全面預(yù)算管理與成本控制技巧從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行詳解

（優(yōu)選）全面預(yù)算管理與成本控制技巧從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行ppt當(dāng)前第1頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)許多成功和失敗的案例聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等——他們?yōu)槭裁闯晒?？有哪些?jīng)驗(yàn)？秦池、巨人、三九——他們?yōu)槭裁词。坑心男┙逃?xùn)？當(dāng)前第2頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

他們?yōu)槭裁闯晒?？為什么失?。繌呢攧?wù)角度看——制度重于技術(shù)！國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康（一位財務(wù)總監(jiān)的話）。制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉）依法治國、依德治國。企業(yè)依制度管理、依文化管理。當(dāng)前第3頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)授課目標(biāo)

預(yù)算管理的概念和思路實(shí)施預(yù)算管理需要考慮的關(guān)鍵因素掌握預(yù)算管理編制、執(zhí)行與控制技巧理解預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨”掌握預(yù)算對責(zé)任單位和個人進(jìn)行考核的方法掌握成本管理控制的技巧與方法

協(xié)助您們了解預(yù)算管理與成本控制的框架。包括：當(dāng)前第4頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)利潤（Profit)

能力（competences)設(shè)計(jì)機(jī)器；整合不同功能建立運(yùn)籌體系，行銷新觀念制造稟賦（Endowments)規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)；地點(diǎn)；專業(yè)科學(xué)家商舉；贊助者；執(zhí)照知識(Knowledge)創(chuàng)新的本質(zhì)漸進(jìn)式；基本結(jié)構(gòu)式；復(fù)雜式；內(nèi)隱性；生命周期階段環(huán)境（BusinessEnvironment)內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機(jī)會。預(yù)算管理：當(dāng)前第5頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機(jī)遇威脅劣勢當(dāng)前第6頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，預(yù)算與成本控制的必要性

以公司整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段，在公司的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，企業(yè)又怎樣通過全面預(yù)算更好地應(yīng)對危機(jī)？

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，我們必須實(shí)施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單的降低成本，削減費(fèi)用，而是通過強(qiáng)制的預(yù)算管理在開源的同時，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本，順利走出經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬。當(dāng)前第7頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)什么是有效的控制？

衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

1任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動都是圍繞這個目標(biāo)展開的。2對企業(yè)的認(rèn)識是從事企業(yè)管理活動最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。沒有對企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識，所有的管理活動都失去了根基。3預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)也是基于對企業(yè)的認(rèn)識。

4有效的控制是要達(dá)到？當(dāng)前第8頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)預(yù)測規(guī)劃預(yù)算實(shí)際分析

控制

多層次計(jì)劃預(yù)算

對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行預(yù)算控制

全面計(jì)劃預(yù)算體系

企業(yè)全面的預(yù)算體系

分析預(yù)算和執(zhí)行當(dāng)前第9頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)預(yù)算的作用

整合四流，創(chuàng)造一流

1、明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。2、調(diào)控各部門日常工作；3、控制經(jīng)濟(jì)活動。4、評估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)，實(shí)際與預(yù)算對比，考核業(yè)績。案例分析：組織流程的整合當(dāng)前第10頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

預(yù)算控制對利潤的貢獻(xiàn)企業(yè)管理的基礎(chǔ)：投入產(chǎn)出矛盾控制：利潤來源的另一半從利潤表認(rèn)識預(yù)算控制的意義當(dāng)前第11頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)全面的計(jì)劃預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃財務(wù)預(yù)算銷售計(jì)劃庫存計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃設(shè)備投資計(jì)劃設(shè)備維修計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃人力資源計(jì)劃成本計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算各計(jì)劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營狀況。收入費(fèi)用與成本現(xiàn)金流量利潤專項(xiàng)預(yù)算內(nèi)容當(dāng)前第12頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

全面預(yù)算管理與成本控制是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理：

全過程

全方位

全員

預(yù)算與成本管理的范圍當(dāng)前第13頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法1、經(jīng)濟(jì)周期波動對預(yù)算的影響中國經(jīng)濟(jì)周期：通貨緊縮———政府主導(dǎo)型投資———成本推進(jìn)型通貨膨脹———產(chǎn)能過剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環(huán)。

預(yù)算：總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)：

收入還是控制成本？

當(dāng)前第14頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)例：中石油

2008年7月

成本控制：嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出、有效壓減招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用；成本措施：裁員8萬（5%的員工總量）

