神威藥業(yè)李振江-內心的準則

本刊記者崔昕醫(yī)藥經理人雜志社2023-4-21

這是一個很“硬”的人，信仰技術、管理嚴苛。掌管著中國最大中藥注射劑和軟膠囊制造基地的他，在市場的搏殺中一點點悟道企業(yè)成長模式，在激烈地競爭中慢慢參詳市場營銷戰(zhàn)略。他高舉科技創(chuàng)新的利器拓展出一條中藥現(xiàn)代化的發(fā)展路徑，他一手塑造了現(xiàn)代中藥企業(yè)永續(xù)發(fā)展的成功范本。

什么是他內心最柔軟的地方？《醫(yī)藥經理人》獨家走近李振江，解讀這位中藥現(xiàn)代化最具代表性企業(yè)的掌舵者，一點點還原這位符號化人物如何把握成長困境和機遇。這位先鋒人物更加立體、鮮活的一面，不是性格改變命運，只是一個醫(yī)藥人把他所有的精力、智力、心力的超額付出。2023年，醫(yī)藥行業(yè)黃金十年的開局，他再次開始大刀闊斧，發(fā)起內部的變革。時機的把握一如他以往的時點選擇，總是先人一步。（一）一位專業(yè)人士這樣點評李振江，他身上有著燕趙大地企業(yè)家的特質：從基層做起，樸實、義氣、嚴謹、一絲不茍，更習慣親力親為的管理方式。這大概緣于他是家中的老大，因此責無旁貸地要擔負起家庭的重擔，事事都要考慮周全。在朋友眼中的李振江基本就是個工作狂人，除了工作，別無他好。跟他十幾年共同創(chuàng)業(yè)的幾位副總都記不起來曾和他在總部食堂以外的高檔餐廳吃過飯，更別提一起去什么高檔娛樂消費場所。不吸煙，很少喝酒，節(jié)儉，除了北京的一輛寶馬車外，在石家莊總部用的專車是一輛最普通的奧迪A6。如果在總部工作，李振江就住在神威集團在廠區(qū)的職工宿舍，面積不過30平米。與他的幾千名職工一起在食堂用餐，不開小灶。除了出差他很少在晚上8點前離開辦公室，幾乎全部的時間都用于企業(yè)的經營管理事務。李振江的細致有時讓人難以理解。比如在2006年之前，神威每一筆招待費的預算都需要他親自審批；新的神威辦公大樓開建時，裝修磁磚的樣式和顏色都要他親自把關過目；在2月底舉辦的神威參麥注射液上市后再評價專家研討會上，記者看到剛剛到會的李振江還沒有坐穩(wěn)，就匆匆站起來吩咐會議的組織者給專家們倒上熱茶，而不要只給他們準備冰涼的礦泉水。

但李振江對這種細節(jié)關注的解釋是他希望能夠在各方面都做到最好。他經常拿著數碼相機，隨時把看到的有意義的話、值得借鑒的地方都拍下來，回來后立即學以致用。他說不怕吃苦，“吃苦就是吃補”。神威推祟“四千精神”（為達成目標越千山萬水，想千方百計，說千言萬語，吃千辛萬苦），而從進入紅旗制藥廠搞銷售的那天起，李振江就是靠著這樣的精神，年紀輕輕就當上了供銷科長，并在競聘中勝出，27歲就承包了欒城縣紅旗制藥廠，并在以后的20年間，一手打造出了香港聯(lián)交所市值最大的制藥企業(yè)。李振江認為眼光和悟性是企業(yè)家最需要的素質，而且他堅持認為這很有一些先天的成分在里面。比如，1992年，中國加入世界貿易組織，李振江很快就發(fā)現(xiàn)，從事西藥生產將沒有比較優(yōu)勢。于是他果斷進行戰(zhàn)略轉型，迅速從生產西藥仿制藥的紅海中抽身，轉而主攻現(xiàn)代中藥，選擇注射劑、軟膠囊、顆粒劑等全新現(xiàn)代中藥劑型進行開發(fā)，布局于老年用藥、兒童用藥、抗病毒用藥三個細分領域。一開始，神威的實力還不能開發(fā)自己的獨家產品，其后來賴以發(fā)展壯大的主打產品清開靈注射液、參麥注射液、藿香正氣軟膠囊等品種，無論在質量上，還是在市場份額上，最初都沒有任何優(yōu)勢可言。質量是商業(yè)競爭力的關鍵基因片段，這不是在制造概念，而是這個企業(yè)的基本面，李振江籍此改變了行業(yè)原有的競爭要素和格局。李振江選擇的三大目標市場都在高速增長，他打造的代表中藥現(xiàn)代化最高成就的技術工藝、生產能力均為國內第一，這是神威最讓業(yè)界同行們羨慕和感嘆的最大的競爭力，也讓40年前還是一家校辦小廠的神威，現(xiàn)在敢于談論百年大計。（二）

