)置責(zé)任中心，明確權(quán)責(zé)范圍實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)，首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的管理需要，合理設(shè)置責(zé)任中心。也就是將企業(yè)所屬的各部門、各單位劃分為若干個(gè)責(zé)任中心，并依據(jù)各責(zé)任中心經(jīng)營活動(dòng)的特點(diǎn)，明確規(guī)定其權(quán)責(zé)范圍，使其能在權(quán)限范圍內(nèi)，獨(dú)立自主地履行職責(zé)。(二)編制責(zé)任預(yù)算，確定考核指標(biāo)責(zé)任預(yù)算是各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)當(dāng)科學(xué)地分解企業(yè)的總體目標(biāo)，將企業(yè)的全面預(yù)算層層分解，具體落實(shí)到每個(gè)責(zé)任中心編制成責(zé)任預(yù)算，作為各責(zé)任中心開展經(jīng)營活動(dòng)、評(píng)價(jià)工作業(yè)績的基本標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)。(三)、建立跟蹤系統(tǒng)、進(jìn)行反饋控制責(zé)任中心及其責(zé)任預(yù)算一經(jīng)確定，就要按責(zé)任中心建立相應(yīng)的一套完整的日常記錄、計(jì)算和積累有關(guān)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的信息跟蹤系統(tǒng)，對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤反映，并定期編制“業(yè)績報(bào)告”，將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，據(jù)以找出差異，分析原因，并通過信息反饋控制和調(diào)節(jié)經(jīng)營活動(dòng)以保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(四)分析評(píng)價(jià)業(yè)績，落實(shí)獎(jiǎng)懲制度企業(yè)管理當(dāng)局，通過各責(zé)任中心定期編制報(bào)送的業(yè)績報(bào)告，對(duì)各個(gè)責(zé)任中心的工作業(yè)績進(jìn)行全面的分析和評(píng)價(jià)，考核各責(zé)任中心的工作實(shí)績和經(jīng)營效果。然后根據(jù)事先制定的獎(jiǎng)懲制度，按各責(zé)任中心完成業(yè)績的好壞、進(jìn)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶、力求做到公正合理、獎(jiǎng)罰有據(jù)。四、責(zé)任會(huì)計(jì)的原則責(zé)任會(huì)計(jì)是用于企業(yè)內(nèi)部控制的，因而企業(yè)可以根據(jù)各自的不同特點(diǎn)來確定責(zé)任會(huì)計(jì)的具體形式，但是無論實(shí)施何種形式的責(zé)任會(huì)計(jì)都應(yīng)當(dāng)考慮和遵循下述原則。

(一)可控性原則

(二)激勵(lì)原則

(三)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

(四)目標(biāo)一致性原則

(五)反饋性原則(一)可控性原則可控性原則是指每個(gè)責(zé)任中心只能對(duì)其責(zé)權(quán)范圍內(nèi)可以控制的收入、成本、利潤和資金負(fù)責(zé)，對(duì)于不能控制的項(xiàng)目則應(yīng)排除在外。

在一個(gè)全面實(shí)行責(zé)任制的企業(yè)中，可控與不可控是相對(duì)的，要根據(jù)具體情況來確定。不同的責(zé)任層次，其可控的范圍也不—樣，一般責(zé)任層次越高，其可控的范圍就越大。某一項(xiàng)目對(duì)某個(gè)責(zé)任中心來說無法控制，而對(duì)另一個(gè)責(zé)任中心來說則是可以控制的，因此說，從總體來看，企業(yè)所有的收人、費(fèi)用、利潤、資金都是可以控制的，但并不是每個(gè)人都能控制的。正因?yàn)檫@樣，企業(yè)管理當(dāng)局在確定各責(zé)任中心的可控范圍時(shí)，應(yīng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、針對(duì)不同情況作出具體規(guī)定，力求做到既要防止因職責(zé)不清而相互推諉，又要激勵(lì)各責(zé)任中心勇挑重?fù)?dān)，克盡職守，充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性。

