注冊會計師之注會公司戰(zhàn)略與風險管理押題練習試卷A卷附答案

注冊會計師之注會公司戰(zhàn)略與風險管理押題練習試卷A卷附答案

單選題（共50題）1、I公司在1998年宣布進入IT服務領域之前，已經(jīng)是全球最具規(guī)模的個人及商用PC生產(chǎn)制造商，在PC領域具有極高的知名度和美譽度，擁有全球具有價值和最廣泛的PC銷售網(wǎng)絡和渠道。同時，與其欲戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的行業(yè)——IT服務領域之間也有著非常大的共享空間——巨大的品牌忠誠度、大致相似的目標客戶群體，以及I公司多年在PC領域練就的高技術(shù)特性等。本案例體現(xiàn)了I公司（）。A.公司宗旨的變化B.經(jīng)營哲學的變化C.戰(zhàn)略層次的變化D.公司目的的變化【答案】A2、為了更好的加強風險管理，做好企業(yè)經(jīng)營風險發(fā)生時的應對工作，興達公司召開了一次重大公司會議，討論在風險來臨時如何配備資源以減少損失。下列關于風險管理資源配備的表述中，不正確的是（）。A.由于全面風險管理覆蓋面廣，資源的使用一般是多方面的、綜合性的B.企業(yè)可以使用內(nèi)部和外部的資源C.許多資源可以從外部獲得，如信息、知識、技術(shù)，經(jīng)驗等D.企業(yè)應當統(tǒng)籌兼顧，將資源用于管理需要優(yōu)先管理的重大風險【答案】C3、SZ電腦制造商原來只生產(chǎn)價格較低的低端筆記本電腦，現(xiàn)在開始逐漸推出一系列高配置的、價位較高的高端產(chǎn)品。這種做法屬于產(chǎn)品延伸策略類型中的（）。A.產(chǎn)品向下延伸B.產(chǎn)品雙向延伸C.產(chǎn)品向上延伸D.以上都不是【答案】C4、甲公司每年最低運營資本是5000萬元，有10%的可能性維持運營需要5800萬元，有5%的可能性維持運營需要6200萬元。若甲公司風險資本為1000萬元，則該公司的生存概率為（）。A.90%～95%B.10%C.95%以上D.90%【答案】A5、X公司是美國飲料市場上的一個成功市場細分者，避開了美國可口可樂和百事可樂公司的正面競爭。但是當P公司收購X公司后，X公司進入了可樂市場，最終導致競爭對手也進入X公司的細分市場，結(jié)果導致X公司失去了賴以生存的細分市場。通過上述案例，判斷X公司采取集中化戰(zhàn)略的風險是（）。A.狹小的目標市場導致的風險B.競爭對手的進入與競爭C.競爭對手的模仿使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向D.技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經(jīng)驗一筆勾銷【答案】B6、根據(jù)波特的價值分析理論，下列屬于企業(yè)支持活動（輔助活動）的是（）。A.聘請咨詢公司實施廣告策略B.物流配送產(chǎn)品C.通過互聯(lián)網(wǎng)進行廣告宣傳D.生產(chǎn)設備維修【答案】A7、A銀行和B銀行均為城商行，在各自省內(nèi)布局機構(gòu)網(wǎng)點，開展日常業(yè)務。近日，A銀行高管拜訪B銀行，向其學習資產(chǎn)負債管理的先進經(jīng)驗。據(jù)此判斷，A銀行使用的基準分析類型是（）。A.競爭性基準B.過程或活動基準C.內(nèi)部基準D.一般基準【答案】D8、優(yōu)衣公司是一家服裝生產(chǎn)企業(yè)，考慮到成本等多方面因素，對于部分產(chǎn)品，公司決定用人工合成纖維取代天然布料，這屬于產(chǎn)品替代中的（）。A.直接產(chǎn)品替代B.混合產(chǎn)品替代C.后續(xù)產(chǎn)品替代D.間接產(chǎn)品替代【答案】D9、下列不屬于采取適宜的變革管理方式用以克服變革阻力的是（）。A.召開動員大會，讓大多數(shù)員工了解變革的必要性B.針對變革所需的新技能，外聘講師對員工進行免費培訓C.邀請員工代表參與變革決策與推進D.以優(yōu)化和改變工作方式代替工作團體的重組【答案】D10、華瑞公司主要經(jīng)營電子產(chǎn)品，但是目前該行業(yè)競爭激烈，利潤空間狹窄。為了使企業(yè)能夠長期穩(wěn)定發(fā)展，公司決定進軍互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。這體現(xiàn)了該公司的（）。A.公司宗旨B.經(jīng)營哲學C.公司目的D.公司目標【答案】A11、甲企業(yè)是美國一家航空公司，2000年公司制定了進一步擴大企業(yè)規(guī)模，拓展美國國內(nèi)航線和歐洲航線的三年戰(zhàn)略。但2001年發(fā)生了“911”事件，導致該戰(zhàn)略無法繼續(xù)進行。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略失效屬于（）。A.早期失效B.偶然失效C.晚期失效D.中期失效【答案】B12、H自行車公司的競爭對手J自行車公司利用成本優(yōu)勢將自行車價格降得很低，H公司為了生存，轉(zhuǎn)為專門開發(fā)生產(chǎn)一種性能優(yōu)良的折疊式自行車，而J公司認為折疊車的市場有限。H公司的折疊車由于優(yōu)良性能，價格昂貴，獲得了較好的收益。H公司采用的競爭戰(zhàn)略是（）。A.成本領先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.以上都不是【答案】C13、甲公司是一家糖業(yè)企業(yè)，其主要原材料為甘蔗，近年來由于勞動力成本的上升，導致很多糖業(yè)企業(yè)的利潤出現(xiàn)波動，主要原因是企業(yè)在收購甘蔗時需要付出巨大的成本來聘請人員砍伐、運輸甘蔗，而甲公司成立之初就注意到了這一點，就近在甘蔗林區(qū)建廠，同時收購林區(qū)，自己種植，保證原材料的質(zhì)量和成本，在其他企業(yè)出現(xiàn)虧損時甲公司仍然能夠保持盈利，從以上信息看，甲公司采用成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢主要體現(xiàn)為（）。A.形成進入障礙B.增強討價還價能力C.降低替代品的威脅D.保持領先的競爭地位【答案】B14、外媒報道，日本零售業(yè)巨頭——全家，或?qū)⒔Y(jié)束在華15年的運營生涯，關閉中國2500家門店。全家放棄中國市場的主要原因是合作伙伴——中國頂新食品公司的不配合，因此才會出現(xiàn)如今的局面。也就是說，中國的全家其實是一家合資企業(yè)，主要控股方就是中國頂新食品公司和日本全家，當初簽訂的合同明確約定了雙方需要負責的版塊。但是日本全家表示，頂新食品已經(jīng)拖欠了他們兩年的利潤，另外自己和頂新食品的經(jīng)營理念不同，因此選擇早點分道揚鑣。全家的此種行為模式為（）。A.和解B.協(xié)作C.規(guī)避D.折中【答案】C15、（2016年真題）哈佛商學院教授大衛(wèi)·亞非在波特教授五種競爭力研究基礎上，提出了影響產(chǎn)業(yè)利潤的第六個要素。下列各項中，體現(xiàn)該要素作用的是（）。A.某火力發(fā)電企業(yè)并購了一家煤礦，降低了原材料成本B.某地區(qū)交通條件的改善促進了該地區(qū)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展C.某牛奶供應商控制了全市的銷售渠道，使其他牛奶供應商在該市難以立足D.兩家大型超市通過降低銷售價格，爭奪消費者【答案】B16、藍星公司是一家大型信息設備制造企業(yè)。該公司依據(jù)對公司目標作出的貢獻評價各種職能和活動，并根據(jù)員工的專長給他們安排相應的崗位和職權(quán)。藍星公司企業(yè)文化的類型是（）。A.人員導向型B.權(quán)力導向型C.角色導向型D.任務導向型【答案】D17、K銀行是一家地方銀行。2019年被媒體曝出存在違規(guī)經(jīng)營，引發(fā)了強烈的社會輿論，不僅受到了監(jiān)管機關的行政處罰，聲譽也受到了一定影響。對于K銀行來講，這屬于（）。A.法律風險B.市場風險C.社會文化風險D.合規(guī)風險【答案】D18、甲公司是一家應用固定互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)絡信息資源提供商，張某是這家公司的總經(jīng)理。為兩年內(nèi)使公司主營業(yè)務收入達到在創(chuàng)業(yè)板上市的要求，他決定召開一次會議，研究是否開辟應用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)絡信息資源的業(yè)務方向。由此可見，這次會議的主題涉及的是該公司的（）。A.戰(zhàn)略B.目標C.預算D.執(zhí)行計劃【答案】A19、（2015年真題）經(jīng)營連鎖超市的公司，采取W在某些小城市率先投入大量資本建立大型超市的戰(zhàn)略。由于小城市的市場空間狹小，不能支撐兩個競爭者同時盈利，W公司的競爭者只好放棄競爭。W公司的競爭優(yōu)勢來源于（）。A.物理上獨特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有路徑依賴性的資源D.具有經(jīng)濟制約性的資源【答案】D20、下列不屬于政治風險的是（）。A.甲企業(yè)不能將賺取的利潤匯回國內(nèi)母公司B.為保護H國敏感技術(shù)外流，限制了C國乙企業(yè)對H國科技公司的投資C.丙企業(yè)因未能及時繳稅被所在國政府沒收資產(chǎn)D.丁企業(yè)無法從東道國銀行進行融資【答案】C21、在零售企業(yè)紛紛傳來關店倒閉消息之時，蘇寧易購卻逆勢而為，交出了一份華麗的成績單。華麗的業(yè)績離不開持續(xù)不斷的變革，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一直是蘇寧亙古不變的主題，從2009年年初的“沃爾瑪+亞馬遜”，到“云商”，再到“一體兩翼”，最后到2017年的“一體二翼三云四端”。每一次都以改革者的姿態(tài)，撼動既有的利益格局，每一次都是顛覆傳統(tǒng)零售業(yè)的玩法。無論遇到多大阻撓，無論多么不被看好，蘇寧的掌舵人張近東毅然奏響組織轉(zhuǎn)型的狂想曲，高歌飆進。蘇寧未能體現(xiàn)的戰(zhàn)略管理特征是（）。A.戰(zhàn)略管理是企業(yè)的綜合性管理B.戰(zhàn)略管理是企業(yè)的高層次管理C.戰(zhàn)略管理是企業(yè)的動態(tài)性管理D.戰(zhàn)略管理是企業(yè)的靜態(tài)性管理【答案】A22、（2020年真題）廣記公司是一家鹵制品生產(chǎn)企業(yè)。該公司憑借其長期積累形成的原料配制秘方和生產(chǎn)工藝訣竅等資源生產(chǎn)的多種鹵制品，深受消費者喜愛，近年國內(nèi)市場占有率一直位居第一。在下列資源不可模仿性的形式中，廣記公司的上述資源屬于（）。A.物理上獨特的資源B.具有因果含糊性的資源C.具有經(jīng)濟制約性的資源D.具有路徑依賴性的資源【答案】D23、（2021年真題）北星咖啡館通過精選原料，簡化流程，提高服務。讓消費者以同類產(chǎn)品中最低的價格享受到頂級的品質(zhì)。根據(jù)“戰(zhàn)略鐘”的理論，北星咖啡館的戰(zhàn)略是（）A.低價戰(zhàn)略B.混合戰(zhàn)略C.高值戰(zhàn)略D.集中差異化戰(zhàn)略【答案】B24、某制藥公司由于藥物中某成份含量超標導致病人服用完之后帶來極嚴重的副作用，從而遭到消費者起訴。該制藥公司面臨的風險是（）。A.戰(zhàn)略風險B.政治風險C.法律風險D.