一位行業(yè)分析師認為李振江是中醫(yī)藥現(xiàn)代化的真正行家，盡管他沒有中醫(yī)藥學的專業(yè)背景，但他對中藥現(xiàn)代化的理解卻深刻實用。很少休閑娛樂的李振江這么多年來最愛看的電視劇就是《亮劍》，這部劇集也被許多民營企業(yè)家鐘愛。市場上，李振江其實一直都在演繹“狹路相逢勇者勝”的傳奇，在中藥軟膠囊和注射劑這兩個分別代表中藥劑型最大創(chuàng)新和中藥技術最高難度的領域擁有競爭者不可比擬的實力和話語權。

李振江最喜歡的職業(yè)是軍人。他管理企業(yè)一如帶兵，令行禁止，簡單但實效。如果你看到神威集團的衛(wèi)生間里也有制度，滅火器上刻著人名，或者就可以理解為什么神威沒有一個清潔工的車間里卻能夠永遠保持清潔整齊，上下班時間工人再多也都會整齊地走在人行道內，食堂就餐一定會做到人走桌凈。神威最終傳遞給業(yè)內的信息是，連這種細節(jié)小事都能認真做到，管中窺豹，對于那些質量考核標準要求，又怎能不被嚴格、徹底地執(zhí)行。比嚴細管理更為嚴厲的，是神威的一套監(jiān)察制度，可以保證制度的貫徹和紀律的嚴肅性。這是李振江的邏輯：在中醫(yī)注射劑這種高危藥品生產領域，只有時刻保持如履薄冰地謹慎，才能出質量，出效率。出現(xiàn)在公眾視野中的李振江總是意氣風發(fā)，在他經營的現(xiàn)代中藥領域里揮斥方遒；但其實他的內心經常性地焦灼不安。他在自己的微博中呼吁整個中藥行業(yè)要加強自律，這種對于產業(yè)發(fā)展的責任感實在稀缺。各地基藥招標過程中的種種異象，新版GMP實施引發(fā)的成本上揚，中藥原料藥價格的瘋漲，這些影響企業(yè)發(fā)展的不確定因素反而不是李振江擔憂的，他一如既往地信仰技術、制度，還難得地堅持內心的價值準則。李振江對自己的評價：是一個脫離了低級趣味的人，是一個有益于人民的人。是個好人，不是壞人。所以這個行業(yè)一切見不得光的商業(yè)操作都與他的“陽光事業(yè)”的商業(yè)價值觀相悖，有很多違背其個性的“捷徑”、“機會”，他不是不能做，而是根本不愿做，也不會做。為了生存和發(fā)展，他堅持運用技術創(chuàng)新的方法論把能做的事更高效地做好。這也可以解釋，為什么神威可以把商業(yè)渠道做到極致，而一到需要一些暗箱操作的醫(yī)院銷售時，就顯得有些格格不入。很多人知道李振江強勢，但下屬知道他絕不固執(zhí)，只要有充分能說服他的理由，他不怕“朝令夕改”。他清楚地知道神威的優(yōu)勢和短板所在。李振江可能會計較于一支筆的預算，但卻毫不吝于經常聘請外腦智庫來為自己的企業(yè)把脈，因為他們可以點出神威的軟肋和欠缺，保證他對中藥現(xiàn)代化的絕對專注和持續(xù)改進糾偏。如今，李振江開始謹慎出手尋找新的產品線和發(fā)展機遇，而他也發(fā)現(xiàn)，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，管理半徑已經超出了他精力所及，邊際效應很可能會遞減，因為執(zhí)行力超強而帶來的想像力不足的毛病與缺陷，有可能被放大。他開始要求各子公司總經理、事業(yè)部總經理、省區(qū)經理要從以往的生產組織者、銷售執(zhí)行者的角色轉變?yōu)椴块T的管理者、規(guī)劃者，神威的火車頭將不再只是一個李振江，而是由一個個動車組組成。