(二)激勵(lì)原則

責(zé)任會(huì)計(jì)的目的之一就是為了最大限度地調(diào)動(dòng)企業(yè)全體職工的積極性和創(chuàng)造性。因此，所確定的責(zé)任目標(biāo)或責(zé)任預(yù)算以及各種獎(jiǎng)勵(lì)措施都應(yīng)能有效地調(diào)動(dòng)全體職工的積極性。責(zé)任目標(biāo)或責(zé)任預(yù)算的確定應(yīng)是合理的，切實(shí)可行的。(三)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則要求在責(zé)任會(huì)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)為每個(gè)責(zé)任中心，每筆收支和每項(xiàng)消耗定額確定具體的負(fù)責(zé)人；同時(shí)，賦予責(zé)任者與其所承扭職責(zé)范圍大小相遣應(yīng)的權(quán)力；并規(guī)定出相應(yīng)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任會(huì)計(jì)所突出的是——個(gè)“責(zé)”字，責(zé)任會(huì)計(jì)核算和控制的是責(zé)任中心所承擔(dān)的責(zé)任。責(zé)任大、權(quán)則大、利相應(yīng)也大，反之亦然，只有貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，才能充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任中心的主觀能動(dòng)性。(四)目標(biāo)一致性原則

對(duì)責(zé)任中心權(quán)責(zé)范圍的確定，責(zé)任預(yù)算的編制以及責(zé)任中心、業(yè)績的考評(píng)，都應(yīng)始終注意與企業(yè)整體目標(biāo)保持一致，避免因片面追求責(zé)任中心的局部利益而影響整體利益，確保各責(zé)任中心的經(jīng)營活動(dòng)朝著既定的企業(yè)總目標(biāo)方向協(xié)調(diào)發(fā)展。(五)反饋性原則

反饋性原則是指各責(zé)任中心在執(zhí)行責(zé)任預(yù)算過程中，要及時(shí)、準(zhǔn)確地計(jì)量、記錄、計(jì)算、報(bào)告經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和責(zé)任履行情況的信息。將這些信息首先向責(zé)任中心負(fù)責(zé)人反饋，使其能夠及時(shí)了解預(yù)算的執(zhí)行情況，不斷調(diào)整偏離預(yù)算的差異，采取措施實(shí)現(xiàn)規(guī)定的目標(biāo)；同時(shí)向其上一級(jí)責(zé)任中心反饋；以便上級(jí)責(zé)任中心能及時(shí)了解下屬責(zé)任中心的情況，進(jìn)行有效地指導(dǎo)。五、實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面：第一，各責(zé)任中心應(yīng)具有明確的權(quán)責(zé)范圍，要為它們?cè)谄髽I(yè)授予的權(quán)力范圍內(nèi)獨(dú)立自主地履行職責(zé)提供必要的條件；第二，科學(xué)地分解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整體目標(biāo)，使各責(zé)任中心在完成企業(yè)總的目標(biāo)中明確各自的目標(biāo)和任務(wù)、實(shí)施局部與整體的統(tǒng)一；第三，各個(gè)責(zé)任中心工作業(yè)績的評(píng)價(jià)僅限于能為其工作好壞所影響的可控項(xiàng)目，因此必須分清可控項(xiàng)目與不可控項(xiàng)目；第四，為明確區(qū)分經(jīng)濟(jì)責(zé)任，各個(gè)責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)都應(yīng)進(jìn)行結(jié)算，這就需要對(duì)轉(zhuǎn)讓的產(chǎn)品和勞務(wù)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行計(jì)價(jià)和結(jié)算；第五，制定合理而有效的獎(jiǎng)懲辦法，按各責(zé)任中心的工作業(yè)績進(jìn)行獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后；第六，建立健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)，包括原始憑證的設(shè)計(jì)、填制及傳遞、按責(zé)任中心設(shè)置賬簿等，使之滿足責(zé)任會(huì)計(jì)核算的要求。第二節(jié)責(zé)任中心的劃分責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，并有專人承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)管責(zé)任的企業(yè)內(nèi)部單位。責(zé)任中心也叫責(zé)任單位，其基本特征是責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。根據(jù)責(zé)任中心控制的區(qū)域和權(quán)責(zé)范圍的大小，一般可分為收入中心，成本中心、利潤中心和投資中心四種類型。一、收入中心二、成本中心三、利潤中心四、投資中心一收入中心(一)收入中心的涵義（二）收入中心的目標(biāo)和控制要求(三)收入中心的考核指標(biāo)(一)收入中心的涵義收入中心是只對(duì)銷售收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中少。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)品銷售的競爭日趨激烈，推銷工作越來越重要，因此以推銷產(chǎn)品為主要職能的責(zé)任中心將不斷增多。銷售部門的責(zé)任主要是對(duì)產(chǎn)品銷售負(fù)責(zé)，所以銷售部門就是收入中心。盡管銷售部門也發(fā)生銷售費(fèi)用，但由于其主要職能是產(chǎn)品銷售和取得收入，因此以收入來確定其責(zé)任比以利潤確定其責(zé)任更為恰當(dāng)。（二）收入中心的目標(biāo)和控制要求