市場風險【答案】C25、甲公司創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)時就要求公司所有員工遵守一個規(guī)定：在經(jīng)營活動中永遠不做違背道德和法律的事情，從公司使命角度來看，屬于（）。A.公司宗旨B.公司目的C.公司目標D.經(jīng)營哲學【答案】D26、（2014年真題）成功的管理者需要建立起榜樣權(quán)和專家權(quán)。關于榜樣權(quán)和專家權(quán)，下列表述中正確的是（）。A.是管理者的權(quán)力來源之一B.主要存在于正式組織中C.是管理者在管理層次中的體現(xiàn)D.是管理者對資源的控制的體現(xiàn)【答案】A27、C國非常重視環(huán)境保護工作，在政策支持下，A國環(huán)科公司計劃以收購C國某品牌的方式進入C國環(huán)保市場，面對這種情況，C國隆騰公司通過技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)出諸多高質(zhì)量的差異化產(chǎn)品。由于品牌形象深入人心，客戶在選購產(chǎn)品時往往優(yōu)先考慮隆騰公司品牌的產(chǎn)品，最終該品牌產(chǎn)品的市場占有率達到了45%。根據(jù)上述信息，潛在進入者面臨的進入障礙是（）。A.結(jié)構(gòu)性障礙B.限制進入定價C.現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制D.現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢【答案】D28、下列選項中，可以采取風險承擔管理策略的是（）。A.期貨風險B.對沖風險C.保險D.戰(zhàn)略風險【答案】D29、甲企業(yè)的企業(yè)文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，且在穩(wěn)定環(huán)境中可能導致高效率，下列選項中，屬于該企業(yè)的企業(yè)文化類型是（）。A.權(quán)力導向型B.任務導向型C.人員導向型D.角色導向型【答案】D30、（2020年真題）經(jīng)營健身房的永強公司率先采用新技術(shù)，在其擁有的所有分店統(tǒng)一推出智能健身設備。使用該設備，健身者可以比以往節(jié)省50%的時間達到同樣的健身效果，因此該設備受到健身者的好評。但由于購置、使用、維護智能健身設備耗資很大，而需求和使用率有限，永強公司入不敷出，經(jīng)營陷入困境。從零散產(chǎn)業(yè)角度看，下列各項中，屬于永強公司進行戰(zhàn)略選擇未能避免的戰(zhàn)略陷阱是（）。A.尋求支配地位B.對新產(chǎn)品做出過度反應C.不能保持嚴格的戰(zhàn)略約束力D.過分集權(quán)化【答案】B31、乙公司是一家酒店管理企業(yè)，公司管理層注意到隨著經(jīng)濟的快速增長，人們的休閑度假意識已日益增強，國內(nèi)、國際間旅游需求日盛，尤其是國際旅游者中自助旅游者的比例也不斷上升，中小型企業(yè)的商務往來頻繁，對經(jīng)濟型飯店的需求不斷增加。于是，該公司把自己的戰(zhàn)略目標定位在經(jīng)濟型飯店，不以高檔、高價取勝，而是講究安靜、干凈、實惠，且具備國際接待水準，深得人們的喜愛。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)的戰(zhàn)略是（）。A.集中成本領先戰(zhàn)略B.集中差異化戰(zhàn)略C.成本領先戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】B32、近年來，國內(nèi)燃氣灶產(chǎn)品的市場雖然規(guī)模巨大，但已經(jīng)基本飽和，產(chǎn)品逐步標準化，行業(yè)內(nèi)如圣象、大雅及酷麥等主流企業(yè)之間的價格戰(zhàn)時有發(fā)生。在產(chǎn)品生命周期的這個階段，從生產(chǎn)經(jīng)營角度看，國內(nèi)燃氣灶產(chǎn)業(yè)的成功關鍵因素應當是（）。A.提高生產(chǎn)效率，開發(fā)產(chǎn)品標準B.改進產(chǎn)品質(zhì)量，增加花色品種C.加強和顧客的關系，降低成本D.縮減生產(chǎn)能力，保持價格優(yōu)勢【答案】C33、（2014年真題）下列關于企業(yè)增量預算的說法中，正確的是（）。A.增量預算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的B.增量預算能夠促使企業(yè)降低成本C.增量預算擁有啟發(fā)新觀點的動力D.增量預算假設經(jīng)營活動以及工作方式都以不同的方式繼續(xù)下去【答案】A34、企業(yè)在不同的發(fā)展階段，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，會選擇不同的戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)。從組織的戰(zhàn)略類型的角度看，開拓型組織與防御型組織的結(jié)合體是（）。A.分析型組織B.反應型組織C.創(chuàng)業(yè)型組織D.集權(quán)型組織【答案】A35、丁公司每年最低運營資本是10億元，但是有5%的可能性需要12億元維持運營。該公司籌集了12億元，將其生存概率提高到95%。丁公司管理損失事件的方法是（）。A.風險資本B.損失融資C.保險D.專業(yè)自?！敬鸢浮緼36、昌盛公司在評估戰(zhàn)略備選方案時，主要考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標。昌盛公司評估戰(zhàn)略備選方案使用的標準是（）。A.可行性標準B.外部性標準C.可接受性標準D.適宜性標準【答案】D37、無鈷電池的國際性較量愈演愈烈，面對日益增長的全球化壓力，無鈷電池廠商蜂巢能源在全球布局了7大研發(fā)中心，覆蓋亞洲及北美地區(qū)，并組建了具有尖端國際視野的動力鋰電池研發(fā)團隊，在國際市場上站穩(wěn)了腳跟。根據(jù)以上描述。蜂巢能源作為新興市場本土企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略是（）A.“防御者”戰(zhàn)略B.“抗衡者”戰(zhàn)略C.“躲閃者”戰(zhàn)略D.“擴張者”戰(zhàn)略【答案】B38、（2012年真題）迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動扶梯和自動走道的制造、安裝和服務公司。2003年公司總裁鮑博在主持公司年度會議時，為迅馳電梯公司提出了一個愿景：超越自己，在提供卓越服務方面成為世界范圍內(nèi)所有公司——不僅僅是電梯公司——公認的領袖。為了追求服務卓越，迅馳電梯公司未來的參照標準是像UPS這樣具有類似核心業(yè)務的公司。從基準分析方法判斷，鮑博的觀點是基于（）。A.競爭性基準B.過程或活動基準C.一般基準D.顧客基準【答案】B39、（2019年真題）專為商業(yè)零售企業(yè)提供管理咨詢服務的智信公司于2015年預測中國的實體百貨零售業(yè)已進入衰退期。該公司作出上述預測的依據(jù)應是（）。A.實體百貨零售業(yè)投資額增長率曲線的拐點B.實體百貨零售業(yè)利潤額增長率曲線的拐點C.實體百貨零售業(yè)工資額增長率曲線的拐點D.實體百貨零售業(yè)銷售額增長率曲線的拐點【答案】D40、A企業(yè)是一家保健品生產(chǎn)企業(yè)，為實施多元化戰(zhàn)略，并購了X鋼鐵企業(yè)。之后A企業(yè)向X企業(yè)派駐了管理團隊，X企業(yè)多數(shù)核心技術(shù)員工因不接受A企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念而辭職，X企業(yè)陷入了缺乏核心人才的困境，經(jīng)營業(yè)績大幅度下降，最終未達到A企業(yè)多元化發(fā)展的戰(zhàn)略目標。根據(jù)上述材料，A企業(yè)并購失敗的原因是（）。A.決策不當B.并購后不能很好地進行企業(yè)整合C.支付過高的并購費用D.跨國并購面臨政治風險【答案】B41、由于限制汽車號牌，汽車制造企業(yè)日子越發(fā)難過，利川公司作為一家汽車制造企業(yè)，其副總經(jīng)理賈某想出一個辦法，即開發(fā)共享汽車業(yè)務，注冊者僅需要上傳身份證件和支付一定押金就可以獲得打開車門的密碼，該業(yè)務一旦做好會給利川公司帶來很好的收益，賈總所想到的策略屬于（）。A.差異化戰(zhàn)略B.藍海戰(zhàn)略C.集中化戰(zhàn)略D.成本領先戰(zhàn)略【答案】B42、下列屬于產(chǎn)業(yè)五種競爭力模型中戰(zhàn)略性障礙的是（）。A.規(guī)模經(jīng)濟B.限制進入定價C.經(jīng)驗曲線D.市場優(yōu)勢【答案】B43、甲公司是M國一家家電生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，準備到發(fā)展中國家A國投資電冰箱生產(chǎn)業(yè)務，并進行了認真的調(diào)查分析。通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，一些國際品牌以良好的性價比在A國市場占有很大的市場份額，擠壓本土企業(yè)品牌的生存空間。該分析屬于鉆石模型4要素的（）。A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.相關與支持性產(chǎn)業(yè)D.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭【答案】D44、下列不屬于企業(yè)全面風險管理的商業(yè)使命的是（）。A.損失最小化管理B.不確定性管理C.收益最大化管理D.績效最優(yōu)化管理【答案】C45、近年來，萬科集團推行了事業(yè)合伙人機制。例如，北京萬科為破除傳統(tǒng)組織架構(gòu)與職務體系帶來的壁壘。將公司所有事情分解成多個任務，圍繞任務成立專項團隊。每個專項團隊負責人由能者居之，達到充分釋放組織活力、激發(fā)中基層員工積極性的目的。每個季度，合伙人會對各專項團隊所做事項進行質(zhì)詢、評價和劣后擔當。結(jié)合上述信息可以判斷，北京萬科的文化類型是()。A.權(quán)力導向型B.角色導向型C.任務導向型D.人員導向型【答案】C46、某服裝設計公司經(jīng)過市場調(diào)查和分析，將目前最流行、最受大眾喜歡的元素融入服裝設計。該服裝設計公司進行市場細分的依據(jù)是（）。A.心理細分B.人口細分C.行為細分D.地理細分【答案】A47、李瑞公司原是一家提供管理咨詢服務的企業(yè)。2020年以來，該公司采用收縮戰(zhàn)略以應對利潤下滑局面，調(diào)整了管理層領導班子，采用了更具有激勵作用的薪酬制度。泰瑞公司采用的收縮戰(zhàn)略的方式是（）A.機制變革B.財政和財務戰(zhàn)略C.削減成本戰(zhàn)略D.拆產(chǎn)為股【答案】A48、甲企業(yè)在亞洲某新興市場中涉足不久，正在評估企業(yè)自身的優(yōu)勢資源，下列選項中屬于其自身優(yōu)勢資源的是（）。A.甲企業(yè)擁有符合當?shù)叵M者偏好的特色產(chǎn)品B.甲企業(yè)的銷售網(wǎng)絡尚未成型C.甲企業(yè)所在的新興市場的當?shù)卣С挚鐕髽I(yè)進入D.甲企業(yè)的研發(fā)技術(shù)需要從外界引進【答案】A49、珈藍公司是一家汽車制造企業(yè)，其不斷對汽車零部件采購、汽車研發(fā)、汽車組裝以及產(chǎn)成品運輸?shù)葍r值鏈環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，在提升企業(yè)生產(chǎn)效率的同時，降低了汽車制造成本以及銷售成本。