麥肯錫戰(zhàn)略思考力

麥肯錫戰(zhàn)略思考力學(xué)會戰(zhàn)略思考

你就能拓展思路6321目

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S45學(xué)習(xí)戰(zhàn)略思考先從戰(zhàn)略布局開始做好戰(zhàn)略思考先要向經(jīng)營戰(zhàn)略大師學(xué)習(xí)做好戰(zhàn)略思考就要理解市場營銷的本質(zhì)做好戰(zhàn)略思考就要理解兵法的本質(zhì)做好戰(zhàn)略思考就要理解蘭徹斯特戰(zhàn)略的本質(zhì)加作者簡介【日】西村克己現(xiàn)為芝浦工業(yè)大學(xué)研究所客座教授、管理咨詢顧問日本著名思考力訓(xùn)點練大師1982年自東京工擊業(yè)大學(xué)經(jīng)營工學(xué)研究所畢業(yè)。曾任職于富士膠卷公司，1添990年進入日本綜合研究所擔任主任研究員，同時兼任民標間企業(yè)的管理顧問，開辦員工進修課程，并在各處發(fā)表題研究。2003年起，擔任芝浦工業(yè)大學(xué)工學(xué)管理研究所教授，自2008年起擔任芝浦工業(yè)大學(xué)研究所客座教授。專業(yè)領(lǐng)域包括科技管理、項目管理、管理策略、策略性思考及圖解思考。在國內(nèi)已經(jīng)出版的著作有《邏輯思考力》《邏輯工作法》在這本書里，暢銷書作家、知名邏輯思考大師西村克己介紹了兩方面內(nèi)容：內(nèi)容簡介本書所列舉的問題及解答案例均基于過去所發(fā)生的事實，讀者在閱讀本書，學(xué)習(xí)學(xué)知識所帶來的新奇感的同時，還能學(xué)會戰(zhàn)略思考術(shù)，掌握做出決策的技能。本書以20世紀90年代之后的日本企業(yè)面臨的戰(zhàn)略缺位導(dǎo)致的問題為基礎(chǔ)，以軟銀、優(yōu)衣庫、樂天等諸多構(gòu)筑經(jīng)營戰(zhàn)略的保持良好成長勢頭的日本企業(yè)為案例，介紹了這些企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。首先，如何“找出常理以外的創(chuàng)新的對策”，就是以兵法、經(jīng)營戰(zhàn)略為根基而構(gòu)筑的戰(zhàn)略理論、戰(zhàn)略布局、相關(guān)知識及思路；第二，從本書列舉的諸多事例中收獲雜學(xué)知識，包括很多可以與人高談闊論的與企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的知識和案例。50個真實戰(zhàn)略問題

從容應(yīng)對各種狀況15個圖解戰(zhàn)略思考技巧

全面掌握戰(zhàn)略思考方法SWOT分析波特五力模型藍海戰(zhàn)略蘭徹斯特戰(zhàn)略學(xué)會戰(zhàn)略思考你就能拓展思路不按規(guī)則出牌 經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略思考PART1“不按規(guī)則出牌”——戰(zhàn)略思考的真諦著名的問題：你覺得自己是①思考問題時需要停下來，還是②

可以一邊小跑一邊思考問題？15年前選項比例

①：②=1:2.5選擇①的人日漸增多，5年前開始逆轉(zhuǎn)現(xiàn)在選項比例

①：②=3:2另一種可能：增加第三個選項

“③視情況而定”對以上選項可根據(jù)側(cè)重點進行合理組合活在當下所必須具備的能力：要求“每個人自己找出問題，然后自己解決它”，從自己創(chuàng)造出來的答案里才能找到更好的解決對策?！安话匆?guī)則出牌”就是付諸行動之后，周圍

的人忍不住說“干得漂亮，我們怎么沒有想

到呢”“要是早點能想到我們絕對會做”之

類的話，這樣的構(gòu)思往往給人一種出乎意料、耳目一新的感覺。本質(zhì)上戰(zhàn)略思考的力量——懂得“不按規(guī)則出牌”的結(jié)果考慮未來戰(zhàn)略是在考慮將來前進的方向或進行工作的整體方針問題的深意：“停下來思考問題”“一邊小跑一邊想問題”考慮戰(zhàn)略上的為什么（Why）考慮戰(zhàn)術(shù)上的怎么辦（How）“接下來該怎么辦？”“怎樣才能賺到錢？”屬于戰(zhàn)略問題戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略要點基本目的戰(zhàn)略思考的要點是“將戰(zhàn)略思考或決策方法融入個人思考過程中”一般來說，戰(zhàn)略指的是組織體系上的思路或管理方針在現(xiàn)實中，公司層面的管理更加側(cè)重于戰(zhàn)略問題構(gòu)筑戰(zhàn)略的基本目的是“讓己方保持長期競爭優(yōu)勢”王道-厘清思路在競爭中保持長期優(yōu)勢競爭優(yōu)勢只能依靠謀略獲取決策人生①

如果在決策人生規(guī)劃或個人事業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，能采用戰(zhàn)略思考術(shù)或類似決策方法，就可以確保人生收獲更多②

缺乏競爭優(yōu)勢的公司或個人，將會被客戶或公司無情地拋棄為了確保在行業(yè)中的長期競爭優(yōu)勢，在揮汗如雨地投入工作之前，必須從戰(zhàn)略上搭建好賺錢的體系，這才是重中之重。戰(zhàn)略思考術(shù)須著重于建立戰(zhàn)略構(gòu)架在江戶時代，鴻池屋是如何聚積巨額財富的？江戶時代的鴻池屋作為錢莊（高利貸）聚積了巨額財富。據(jù)說在其最盛期日本全國共有110名諸侯從鴻池財閥借高利貸。到江戶時代末期，鴻池財閥的資產(chǎn)高達白銀5萬貫，與當時的幕府所擁有的財富相等。但事實上，德川幕府在歷代都撤廢了不少諸侯，當然會弄得鴻池財閥血本無歸。此外也發(fā)生過部分諸侯國國主直接賴賬的情況。鴻池財閥以借出高利貸為交換條件獲得了大米交易的壟斷權(quán)【江戶時代的隱形貨幣】戰(zhàn)略思考術(shù)著重于建立戰(zhàn)略構(gòu)架競爭優(yōu)勢關(guān)鍵——定位企業(yè)的核心競爭力