對(duì)于收入中心，為了評(píng)價(jià)其工作業(yè)績，在編制責(zé)任預(yù)算時(shí)，應(yīng)首先為其確定目標(biāo)銷售額作為奮斗的標(biāo)準(zhǔn)和考核的依據(jù)。收入中心的職責(zé)除了將產(chǎn)品銷售出去還應(yīng)包括及時(shí)收回貨款和控制壞賬。因此對(duì)收入中心的控制：一是要控制企業(yè)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，主要檢查其分目標(biāo)與企業(yè)整體銷售目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致，是否為實(shí)現(xiàn)其銷售目標(biāo)采取了切實(shí)可行的推銷措施；二是控制銷售收入的貨款回收，主要檢查其貨款的回收是否都建立有完善的控制制度，各推銷人員的個(gè)人利益與貨款的回收情況是否相聯(lián)系；三是控制壞賬的發(fā)生，主要檢查每項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)是否簽訂有銷貨合同，在合同中對(duì)付款的條款是否作了明確闡述，對(duì)不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時(shí)，對(duì)客戶的信用狀況、付款能力等是否進(jìn)行了詳細(xì)的了解。(三)收入中心的考核指標(biāo)

根據(jù)收入中心的職責(zé)、對(duì)收人中心考核的指標(biāo)主要有銷售收入目標(biāo)完成百分比、銷貨款回收平均天數(shù)和壞賬發(fā)生率三項(xiàng)：1.銷售收入目標(biāo)完成百分比。是將實(shí)際實(shí)現(xiàn)的銷售收入與目標(biāo)銷售收入相比較，以考核銷售收入的目標(biāo)完成情況，其計(jì)算公式如下：銷售收入目標(biāo)完成百分比=(實(shí)際實(shí)現(xiàn)的銷售收入÷目標(biāo)銷售收入)×100%2．銷貨款回收平均天數(shù)。是將每筆銷售收入分別乘以各該貨款的回收天數(shù)，加總以后除以全部銷售收入。目的是考核收入中心是否及時(shí)收回銷貨款。其計(jì)算公式如下：3．壞賬發(fā)生率?！菍⒛衬甑膲馁~發(fā)生數(shù)與全部銷售收人相比較。這一指標(biāo)主要用于考核收入中心在履行其職責(zé)過程中所發(fā)生的失誤情況，促進(jìn)收入中心在銷售過程中保持認(rèn)真謹(jǐn)慎的作風(fēng)。其計(jì)算公式如下：壞賬發(fā)生率=(某年的壞賬發(fā)生數(shù)÷某年的全部銷售收入)×100%

除上述三項(xiàng)指標(biāo)外，對(duì)收人中心還可進(jìn)行適當(dāng)?shù)馁M(fèi)用考核?？蓪l(fā)生的銷售費(fèi)用分為變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用兩部分來考核；或者簡單地以銷售費(fèi)用與銷售收入之間的比率指標(biāo)來考核。