珈藍公司涉及的戰(zhàn)略創(chuàng)新的類型是（）。A.產(chǎn)品創(chuàng)新B.流程創(chuàng)新C.定位創(chuàng)新D.范式創(chuàng)新【答案】B50、（2014年真題）下列關于波士頓矩陣的表述中，錯誤的是（）。A.縱軸表示企業(yè)銷售額增長率B.橫軸表示企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位C.市場增長率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素D.波士頓矩陣事實上暗含了一個假設，企業(yè)的市場份額與投資回報是正相關的【答案】A多選題（共20題）1、下列有關鮑莫爾的“銷售最大化”模型的表述，正確的有（）。A.經(jīng)理總是希望企業(yè)獲得最大化銷售收益B.利潤最大化的產(chǎn)出點往往要求企業(yè)的經(jīng)營活動低于其全部生產(chǎn)能力C.企業(yè)賺得的利潤并不一定能滿足股東對紅利的需求D.經(jīng)理人員的主要目標是公司規(guī)模的增長【答案】ABC2、（2014年真題）甲公司是M國的一家電子商務公司。2006年甲公司收購了N國一家從事電子商務業(yè)務的乙公司，從而正式進軍N國。甲公司收購乙公司涉及的發(fā)展戰(zhàn)略的類型有（）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.相關多元化戰(zhàn)略【答案】AB3、（2017年真題）亞強公司的前身是主營五金礦業(yè)進出口業(yè)務的貿(mào)易公司。2014年，公司在“將亞強從貿(mào)易型企業(yè)向資源型企業(yè)轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略目標指引下，對北美N礦業(yè)公司發(fā)起進60億美元的收購。其收購資金中有40億美元由國內(nèi)銀行貸款提供。亞強公司對北美N礦業(yè)公司的收購類型包括（）。A.縱向并購B.產(chǎn)業(yè)資本并購C.杠桿并購D.金融資本繽購【答案】ABC4、朝陽公司決定上馬國內(nèi)第一款新能源汽車。為了實現(xiàn)有效競爭，公司選拔人才以是否具備創(chuàng)新能力與價值觀而非是否來自成功大企業(yè)為標準，幫助每一個員工挑戰(zhàn)成長極限，此舉為企業(yè)注入了持續(xù)改進的動力。同時成立跨部門項目組，整合資源專攻技術(shù)難點。最終董事長以一往無前的勇氣和高瞻遠矚的眼力，堅守十年時間，實現(xiàn)了對新能源汽車領域核心技術(shù)的掌控與完整的產(chǎn)業(yè)鏈布局。上述內(nèi)容體現(xiàn)的創(chuàng)新組織要素有（）。A.有效的團隊合作B.全員參與創(chuàng)新C.關鍵個體D.跨越邊界【答案】ABC5、創(chuàng)維公司是一家擁有3000多名員工的高科技企業(yè)，該公司的組織結(jié)構(gòu)從上至下分為總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一些管理人員和基層員工4個層次。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)理論，創(chuàng)維公司采用的組織結(jié)構(gòu)通常具有的特點有（）。A.可以及時反映市場的變化B.企業(yè)戰(zhàn)略難以實施C.容易造成管理的失控D.企業(yè)管理費用會大幅度增加【答案】AC6、企業(yè)有四種組織戰(zhàn)略類型，下列對組織戰(zhàn)略類型的表述中正確的有（）。A.防御型戰(zhàn)略組織追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領域，占領一部分產(chǎn)品市場B.開拓型戰(zhàn)略組織追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上C.分析型戰(zhàn)略組織對其外部環(huán)境的反應上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應變的機制D.反應型戰(zhàn)略組織在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場【答案】AB7、（2013年真題）在以下進入國外市場的模式中，屬于非股權(quán)安排形式的有（）。A.合約制造B.對外證券投資C.特許經(jīng)營D.服務外包【答案】ACD8、百邦公司是一家軟飲料生產(chǎn)企業(yè)。該公司為了更好地進行有形資源、無形資源和人力資源的有機結(jié)合，決定對生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、研發(fā)計劃、研發(fā)組織、研發(fā)過程以及研發(fā)效果等多個方面實施監(jiān)督檢查。從企業(yè)能力分析的角度來看，上述內(nèi)容主要涉及（）。A.研發(fā)能力B.生產(chǎn)管理能力C.財務能力D.組織管理能力【答案】AB9、丙公司為了更好地落實公司總體戰(zhàn)略的要求，計劃對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，以適應公司戰(zhàn)略的定位，同時，為了激勵下屬各單位的干勁，確定采用經(jīng)濟增加值來評價它們的效益。根據(jù)以上信息，丙公司進行戰(zhàn)略實施主要解決的問題有（）。A.確定和建立一個有效的組織結(jié)構(gòu)B.保證人員和制度的有效管理C.正確處理和協(xié)調(diào)公司內(nèi)部關系D.選擇適當?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)【答案】AD10、甲公司為國內(nèi)上市的電信公司。甲公司正在研究收購某發(fā)展中國家的乙移動通信公司。下列各項因素中，屬于甲公司在PEST分析中應當考慮的有（）。A.甲公司具有較強的財務實力收購乙公司B.乙移動通信公司所在國政府歷來對企業(yè)實施高稅收政策C.甲公司在國內(nèi)提供電信服務積累的經(jīng)驗與技術(shù)有助于管理乙移動通信公司的業(yè)務D.乙移動通信公司所在國的電信技術(shù)近年來發(fā)展迅速【答案】BD11、近年來國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨日益沉重的競爭壓力；國外著名洗滌品公司加快進入中國市場的步伐；原材料及用工成本不斷上漲；國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品差異較小，消費者選擇余地大；新型洗滌品層出不窮，產(chǎn)品生命周期縮短，原有洗滌品不斷遭到淘汰。從產(chǎn)業(yè)五種競爭力角度考察，國內(nèi)洗滌品生產(chǎn)企業(yè)面臨的競爭壓力包括（）。A.購買者討價還價B.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭C.潛在進入者的進入威脅D.供應者討價還價【答案】ABCD12、大眾火鍋店規(guī)定：10萬元以下的開支，每個分店的店長就可以做主。普通的一線員工，擁有免單權(quán)，而且可以根據(jù)客人的需求，贈送水果盤。根據(jù)組織縱向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)理論，大眾火鍋店這種組織方式的優(yōu)點有（）。A.降低管理成本B.易于協(xié)調(diào)各職能間的決策C.提高企業(yè)對市場的反應能力D.能夠?qū)ζ胀▎T工產(chǎn)生激勵效應【答案】ACD13、下列各項關于企業(yè)采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制措施的表述中，錯誤的有（）。A.不得安排同一機構(gòu)辦理采購業(yè)務的全過程B.對于超預算和預算外采購項目，應先辦理請購手續(xù)，再履行預算調(diào)整程序C.大宗采購應當根據(jù)市場行情制定最高采購限價，并對最高采購限價適時調(diào)整D.一般物資或勞務的采購可以采用詢價或定向采購的方式并簽訂合同協(xié)議【答案】ABC14、企業(yè)在經(jīng)營過程中，可能受某種原因影響而采用收縮戰(zhàn)略，下列屬于被動原因中的外部原因的有（）。A.由于競爭對手的高薪誘惑，甲公司的核心人才流失，使得其競爭優(yōu)勢大為降低，不得不從擴張改為收縮B.由于政府的限購令，使原來快速增長的房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)拐點，乙房地產(chǎn)公司于是采用收縮戰(zhàn)略C.丙公司由于過分高估市場，在擴張過程中發(fā)現(xiàn)沒有達到預期效果，且已經(jīng)無力支持快速的增長，管理層決定糾正之前的戰(zhàn)略，進行收縮防御D.由于電子商務的崛起，部分實體店深受影響，不得不縮小規(guī)模【答案】BD15、DR公司運用文化規(guī)范管理，并通過良好的企業(yè)運營和優(yōu)秀的企業(yè)文化，以較低成本獲得了某國知名品牌代理權(quán)。從文化為企業(yè)創(chuàng)造價值途徑的角度考慮，下列說法中，正確的有（）。A.文化可以簡化信息處理B.文化可以補充正式控制C.文化可能損害企業(yè)的績效D.文化可以促進合作并減少討價還價成本【答案】ABD16、宏凱公司成立時，創(chuàng)立者張某表示要為實現(xiàn)公司所有利益相關者的利益最大化為目標，考慮的利益相關者的利益期望有資本收益、職業(yè)穩(wěn)定、依法納稅、積極履行社會責任等。根據(jù)上述信息可知，該公司考慮的利益相關者包括（）。A.購買者和供應者B.社會公眾C.政府D.企業(yè)員工【答案】BCD17、（2016年真題）下列各項中，屬于后向一體化戰(zhàn)略適用條件的有（）。A.企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)非常重要B.企業(yè)現(xiàn)在銷售商的銷售成本較高或可靠性較差C.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多D.企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大【答案】ACD18、隆盛信托投資公司自成立以來，結(jié)合業(yè)務特點和內(nèi)部控制要求設置內(nèi)部機構(gòu)，明確職責權(quán)限，將權(quán)力和責任落實到責任單位，同時綜合運用風險規(guī)避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現(xiàn)對風險的有效控制。根據(jù)我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該公司的上述做法涉及的內(nèi)部控制要素有（）。A.風險評估B.控制環(huán)境C.信息與溝通D.控制活動【答案】AB19、為共同推進國內(nèi)某市5G生態(tài)產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展，鵬宵電信公司與東序軟件公司達成戰(zhàn)略合作協(xié)議，前者作為基礎網(wǎng)絡和電信服務供應商，提供基礎通信、流量入口、運營平臺建設保障，后者作為技術(shù)供應商，負責該市智慧園區(qū)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G＋光網(wǎng)“雙千兆”標桿園區(qū)、云計算應用等領域的場景落地。