擁有技術(shù)優(yōu)勢的日本企業(yè)為何在平板電視市場上一敗涂地？日本企業(yè)在平板電視（液晶、等離子）市場上遭到三星、LG

電子等韓國公司的重創(chuàng)，產(chǎn)生了巨額赤字。結(jié)果2014年日本企業(yè)全面撤出等離子電視市場。三星LG日本企業(yè)日本企業(yè)與韓國企業(yè)在某個問題上的觀點完全不同日本企業(yè)過度追求產(chǎn)品全面自主生產(chǎn)歐美及韓國等國外企業(yè)著重于對外采購，連技術(shù)和員工都可以采用外包方式，目的在于最大限度地減輕自身的成本壓力。優(yōu)秀的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)秀的技能戰(zhàn)略不是戰(zhàn)略的對手把腦力勞動的部分牢牢抓在手里，將體力勞動的部分外包給其他企業(yè)。競爭優(yōu)勢關(guān)鍵是定位企業(yè)的核心競爭力，強化自主研發(fā)簡單地說，就是通過“大量生產(chǎn)、大量銷售”的方式發(fā)展日本經(jīng)濟，并從中獲取外匯儲備。日元升值與亞洲國家貨幣貶值動搖了日本“世界工廠”的基礎(chǔ)20世紀80年代的日本可以說是極度的日元貶值時期因此才能用低價格壓倒美國而確立了自己的經(jīng)濟地位日本的經(jīng)濟模式2000年以后的日本企業(yè)為什么會面臨庫存積存的問題？20世紀90年代以前的日本企業(yè)時刻掌握競爭對手的動向，相互之間達成了某種微妙的平衡。當一個公司推出新產(chǎn)品之后，大約在半年左右可以推出更優(yōu)質(zhì)的升級產(chǎn)品，這種方式保證了日本企業(yè)的穩(wěn)定收入?？墒?，進入2000年以后，大量生產(chǎn)已經(jīng)很難讓企業(yè)獲得利潤，越是積極擴大生產(chǎn)，就越發(fā)導(dǎo)致庫存積壓，最終成為經(jīng)營活動的負擔。這種情況迫使企業(yè)要么開發(fā)出到目前為止未曾出現(xiàn)的、讓人耳目一新的產(chǎn)品，要么只能將新產(chǎn)品按同類產(chǎn)品的半價銷售。日本的經(jīng)濟模式加工貿(mào)易“世界工廠”模式進化①

一旦外部環(huán)境有變，前例則無法遵循了。②

對外部環(huán)境變化缺乏敏感性，依舊遵循前例做決定，結(jié)果只能是失敗。③

外部環(huán)境的劇變迫使企業(yè)必須跟上步伐。戰(zhàn)略缺位如同坐以待斃

處理問題時，遵循前例有什么問題？日本的政府部門及一些大企業(yè)至今在處理問題時非常重視參考前例。因為這些團體內(nèi)部存在這樣一個潛規(guī)則：遵循前例處理問題出現(xiàn)失敗時不會追究負責人的管理責任。舉例來說，在判斷是否該采取行動時，如果存在三年前曾經(jīng)發(fā)生過類似情況的前例，立即就會照舊實施。即使出現(xiàn)失敗需要追究責任時，負責人會理直氣壯地反駁：我遵循前例做出的決定，有問題嗎？往往這樣就可以逃脫懲罰。戰(zhàn)略缺位如同坐以待斃遵循前例先決條件內(nèi)外環(huán)境（至少外部環(huán)境）沒發(fā)生任何變化，這樣才行得通。只有確立經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)才能突破現(xiàn)狀、持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略就是指明員工工作方向的理論，戰(zhàn)略缺位將導(dǎo)致公司與新的市場機遇失之交臂。戰(zhàn)略就是把整個公司統(tǒng)合成一體的力找出細分市場并集中力量。對弱勢方而言，細分市場是個競爭不激烈、容易獲勝的市場如何決定戰(zhàn)略方向并做出合理的資源分配奧林巴斯如何在內(nèi)窺鏡市場上打敗醫(yī)療設(shè)備的三巨頭，取得壓倒性優(yōu)勢呢？醫(yī)療設(shè)備市場處于通用電氣、飛利浦、西門子三巨頭稱霸的狀態(tài)。日本的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)屬于弱小企業(yè)。但是奧林巴斯居然在內(nèi)

窺鏡市場上擊敗三巨頭，獨占全球70%的市場份額。為什么在業(yè)界屬于小字輩的奧林巴斯能在內(nèi)窺鏡市場上取得壓倒性的優(yōu)勢呢？如何決定戰(zhàn)略方向并做出合理的資源分配；市場細分戰(zhàn)略：把一切資源集中于細分市場上，并在該市場取得壓倒性優(yōu)勢。12在細分市場取得優(yōu)勢后，以此為基礎(chǔ)向整體市場發(fā)起進攻。無論在哪個行業(yè)，

經(jīng)營者決定把手

頭資源投向哪里、

投入多少是個生死攸關(guān)的戰(zhàn)略決策。采用罐頭包裝保存面包發(fā)明了用于保存面包的罐頭，并獲得了該項專利這種產(chǎn)品保質(zhì)期長達兩年，在全世界被當作防災(zāi)必備物資而擁有廣大市場立足于“世界地區(qū)”的視角觀察外部世界秋本面包店如何把面包賣到全世界？秋本面包店（總公司位于木縣那須鹽原市）的社長日夜苦思如何把自己的面包賣到全世界。有一天，當他進入溫泉洗澡的時候突然得到了靈感。那就請讀者猜猜秋本面包店用何種方法把面包賣到全世界的吧。立足于“世界地區(qū)”的視角觀察外部世界商品總是被限制于地區(qū)就沒法獲得長足發(fā)展但是過度強調(diào)走向世界的商品則缺乏深厚的地區(qū)性根基解決問題的關(guān)鍵在于掌握好商品的世界性和地區(qū)性的平衡。即使現(xiàn)在沒什么用處，但考慮到10年甚至更長時間以后的發(fā)展趨勢，就可以找出新用途，從而捕捉到發(fā)展機遇。投資未來也是一種成功的方法?？紤]到未來增值的可能性而在低價時買入用最低價格買入當前難以利用而被大家看作是廢物的商品看問題除了關(guān)注當下，也要想到未來三菱公司和東京迪士尼為什么都建在沼澤地上呢？

三菱公司的用地過去曾經(jīng)是東京車站附近的沼澤地，而目前正如大家所知，三菱公司已經(jīng)成了東京車站周邊的大地主。東京迪士尼樂園以前也是沼澤地，對迪士尼樂園的海盜船及皮劃艇等設(shè)施來說，沼澤地反而是不二之選。那么，這兩家公司的決策有哪些共同點呢？著眼當下的同時，也要面向未來，這樣才可以拓展視野。忽視了客戶的感受。對實施BPR的企業(yè)來說，更大的悲劇是客戶的流失。經(jīng)營改革理論BRP實施了經(jīng)營改革，市場銷售卻大幅萎縮，這是為什么？

1995年前后，作為最新的經(jīng)營改革理論，BPR（BusinessProcessReengineering）曾經(jīng)紅極一時。所謂BPR，指的是對已有的業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、商業(yè)規(guī)則等進行一次全面改革或重新設(shè)計（Reengineering）。徹底拋棄當前的通行慣例，為了能提高效率及生產(chǎn)率可以實施任何改革。BPR的實施結(jié)果卻出人意料，許多企業(yè)雖然成功地削減了成本，但市場銷售也出現(xiàn)了大幅萎縮。到底是哪里出了問題呢？√