成本中心（一）成本中心的涵義（二）

成本中心的特點(diǎn)(三）成本中心的考核指標(biāo)(一)成本中心的涵義

成本中心是對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，即只考核發(fā)生的成本和費(fèi)用，而不考核其收入或沒有收入的責(zé)任單位。成本中心的應(yīng)用范圍最廣，凡是企業(yè)內(nèi)部有成本發(fā)生的，需要對(duì)成本負(fù)責(zé)，并能進(jìn)行控制的單位都是成本中心，這類責(zé)任中心大多是指只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門以及給予一定費(fèi)用指標(biāo)的企業(yè)管理科室。(二)成本中心的特點(diǎn)

1．成本中心只考核其成本費(fèi)用，不考核收益。因?yàn)槌杀局行囊话阒挥猩a(chǎn)權(quán)沒有經(jīng)營權(quán)和銷售權(quán)，不會(huì)有銷售收入或很少有收入，沒有必要計(jì)算和考核收入，因此對(duì)成本中心來說，目標(biāo)就是在保質(zhì)保量完成生產(chǎn)任務(wù)、搞好管理工作的前提下控制和降低成本與費(fèi)用。

2．成本中心只對(duì)可控成本負(fù)責(zé)。凡是責(zé)任中心能控制的各種耗費(fèi)稱為可控成本；凡責(zé)任中心不能控制的各種耗費(fèi)，稱為不可控成本。通?？煽爻杀緫?yīng)符合下列三個(gè)條件：(1)成本中心有辦法知道發(fā)生什么樣性質(zhì)的耗費(fèi)；(2)成本中心有辦法計(jì)量它的耗費(fèi)；(3)成本中心有辦法控制并調(diào)節(jié)它的耗費(fèi)。凡是不能同時(shí)具備上述三個(gè)條件的成本，即為不可控成本，一般不在成本中心的責(zé)任范圍之內(nèi)。由于責(zé)任中心無法對(duì)不可控成本加以控制，所以不可控成本發(fā)生數(shù)額的多少并不能讓成本中心去負(fù)責(zé)，成本中心只能對(duì)其可控成本負(fù)責(zé)?？煽爻杀九c不可控成本是相對(duì)的，不是絕對(duì)的。它不是就某項(xiàng)成本而盲，而是針對(duì)具體的責(zé)任中心而言的。其相對(duì)性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)某項(xiàng)成本對(duì)某一成本中心來說是不可控成本，而對(duì)另一個(gè)成本中心來說則是可控成本。例如，在材料供應(yīng)正常情況下，由于材料質(zhì)量不好或材料價(jià)格過高引起的超過消耗定額的材料成本，對(duì)生產(chǎn)部門的成本中心來說是不可控的，但對(duì)于供應(yīng)部門來說則是可控的。(2)某項(xiàng)成本對(duì)下一級(jí)成本中心來說是不可控成本，而對(duì)上一級(jí)成本中心來說則是可控成本。例如，生產(chǎn)車間發(fā)生的折舊費(fèi)用，對(duì)于生產(chǎn)車間這個(gè)成本中心而言屬于可控成本，但對(duì)于其下屬的班組這一層次的成本中心而言則屬于不可控成本。另外，某些成本項(xiàng)目是否屬于可控成本，還由其分配方法來決定，并非一成不變。例如，企業(yè)內(nèi)的維修勞務(wù)部門的成本，屬于輔助生產(chǎn)成本，如果按固定比例分配給勞務(wù)受益部門，就屬于受益部門的不可控成本；如果按受益部門的耗用數(shù)量分配，則屬于受益部門的可控成本。綜上所述，某項(xiàng)成本是否屬于可控成本，是同一定的成本中心相聯(lián)系，不能離開有關(guān)的成本中心抽象地說這項(xiàng)成本是可控的，那項(xiàng)成本是不可控的。