下列各項中，屬于上述兩個公司結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點的有（）。A.雙方具有較好的信任感和責任感B.雙方在經(jīng)營上具有較強的靈活性和自主權(quán)C.聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分D.組織效率較高【答案】BC20、下列關于我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》關于內(nèi)部環(huán)境要素要求的說法中，正確的有（）。A.董事會負責內(nèi)部控制的建立健全和有效實施B.企業(yè)應當在董事會下設立審計委員會C.企業(yè)應當加強內(nèi)部審計工作，保證內(nèi)部審計機構(gòu)設置、人員配備和工作的獨立性D.企業(yè)應當制定和實施有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策【答案】ABCD大題（共10題）一、資料一雙匯集團位于河南漯河，前身為當?shù)氐胤絿箐鸷尤饴?lián)廠。經(jīng)過多年的發(fā)展，雙匯集團成為了中國規(guī)模最大的肉類加工企業(yè)，并擁有上市公司“雙匯發(fā)展”。然而早在上世紀90年代初，中國肉食行業(yè)的老大是春都，春都擁有最大的火腿腸生產(chǎn)基地和70%的市場占有率。1998年之后，國內(nèi)火腿腸市場競爭達到了白熱化，巨額資金集中進入，接踵而至的是整個市場供過于求，價格一落千丈。這期間爆發(fā)了一場空前絕后的價格戰(zhàn)，100克火腿腸中的豬肉成分由85%調(diào)整到70%，之后比例逐步下調(diào)。最后100克的火腿腸中只有15%的豬肉成分，市場中火腿腸的質(zhì)量逐漸下降，產(chǎn)品走向低端化。而消費者對含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦，千篇一律的火腿腸已經(jīng)無法激起大眾的消費欲望。市場對高端肉制品的需求也很大，但是由于價格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。此時，雙匯集團為了在殘酷的價格戰(zhàn)中脫身，將自身產(chǎn)品進一步細化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當時的“雙匯王中王”產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點，以熱播的“獅子王”為吉祥物，隨后還請來消費者喜愛的喜劇明星做廣告。這一招使得其知名度迅速躥升，在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，“雙匯王中王”一躍成為當時中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯集團一舉將春都擊潰，登上了火腿腸老大的寶座。雨潤集團主要從事生豬屠宰和肉食品加工業(yè)務。多年前，其創(chuàng)始人白手起家，通過收購50多家破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn)的國有屠宰場和食品廠發(fā)家，并在2005年成功推動雨潤集團在中國香港上市，使其一躍成為食品工業(yè)領域的龍頭老大。1993年，肉制品加工企業(yè)如雨后春筍般冒出，多達2萬家。其中雙匯、春都、金鑼三大巨頭壟斷了高溫肉類制品80%以上的市場份額。1994年，雨潤集團以敏銳的戰(zhàn)略眼光明智地選擇了低溫肉制品這一最具增長潛力的嶄新品類為突破口。此時的雙匯、春都、金鑼對低溫肉制品市場尚無暇顧及，雨潤集團無疑是進入了一個愜意的“藍海市場”，從而也悄無聲息地在以高溫為主導、銅墻鐵壁般的肉制品市場撕開了一個缺口。到1996年，雨潤年產(chǎn)值已經(jīng)超過億元，邁入國內(nèi)低溫肉制品行業(yè)的領軍行列。資料二2011年的“瘦肉精”事件使雙匯品牌遭受到前所未有的信譽危機，“瘦肉精”事件發(fā)生的主要原因在于雙匯的原料大部分為散戶養(yǎng)殖的生豬，雙匯此前采取的抽檢制度使得生豬的食品安全性無法得到100%的保障。為了改善公司的經(jīng)營狀況，雙匯集團采取了一系列措施。在2013年，雙匯耗資71億美元成功并購全球最大豬肉企業(yè)——美國史密斯菲爾德公司。史密斯菲爾德公司總部位于美國弗吉尼亞州，是全球最大的豬肉生產(chǎn)、加工及供應商，在紐約股票交易所上市。史密斯菲爾德公司經(jīng)過多年的經(jīng)營和積累，擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，包括生豬飼養(yǎng)和屠宰、豬肉分割和高低溫豬肉制品的加工。其業(yè)務偏重于產(chǎn)業(yè)鏈的前端——生豬繁育和養(yǎng)殖，每年生豬出欄總數(shù)達1600萬頭，每日生豬屠宰量約11萬頭。此外，史密斯菲爾德公司擁有先進的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過程的全環(huán)保技術(shù)以及先進的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性。史密斯菲爾德公司目前的產(chǎn)品主要在美國國內(nèi)銷售，同時在國際市場也有部分市場份額，主要銷往墨西哥和東亞地區(qū)，因而史密斯菲爾德公司的品牌在國際市場上具有較高的知名度。通過并購史密斯菲爾德公司，雙匯集團一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進中國，獲取較高利潤；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進食品安全技術(shù)，彌補現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產(chǎn)品安全性的同時力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國際市場上的影響力和市場份額，雙匯集團還可以減少國際市場上的競爭壓力。在產(chǎn)品研發(fā)上，雙匯集團堅持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費升級，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，實現(xiàn)屠宰業(yè)向鮮銷轉(zhuǎn)、向食材轉(zhuǎn)、向調(diào)理轉(zhuǎn)、向預制化轉(zhuǎn)、向定制化轉(zhuǎn)；肉制品業(yè)向低溫轉(zhuǎn)、向美式轉(zhuǎn)、向西式轉(zhuǎn)、向中高檔轉(zhuǎn)、向餐桌轉(zhuǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)銷上規(guī)模，確保企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。圍繞“穩(wěn)高溫、上低溫、休閑產(chǎn)品更休閑、中式產(chǎn)品工業(yè)化、肉蛋奶菜糧相結(jié)合”的戰(zhàn)略，雙匯在2017年重點從以下幾個方面進行了研發(fā)：（1）圍繞高溫產(chǎn)品，通過優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營養(yǎng)物質(zhì)等措施，融合中式產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)；（2）圍繞低溫產(chǎn)品，改進完善美式產(chǎn)品和西式產(chǎn)品，豐富口味、品種及規(guī)格形式；（3）圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進區(qū)域風味產(chǎn)品的升級改造，培育地方特色產(chǎn)品；（4）圍繞休閑產(chǎn)品，推進規(guī)格小型化、風味多樣化、產(chǎn)品系列化；（5）圍繞中式產(chǎn)品、餐飲食材，開發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等。資料三【答案】（1）從市場情況角度分析，雙匯集團采取差異化戰(zhàn)略的實施條件：①產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可。“將自身產(chǎn)品進一步細化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手……這一招使得其知名度迅速躥升，在價格惡戰(zhàn)中異軍突起，‘雙匯王中王’一躍成為當時中國高檔火腿腸的代名詞”。②顧客的需求是多樣化的?！跋M者對含肉量低的火腿腸已經(jīng)十分厭倦……對高端肉制品的需求也很大，但是由于價格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品”。③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點。“推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當時的‘雙匯王中王’產(chǎn)品，以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點，以熱播的‘獅子王’為吉祥物，隨后還請來消費者喜愛的喜劇明星做廣告”。（2）雙匯集團并購史密斯菲爾德公司的主要動機：①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。“史密斯菲爾德公司經(jīng)過多年的經(jīng)營和積累，擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈條……擁有先進的食品安全技術(shù)：一流的產(chǎn)品源追溯技術(shù)、食品加工過程的全環(huán)保技術(shù)以及先進的全產(chǎn)業(yè)鏈的管理能力，使其豬肉制品具有很高的安全性”“通過并購史密斯菲爾德公司，雙匯集團一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進中國，獲取較高利潤；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進食品安全技術(shù)，彌補現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產(chǎn)品安全性的同時力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者”。②獲得協(xié)同效應?！巴ㄟ^并購史密斯菲爾德公司，雙匯集團一方面可以用低成本把高品質(zhì)的豬肉引進中國，獲取較高利潤；另一方面利用史密斯菲爾德公司的先進食品安全技術(shù)，彌補現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產(chǎn)品安全性的同時力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者”。