改革

or

改爛×如果只把注意力集中到企業(yè)內(nèi)部的成本削減，結(jié)果就會把不良壓力傳導(dǎo)至客戶或其他合作伙伴。BPR的基本理論只要能簡化本公司的業(yè)務(wù)流程，實施任何手段都在所不惜。在公司外部人士看來，這種做法完全無視了客戶及合作伙伴的利益。所謂決策，指的是依據(jù)既定戰(zhàn)略決定今后的前進方向。做出決策時必須遵守相關(guān)的議事過程。決策者必須闡明做出決策的理由，并通過高透明度的理論分析，說服中立方也能接受觀點。做出決策的相關(guān)過程被稱為“決策過程”。戰(zhàn)略決策根據(jù)長遠目標從戰(zhàn)略層面做出的決策根據(jù)短期目標從戰(zhàn)術(shù)層面上做出的對策經(jīng)營者應(yīng)重視的是：做出決策之后的戰(zhàn)略管理。一旦下定決心做出決策，接下來對一線工作的戰(zhàn)術(shù)管理就成了重頭戲沒有戰(zhàn)略決策，只是一味強化戰(zhàn)術(shù)管理，公司就成了一個故步自封、因循守舊的存在。學(xué)習(xí)戰(zhàn)略思考

先從戰(zhàn)略布局開始S&B（拆除與建設(shè)） “三開活動”SWOT分析PART2做好戰(zhàn)略布局，是戰(zhàn)略思考的關(guān)鍵完成戰(zhàn)略布局三個步驟：選擇突破領(lǐng)域，找出本公司與競爭對手的不同點（差異化），然后集中經(jīng)營資源搶奪戰(zhàn)略優(yōu)勢。戰(zhàn)略布局集中差異化選擇選擇突破領(lǐng)域的原因：①

如果對市場進行沒有重點的全方位突破，從表面上看是提高了取得成果的可能性，但事實上卻恰好相反。②

如果所擁有的經(jīng)營資源無限大，進行無差別式的突破也未嘗不可?？墒聦嵣辖?jīng)營資源（人員、物資、資金、信息）都是有限的，不選擇一個目標而平攤經(jīng)營資源的結(jié)果就是無功而返。因此，戰(zhàn)略布局的第一步就是確定突破領(lǐng)域，然后制造出與競爭對手的不同點，以此爭奪客戶資源，最終獲取該領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。孫子兵法最典型的戰(zhàn)略布局從現(xiàn)代經(jīng)營觀點來看，在本公司最擅長的領(lǐng)域，合理分配經(jīng)營資源，達到相乘的效果，從而確保自己在該領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。PM矩陣是幫助經(jīng)營者依據(jù)“本公司最擅長的領(lǐng)域，合理分配經(jīng)營資源，達到相乘的效果”這一戰(zhàn)略布局而做出決策的工具多元化構(gòu)思的工具——PM矩陣無論從哪個方面都可以進行多元化戰(zhàn)略思考隨著多元化發(fā)展工作的推進，一般每五年就要對矩陣的內(nèi)容進行一次修正構(gòu)成要素PProductMMarketP（Product：產(chǎn)品或事業(yè)）打算從P（產(chǎn)品或事業(yè)）著手考慮的話，利用已有的產(chǎn)品或技術(shù)優(yōu)勢，拓展未曾涉足的國外市場，可以獲得新的業(yè)績增長點。M（Market：市場或客戶）對已有的M（市場或客戶）進行深度開發(fā)，可以向客戶提出有關(guān)新產(chǎn)品、新服務(wù)方面的建議，利用現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)實施起來事半功倍。撤資和投資的新陳代謝循環(huán)防止經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)生停滯老化其目的在于提高投資的收益率，是卓有成效的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)就是“發(fā)展戰(zhàn)略”問題09

便利店行業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容？安倍經(jīng)濟學(xué)自稱是一種促進經(jīng)濟成長的戰(zhàn)略，但事實上這一戰(zhàn)略就是以毫無重點、全面開花的方式進行經(jīng)濟擴張而已，其指導(dǎo)思想就是個敗筆。1993年10月發(fā)生的泡沫經(jīng)濟硬著陸就是當初全面開花式經(jīng)濟擴張的惡果。接下來請大家思考：以“7-11”為代表的便利店行業(yè)這些年發(fā)展順利，它們的整體戰(zhàn)略被稱為“最合理的戰(zhàn)略”。請問這個最合理的戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容呢？312發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略的本質(zhì)就是“發(fā)展戰(zhàn)略”擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)規(guī)模對高成長性行業(yè)進行先期投資縮小或關(guān)停虧損部門從而提高整體收益率S&B（拆除與建設(shè)）是支持發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)戰(zhàn)略的目的在于“保持長期競爭優(yōu)勢”，也是支持企業(yè)不斷發(fā)展的基礎(chǔ)。這也被稱為“企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略”。只有嚴格貫徹戰(zhàn)略發(fā)展的S&B（拆除與建設(shè)），才能擺脫虧損部門輕裝上陣便利店行業(yè)一直在嚴格貫徹S&B（拆除與建設(shè)）的戰(zhàn)略，在不停地關(guān)停虧損店鋪的同時，在具有成長性的地區(qū)開設(shè)新的網(wǎng)點。占據(jù)壓倒性的質(zhì)量優(yōu)勢：①

在引領(lǐng)世界潮流之前必須具備的是唯一性。②

所謂唯一性就是在質(zhì)量上實現(xiàn)壓倒性優(yōu)勢。③

企業(yè)想在行業(yè)內(nèi)具有唯一性，產(chǎn)品成為唯一產(chǎn)品，必須在差異化上做到極致才能占據(jù)壓倒性的競爭優(yōu)勢。唯一性蘋果公司、谷歌公司、微軟公司等都屬于唯一性企業(yè)差異化優(yōu)勢—質(zhì)量優(yōu)勢行業(yè)唯一蘋果公司為什么能夠做到引領(lǐng)世界潮流？每當蘋果公司發(fā)布新產(chǎn)品的時候，在讓世界感到驚艷的同時，

也創(chuàng)造出一個嶄新的市場。iPod把音樂行業(yè)從CD直接帶入網(wǎng)絡(luò)音頻、視頻銷售的時代；iPhone也徹底刷新了手機的定義。蘋果公司一直在貫徹引領(lǐng)世界的戰(zhàn)略。為達成這一戰(zhàn)略，不可或缺的要素是什么？成為領(lǐng)頭羊時，企業(yè)的銷售額（銷售量）也會獨占鰲頭。相似度很高的產(chǎn)品之間只有價格戰(zhàn)，企業(yè)拒絕卷入價格戰(zhàn)的唯一手段就是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略布局戰(zhàn)略布局的基本要領(lǐng)是“在決定要做什么的同時也要決定放棄什么”，也就是說選擇突破方向明確戰(zhàn)略目標，讓自己的產(chǎn)品具有其他公司所不具備的優(yōu)點，成為行業(yè)內(nèi)獨一份（在質(zhì)量上處于絕對優(yōu)勢）的產(chǎn)品?；I集資金的關(guān)鍵在于高市值軟銀公司籌集資金的關(guān)鍵在于它的市值很高。軟銀公司的真正實力在于通過對硅谷新興企業(yè)的支援，以啟動資金貸款換股票從而獲得大量原始股。利用股票從股市籌集資金軟銀公司很擅長籌集資金，用別人的錢收購自己的公司軟銀公司投資或收購資金從何而來？軟銀公司提出的新戰(zhàn)略曾經(jīng)震驚了整個世界。利用旗下的雅虎公司，在街頭免費贈送雅虎BB機。通過收購移動電話公司沃達豐而設(shè)立軟銀移動公司。之后負責銷售iPhone，也讓日本的手機完成了具有日本特色的發(fā)展。此外還收購了名列第三的美國Sprint移動電話公司，成功打入美國市場。在通信與網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域取得巨大成功的軟銀公司的每個投資或收購項目的資金是從何而來的呢？大