3．成本中心計(jì)算和考核的內(nèi)容是責(zé)任成本。就最基層的成本中心來說，它們的各項(xiàng)可控成本之和即為責(zé)任成本。對(duì)最基層以上的成本中心來說，其責(zé)任成本則包括兩部分，一是該中心本身的各項(xiàng)可控成本之和，二是其下屬成本中心轉(zhuǎn)上來的責(zé)任成本。責(zé)任成本與產(chǎn)品成本的區(qū)別有三點(diǎn)：一是計(jì)算對(duì)象不同，產(chǎn)品成本是以產(chǎn)品為對(duì)象歸集各項(xiàng)生產(chǎn)耗費(fèi)；責(zé)任成本是以責(zé)任中心為對(duì)象歸集各項(xiàng)耗費(fèi)。二是計(jì)算原則不同，產(chǎn)品成本的計(jì)算原則是“誰受益、誰承擔(dān)”；責(zé)任成本的計(jì)算原則是“誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)”。三是計(jì)算的目的和用途不同，產(chǎn)品成本是為了反映和監(jiān)督產(chǎn)品成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，是實(shí)施經(jīng)濟(jì)核算制的重要手段；而責(zé)任成本則是為評(píng)價(jià)和考核責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行情況，是作為控制生產(chǎn)耗費(fèi)和貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要手段。

(三)成本中心的考核指標(biāo)

由于成本中心的職責(zé)比較單一，因此成本中心的考核也比較簡單，對(duì)其考核的內(nèi)容主要是責(zé)任成本，即將成本中心實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本同預(yù)算的責(zé)任成本或目標(biāo)成本進(jìn)行比較，包括責(zé)任成本(費(fèi)用)降低額和降低率，其計(jì)算公式如下：

責(zé)任成本(費(fèi)用)降低額=責(zé)任成本(費(fèi)用)的預(yù)算數(shù)額—責(zé)任成本(費(fèi)用)的實(shí)際發(fā)生數(shù)額責(zé)任成本降低率=【責(zé)任成本(費(fèi)用)降低額÷責(zé)任成本(費(fèi)用)的預(yù)算數(shù)額】×100％

需要注意的是，如果預(yù)算產(chǎn)量與實(shí)際產(chǎn)量不一致時(shí)，應(yīng)按彈性預(yù)算的方法首先調(diào)整預(yù)算數(shù)，然后再計(jì)算上述指標(biāo)。

三、利潤中心(一)利潤中心的涵義

(二)利潤中心的成本計(jì)算

(三)利潤中心的考核指標(biāo)

(一)利潤中心的涵義

利潤中心是對(duì)利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，由于利潤等于收入減去成本和費(fèi)用，所以利潤中心實(shí)際上既要對(duì)收入負(fù)責(zé)．又要對(duì)成本和費(fèi)用負(fù)責(zé)。這類責(zé)任中心一般是有產(chǎn)品或勞務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)的部門。它與成本中心相比，權(quán)力更大，責(zé)任也更大。利潤中心一般有兩種形式：一種是自然利潤中心，一種是人為的利潤中心。自然利潤中心雖然是企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任中心，但它可以像一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)那樣，直接在市場上銷售它的產(chǎn)品或勞務(wù)，獲得收入并賺取利潤。人為利潤中心只是在企業(yè)內(nèi)部“出售’’它的產(chǎn)品或勞務(wù)，其售價(jià)一般采用企業(yè)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。由于人為利潤中心可以進(jìn)行收支對(duì)比，使責(zé)任中心顯而易見地看出責(zé)任履行情況和效益大小，特別是把市場競爭機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，因此它比成本中心、收入中心更有利于調(diào)動(dòng)各部門的積極性。(二)利潤中心的成本計(jì)算

任何一個(gè)利潤中心都必須進(jìn)行成本計(jì)算，以便正確地計(jì)算損益，作為進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核的可靠依據(jù)。對(duì)于利潤中心的成本計(jì)算，通常有兩種方式可供選擇：一種是利潤中心只計(jì)算其可控成本，不分擔(dān)其不可控的共同成本。

按這種方式計(jì)算出來的盈利，實(shí)際上是“貢獻(xiàn)毛益總額”。企業(yè)的各利潤中心的“貢獻(xiàn)毛益總額’’之和，減去未分配的共同成本就是企業(yè)的稅前利潤總額。這種方式一般適用于人為的利潤中心。另一種是利潤中心不僅要計(jì)算其可控成本，還要計(jì)算其不可控成本。