③克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力?！袄檬访芩狗茽柕鹿镜南冗M食品安全技術(shù)，彌補現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產(chǎn)品安全性的同時力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者。此外，利用史密斯菲爾德公司在國際市場上的影響力和市場份額，雙匯集團還可以減少國際市場上的競爭壓力”。（3）①雙匯集團研發(fā)的類型包括產(chǎn)品研究和流程研究。a.產(chǎn)品研究——新產(chǎn)品開發(fā)。“圍繞低溫產(chǎn)品，改進完善美式產(chǎn)品和西式產(chǎn)品，豐富口味、品種及規(guī)格形式”“圍繞烤腸、圓火腿、方腿、脆皮腸，推進區(qū)域風味產(chǎn)品的升級改造，培育地方特色產(chǎn)品”“圍繞休閑產(chǎn)品，推進規(guī)格小型化、風味多樣化、產(chǎn)品系列化”“圍繞中式產(chǎn)品、餐飲食材，開發(fā)豬頭肉、豬蹄湯、豬排、牛排等”。b.流程研究?！皣@高溫產(chǎn)品，通過優(yōu)化工藝流程，采取增加肉含量、營養(yǎng)物質(zhì)等措施，融合中式產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)”。②雙匯集團的研發(fā)定位是成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)和成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。a.成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)?！坝捎趦r格戰(zhàn)的影響，市場中缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品。此時，雙匯集團為了在殘酷的價格戰(zhàn)中脫身，將自身產(chǎn)品進一步細化，推出雙匯早餐腸、雙匯爆炒腸、雙匯泡面搭檔以區(qū)分于競爭對手，并推出了當時的‘雙匯王中王’產(chǎn)品”“在產(chǎn)品研發(fā)上，雙匯集團堅持完善自主研發(fā)和創(chuàng)新體系，圍繞消費升級，大力調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷開發(fā)新產(chǎn)品”。b.成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者?！袄檬访芩狗茽柕鹿镜南冗M食品安全技術(shù)，彌補現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈中生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)的劣勢，保證產(chǎn)品安全性的同時力求成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)的低成本生產(chǎn)者”。二、HZ公司是一家生產(chǎn)通信設備的民營通信科技公司，于1986年正式注冊成立，產(chǎn)品全面覆蓋手機、移動寬帶終端、終端云等，并憑借自身的全球化網(wǎng)絡優(yōu)勢、全球化運營能力，致力于將最新的科技帶給消費者，讓世界各地享受到技術(shù)進步的喜悅，以行踐言，實現(xiàn)夢想。從2000年開始，手機市場的需求十分旺盛，但客戶面臨的選擇也越來越多，對材質(zhì)的要求也越來越高；2001年，HZ公司憑借著雄厚的資金支持收購了數(shù)家銷售門店，實現(xiàn)了縱向一體化的整合。2008年，面對金融風暴的強勢來襲，HZ公司對內(nèi)部進行了一系列調(diào)整。不僅在價格、廣告等環(huán)節(jié)推出新的舉措，同時要求所有管理層都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，并且采取答辯方式進行競聘。公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的干部被替換下來。要求：（1）簡述總體戰(zhàn)略的三大主要類型并結(jié)合資料分析HZ公司在2001年和2008年兩個階段分別屬于哪種類型；（2）簡要分析HZ公司在2001年具體采用的戰(zhàn)略及該戰(zhàn)略的主要適用條件；（3）簡述2008年HZ公司實施上述戰(zhàn)略的主要方式及其具體做法，并結(jié)合資料分析HZ公司采取該戰(zhàn)略的原因以及其具體采用何種方式?！敬鸢浮浚?）總體戰(zhàn)略可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。2001年，HZ公司實施的是發(fā)展戰(zhàn)略?！癏Z公司憑借著雄厚的資金支持收購了數(shù)家銷售門店，實現(xiàn)了縱向一體化的整合”。2008年，HZ公司實施的是收縮戰(zhàn)略?！霸诟偲缚己酥校蠹s30%的干部被替換下來”。（2）HZ公司采用的是前向一體化戰(zhàn)略?！癏Z公司憑借著雄厚的資金支持收購了數(shù)家銷售門店”。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大?！笆謾C市場的需求十分旺盛”。②企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等。“HZ公司憑借著雄厚的資金支持收購了數(shù)家銷售門店”。（3）收縮戰(zhàn)略的方式包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。①緊縮與集中戰(zhàn)略的具體做法：機制變革、財政和財務戰(zhàn)略、削減成本戰(zhàn)略。②轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的具體做法：重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務、調(diào)整營銷策略。③放棄戰(zhàn)略的具體做法：特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。HZ公司采用收縮戰(zhàn)略的原因是被動原因中的外部原因?！懊鎸鹑陲L暴的強勢來襲，HZ公司對內(nèi)部進行了一系列調(diào)整”。HZ公司采用的收縮戰(zhàn)略方式是緊縮與集中戰(zhàn)略中的機制變革?！耙笏泄芾韺印刹勘惶鎿Q下來”。三、（2017年）2000年以來，隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展、居民生活水平的提高以及人口老齡化的加劇，國內(nèi)市場對醫(yī)藥產(chǎn)品的需求快速增長，世界著名醫(yī)藥跨國公司紛紛進入國內(nèi)市場。神農(nóng)醫(yī)藥公司是國內(nèi)一家生產(chǎn)和經(jīng)銷藥品及醫(yī)療器械的企業(yè)。由于缺乏擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的藥品，多年來以生產(chǎn)仿制藥為主，其生產(chǎn)的醫(yī)療器械科技含量較低，難以滿足用戶對高科技醫(yī)療器械的需要，國內(nèi)高科技醫(yī)療器械市場基本被進口產(chǎn)品占領。神農(nóng)醫(yī)藥公司的管理層通過進行深入的分析認識到，與國外跨國公司相比，自己在規(guī)模及利潤兩個方面存在著巨大差距，在研發(fā)經(jīng)費的投入方面差距更大。如2012年，神農(nóng)公司投入的研發(fā)費用占營業(yè)收入的比重為2.3%，而國外一家同類企業(yè)Y公司投入的研發(fā)費用占營業(yè)收入的比重高達19%。此外，神農(nóng)公司還存在著專業(yè)化程度和品牌認知度較低等問題。上述種種差距，使神農(nóng)公司不僅在國內(nèi)市場上面臨國外跨國公司的巨大挑戰(zhàn)，而且進入國際市場步履維艱。2013年年初，神農(nóng)公司管理層制定并實施了新的發(fā)展戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略的核心是設立若干個中小型醫(yī)藥高科技分公司，每個分公司相對獨立經(jīng)營，有的專攻國外跨國公司關注的盲區(qū)（如罕見病、特殊需求），在產(chǎn)品上逐漸形成自己的特色；有的通過承接國外跨國公司醫(yī)藥研發(fā)外包業(yè)務，將業(yè)務重點轉(zhuǎn)向價值鏈的研發(fā)環(huán)節(jié)；還有的著力于將自身具有相對優(yōu)勢的本土醫(yī)藥產(chǎn)品拓展至周邊欠發(fā)達國家和地區(qū)。幾年來，神農(nóng)公司在國內(nèi)市場與跨國公司的較量中，注重向跨國公司學習，合理整合和運用國內(nèi)外優(yōu)勢資源，克服自身技能和資本匱乏的缺陷，以期發(fā)展為實力強大的大型跨國企業(yè)，在國內(nèi)外市場上與國外跨國醫(yī)藥公司展開真正的較量。要求：（1）依據(jù)“進入障礙”中幾種主要“結(jié)構(gòu)性障礙”，簡要分析神農(nóng)公司進入國際市場舉步維艱的主要原因；（2）依據(jù)新興市場本土企業(yè)戰(zhàn)略選擇理論，簡要分析神農(nóng)公司面對跨國公司的大規(guī)模進入和挑戰(zhàn)所做出的戰(zhàn)略選擇?！敬鸢浮浚?）結(jié)構(gòu)性障礙主要包括：規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。其中：現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢和政府政策上。神農(nóng)公司進入國際市場舉步維艱的主要原因：①對關鍵資源的控制能力差?！坝捎谌狈碛凶灾髦R產(chǎn)權(quán)的藥品，多年來以生產(chǎn)仿制藥為主，其生產(chǎn)的醫(yī)療器械科技含量較低，難以滿足用戶對高科技醫(yī)療器械的需要，國內(nèi)高科技醫(yī)療器械市場基本被進口產(chǎn)品占領”。②缺乏規(guī)模經(jīng)濟效應?！芭c國外跨國公司相比，自己在規(guī)模及利潤兩個方面存在著巨大差距，在研發(fā)經(jīng)費的投入方面差距更大”。③缺少市場優(yōu)勢?！吧褶r(nóng)公司還存在著專業(yè)化程度和品牌認知度較低等問題”。（2）新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇包括防御者戰(zhàn)略、躲閃者戰(zhàn)略、抗衡者戰(zhàn)略和擴張者戰(zhàn)略。神農(nóng)公司采用了躲閃者戰(zhàn)略、抗衡者戰(zhàn)略和擴張者戰(zhàn)略。①躲閃者戰(zhàn)略。如果全球化壓力大，企業(yè)就會面臨更大的挑戰(zhàn)，如果企業(yè)優(yōu)勢資源只能在本土發(fā)揮作用，企業(yè)就必須圍繞仍有價值的本土資源，對其價值鏈的某些環(huán)節(jié)進行重組，以躲避外來競爭對手的沖擊，從而保持企業(yè)的獨立性。其戰(zhàn)略定位是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭。A.重新定義自己的核心業(yè)務，避開與跨國公司的直接競爭。“有的專攻國外跨國公司關注的盲區(qū)（如罕見病、特殊需求），在產(chǎn)品上逐漸形成自己的特色”。B.