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價提高市值必須具備

3

個條件多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略布局開拓了“物業(yè)全面管理”這一新的經(jīng)營模式在物業(yè)維修、物業(yè)改建、降低客戶成本等給業(yè)主提供解決方案的方式電梯維修公司該如何開展多元化經(jīng)營？Hitachi

Recruiting公司的主要任務(wù)是電梯的維護保養(yǎng)。但是2000年以后該公司也開始推行多元化經(jīng)營。請問：作為一個電梯維修公司該向哪個領(lǐng)域開展多元化經(jīng)營呢？多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略布局：利用現(xiàn)有的經(jīng)營資源及人脈，在能發(fā)揮出相應(yīng)效果的領(lǐng)域開展業(yè)務(wù)。利用“PM矩陣”進行多元化戰(zhàn)略分析進行多元化分析時，可從兩個乘數(shù)中的任意一方進行戰(zhàn)略分析乘數(shù)①是P（產(chǎn)品或事業(yè)），乘數(shù)②是M（市場或客戶）推行多元化經(jīng)營的關(guān)鍵在于有效利用以上兩個要素的優(yōu)勢T（技術(shù)）與M（市場）的相乘效果用T（技術(shù)）代替P（產(chǎn)品或事業(yè)），有效利用T與M的相乘效果，成功開拓了多元化經(jīng)營領(lǐng)域?！凹毞质袌鲋酢背晒Φ拿卦E是什么？位于大阪市的日東電工在包裝用膠帶、半導(dǎo)體周邊材料、光學(xué)底片等細分市場獨占鰲頭，被譽為“細分市場之王”。一直以來該公司積極推進細分市場的多元化經(jīng)營。到底它實現(xiàn)了哪些相乘效果才獲得今天的成功呢？MMarket?PProduct利用“PM矩陣”進行多元化戰(zhàn)略分析在包裝膠帶市場上獨占鰲頭的日東電工公司，已經(jīng)把推進“三開活動”當成日常工作的重點。作為日常工作的標準，該公司還導(dǎo)入了15%、30%法則“三開活動”構(gòu)建多元化戰(zhàn)略矩陣解讀：日東電工的多元化戰(zhàn)略矩陣由“技術(shù)”和“市場”構(gòu)成。從當前經(jīng)營領(lǐng)域技術(shù)軸來界定多元化戰(zhàn)略就是開發(fā)新產(chǎn)品而從市場軸來界定多元化戰(zhàn)略就是開發(fā)新用途。兩軸的交匯點就是開創(chuàng)新市場。三開活動1

5

%法則3

0

%法則開發(fā)新產(chǎn)品、開創(chuàng)新市場、開拓新用途員工必須把工作時間的15%用于新產(chǎn)品的開發(fā)或業(yè)務(wù)改善方面在三年統(tǒng)計中，新產(chǎn)品比率必須占到30%以上有效掌握環(huán)境變化-SWOT簡易戰(zhàn)略分析法O（機會）與T（威脅）奧林巴斯公司采用了某個簡易的戰(zhàn)略分析法奧林巴斯用什么方法有效掌握環(huán)境變化？已經(jīng)占據(jù)全世界內(nèi)窺鏡70%市場的奧林巴斯公司，為了確立符合自身條件的發(fā)展戰(zhàn)略，在掌握公司優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)上，在經(jīng)營活動

中做到揚長避短。為了隨時掌握外部環(huán)境的變化情況，奧林巴斯公

司以三年為單位，從兩個角度對外部環(huán)境進行評估。請讀者猜猜看：奧林巴斯為了有效掌握外部環(huán)境變化而采取的方法是什么？SOWT優(yōu)勢機會劣勢威脅公司內(nèi)部環(huán)境外部因素正面因素負面因素SWOT簡易戰(zhàn)略分析法SWOT分析是戰(zhàn)略分析的常用方法之一，主要是對企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢和企業(yè)外部的機會、威脅現(xiàn)狀進行分析。SWOT分析的主要目的在于讓經(jīng)營者找出“用優(yōu)勢克服劣勢，利用機會戰(zhàn)勝威脅”的戰(zhàn)略。SWOT分析法SWOT分析實例蒿葉糕銷路很好黃豆糕深受市場歡迎與日本國內(nèi)批發(fā)商關(guān)系良好在亞洲國家建立了生產(chǎn)基地從亞洲國家采購廉價原料閑置資產(chǎn)很多（土地資源）扭虧為盈、股價高漲缺乏便利店渠道缺乏在亞洲國家的銷售經(jīng)驗多數(shù)產(chǎn)品保質(zhì)期過短缺乏高收入客戶群工廠加班多（人工費、水電費）屬于勞動密集型行業(yè)安倍經(jīng)濟學(xué)（日元貶值、經(jīng)濟成長、貸款容易）股價上漲、不動產(chǎn)漲價消費者消費欲望不強網(wǎng)絡(luò)、智能手機、社交網(wǎng)絡(luò)大發(fā)展消費者對食品安全更敏感亞洲市場發(fā)展迅速外國出現(xiàn)日本點心熱價格戰(zhàn)導(dǎo)致批發(fā)價格下滑行業(yè)進入門檻低石油價格上升導(dǎo)致運費上漲消費稅提升壓迫收益人工費上漲風險亞洲國家自然災(zāi)害、政治動蕩頻發(fā)西式糕點更受歡迎優(yōu)勢（S）

(Strengths)劣勢（W）

(Weakness)機會（O）

(Opportunities)威脅（T）(Threats)SWOT組合分析法公司外部環(huán)境（客戶、市場、競爭、經(jīng)濟環(huán)境）公司內(nèi)部環(huán)境（公司自身條件）SWOT組合分析實例??????缺乏在亞洲國家的銷售經(jīng)驗多數(shù)產(chǎn)品保質(zhì)期過短缺乏高收入客戶群工廠加班多（人工費、水電費）屬于勞動密集型行業(yè)? 缺乏便利店渠道

?利用網(wǎng)絡(luò)促銷強化針對亞洲客戶的產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)筑食品安全形象戰(zhàn)略構(gòu)筑高檔日本點心戰(zhàn)略提出健康產(chǎn)品概念強化便利店銷售渠道