“這是一個最壞的時代，也是一個最好的時代；

這是一個令人絕望的冬天，也是一個充滿希望的春天；

我們面前一無所有，我們面前擁有一切?！碧子梦膶W巨匠狄更斯百年前寫下的這句名言，恰恰契合2023年面臨“十二五”開局時中國醫(yī)藥行業(yè)的生態(tài)圈：新醫(yī)改蹣跚起步，配套政策不斷地搖擺變化，全球醫(yī)藥市場格局演變，凡此種種帶來的機遇和挑戰(zhàn)并存，不同的抉擇可能會讓站在同一地平線上的企業(yè)家們看到完全不同的風景。

56歲的李振江也站在了行業(yè)變革的時間節(jié)點上。放權

神威在謀變。2023年底的總結大會，董事長兼總裁李振江宣布了一項重大舉措，在2023年，神威將從組織架構、管理模式、業(yè)務流程等各個方面進行重新的統(tǒng)籌規(guī)劃。

這個時間節(jié)點的選擇在《醫(yī)藥經理人》看來，非常具有想象空間?！笆濉遍_局之年，各地藥品招標采購政策落實、新版GMP實施、基藥政策展開、新農合擴容等等，對于中國最大的中藥注射劑、軟膠囊、顆粒劑生產企業(yè)神威藥業(yè)來說，這的確是一個抓住政策出臺帶來的機遇，規(guī)避政策執(zhí)行過程中的風險，踏定航向破浪前行的關鍵時點。

早在去年年初，對政策導向作用一貫有著高度敏銳判斷力的李振江就開始著手聘請專業(yè)的咨詢分析機構，研討新醫(yī)改背景下的行業(yè)走勢，尋找企業(yè)新的發(fā)展機遇和差距。請外腦為企業(yè)發(fā)展出謀劃策是李振江一直以來堅持的一個習慣。無論是1992年由化藥生產企業(yè)戰(zhàn)略轉型生產現(xiàn)代中藥，還是2004年在香港聯(lián)交所上市，神威每邁出決定性一步的時候，都有知名咨詢公司的身影。最終，李振江決定，以一場變革來應對市場未來的變數。這次變革被李振江命名為“動車組”計劃。一直以來，李振江是神威發(fā)展的最主要動力，在此前的20幾年里，李振江的商業(yè)悟性和戰(zhàn)略眼光，敬業(yè)精神和勤勉風格保證了神威極高的發(fā)展速率。

但李振江也發(fā)現(xiàn)了問題：企業(yè)越做越大，只有一個發(fā)動機已經不能滿足神威高速發(fā)展的要求，領航者的一點點疏漏或失誤都可能導致整個航向的偏離。應運而生的“動車組”計劃是從組織架構、管理模式、業(yè)務流程等各個方面為動車組的形成進行統(tǒng)籌規(guī)劃，重新制定營銷、生產系統(tǒng)的利潤超額提成辦法，縮小核算單位，確立各自的年度目標。李振江對“動車組”提出的四點要求是：以結果為導向、主動執(zhí)行、關注成本和不斷創(chuàng)新?？梢猿絺€人權利局限，克服思維困惑，不找任何借口地去主動執(zhí)行工作，從源頭上控制、削減人工、材料成本等“顯性成本”和組織、溝通協(xié)調成本等“隱性成本”，營銷系統(tǒng)、制造企業(yè)和各職能部門要通過創(chuàng)新不斷激發(fā)部門內成員的活力，不斷創(chuàng)造新的價值，保持優(yōu)勢、縮短差距。這被看做是李振江放權的標志，而其終極目的是使各部門、子公司主動進行角色轉變，特別是各子公司總經理、事業(yè)部總經理、省區(qū)經理，李振江的用意是要他們從以前的生產組織者、銷售執(zhí)行者的角色，轉變?yōu)楸静块T的管理者、規(guī)劃者，成為神威最大的發(fā)動機。升級

打造神威動車組更重要的是在為神威營銷戰(zhàn)略轉型服務。

一直以來，神威都是以渠道銷售為主。業(yè)內普遍的共識是，神威已經把渠道營銷做到了極致。除了外資藥企以外，絕大多數國內的制藥企業(yè)都屬地方性或區(qū)域性企業(yè)，其中不乏廣藥、上藥這樣的大型企業(yè)，像神威這樣在全國市場布局，且在全國范圍內分布比較均衡的藥企并不算多。

