生管部戰(zhàn)略規(guī)劃課件

生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupStrategicdirection集團戰(zhàn)略方向TobecomeaglobalEMScompanywithannualrevenuesofnolessthanUS$500Mby2008成為全球性的EMS公司,到2008年實現(xiàn)年銷售額至少US$500M生管部戰(zhàn)略規(guī)劃GroupDesiredState集團愿景

FullyrecognizedglobalEMSplayer

完全公認的全球EMS廠家

HighervalueservicesandIP高價值的服務和IPODMwithstrongtechnicalexpertise高專業(yè)技術的ODMEngineering-oriented定向的工程生管部戰(zhàn)略規(guī)劃公司銷售目標US$Million2005sales$4.33$48.25$70.83$88.54$110.67$138.34growthActualActualEstimate25%25%25%生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰2006年戰(zhàn)略目標銷售收入目標為8700萬美元，平均每月完成725萬美元；利潤目標為450萬美元，平均每月完成37.5萬美元；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃嘉興斯比泰戰(zhàn)略整合采購平臺，提高采購能力；加強市場滲透，延伸客戶服務范圍，提供增值服務，與客戶建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升客戶的忠誠度；利用地位優(yōu)勢，加快市場開發(fā)，擴大生產能力，增加國內市場份額；降低生產成本，提高生產成本的競爭力，加強成本管理中心的能力；實行差異化戰(zhàn)略，加快新技術的引進，進行管理技術革新，保證制造技術處于行業(yè)領先地位；整合人力資源，建立完善的人力資源管理體系；優(yōu)化業(yè)務流程，提高管理水平，提升企業(yè)綜合競爭力。生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI指標庫存周轉率=1，庫存周轉天數(shù)<=30天內部生產周期：內部生產周期達到10天的比例為80%（MO關單率）材料損耗率2.5‰生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年庫存周轉率0.85,月平均庫存周轉天數(shù)為35天；主要問題分析：材料客供情況較多，自身管控較困難；管理供應商的能力較弱；客戶定單變化較快；生管工程師技能不足；呆料處理速度較慢；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年公司的生產周期情況：自產自銷：15天來料加工：2天主要問題分析：現(xiàn)有的采購能力較弱，較難應對快速變化的市場情況；生管人員的材料組織能力不足，較難應對短交期的生產訂單；現(xiàn)有的物流程序制約來料上線的周期；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門KPI現(xiàn)狀分析2005年的材料損耗情況：0.35%生管技能不足，管控MO的能力較弱；生產管理人員，如生產主任、生產領班對材料損耗的問題關注不足，改善措施相對較差；MO關單做得不夠，導致材料超損后不能及時被發(fā)現(xiàn)；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Weakness（劣勢）部門缺乏系統(tǒng)的體系文件指導工作；物流工作模式落后，物流速度較慢，成本較高；公司采購能力較弱，使生管難以管控供應商，給生管的追料工作帶來較大的困難團隊凝聚力不足；生產控制能力不足；溝通技巧不足；部門管理人員技能不足；Strength(優(yōu)勢）部門人員年輕化，革新意識較強，容易接受新的工作觀念和工作方法；部門人員相對較穩(wěn)定，責任心較強，能夠承受工作壓力；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.Opportunities（機會）條碼技術的運用，給物流現(xiàn)代化提供了條件；公司培訓機制加強，為員工帶來較大的學習空間；系統(tǒng)使用面擴大，加快了物流速度；Threats（威脅）部門人員的技能不足，使相關部門對生管的職責缺乏了解，缺少配合度，使生管的的工作遇到阻礙；現(xiàn)有部分人員對工作缺乏耐心，面對挫折容易妥協(xié)，使生管部整體工作績效不能提高；現(xiàn)有物流管理和生產管理模式跟一流企業(yè)有較大的差距，影響公司的市場競爭力生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年戰(zhàn)略措施改善物流系統(tǒng)，建立健全物料管理體系，全面整合庫存管理，建立先進的供應鏈管理系統(tǒng)。E化物流過程，推行物流自動化，縮短生產周期。推行“JIT管理”和“精益生產”，實現(xiàn)日計劃排產投產，減少材料損耗。充分利用網絡優(yōu)勢，加速信息化管理建設的進程，建立先進的信息管理系統(tǒng)人力資源管理上走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，建立高效能的工作團隊，從人事成本向人才資本轉化。生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion改善物流系統(tǒng)，建立健全物料管理體系，全面整合庫存管理，建立先進的供應鏈管理系統(tǒng)。1、制定并完善程序文件，細化工作職責，明確工作流程；