?明確國內(nèi)重點營銷地區(qū)開拓亞洲市場銷路開發(fā)保質(zhì)期長的產(chǎn)品開發(fā)保質(zhì)長的產(chǎn)品積極導(dǎo)入自動生產(chǎn)設(shè)備提高工廠效率O：機會安倍經(jīng)濟學(xué)（日元貶值、經(jīng)濟成長、貸款容易）股價上漲、不動產(chǎn)漲價消費者消費欲望不強網(wǎng)絡(luò)、智能手機、社交網(wǎng)絡(luò)大發(fā)展消費者對食品安全更敏感亞洲市場發(fā)展迅速外國出現(xiàn)日本點心熱T：威脅價格戰(zhàn)導(dǎo)致批發(fā)價格下滑行業(yè)進入門檻低石油價格上升導(dǎo)致運費上漲消費稅提升壓迫收益人工費上漲風險亞洲國家自然災(zāi)害、政治動蕩頻發(fā)西式糕點更受歡迎S：優(yōu)勢蒿葉糕銷路很好黃豆糕深受市場歡迎與日本國內(nèi)批發(fā)商關(guān)系良好在亞洲國家建立了生產(chǎn)基地從亞洲國家采購廉價原料閑置資產(chǎn)很多（土地資源）扭虧為盈、股價高漲W：劣勢課題：S?O擁有銷售量最高的三款產(chǎn)品用“高級黃豆糕”拉開商品檔次經(jīng)銷商同意提供個性化服務(wù)強化亞洲生產(chǎn)基地衛(wèi)生管理擴展日本點心的亞洲市場通過債轉(zhuǎn)股籌集資金課題：S?T拉開“黃豆糕”不同產(chǎn)品的檔次加大西式點心更新?lián)Q代的速度改善乳蛋糊產(chǎn)品配方做好亞洲生產(chǎn)基地的風險防范削減生產(chǎn)成本開發(fā)有價格優(yōu)勢的供應(yīng)商課題：W?O課題：W?T同類相食新產(chǎn)品銷售看好，總經(jīng)理為什么會潑冷水？提起檸檬熱飲系列中最著名的就是熱飲咖啡（POKKA

SAPPORO公司產(chǎn)品）。公司創(chuàng)始人偶然在高速公路服務(wù)站喝到非常可口的熱咖啡，就突發(fā)奇想，打算讓每個人都來分享這種感動，并以此為契機成功創(chuàng)業(yè)。某次，POKKA

SAPPORO公司推出了新型大容量易拉罐咖啡熱飲，市場銷量一路看好。就在大家歡欣鼓舞的時候，總經(jīng)理的一番話給大家當頭澆了一盆冷水：“新產(chǎn)品銷路好值得表揚，但是要求你們立即調(diào)查是否會有新產(chǎn)品和我們的其他產(chǎn)品自相殘殺的情況?！闭堊x者考慮：一個公司的產(chǎn)品自相殘殺是怎么回事？同類相食在開發(fā)新產(chǎn)品時不能只關(guān)注新產(chǎn)品的動向，也要確保老產(chǎn)品的銷路不受影響A同類相食市場營銷概念指的是一個公司開發(fā)的新產(chǎn)品沖擊了老產(chǎn)品的市場。某些情況下不必擔心產(chǎn)品發(fā)生自相殘殺現(xiàn)象-如推出的新產(chǎn)品有能力徹底占領(lǐng)市場?？刂浦鲗?dǎo)權(quán)戰(zhàn)略競爭對手發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)纳虣C之后再過來跟風時已經(jīng)太遲了

原因在于在一個狹小的商圈內(nèi)再開第二家超市的難度極大。通過這個方法，沃爾瑪成功控制了美國鄉(xiāng)村零售市場?？刂浦鲗?dǎo)權(quán)戰(zhàn)略沃爾瑪在鄉(xiāng)村地帶建設(shè)分店的標準是“16千米范圍內(nèi)必有沃爾瑪”；沃爾瑪能降低物流成本的秘訣：選擇分店的時候就考慮構(gòu)筑一個低成本運輸網(wǎng)絡(luò)；沃爾瑪?shù)姆值赀x址戰(zhàn)略有什么獨到之處？沃爾瑪公司是排名世界第一的零售巨頭，年銷售額高達50萬億

日元，在全世界擁有1700多家分店。年增長率達到幾個百分點，相當于每年增加一個7-11集團公司，真可以說它是一個超級巨

無霸優(yōu)質(zhì)企業(yè)。請讀者思考：沃爾瑪究竟采用的哪種有效的分店選址戰(zhàn)略使其成長為世界零售巨頭的呢？采用控制主導(dǎo)權(quán)戰(zhàn)略提高發(fā)展速度做好戰(zhàn)略思考先要向經(jīng)營戰(zhàn)略大師學(xué)習(xí)波特五力模型 三大基本戰(zhàn)略 價值鏈理論PART3藍海戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略大師

邁克爾·波特向經(jīng)營戰(zhàn)略大師學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理學(xué)之父

彼得·德魯克經(jīng)營大師

杰克·韋爾奇“任何企業(yè)都必須面對競爭”

競爭的五種力量-“波特五力”所謂管理就是構(gòu)筑一個能利用有限的經(jīng)營資源獲取最大收益的組織體系。韋爾奇判斷出售或并購企業(yè)的標準是：放眼10年后哪些行業(yè)會發(fā)展，哪些行業(yè)會衰落。任何企業(yè)都必須面對競爭企業(yè)如何才能避免競爭？大家是否曾為激烈的競爭而感到身心疲憊；是否也曾設(shè)想過：要是沒有競爭的話生活該多么美好？雖然說過度競爭帶來殘

酷的淘汰，但適度的競爭能促進企業(yè)自我改善與自我革新。

那么請大家思考：企業(yè)如何才能避免競爭？避免競爭之后怎

樣才能存活？尋找適合公司現(xiàn)狀的領(lǐng)域競爭戰(zhàn)略大師波特說過：任何企業(yè)都必須面對競爭戰(zhàn)略的基本目的也是盡可能回避競爭確保公司能占領(lǐng)對自己有利的領(lǐng)域地點

地區(qū)

專業(yè)

行業(yè)