若采用變動(dòng)成本法，利潤中心先計(jì)算出貢獻(xiàn)毛益，再減去固定成本才是稅前凈利；若采用完全成本法，利潤中心就可直接計(jì)算出稅前凈利。然后把各利潤中心的稅前凈利相加，就是企業(yè)的稅前凈利總額。它一般適用于自然利潤中心(三)利潤中心的考核指標(biāo)

由于利潤中心既對(duì)成本負(fù)責(zé)，又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)，因而對(duì)利潤中心進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核時(shí)應(yīng)以銷售收入、貢獻(xiàn)毛益與稅前凈利等指標(biāo)為重點(diǎn)。也就是衡量實(shí)際的銷售收入、銷售成本和稅前凈利是否達(dá)到目標(biāo)銷售額、目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤的水平。其中目標(biāo)利潤的完成情況是考核的關(guān)鍵，考核時(shí)應(yīng)注意，凡不屬于某一利潤中心的收入和成本，盡管已有該中心收進(jìn)和支付，也應(yīng)予以剔除，轉(zhuǎn)給其他責(zé)任中心。另外，如果對(duì)共同固定成本全數(shù)留在企業(yè)高層管理部門、不分配給各利潤中心。在這種情況下，各利潤中心的貢獻(xiàn)毛益減除自身直接發(fā)生的固定成本以后應(yīng)是“貢獻(xiàn)凈益”，而不是“稅前凈利”。如果對(duì)利潤中心本身直接發(fā)生的固定成本再分為利潤中心負(fù)責(zé)人可控的專屬固定成本和不可控的專屬固定成本兩部分，則貢獻(xiàn)毛益減除可控專屬固定成本為“分部經(jīng)理可控毛益”，分部經(jīng)理可控毛益再減除不可控的專屬固定成本為“分部毛益”也即“貢獻(xiàn)凈益”。

例如

某企業(yè)的某一利潤中心的有關(guān)數(shù)據(jù)如下：該部門的銷售收入為120，000元；該部門銷售產(chǎn)品的變動(dòng)生產(chǎn)成本和變動(dòng)銷售管理費(fèi)用合計(jì)為70，000元，該部門負(fù)責(zé)人可控的專屬固定成本為10，000元，不可控專屬固定成本為15，000元。則該利潤中心的考核指標(biāo)計(jì)算如下：貢獻(xiàn)毛益總額=120，000－70，000=50，000（元）分部經(jīng)理可控毛益=50，000－10，000=40，000(元)

分部毛益=40，000－15，000=25，000(元)

可見“分部經(jīng)理可控毛益”指標(biāo)主要用于評(píng)價(jià)考核利潤中心負(fù)責(zé)人的業(yè)績，而“分部毛益”指標(biāo)則是用來考核該利潤中心的業(yè)績。四、投資中心（一）投資中心的涵義（二）投資中心的考核指標(biāo)(一)投資中心的涵義投資中心是對(duì)投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是既對(duì)成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，又要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)。由于投資的目的是為了獲得利潤，因此，投資中心同時(shí)也是利潤中心，但它控制的區(qū)域和職權(quán)范圍比一般的利潤中心要大得多。它擁有投資決策權(quán)，能夠相對(duì)獨(dú)立地運(yùn)用其所掌握的資金、有權(quán)購置和處理固定資產(chǎn)，擴(kuò)大或縮小生產(chǎn)能力。通常這類責(zé)任中心僅限于責(zé)任、權(quán)限大的單位。投資中心是分權(quán)管理模式的最突出表現(xiàn)，在當(dāng)今世界各國，大型集團(tuán)公司下面的分公司、子公司、分廠往往都是投資中心。在組織形式上，收入中心、成本中心基本上不是獨(dú)立的法人，利潤中心可以是也可以不是獨(dú)立的法人，但投資中心一般都是獨(dú)立的法人。(二)投資中心的考核指標(biāo)對(duì)投資中心的考核包括投資項(xiàng)目本身的效果的評(píng)價(jià)和投資中心的經(jīng)營業(yè)績的評(píng)價(jià)兩個(gè)方面。評(píng)價(jià)投資中心業(yè)績的指標(biāo)除利潤外，主要是投資報(bào)酬率和剩余收益。1．投資報(bào)酬率。也叫投資利潤率，