根據(jù)自身的本土優(yōu)勢專注于細分市場，將業(yè)務重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié)。“有的通過承接國外跨國公司醫(yī)藥研發(fā)外包業(yè)務，將業(yè)務重點轉(zhuǎn)向價值鏈的研發(fā)環(huán)節(jié)”。②抗衡者戰(zhàn)略。如果全球化壓力大，而企業(yè)優(yōu)勢資源可以轉(zhuǎn)移到其他市場，企業(yè)有可能與發(fā)達國家跨國公司在全球范圍內(nèi)展開正面競爭。其戰(zhàn)略定位是通過全球競爭發(fā)動進攻。學習從發(fā)達國家獲取資源，以克服自身技能不足和資本的匱乏?！白⒅叵蚩鐕緦W習，合理整合和運用國內(nèi)外優(yōu)勢資源，克服自身技能和資本匱乏的缺陷，以期發(fā)展為實力強大的大型跨國企業(yè)，在國內(nèi)外市場上與國外跨國醫(yī)藥公司展開真正的較量”。③擴張者戰(zhàn)略。如果企業(yè)面臨的全球化壓力不大，而其自身的優(yōu)勢資源又可以被移植到海外，那么企業(yè)就可以將本土市場的成功經(jīng)驗推廣到若干國外的市場。其戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場。“將自身具有相對優(yōu)勢的本土醫(yī)藥產(chǎn)品拓展至周邊欠發(fā)達國家和地區(qū)”。四、2005年之前金寶集團著重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃氣來推動企業(yè)發(fā)展。從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發(fā)和利用，依托技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，形成從能源開發(fā)、能源轉(zhuǎn)化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產(chǎn)業(yè)鏈條，為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團“清潔能源生產(chǎn)與應用”的宗旨日益清晰。隨著集團清潔能源戰(zhàn)略目標的日益清晰，金寶集團于2006年初進行了重大調(diào)整。一是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將金寶集團的原有3大產(chǎn)業(yè)集團調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設的支持保障機構(gòu)也做了相應的變更。二是人力資源政策調(diào)整，實施以科技牽引集團發(fā)展清潔能源的戰(zhàn)略升級。金寶集團啟動科技人才梯隊建設，努力實現(xiàn)擁有科研人員、工程設計人員、技術(shù)管理人員、項目管理人員、技術(shù)工人五類人才和領軍人物、核心人才、骨干人才三級智力網(wǎng)絡的優(yōu)秀科技人才梯隊。三是在科技人才激勵體系、運行機制方面，金寶集團依據(jù)價值共創(chuàng)與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機制。金寶集團的激勵政策致力于激發(fā)員工創(chuàng)新能力，重實績、重貢獻、重成果，向優(yōu)秀科技創(chuàng)新人才和關鍵技術(shù)崗位傾斜，實行“智慧參與分配”和“技術(shù)參與股利分配”政策。技術(shù)與資本、勞動、管理一起，作為集團價值分配要素，以引導技術(shù)人員創(chuàng)造性地工作，全力攻克技術(shù)難關。建立以項目為基本單元，以項目成果為導向的激勵機制，使激勵和項目運作有機地結(jié)合起來。要求：1.簡要分析金寶集團從2005年開始啟動的戰(zhàn)略變革的類型；2.簡要分析錢德勒“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”理論在金寶集團的戰(zhàn)略變革中是如何應用的；3.簡要分析金寶集團還可采取哪些人力資源戰(zhàn)略措施?！敬鸢浮浚?）金寶集團戰(zhàn)略變革的類型有：①產(chǎn)品和服務變革。指企業(yè)的產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進現(xiàn)有產(chǎn)品?！?005年之前金寶集團著重于公用事業(yè)，主要圍繞城市燃氣來推動企業(yè)發(fā)展，從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發(fā)和利用”。②結(jié)構(gòu)和體系變革。指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化。“集團的原有3大產(chǎn)業(yè)集團調(diào)整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產(chǎn)業(yè)板塊，總部下設的支持保障機構(gòu)也做了相應的變更”。③人員變革。指企業(yè)員工價值觀、工作態(tài)度、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標。“金寶集團啟動科技人才梯隊建設，……建立科技人才激勵機制?！砸龑Ъ夹g(shù)人員創(chuàng)造性地工作”。（2）錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開:①戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。企業(yè)應努力縮短結(jié)構(gòu)反應滯后的時間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實施。②企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)應采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應的反應。本案例中“從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發(fā)和利用”，體現(xiàn)戰(zhàn)略前導性；“隨著集團清潔能源戰(zhàn)略目標的日益清晰，金寶集團組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整”，體現(xiàn)結(jié)構(gòu)的滯后性；也體現(xiàn)出當企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應的反應。（3）金寶集團還可采取以下人力資源戰(zhàn)略措施：①精確識別出企業(yè)為實現(xiàn)短期、中期和長期的戰(zhàn)略目標所需要的人才類型。②通過培訓、發(fā)展和教育來激發(fā)員工潛力。③盡可能地提高任職早期表現(xiàn)出色的員工在員工總數(shù)中所占的比重。④招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業(yè)者。⑤確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業(yè)的人才。⑥招聘足夠的、具備一定經(jīng)驗和成就的人才，并使其迅速適應新的企業(yè)文化。五、資料一2010年4月，由6名工程師、2名設計師組成的聯(lián)合團隊創(chuàng)建的科通科技公司正式成立。公司成立之初，公司CEO劉毅與股東們就有一個想法：要做一款設計好、品質(zhì)高、價格便宜的智能手機。2010年的手機市場，還是國際品牌的天下，功能機仍是主體，智能手機的價格至少在3000～4000元。雖然也有一些國產(chǎn)品牌手機，但大多數(shù)是低質(zhì)低價的山寨機。為了開發(fā)物美價廉的智能手機，科通公司首先運用互聯(lián)網(wǎng)工具，讓用戶參與到手機硬件的設計、研發(fā)之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的，動輒一兩年，開發(fā)者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經(jīng)變化。其次，堅持做頂級配置，真材實料，高性能，高體驗，強調(diào)超用戶預期的最強性價比。第三，以品牌和口碑積累粉絲，靠口口相傳，節(jié)省大量廣告費用。第四，開創(chuàng)了官網(wǎng)直銷預訂購買的發(fā)售方式，不必通過中間商，產(chǎn)品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用。2011年8月16日，科通公司發(fā)布了第一款“為發(fā)燒而生”的科通手機。這款號稱頂級配置的手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半?？仆ㄊ謾C2012年實現(xiàn)銷售量719萬部。2014年二季度，科通手機占據(jù)國內(nèi)智能手機市場的第一名，科通公司在全球也成為第三大手機廠商。短短5年時間，科通公司的估值增長180倍，高達460億美元?？仆ǔ蔀閲鴥?nèi)乃至全球成長最迅猛的企業(yè)，一度是全球估值最高的初創(chuàng)企業(yè)。劉毅總結(jié)科通公司成功的秘訣是“用互聯(lián)網(wǎng)思維做消費電子，這是科通在過去5年取得成績的理論基礎”。在劉毅看來，“互聯(lián)網(wǎng)思維”體現(xiàn)在兩個關鍵點上：一是用戶體驗，利用互聯(lián)網(wǎng)接近用戶，了解他們的感受和需求；二是效率，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高企業(yè)的運行效率，使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以高性價比的形式出現(xiàn)，做到“感動人心、價格厚道”科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學習的范本，大量企業(yè)開始對標科通，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業(yè)?！白鯴X行業(yè)的科通”，成為眾多企業(yè)的口號。資料二然而，在2015年，迅猛增長的科通遇到了前所未有的危機。一方面，銷量越來越大就意味著要與數(shù)百個零部件供應商建立良好高效的合作協(xié)同關系，不能有絲毫閃失。而科通的供貨不足、發(fā)貨緩慢被指為“饑餓營銷”，開始頗受質(zhì)疑。另一方面，競爭對手越來越多、越來越強大。H公司推出的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌R手機成為科通手機強勁的對手，O公司和V公司也借助強大的線下渠道開始崛起。芯片供應商G公司的一腳急剎車成為導火線。在經(jīng)歷了5年的超高速增長后，2015年下半年，科通公司放緩了飛速前進的腳步。由于市場日趨飽和，整個智能手機行業(yè)的增速下滑，雖然科通手機2015年7000萬部的銷量依然是國內(nèi)出貨量最高的手機，但劉毅在年初喊出的8000萬部銷量的目標沒能實現(xiàn)?？仆ㄊ謾C銷量下滑的趨勢并沒有止住。2016年，科通手機首次跌出全球出貨量前五；在國內(nèi)市場，科通手機也從第一跌到了第五，季度出貨量跌幅一度超過40%，全年出貨量暴跌36%。而這一年，以線下渠道為主的O公司和V公司成為手機行業(yè)的新星，其手機出貨量不僅增幅超過100%，而且雙雙超過科通公司進入全球前五、國內(nèi)前三。