···經(jīng)營戰(zhàn)略的基本思想就是在自己最擅長、競爭最輕松的領(lǐng)域里展開競爭五種競爭力量無法明確界定哪個影響更大。這就需要企業(yè)經(jīng)營者能審視、掌握企業(yè)的真實情況，有針對性地對影響最大的力量采取措施，提高企業(yè)自身的競爭力。波特五力之間的關(guān)系就是爭奪營業(yè)額與利潤戰(zhàn)略差異成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的不同點① 麥當勞重視的是價格與速度，為“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”；② 莫士漢堡的著眼點在于質(zhì)量，以此實現(xiàn)與同行的差異化，為“差異化戰(zhàn)略”；麥當勞和莫士漢堡有什么決定性的不同？麥當勞總是能找出不少噱頭成為大家的談資，例如用“100日元漢堡”來彰顯其價格實惠，為了縮短客戶等待的時間專門開發(fā)了找零機等，不斷推陳出新，讓人目不暇接。這里讓大家猜猜：麥當勞其實測算過平均每名客戶排隊時間縮短一秒會增加一定銷售額，這個增加的銷售額是多少？另外，莫士漢堡的基本戰(zhàn)略是絕不降價，還堅持只有接到客戶訂單后才開始制作漢堡，不介意讓客戶等待。麥當勞和莫士漢堡存在著一個決定性的不同點，請問是什么呢？成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略降成本、低價格大量銷售目標：成為行業(yè)成本殺手制造出與其他同行完全不同的產(chǎn)品魅力即使再貴也能銷售掉針對上文提到的五種競爭力量，波特也提出了戰(zhàn)勝競爭對手的三大基本戰(zhàn)略：（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略。（3）集中化戰(zhàn)略。波特的三大基本戰(zhàn)略波特的選擇與集中理論企業(yè)經(jīng)營者選擇以上任意一個戰(zhàn)略，徹底集中投入全部的經(jīng)營資源為什么只能選擇一個戰(zhàn)略呢？波特認為，大范圍的降成本和差異化其實是完全相反的戰(zhàn)略，如果將經(jīng)營資源平攤下來，往往會徒勞無功。經(jīng)營者如果首鼠兩端，結(jié)果給客戶的印象就是不倫不類，很可能會招致這樣的評價：“質(zhì)量還可以，就是挺貴的，還是買別的吧?！惫?yīng)鏈管理為了削減整體庫存量優(yōu)衣庫通過供應(yīng)鏈管理（SCM）在確保產(chǎn)品質(zhì)量的同時，有效削減各環(huán)節(jié)（工廠、物流、銷售）的庫存量；為什么優(yōu)衣庫要從生產(chǎn)到銷售實施全盤管理？優(yōu)衣庫公司從生產(chǎn)到銷售都做到了全盤管理。在人工費便宜的國家完成生產(chǎn)，之后再把產(chǎn)品賣到全世界。請問：為什么優(yōu)衣庫要全盤管理生產(chǎn)銷售，委托給其他公司不是可以降低自身風險嗎？供應(yīng)鏈管理產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的過程原材料采購生產(chǎn)組裝物流銷售優(yōu)衣庫是服裝行業(yè)首個成功建立起供應(yīng)鏈管理體系的公司，這種管理模式被稱為“產(chǎn)銷一體化”（SPA）學(xué)習(xí)價值鏈，才能準確地構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略，波特針對競爭優(yōu)勢成立的必要條件提出了“價值鏈”這一理論。價值鏈指的是，產(chǎn)品從生產(chǎn)出來到被消費者購買為止，在各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生附加價值的機制。基本上與供應(yīng)鏈理論相對應(yīng)。與價值鏈相關(guān)的是五大直接經(jīng)營行為和四大間接經(jīng)營行為，這些經(jīng)營行為構(gòu)成了公司的經(jīng)營基礎(chǔ)業(yè)務(wù)。波特的價值鏈理論直營方式豐田公司的管理手法已經(jīng)從準時到達（JustInTime）進化成了提前就位（Just

On

Time）。提前就位：可預(yù)約還處于生產(chǎn)計劃階段的汽車，或者在汽車還未下產(chǎn)線即可提前訂購能實現(xiàn)這一切的關(guān)鍵在于豐田公司高度精確、縝密的TPS豐田為什么要依賴直營方式？豐田公司最著名的經(jīng)營手法是直營方式。所謂的直營方式指的是，豐田公司從零部件供應(yīng)商、組裝工廠到銷售網(wǎng)點，都是豐田直營的。請讀者思考：豐田公司為何如此依賴直營方式？豐田和優(yōu)衣庫的經(jīng)營方式有哪些不同點？零部件即時供給掌握銷售情況依賴直營方式兩大理由創(chuàng)新的七種機會在開發(fā)脫氧劑時的意外事件促成了新產(chǎn)品的誕生?！安挥没鸬呐瘜殞殹睘槭裁醋鍪称返臉诽旃緯雠瘜殞殻咳绻f到“不用火的暖寶寶”讀者會想到哪個公司呢？年輕人估計沒什么印象了，過去“樂天暖寶寶”名震天下。為何做食品的樂天公司會想到做暖寶寶？大家是不是覺得有點風馬牛不相及的感覺呢？德魯克認為，有七種原因會引發(fā)創(chuàng)新機會2 瓶頸問題3市場需求4產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化1 意外失敗2對外界的認識發(fā)生變化3新知識的產(chǎn)生1人口結(jié)構(gòu)發(fā)生變化企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部一般可以利用藍海戰(zhàn)略行動矩陣，采用“消除”“減少”“新增”“強化”四種手段明確行動方向。巧用藍海戰(zhàn)略行動矩陣，尋找企業(yè)的藍海市場藍海戰(zhàn)略行動矩陣M&A（合并與并購）+產(chǎn)業(yè)售出① 韋爾奇徹底實施的是“產(chǎn)業(yè)重組—產(chǎn)業(yè)售出—產(chǎn)業(yè)關(guān)?！边@一戰(zhàn)略決策，被稱為“韋爾奇選擇題”。② 把產(chǎn)業(yè)售出的資金均用于新產(chǎn)業(yè)的M&A（合并與并購），通用電氣公司從綜合電機行業(yè)跨入了金融業(yè)，營業(yè)額與業(yè)績飛速增長，最終成為超級工業(yè)巨頭。杰克·韋爾奇在通用電氣公司執(zhí)行的是什么戰(zhàn)略？通用電氣公司是由發(fā)明大王愛迪生創(chuàng)立的、世界排行第7位的綜合企業(yè)。杰克·韋爾奇擔任了通用電氣公司的CEO21年，成為1990年最受尊敬的企業(yè)。在他任內(nèi)的通用電氣公司開始進軍醫(yī)療器械、電力、飛機引擎等領(lǐng)域，到今天都是業(yè)界數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。韋爾奇到底在通用電氣公司執(zhí)行的是什么戰(zhàn)略呢？M&A（合并與并購）產(chǎn)業(yè)售出+發(fā)展戰(zhàn)略成功實現(xiàn)跨入新行業(yè)領(lǐng)域韋爾奇判斷出售或并購企業(yè)的標準是：放眼10年后哪些行業(yè)會發(fā)展，哪些行業(yè)會衰落。做好戰(zhàn)略思考就要理解市場營銷的本質(zhì)STP市場營銷論 產(chǎn)銷一體模式PART4市場營銷的機制R的含義是“調(diào)查”，指的是為確立市場營銷戰(zhàn)略而實施開展的信息收集工作。MM的含義是“營銷組合”，指的是合理組合與市場相關(guān)的產(chǎn)品、價格、渠道（物流、銷售途徑）、促銷四大要素，建立有效的產(chǎn)品銷售體系。010203市場營銷這一概念是由現(xiàn)代營銷學(xué)大師菲利普·科特勒提出的，簡單地說就是“構(gòu)筑有效銷售體制”市場營銷學(xué)的概念起步于產(chǎn)品開發(fā)階段，以產(chǎn)品設(shè)計為起點，著眼點在于客戶需要什么樣的產(chǎn)品。市場營銷機制為“R—STP—MM”結(jié)構(gòu)。STP的含義是“市場劃分、目標市場選擇、市場定位”，指的是按照以上順序選擇目標市場，并實現(xiàn)產(chǎn)品差異化。戰(zhàn)略的關(guān)鍵是抓住回頭客開發(fā)新客戶是很重要的工作，但更重要的是抓住回頭客。一般來說，新開發(fā)一個客戶的成本是維護一個回頭客的五倍。用最低的成本建立有效銷售體系的關(guān)鍵就是回頭客。抓住回頭客的關(guān)鍵在于顧客滿意度這一重要問題品牌戰(zhàn)略所謂品牌戰(zhàn)略就是“高價賣出戰(zhàn)略”品牌戰(zhàn)略獲得成功的標志就是，客戶看見產(chǎn)品就知道它的品牌。它最大的特點就是絕對性的差異化，客戶認不出的品牌就是個失敗的品牌。LTV定位松本清藥妝店與其他藥妝店的經(jīng)營領(lǐng)域和目標客戶有什么不同？松本清藥妝店和其他同行有個完全不一樣的特點。因為它們之間目標客戶不同。受此影響，兩者的經(jīng)營領(lǐng)域也不一樣。松本清藥妝店在其戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，從500家分店快速發(fā)展成1500家。請讀者思考：松本清藥妝店的經(jīng)營領(lǐng)域和目標客戶是什么？保健行業(yè)年輕女性經(jīng)營領(lǐng)域是“促進健康事業(yè)”L