從一個縣級小廠起家到成長為全國中藥行業(yè)5強企業(yè)，神威一直以來主要采取的是渠道銷售的模式。這種模式最大的優(yōu)點是方式簡潔，管理清楚明白。十幾年下來，神威已經擁有了一個覆蓋全國、高效可控的經銷與代理網絡。在中國2000多家優(yōu)勢醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中，神威已經與其中的1500多家建立了長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，營銷網絡覆蓋了全國30多個省市區(qū)，基本抓住了主要的分銷渠道。在神威營銷公司副總經理胡慶峰看來，擁有這套強大的渠道系統(tǒng)，得益于神威一直以來奉行“陽光事業(yè)“的理念和強大的審計系統(tǒng)。這成就了神威陽光的渠道管控，對經銷商承諾多少就是多少，實現(xiàn)了客戶價值的最大化。這也成為牢固維系經銷商的紐帶。很多長期合作的經銷商都表示，和神威做生意踏實?；趦煞矫娴念A期，神威提出要對現(xiàn)有的渠道進行升級。一是今后10年，醫(yī)藥高端市場的增長比率要遠遠小于社區(qū)和農村基層；二是城市用藥市場與農村基層用藥在“十二五”結束后比例可能縮小到3：1。有專家預估，“十二五”結束以后，整個醫(yī)藥產業(yè)會達到3萬億，而增長最大的就是社區(qū)和縣鄉(xiāng)市場。這里也正是神威產品比較適合的領域。應時而動的神威成立了社區(qū)事業(yè)部和第三終端事業(yè)部，并著力打造“萬名醫(yī)生進神威”、“基層醫(yī)療單位中藥注射劑安全用藥培訓”等活動，探視醫(yī)院市場，通過增加目標醫(yī)院的數量，拓寬渠道的寬度來實現(xiàn)立體覆蓋，這是神威又一重要轉折的開篇。神威自己的第三終端隊伍將覆蓋全國主要的縣區(qū)，以進一步增加售點。與此同時，神威的銷售隊伍也將迅速擴大。

此外，神威也開始向終端延伸，其招商模式也在悄然發(fā)生著變化。細化招商單位，從過去以省為單位的招商，轉變?yōu)橐葬t(yī)院為單位的招商。神威產品線中，有大量的普藥品種，這類產品的營銷中很重要的一點是需要強大的渠道來拓展形象和機會，滿足社會多種潛在的需求。已經把渠道營銷做到極致的神威此次希望渠道升級的核心點，就是依托渠道來通過以上多種活動和手段進行廣泛地促銷，變增加售點為增加需求?！皟烧咧g看上去似乎變化不大，但是從本質上變化還是很大的。這在行業(yè)里都具有一定的啟發(fā)意義?！鄙裢I銷總經理王偉告訴《醫(yī)藥經理人》。底牌

像以往一樣，神威在這次行業(yè)拐點贏得先機的勝算是其賴以成名的質量保障體系和強大的執(zhí)行力。就在《醫(yī)藥經理人》專訪前兩天，新版GMP確認于3月1日起正式實施。相對一些憂心于投入成本提高影響利潤的企業(yè)管理者，李振江卻顯得極為興奮和積極，“這對神威來說是利好的消息，我們正努力成為第一家通過新版GMP的制藥企業(yè)。”看得出來，只要是有利于提高藥品質量的政策李振江都極為擁護，有利于提升藥品質量的技術他都愿意嘗試和運用。想當初，從化藥企業(yè)轉型為中藥制藥企業(yè)的神威，由于研發(fā)實力欠缺，在專家的建議下，李振江最終決定選擇對市場銷售較好的清開靈注射液、參麥注射液等產品進行二次開發(fā)，采取質量取勝這種最艱辛、最實在的戰(zhàn)略，一點點變跟隨為超越。對于把先進技術應用于中藥的現(xiàn)代化開發(fā)中，李振江既舍得投入，又懂得為己所用。比如1998年李振江到國外考察，發(fā)現(xiàn)日本對中藥制劑的提取濃縮已經靠計算機來控制?；貒?，他就要求研發(fā)部門實現(xiàn)中藥注射劑生產的自動化控制。因為只有這樣，才能減少因人為操作習慣的不同引起的差異變化，對于中藥注射劑生產安全而言，差異本身就意味著風險的增加。2002年，神威中藥注射劑生產首次實現(xiàn)生產過程的計算機控制，這在國內是第一家。后來，又幾經技術優(yōu)化。2007年，神威又率先在國內把近紅外遠程控制技術用于中藥注射劑的生產，實現(xiàn)了其從物理參數控制發(fā)展到內在質量控制的升級。而這兩項創(chuàng)新都成為國家高技術產業(yè)化示范項目。