2、對生管及物保管理人員送外培訓，吸收先進的物流管理方法；

3、擴大供應商管理系統(tǒng)的運用，加強與供應商的合作關系，對大件材料做到JIT管理，減少庫存空間，提高庫位利用率；

4、改善盤點系統(tǒng)，實現(xiàn)流動盤點，縮短盤點周期影響的生產時間；

5、建立呆料處理機制，將呆料比例控制在一定庫存比例以內；

6、加大采購知識培訓，提升生管采購能力，組建一個資材管理控制的核心組織。真正實現(xiàn)PC、MC職能的分開；35天33天32天31天30天庫存周轉率為1，庫存周轉天數(shù)達到30天汪洋生管部戰(zhàn)略規(guī)劃StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion“e”化物流過程，推行物流自動化，縮短生產周期。1、建立產能分析系統(tǒng)，使產能需求的預測分析科學化、系統(tǒng)化；2、實現(xiàn)單據審批電子化的工作，縮短審批周期；

3、深入運用條形碼技術，擴大物流電子化的運用面；

4、建立MO關單責任制，加強MO關單的管理力度，從根本上改變MO關單的被動局面；50%60%65%70%75%內部生產周期達到10天的比例為75%（MO關單率）汪洋部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標分解生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion推行“JIT管理”和“精益生產”，實現(xiàn)日計劃排產投產，減少材料損耗。1、運用電子看板，在倉庫推行按日計劃備料配料上線，減少在線材料堆積，提高生產線控制材料損耗的意識；

2、運用條碼技術，建立電子生產管理系統(tǒng)，提高管控分析成品、半成品的能力；

3、通過MO關單，統(tǒng)計分析核銷完成率，對核銷超標的生產線采取強制措施，加強材料核銷的控制；

4、嚴格控制多排產信息，以客戶交付為導向配發(fā)MO，改變?yōu)闈M足出貨從眾多WIP中清理良品的出貨模式，杜絕WIP的產生（從根本上解決關單、核銷、損耗的難題）；

5、以月度客戶交付滿意度為基礎，建立“交付考核制度”，真正把客戶滿意與公司績效掛勾；3.5‰3.0‰3.0‰2.8‰2.5‰材料損耗率2.5‰羅春華生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion充分利用網絡優(yōu)勢，加速信息化管理建設的進程，建立先進的信息管理系統(tǒng)1、改善完善的績效考核機制，建立效率更高、功能更全面的人力資源管理系統(tǒng)，實現(xiàn)E_flow；

2、配合公司的市場戰(zhàn)略，建立CRM系統(tǒng)，為公司的客戶關系管理提供有效的工具；

3、組建一支能夠自主開發(fā)管理軟件的信息化團隊，為嘉興的發(fā)展提供足夠的信息化支持；無實現(xiàn)E_flow

HER調研建立HER

CRM調研建立CRM籌劃MES實現(xiàn)E_flow,CI全年單據紙張成本30%，事務處理速度提高一倍汪洋生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略措施及

每季度KPI指標分解StrategyActionPlan現(xiàn)狀Q1Q2Q3Q4Measurement/MilestoneChampion人力資源管理上走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，建立高效能的工作團隊，從人事成本向人才資本轉化。1、建立生管部各崗位完備的崗位職責分析表及培訓計劃，使每一位員工都能在上崗的三個月內接受全面的崗位技能培訓；