T

VLTV（生涯、時間、數(shù)量）指的是一名客戶的一生能消費多少金錢年輕人能夠貢獻的金額遠遠超過中老年人L

T

V

的

角

度經(jīng)營領(lǐng)域目標客戶定位STP市場營銷論指的是，明確市場劃分、目標市場選擇、市場定位等三個項目，從而選定目標客戶。市場營銷組合指的是合理組合與市場相關(guān)的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷四大要素，建立有效的產(chǎn)品銷售體系的方法。STP市場營銷論市場營銷戰(zhàn)略構(gòu)架環(huán)境分析選擇目標市場構(gòu)筑綜合市場營銷體系STP市場營銷理論Segmentation（市場細分化）、Targeting（市場定位）、Positing（客戶對企業(yè)的定位）在目標市場內(nèi)擴大銷售利潤Product（產(chǎn)品）、Place（渠道）、Price（價格）、Promotion（促銷手段）R（調(diào)查）STPMM（4P）市場營銷目標設(shè)定

競爭對手客戶公司情況3C分析產(chǎn)銷一體模式產(chǎn)銷一體模式=生產(chǎn)者+消費者生產(chǎn)者消費者產(chǎn)銷一體模式構(gòu)造所謂的產(chǎn)銷一體模式就是讓客戶參與新產(chǎn)品開發(fā)，這種消費者參與產(chǎn)品開發(fā)的模式有三大效果。今年，科特勒提倡的是“產(chǎn)銷一體模式3.0”，主要內(nèi)容是提高網(wǎng)絡(luò)促銷的利用度?？蛻魠⑴c型商品開發(fā)（產(chǎn)銷一體模式構(gòu)造） 生產(chǎn)者與消費者合作開發(fā)010302消費者參與產(chǎn)品規(guī)劃消費者提出產(chǎn)品思路消費者參與產(chǎn)品改良，

提出建議【例】通過社交網(wǎng)絡(luò)收集信息參與產(chǎn)品命名將投訴反饋與產(chǎn)品計劃上低成本運作優(yōu)衣庫從廉價商品中掙到豐厚利潤的秘密是什么？

讓優(yōu)衣庫名噪一時的產(chǎn)品是售價1980日元的T恤和羊毛衫，從此以后，優(yōu)衣庫就把全世界和全人類當成自己市場和客戶。最顯著的一點是作為一個日本企業(yè)，優(yōu)衣庫的辦公語言居然是英語。請讀者們思考：優(yōu)衣庫從廉價商品中掙到豐厚利潤的秘密是什么？優(yōu)衣庫實現(xiàn)了從生產(chǎn)到銷售整個產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的低成本運作生產(chǎn)成本管控把生產(chǎn)基地設(shè)于人工費低廉的國家，把銷售市場定位于物價水平高的國家，從而實現(xiàn)了低生產(chǎn)成本銷售網(wǎng)點瞄準客源豐富的繁華地段，吸引客源的能力其實更合算0102價格戰(zhàn)略用半價出售或超低價格搶占市場的價格戰(zhàn)略沒有實現(xiàn)低成本就冒冒失失地降價無異于自殺行為直營店-掌握價格控制權(quán)汽車行業(yè)為什么不導(dǎo)入產(chǎn)銷分離？汽車制造商往往喜歡直營（或?qū)Ｙu合約）經(jīng)銷商。為了減輕管理

成本壓力，導(dǎo)入產(chǎn)銷分離，也就是把銷售業(yè)務(wù)獨立出去會更好嗎？請讀者思考：汽車行業(yè)為什么一定要擁有自己的直營經(jīng)銷商？以豐田為首的汽車企業(yè)的強項之一就是：通過直屬經(jīng)銷商掌握價格控制權(quán)直屬經(jīng)銷商非直屬經(jīng)銷商可以對價格進行有效掌控向生產(chǎn)企業(yè)施壓要求降價防止過度壓價的銷售渠道戰(zhàn)略放棄直營店模式就等于放棄了定價權(quán)奢侈品的品牌戰(zhàn)略維持高價銷售的品牌戰(zhàn)略①

占據(jù)國內(nèi)最繁華的地段，開發(fā)品牌一條街②

只把少量特殊贈品投放到最繁華地段的專賣店，制造出只能從那個專賣店消費才能獲得某種贈品的局面③

讓客戶感受到贈品的稀少價值，加強對該品牌的認同感。奢侈品的品牌戰(zhàn)略最關(guān)鍵的是什么？路易威登在日本屬于著名品牌，深受消費者的喜愛。不少人自稱是香奈兒迷，對香奈兒產(chǎn)品情有獨鐘。在中國，許多黃牛黨（水客）會在中國香港大肆采購這些產(chǎn)品，然后帶過海關(guān)，在中國內(nèi)地高價出售。請讀者思考：品牌戰(zhàn)略最關(guān)鍵的是什么？理由又是什么？品牌戰(zhàn)略做好戰(zhàn)略思考就要理解兵法的本質(zhì)M&A（合并與收購）