這種做法后來被王偉形容為“用正兵、打呆仗”，以質量決勝，避免價格肉搏，揚長避短，看似守拙，實則是妙招先手。如果你聽到一位管道維修工和他尚在見習期的徒弟在維修三效濃縮罐底部通蒸餾水的水管接頭處卡墊時的對話，或許就會明白，神威員工已經把對質量的重視深入到了骨子里。

維修組沈師傅（遞上一個好的卡墊）：“先用純化水洗兩遍，再用注射用水沖一沖，然后泡一會兒再安裝?！?/p>

徒弟：“別小題大做了，還洗呀、泡呀、沖呀，直接安上不就完了，整那么麻煩?！?/p>

沈師傅（厲聲）道：“你這是在變相殺人！你有沒有想過就因為這個小墊會導致出來的水不合格，這樣的水混入藥液中會有什么樣的后果，一支針可就是一條命?！崩钫窠亲プ≠|量管理這個中心環(huán)節(jié)，從而帶動了企業(yè)經營管理的全部鏈條。神威突破了以往狹義的質量概念，不是僅僅局限于生產過程，而是在設計、中藥材和原輔材料采購、生產、銷售、服務的全過程中實行系統(tǒng)的質量管理。目前，神威在市場上已經確立了質量領先、物有所值的形象，產品的市場認可度非常高。五福心腦清軟膠囊、小兒清肺化痰顆粒、舒血寧注射液、參麥注射液、清開靈注射液等已經形成了大批忠誠度很高的終端消費者。原輔料供應商最嘆服的是：“和神威合作的基礎就是質量”。長期跟神威合作的經銷商最切身的體會是，神威產品的庫存期非常短，銷售通暢?；鶎俞t(yī)生最中肯的評價是：“用別人的藥有實惠，用神威的藥有療效。”

管理嚴格、制造領先的神威一點點奠定了自己現(xiàn)代中藥領航者的地位，開始把握主動權。神威建立了從原材料到上市追溯的六道質量控制關。在標準體系建設上，對原輔料、中藥材、各工序半成品及最終成品，都制定了高于國家標準的內控標準。例如制造中藥注射劑所使用的水，都是嚴格按照美國藥典的標準來制定的。在物質基礎標準的研究上，按照新的國家中藥注射劑注冊管理辦法規(guī)定，復方制劑結構明確的成分占總固體物量的比例不能低于60%，而清開靈注射液的這一比例已經達到85.79%。有些清開靈注射液的制造廠家甚至買了神威清開靈注射液回去研究，卻始終搞不明白為什么他們澄清度做不到像神威那么好。神威清開靈注射液等一些品種雖然進入了市場成熟期，但其標準優(yōu)勢又使其市場地位不斷得以穩(wěn)固。2006年，在齊二藥等藥害事件發(fā)生之后，全國醫(yī)藥行業(yè)都處于信任危機當中，神威卻成為中宣部、SFDA在全國上千家藥品生產企業(yè)中推選出的4家注重藥品質量企業(yè)之一，被《人民日報》、新華社、CCTV等中央媒體集中宣傳報道。2023年，由于安全性問題集中爆發(fā)引發(fā)的公眾對中藥注射劑的恐慌，李振江雖然擔心城門失火，殃及池魚，一個企業(yè)感冒，全行業(yè)吃藥，但他從未對自己的產品質量產生過擔心。

后來的市場反映甚至有點出乎他的意料，作為最大的中藥注射劑生產企業(yè)，神威未受任何負面影響，產品依然供不應求，當年還實現(xiàn)了30%以上的增長。如今，神威已經擁有6個過億元的產品，19個5000萬以上的產品。平均每天有550萬名患者使用神威的藥品。清開靈注射液市場占有率達到了80%，參麥注射液達到了70%。據中國工程院院士、新任中國中醫(yī)科學院院長張伯禮估計，單就清開靈注射液一個品種，至少有40億元的市場規(guī)模，神威還有挖掘的潛力和空間。效率

李振江的黑眼圈透露出他是一個有著強烈危機感的人。而他也把這種危機意識植根于神威的企業(yè)文化。李振江把神威今日的成功歸結為文化。神威文化的核心是“嚴細”，通過傳導和宣染，神威人在內部不斷地強化著嚴細的理念。以這種嚴細文化煅造出的產品質量最終成為神威最核心的競爭力。在神威工作了將近20年的胡慶峰感慨：“神威獨家產品少，沒有政治背景，從一個校辦小廠起步，就是因為別人想不到的細節(jié)我們想到了，是嚴細管理文化造就了神威現(xiàn)在的