2、建立內部考核激勵機制，不但要留著人才，還是幫助人才自我提升；

3、建立生管的月度會議制度，總結分析KPI達成情況，定期更新KPI目標；30%30%40%50%60%職員工齡超過2年的人員比例占部門比例的60%汪洋生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部2006年業(yè)務計劃生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的相關性部門戰(zhàn)略改善物流系統(tǒng)，建立健全物料管理體系，全面整合庫存管理，建立先進的供應鏈管理系統(tǒng)。E化物流過程，推行物流自動化，縮短生產周期。推行“JIT管理”和“精益生產”，實現(xiàn)日計劃排產投產，減少材料損耗。充分利用網絡優(yōu)勢，加速信息化管理建設的進程，建立先進的信息管理系統(tǒng)人力資源管理上走穩(wěn)健型戰(zhàn)略，建立高效能的工作團隊，從人事成本向人才資本轉化。公司戰(zhàn)略整合采購平臺，提高采購能力；優(yōu)化業(yè)務流程，提高管理水平，提升企業(yè)綜合競爭力。（同上）優(yōu)化業(yè)務流程，提高管理水平，提升企業(yè)綜合競爭力。降低生產成本，提高生產成本的競爭力，加強成本管理中心的能力；整合人力資源，建立完善的人力資源管理體系；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部HR規(guī)劃Greatpeople,comesfromgreatcompany

Greatcompany,musthavegreatpeople生管部戰(zhàn)略規(guī)劃部門人員現(xiàn)狀分析部門職員人數(shù)員工人數(shù)總人數(shù)生管處18826物保處58186報關組224MIS314總數(shù)2892120生管部戰(zhàn)略規(guī)劃職員狀況分析計數(shù)項:學歷

學歷匯總本科8大專10高中5中專5初中1總計29計數(shù)項:Remark

Remark匯總A

-兩年以上8B-

一年以上，兩年以下13C-

3個月以上，一年以下5D-

新職員3總計29生管部戰(zhàn)略規(guī)劃員工現(xiàn)狀分析計數(shù)項:REMARK

REMARK匯總一年以上60三個月以上

一年以內6新員工26總計92計數(shù)項:性別

性別匯總男26女66總計92生管部戰(zhàn)略規(guī)劃HRsummarizeofPMD部門人員相對穩(wěn)定，人員結構相對均衡，給部門的發(fā)展奠定了較好的基礎；部門人員年輕化，較能接受新的觀念和工作方法；專業(yè)知識不足，缺乏管理經驗；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃HRstratagemofPMDPM與CM職能分離，強化各崗位的專業(yè)化；制定全面的培訓計劃，要求所有人員能夠在3個月內接受全面的專業(yè)技能培訓；對優(yōu)秀人員實行定期換崗機制，一方面有助于員工個人發(fā)展，另一方面，激勵員工更加努力工作；培養(yǎng)一名高級物料庫存管理人員—物控主管；健全現(xiàn)有的MIS工作職能，組建MIS處；生管部戰(zhàn)略規(guī)劃生管部戰(zhàn)略規(guī)劃個人成長計劃

PersonalgrowthSchedule努力成為斯比泰的中流砥柱TrymybesttoBecomethemainstayofSpeedy-tech生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.T.StrengthExcellencecapabilityofMRP&ERPActivestudycomportmentFavorableInnovationcapabilityWeaknessFailureEnglishlanguagecapabilityPoorLogisticsandManagementtechnologyAbsenceofexcellencecommunicateability生管部戰(zhàn)略規(guī)劃S.W.O.TOpportunitiesFavorablelearningconditionAll-sidedeHRsystemThreatsThelowlevelofEnglishaffectpersonaladvanceIfthemanagementskillcannotimprovequickly,Iwouldbenotcompetentthepresent