預(yù)防管理體系崩潰PART5勝利的五種條件經(jīng)營戰(zhàn)略上的“不戰(zhàn)而勝”指的是M&A（合并與收購）為了避免出現(xiàn)激烈競爭，雙方干脆合并成一家公司，組成一個互相取長補短的新經(jīng)營組織。從本質(zhì)上說，M&A是用金錢換時間，在短期內(nèi)實現(xiàn)多元化經(jīng)營的重要手段。收購一家從未涉足過的領(lǐng)域的公司，

可以在短時間內(nèi)讓本公司獲得技術(shù)、專利、客戶、生產(chǎn)

設(shè)備、信息等所有資源M&A（合并與收購）擁有雄厚資金的企業(yè)采用M&A的優(yōu)點趁創(chuàng)業(yè)企業(yè)還沒開發(fā)出操作系統(tǒng)以前連專利一起先收購掉，就可以消除風險。而收購來的專利則直接束之高閣，這樣才可以確保市場份額。如：微軟的主要產(chǎn)品是計算機操作系統(tǒng)（OS），為了保持產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，微軟收購了眾多硅谷的創(chuàng)業(yè)公司《孫子兵法》指出，以弱勝強的法則不外乎三個1.取得局部優(yōu)勢2．組建精銳部隊3．奇襲戰(zhàn)以弱勝強這指的是決勝的關(guān)鍵在于集中力量形成局部優(yōu)勢。（選擇與集中理論）在向心力、機動力、斗志等方面做到以質(zhì)勝量。（快速反應(yīng)工作小組）出其不意攻其不備，讓敵人錯估形勢，軍心大亂；（差異化戰(zhàn)略）以弱勝強的三大法則以弱勝強的三大法則徹底貫徹“奪取局部優(yōu)勢、組建精銳部隊和奇襲戰(zhàn)”三大法則。為什么象印公司和虎牌公司從不涉足空調(diào)、冰箱等大型家電？象印公司和虎牌公司是著名的廚房用品制造商。但它們從來不會涉足空調(diào)、冰箱等大型家電。請讀者們想想其中的奧妙。象印和虎牌公司就是把突破口放在了廚房用品上；1通過維持小而精干的團隊，不盲目擴大團隊規(guī)模；2“象印的電飯煲”“虎牌的電熱壺”就是這兩家公司給客戶留下的強烈印象。3阿米巴經(jīng)營模式特征：維持獨立結(jié)算的小管理組織體系，徹底挖掘小組織的潛力阿米巴經(jīng)營模式的特征是什么？京瓷公司在陶瓷技術(shù)領(lǐng)域異軍突起，被稱為“不可能被打敗”的

公司。其實筆者在大學(xué)畢業(yè)時曾經(jīng)考慮過在京瓷就職，但在最終

面試的時候被問道：“我們公司是你的第一志愿嗎？”陰差陽錯

的是，筆者當時居然腦子一短路回答說：“是第二志愿?！苯Y(jié)果

就沒有被錄用。當時京瓷公司股票已經(jīng)是交易所里最耀眼的明星。京瓷公司最著名的是“阿米巴經(jīng)營模式”。請讀者思考：這種經(jīng)

營模式的特征是什么？14523優(yōu)點命

令

能

貫

徹

到

位擁

有

強

大

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動

力成

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強

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壞徹

底

發(fā)

揮

精

銳部

隊

的

戰(zhàn)

斗

力利用小組織指揮大軍團就可以做到永不失敗一旦管理組織出現(xiàn)問題，即使有再好的戰(zhàn)略也無濟于事。讓組織保持穩(wěn)定，把所有人統(tǒng)合成一個整體才是健全的經(jīng)營管理組織。管理體系崩潰的六種預(yù)兆管理組織崩潰的六種預(yù)兆“

走”

—

—

“

潰敗逃亡”以寡敵眾“

弛”

—

—

“

管理松懈”管理者處于弱勢面部下處于強勢“

陷”

—

—

“

出現(xiàn)敗退”管理者處于強勢面部下處于弱勢“

崩”

—

—

“

崩潰”最高責任者與管理者之間發(fā)生對立“

亂”

—

—

“

混亂”最高責任者優(yōu)柔寡斷“

北”

—

—

“

敗北”最高責任者做出輕率的決定如果公司管理層總是抱著

“實在是不放心，把這個也做了吧”這樣的想法，公司想盈利是難上加難。選擇的內(nèi)容“選擇與集中”的過程中，選擇的主要內(nèi)容就是“該做什么和不該做什么”一個健全的管理組織應(yīng)該把

有限的經(jīng)營資源集中在投資

效果最好、收益最高的地方。如果經(jīng)營者有意無意忽視了

經(jīng)營資源的有限性，必然會

導(dǎo)致資源浪費。知道勝利的五種條件，是戰(zhàn)略構(gòu)思的基礎(chǔ)。勝利的五種條件指揮員應(yīng)盡量避開與敵人的正面交鋒，讓敵人的攻擊落空。在公司經(jīng)營層面上，例如強化本公司的品牌優(yōu)勢，盡力在我方的主場與對方展開競爭，這也是避敵鋒芒的一種手段。做好戰(zhàn)略思考PART6就要理解蘭徹斯特戰(zhàn)略的本質(zhì)“弱者的戰(zhàn)略” “強者的戰(zhàn)略” 三種第一位戰(zhàn)略蘭徹斯特戰(zhàn)略的由來蘭徹斯特戰(zhàn)略是從第一次世界大戰(zhàn)期間，戰(zhàn)斗機技師F.

W．蘭徹斯特構(gòu)筑的蘭徹斯特法則發(fā)展而來。為了構(gòu)建一個投入兵員數(shù)、武器性能與獲得戰(zhàn)果之間的數(shù)學(xué)模型，蘭徹斯特經(jīng)過多方研究，從中總結(jié)出了“蘭徹斯特法則”。蘭徹斯特法則也是OR（戰(zhàn)術(shù)研究）理論的鼻祖。在第二次世界大戰(zhàn)中，美軍應(yīng)用蘭徹斯特法則取得了眾多戰(zhàn)術(shù)成果。例如，面對日本性能優(yōu)異的零式戰(zhàn)斗機，美軍提出以三對一的戰(zhàn)術(shù)，給日軍造成重大損失。日本已故的管理咨詢師田岡信夫先生在研究蘭徹斯特法則之

后，構(gòu)筑了“獲取銷售競爭優(yōu)勢的理論及實際操作”這一理

論體系。簡單地說，蘭徹斯特戰(zhàn)略發(fā)源于英國，完善于日本?！疤m徹斯特戰(zhàn)略”蘭徹斯特戰(zhàn)略內(nèi)容石頭布剪刀理論雙眼構(gòu)造理論·

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·三一法則第一位主義弱者的戰(zhàn)略與強者的戰(zhàn)略市場競爭中，弱者應(yīng)當采用什么戰(zhàn)略呢？優(yōu)衣庫采用的是“強者的戰(zhàn)略”，這也是在一個行業(yè)占絕對優(yōu)勢的企業(yè)往往會采用的基本戰(zhàn)略。在世界成衣行業(yè)里企圖獨霸天下的優(yōu)衣庫采取了眾多有效的競爭手段，其中一條就是在世界各國的繁華地段