因為增速放緩，一直被頂禮膜拜的科通模式在這一年開始遭遇前所未有的質(zhì)疑?？仆ü舅坪踝约阂瞾y了節(jié)奏，在渠道、品牌和產(chǎn)品等方面都出現(xiàn)了不少問題?？仆ü菊J識到過于迅猛的發(fā)展背后還有很多基礎沒有夯實，亟待主動減速、積極補課。2016年，科通公司內(nèi)部開始進行架構(gòu)和模式多維調(diào)整。（1）劉毅親自負責科通手機供應鏈管理。前供應鏈負責人轉(zhuǎn)任首席科學家，負責手機前沿技術(shù)研究。這意味著科通公司從組織架構(gòu)上加大對供應鏈的管理力度。（2）開啟“新零售”戰(zhàn)略。所謂新零售就是指通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中。讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗，又能獲取電商一樣的低價格。截至2018年3月10日，全國范圍內(nèi)已有330個實體店“科通之家”，覆蓋186座城市。【答案】1.公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍?？仆ü境鮿?chuàng)時期的業(yè)務定位是做手機業(yè)務，“要做一款設計好、品質(zhì)好而價格又便宜的智能手機”；而歷經(jīng)8年的發(fā)展，到2018年科通公司上市之前，公司的業(yè)務定位是“涵蓋眾多消費電子產(chǎn)品、軟硬件和內(nèi)容全覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。2.依據(jù)“戰(zhàn)略鐘”理論，科通智能手機與生態(tài)鏈產(chǎn)品所采用的競爭戰(zhàn)略類型是混合戰(zhàn)略，即在為顧客提供更高的認可價值的同時，獲得成本優(yōu)勢。亦即差異化與成本領先兼顧的戰(zhàn)略?！翱仆▓猿肿鲰敿壟渲?，真材實料，高性能，高體驗，強調(diào)超用戶預期的最強性價比”；“這款號稱頂級配置手機定價只有1999元，幾乎是同配置手機價格的一半”；“由于科通品牌給人們高性價比的印象已經(jīng)根深蒂固，因此不少人認為科通生態(tài)鏈企業(yè)的產(chǎn)品無法贏利。但實際上，科通生態(tài)鏈企業(yè)已經(jīng)有多家實現(xiàn)盈利”；“感動人心、價格厚道”?？仆ㄖ悄苁謾C與生態(tài)鏈產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)混合戰(zhàn)略主要依靠互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)。首先，企業(yè)可以借助信息技術(shù)推出區(qū)別于競爭對手的新產(chǎn)品、新服務，從而獲得競爭優(yōu)勢?！翱仆ü臼紫仁沁\用互聯(lián)網(wǎng)工具，讓用戶參與到手機硬件的設計、研發(fā)之中，通過用戶的反饋意見，了解市場的最新需求。而此前其他公司的研發(fā)模式都是封閉的，動輒一兩年，開發(fā)者以為做到了最好，但其實未必是用戶喜歡的，而且一兩年時間過去，市場很可能已經(jīng)變化”；“在劉毅看來，‘互聯(lián)網(wǎng)思維’體現(xiàn)在兩個關鍵點上：一是用戶體驗，利用互聯(lián)網(wǎng)接近用戶，了解他們的感受和需求；……，做到感動人心、價格厚道”。其二，信息技術(shù)在企業(yè)中的應用可以幫助企業(yè)在生產(chǎn)、工程、設計、服務等環(huán)節(jié)有效降低成本，甚至達到行業(yè)中最低的運營成本”；“開創(chuàng)了官網(wǎng)直銷預訂購買的發(fā)售方式，不必通過中間商，產(chǎn)品可以直接送到消費者手上，省去了實體店鋪的各種費用和中間的渠道費用”；“在劉毅看來，‘互聯(lián)網(wǎng)思維’體現(xiàn)在兩個關鍵點上：……，二是效率，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提高企業(yè)的運行效率，使優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品能夠以高性價比的形式出現(xiàn)，做到感動人心、價格厚道”3.“科通的成功模式成為各行各業(yè)觀摩學習的范本”，依據(jù)核心能力評價理論，向科通公司學習的企業(yè)基準分析的基準類型是過程或活動基準，即以具有類似核心經(jīng)營的企業(yè)為基準進行比較，但是二者之間的產(chǎn)品和服務不存在直接競爭關系。這類基準分析的目的在于找出企業(yè)做得最突出的方面?！按罅科髽I(yè)開始對標科通，聲稱要用科通模式顛覆自己所在行業(yè)，‘做XX行業(yè)的科通’，成為眾多企業(yè)的口號”，說明不是同一行業(yè)企業(yè)，當然也不存在直接競爭關系。4.科通公司在2015年所面臨的市場風險主要表現(xiàn)在兩個方面：1）能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險?！颁N量越來越大就意味著要與數(shù)百個零部件供應商建立良好高效的合作協(xié)同關系，不能有絲毫閃失。而科通的供貨不足、發(fā)貨緩慢被指為‘饑餓營銷’，開始頗受質(zhì)疑”；“芯片供應商G公司的一腳急剎車成為導火線”。2）潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。“競爭對手越來越多、越來越強大。H公司推出的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌R手機成為科通手機強勁的對手，O公司和V公司也借助強大的線下渠道開始崛起”；“以線下渠道為主的O公司和V公司成為手機行業(yè)的新星，其手機出貨量不僅增幅超過100%，而且雙雙超過科通公司進入全球前五、國內(nèi)前三”。5.科通公司2016年所采用的收縮戰(zhàn)略（撤退戰(zhàn)略）的主要方式有：1）緊縮與集中戰(zhàn)略中的機制變革，主要做法是調(diào)整管理層領導班子。“劉毅親自負責科通手機供應鏈管理。前供應鏈負責人轉(zhuǎn)任首席科學家，負責手機前沿技術(shù)研究。這意味著科通公司從組織架構(gòu)上加大對供應鏈的管理力度”。2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略中的調(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措?！伴_啟‘新零售’戰(zhàn)略，……通過線上線下互動融合的運營方式，將電商的經(jīng)驗和優(yōu)勢發(fā)揮到實體零售中。讓消費者既能享用線下看得見摸得著的良好體驗，又能獲取電商一樣的低價格”；“早年一直堅持口碑營銷從未請過代言人的科通公司在2016年開始改變策略，先后請來幾位明星作為代言人，贏得了不少新老客戶”。6.科通生態(tài)鏈所采用的發(fā)展戰(zhàn)略的類型屬于相關多元化（同心多元化）?！翱仆ㄉ鷳B(tài)鏈的投資主要圍繞以下5大方向：手機周邊，如手機的耳機、移動電源、藍牙音箱；智能可穿戴設備，如科通手環(huán)、智能手表；傳統(tǒng)白電的智能化，如凈水器、凈化器；極客酷玩類產(chǎn)品，如平衡車、3D打印機；生活方式類，如科通插線板”；“圍繞手機業(yè)務構(gòu)建起手機配件、智能、生活消費產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣”。科通公司采用這一戰(zhàn)略的優(yōu)點：1）有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和。“科通生態(tài)鏈團隊從ID、外觀、結(jié)構(gòu)、硬件、軟件、云服務、供應鏈、采購、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”；“麥家的多個產(chǎn)品已經(jīng)做到了全球數(shù)量第一，科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨角獸（指那些估值達到10億美元以上的初創(chuàng)企業(yè)）”；“科通公司也從一家手機公司過渡到一個涵蓋眾多消費電子產(chǎn)品、軟硬件和內(nèi)容全覆蓋的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。2）利用未被充分利用的資源。“科通公司抽出20名工程師，讓他們從產(chǎn)品的角度看待擬投資的創(chuàng)業(yè)公司，通過與創(chuàng)業(yè)公司團隊的溝通，了解這家公司的未來走向”。3）運用盈余資金?！斑\用科通公司已經(jīng)積累的大量資金”。4）運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關重要的。“科通生態(tài)鏈團隊從ID、外觀、……、品牌等諸多方面給予創(chuàng)業(yè)公司全方位的支持”?？仆ㄉ鷳B(tài)鏈所采用的實施發(fā)展戰(zhàn)略的途徑是戰(zhàn)略聯(lián)盟?！翱仆ㄉ鷳B(tài)鏈團隊不僅做投資，而且是一個孵化器，……，但是，科通公司并沒有控股任何一家科通生態(tài)鏈公司，所有的公司都是獨立的”；“通過這種獨特的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，科通投資、帶動了更多志同道合的創(chuàng)業(yè)者，圍繞手機業(yè)務構(gòu)建起手機配件、智能、生活消費產(chǎn)品三層產(chǎn)品矩陣”?？仆ü静捎眠@種方式的動因：1）促進技術(shù)創(chuàng)新?！吧鷳B(tài)鏈企業(yè)各自發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢”；“許多新興產(chǎn)品領域，麥家的多個產(chǎn)品已經(jīng)做到了全球數(shù)量第一，科通生態(tài)鏈公司也出現(xiàn)多個獨角獸”。2）避免經(jīng)營風險?！巴瑫r……規(guī)避經(jīng)營風險”。六、2003年，從國內(nèi)名牌大學畢業(yè)的李軒開始以“眼鏡肉店”老板的身份在X市農(nóng)貿(mào)市場賣豬肉，成為備受關注的“最有文化的豬肉佬”。多年的教育背景讓李軒把賣豬肉這個生意做到了很高的水準，他從來不賣注水肉，品質(zhì)不好的肉堅決不進貨，也從不缺斤少兩，慢慢地積攢了誠信經(jīng)營的口碑，一天能賣出十幾頭豬。2008年，李軒與同是經(jīng)營豬肉生意的本校校友張生相識。張生于2007年在G市創(chuàng)辦豬肉連鎖店，同樣因為“國內(nèi)名牌大學”和“豬肉”的名號，引起眾人關注。李軒和張生開始聯(lián)手打造“特號土豬”的豬肉品牌。他們自己養(yǎng)豬，自己賣豬。他們選擇口感頗受國內(nèi)百姓喜愛的優(yōu)良土豬品種；豬場采用半開放式的大空間，讓豬自由活動；豬場里設有音響，專門給豬聽音樂。他們認為，豬和人一樣，只有心情愉悅，才會長得又肥又壯，肉質(zhì)也會更加鮮美。“特號土豬”公司日益發(fā)展壯大。從2010年5月開始，李軒和張生憑著自己多年經(jīng)營豬肉的經(jīng)驗，開辦了培訓職業(yè)屠夫的“屠夫?qū)W?！?，培養(yǎng)目標是“通曉整個產(chǎn)業(yè)流程的高素質(zhì)創(chuàng)新性人才”?！疤靥柾霖i”公司每年都會招聘應屆大學生，經(jīng)過“屠夫?qū)W?！?0天培訓，再派往各店鋪工作。2015年，“特號土豬”銷量超過10億元，成為國內(nèi)土豬肉第一品牌。2016年，在互聯(lián)網(wǎng)大潮引領下，“特號土豬”登陸國內(nèi)最大電商平臺，成為第一個面向大眾消費者的“互聯(lián)網(wǎng)＋”豬肉品牌。線上與線下同時發(fā)力，“特號土豬”品牌影響力進一步擴展，銷量也更上一層樓。2019年，“特號土豬”品牌連鎖店開到全國20多個城市，共有2000多家門店。十幾年來，李軒和張生專心致志，將“特號土豬”高端品牌做到極致。要求：（1）簡要分析李軒和張生在零散產(chǎn)業(yè)——豬肉經(jīng)營業(yè)中是如何實施三種基本競爭戰(zhàn)略的；（2）從差異化戰(zhàn)略實施條件（資源能力）角度，簡要分析李軒和張生將“特號土豬”高端品牌做到極致的原因?！敬鸢浮浚?）①克服零散——獲得成本優(yōu)勢。a．連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營。“張生于2007年在G市創(chuàng)辦豬肉連鎖店，同樣因為‘國內(nèi)名牌大學’和‘豬肉’的名號，引起眾人關注”“2019年，‘特號土豬’品牌連鎖店開到全國20多個城市，共有2000多家門店”。b．盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢?！?016年，在互聯(lián)網(wǎng)大潮引領下，‘特號土豬’登陸國內(nèi)最大電商平臺，成為第一個面向大眾消費者的‘互聯(lián)網(wǎng)＋’豬肉品牌。線上與線下同時發(fā)力，‘特號土豬’品牌影響力進一步擴展，銷量也更上一層樓”。②增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度?！袄钴幒蛷埳_始聯(lián)手打造‘特號土豬’的豬肉品牌”。③專門化——目標集聚。產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分的專門化?！笆畮啄陙?，李軒和張生專心致志，將‘特號土豬’高端品牌做到極致”。（2）①具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設計能力。“李軒和張生開始聯(lián)手打造‘特號土豬’的豬肉品牌”。②具有很強的市場營銷能力?！?015年，‘特號土豬’銷量超過10億元，成為國內(nèi)土豬肉第一品牌。2016年，在互聯(lián)網(wǎng)大潮引領下，‘特號土豬’登陸國內(nèi)最大電商平臺，成為第一個面向大眾消費者的‘互聯(lián)網(wǎng)＋’豬肉品牌”。③有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化?！皬?010年5月開始，李軒和張生憑著自己多年經(jīng)營豬肉的經(jīng)驗，開辦了培訓職業(yè)屠夫的‘屠夫?qū)W校’，培養(yǎng)目標是‘通曉整個產(chǎn)業(yè)流程的高素質(zhì)創(chuàng)新性人才’”。④具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力?！八麖膩聿毁u注水肉，品質(zhì)不好的肉堅決不進貨，也從不缺斤少兩，慢慢地積攢了誠信經(jīng)營的口碑，一天能賣出十幾頭豬”“2015年，‘特號土豬’銷量超過10億元，成為國內(nèi)土豬肉第一品牌”“十幾年來，李軒和張生專心致志，將‘特號土豬’高端品牌做到極致”。七、康杰公司是一家大型醫(yī)療器械連鎖集團，品牌連鎖店主要攻占美國和亞洲市場，分別占公司收入的85％和15％。一方面，由于受到全球性經(jīng)濟危機的影響，美國業(yè)務運營成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，客戶群體出現(xiàn)萎縮，甚至一些地區(qū)業(yè)務出現(xiàn)嚴重虧損，公司身處巨大的財務困境。另一方面，近年來亞洲地區(qū)網(wǎng)上商城盛行，也加劇了行業(yè)的競爭。公司為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，在未來幾年內(nèi)希望將業(yè)務慢慢向內(nèi)地和臺灣地區(qū)轉(zhuǎn)移。為了開源節(jié)流，集團董事會正考慮在運營上可能實施的變革和重組方案，當中包括：計劃（一）：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在成都市集中處理。但是公司的首席執(zhí)行官擔心此變革不能得到各地區(qū)領導層及員工的接受；計劃（二）：開拓網(wǎng)上商城的市場，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費的群組進行網(wǎng)上購物；計劃（三）：在內(nèi)地及臺灣新增設二十多家專賣店，以進一步擴大銷售網(wǎng)絡，但預計所需投入資金最少五千萬人民幣，對公司來說是一個最大的財務挑戰(zhàn)。要求：（1）簡述戰(zhàn)略變革的類型，并簡要分析康杰公司實施的戰(zhàn)略變革的類型；（2）簡要分析康杰公司各地區(qū)領導層及員工可能反對變革計劃（一）的原因，并指出首席執(zhí)行官在處理該變革阻力時應考慮哪些因素；（3）除了增設二十多家專賣店外，康杰公司應當如何實施其他支持擴大銷售網(wǎng)絡的戰(zhàn)略，并簡要分析康杰公司如何來管控該種發(fā)展戰(zhàn)略途徑。【答案】（1）戰(zhàn)略變革分為四種類型：①技術(shù)變革；②產(chǎn)品和服務變革；③結(jié)構(gòu)和體系變革；④人員變革?？到芄緦嵤┑膽?zhàn)略變革的類型有：①技術(shù)變革?！伴_拓網(wǎng)上購物商城業(yè)務的信息系統(tǒng)”。③結(jié)構(gòu)和體系變革。“將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會計部、采購部等工作重組為共享服務中心的運作模式，在成都市集中處理”。（2）變革計劃（一）可能面臨的人員方面的阻力：①各個行政、支持性部門的主管在變革方案制定的過程中沒有充分的參與，也不了解重整方案的細節(jié)，使他們無法預計有關計劃對他們的實質(zhì)性影響，因而選擇不支持。②利用共享服務中心的運作模式，在成都市集中處理有關支持性工作，使各部門的工作程序和人員習慣上有所改變，甚至導致各支持性部門需要裁減重復的人員，導致人員心理出現(xiàn)了對未來工作存在不確定性和缺乏工作安全感。處理變革阻力時應考慮的因素：①變革的節(jié)奏。變革應循序漸進，在許可的情況下讓有關行政、支持性部門的主管參與，或讓他們有足夠的時間進行了解和提問。②變革的管理方式。管理層應充分了解變革的細節(jié)，深刻地理解變革的必要性，看清變革的方向。溝通需要由上而下，順暢地進行，在適當?shù)臅r候向員工傳遞適當?shù)男畔?，平息有關恐懼。③變革的范圍。管理層應注意一次性地對各個地區(qū)的行政及支持性部門同時進行重組，規(guī)模是否太大。同時，成都市的共享服務中心是否能夠支持有關業(yè)務的行政工作。（3）康杰公司可考慮利用戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如與網(wǎng)絡運營商合資的方式，來支持業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠兼顧并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略的優(yōu)點，但是相對并購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的關系比較松散，如果管控不到位，可能會導致并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略各自的缺點在聯(lián)盟中標現(xiàn)出來。因此，怎樣訂立聯(lián)盟以及管理聯(lián)盟，是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實現(xiàn)預期目標的關鍵。①訂立協(xié)議。②建立合作信任的聯(lián)盟關系。聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，并且以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向。八、隨著社會消費水平的提高與消費觀念的轉(zhuǎn)變，酒店行業(yè)中高端消費的市場越來越大。專注于三四線城市經(jīng)濟連鎖酒店經(jīng)營的優(yōu)尚公司意識到，不同消費群體有不同的消費需求，酒店行業(yè)細分已成為未來的大趨勢；僅僅集中于三四線城市經(jīng)營經(jīng)濟型酒店將面臨新的風險。優(yōu)尚公司開始拓展業(yè)務與品牌，進軍中高檔酒店，不斷挖掘投資者及細分人群的需求，兼顧投資者和消費者利益，尋求最佳平衡點。2015年7月，優(yōu)尚公司對外發(fā)布三大新酒店品牌，標志著公司開始著手中高檔酒店品牌建設。為了設計出成本低、質(zhì)量好，又能確保加盟商能盈利的產(chǎn)品，幾年來，優(yōu)尚公司推出一系列創(chuàng)新模式。（1）“投一產(chǎn)多”的運營模式。除了經(jīng)營酒店住宿業(yè)外，還開展了輔助業(yè)務，如在酒店大堂開設蛋糕店、面吧，在房間銷售毛巾、浴巾等產(chǎn)品。運營一年后，酒店輔助業(yè)務的盈利遠遠超過住宿業(yè)務的盈利?！巴兑划a(chǎn)多”運營模式比傳統(tǒng)運營模式酒店多35%的收益。（2）“住酒店可以不花錢”與“投一產(chǎn)多”運營模式相配套，優(yōu)尚公司為顧客構(gòu)建了一個生活分享平臺：大堂的沙發(fā)、燈具、各種裝飾，以及客房的床墊、靠枕、床單、小擺件、毛巾、浴巾、洗浴用品、水杯、家具甚至壁紙，顧客只要體驗后喜歡的，都可以通過手機掃描二維碼下單購買。顧客只要購買等同房價的物品，就可以免收房間費用，優(yōu)尚公司這一舉措的基本思路是，家居用品行業(yè)大約有50%的毛利，但生產(chǎn)廠家凈利不超過5%，因為銷售過程中會產(chǎn)生倉儲、商場展示、扣點、物流等費用。如果家居用品生產(chǎn)廠家把酒店作為一個商場來展示和銷售商品，就會節(jié)約所有鋪貨的費用，那么只需從50%的毛利中拿出一部分補貼酒店，就可以收到雙贏的效果。（3）打造互聯(lián)網(wǎng)智能公寓。優(yōu)尚公司將旗下的中高檔酒店藍港公寓定位于互聯(lián)網(wǎng)智能公寓，引領時代潮流。公司引入O2O（即online線上和offline線下）模式和酒店式標準化管理，推廣“住宿、社交、管家式生活服務”的酒店模式。智能酒店系統(tǒng)可以遠程調(diào)控客房里的溫度、燈光模式、音樂、空氣溫度與潔凈度；移動設備可無線連接智能電視，實現(xiàn)雙屏互動。智能化體驗為投資者和消費者帶來更多的驚喜和便利。（4）與生產(chǎn)經(jīng)營家電、金融、旅游、家居、智能門鎖的五大行業(yè)巨頭達成品牌合作。通過強強聯(lián)合，增加信用住宿、無息貸款、投資扶持、微信開鎖等功能，優(yōu)尚公司的酒店生態(tài)更加開放，為酒店行業(yè)發(fā)展探索新的契機。要求：（1）依據(jù)市場營銷戰(zhàn)略目標市場選擇理論，簡要說明優(yōu)尚公司在2015年前后目標市場選擇類型的變化。（2）依據(jù)藍海戰(zhàn)略重建市場邊界的基本法則（開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略的途徑），簡要分析優(yōu)尚公司在中高檔酒店品牌建設中開創(chuàng)新的生