鞍鋼

2008年

成本措施：普遍降薪，額度在20%左右，部分生產(chǎn)線準(zhǔn)備停產(chǎn)，資源規(guī)劃：鞍山寶得鋼鐵一半生產(chǎn)線停產(chǎn)

太鋼

2008年

成本措施：考核崗位，不合格者降薪

資源規(guī)劃：邊緣業(yè)務(wù)分離改制

當(dāng)前第15頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)確定目標(biāo)的原則1不能太高2不能太低3目標(biāo)分階段：研究企業(yè)所處狀況4對應(yīng)于獎懲5目標(biāo)的靈活性：按高中低檔上報6目標(biāo)的公平性7.達(dá)到的目的：當(dāng)前第16頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)實(shí)施：現(xiàn)實(shí)中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實(shí)行1公司目標(biāo)到部門目標(biāo)針對不同的對象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。分權(quán)式：下級根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。集權(quán)式：由上級直接確定。2上級如何做？3下級如何做？可能產(chǎn)生問題的地方？當(dāng)前第17頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

（1）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定公司目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃

長期3-5年每年每季每天目標(biāo)管理2、從需求分析開始的預(yù)算編制當(dāng)前第18頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)銷售預(yù)測

根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額

根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額

根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額例：某公司上年實(shí)際銷售額為５０００萬元，本年預(yù)計(jì)增長１５％的可能性為４０％，增長５％的可能性為３０％，不增長的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。加權(quán)平均增長率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%

＝+6.5%

本年預(yù)測銷售額＝5000×（1＋6.5％）＝5325萬元

（2）企業(yè)財務(wù)預(yù)測當(dāng)前第19頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)目標(biāo)利潤＝本期預(yù)測銷售額×（1－變動成本率）－固定成本例：某公司上年實(shí)際變動成本率為６０％，本年預(yù)計(jì)降低到５８％；上年實(shí)際固定成本為１５００萬元，本年預(yù)計(jì)增加到１６００萬元。最理想狀態(tài)的利潤＝5500×(1－58％）－1600＝710萬元平均狀態(tài)下的利潤＝5325×(1－58％）－1600＝636萬元最差狀態(tài)下的利潤＝4500×(1－58％）－1600＝290萬元

利潤預(yù)測當(dāng)前第20頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為5000萬元，占銷售的60％，非變動性資產(chǎn)為5000萬元。本年資產(chǎn)增加額＝（5325－5000）×60％＝195萬元確定預(yù)測期負(fù)債增加額假定該企業(yè)上年末變動性負(fù)債為2000萬元，占銷售的20％，非變動性負(fù)債為2000萬元。本年負(fù)債增加額＝（5325－5000）×20％＝65萬元確定預(yù)測期留存收益增加額假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為5％，股利支付率為60％。本年留存收益增加額＝5325×5％×（1－60％）＝106萬元確定融資需求

195－65－106＝24萬元資金預(yù)測當(dāng)前第21頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

3、預(yù)算的編制方式市場進(jìn)入期資本預(yù)算為重點(diǎn)市場成長期銷售預(yù)算為重點(diǎn)市場成熟期成本預(yù)算為重點(diǎn)市場衰退期現(xiàn)金流量為重點(diǎn)當(dāng)前第22頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)籌資投資活動所產(chǎn)生的資金流量日常經(jīng)營應(yīng)收管理應(yīng)付管理報賬中心籌資投資票據(jù)管理現(xiàn)金流量經(jīng)營活動所產(chǎn)生的資金流量長期計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃損益表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表資金流入資金流出資金流出投資計(jì)劃短期預(yù)測資金流入銷售定單應(yīng)收款應(yīng)收票據(jù)存款到期經(jīng)常性收入資金流出采購定單應(yīng)付款應(yīng)付票據(jù)貸款到期經(jīng)常性支付資金管理的整體方案當(dāng)前第23頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目從當(dāng)前日期開始，以天/周為單位在時間軸上展開10月1日10月2日10月3日，，，，經(jīng)營類流入

，，，，，

，，，，，

經(jīng)營類流出

，，，，

，，，

小計(jì)

投資類流入

，，，

，，，

投次類流出

小計(jì)

，，，，，

資金預(yù)測當(dāng)前第24頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)支持資金管理的幾種組織模式

結(jié)算中心模式:

內(nèi)部銀行:

財務(wù)公司模式:當(dāng)前第25頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表全

面

預(yù)

算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算資本預(yù)算業(yè)務(wù)收入運(yùn)營成本費(fèi)用業(yè)務(wù)收入對外投資及投資收益固定資產(chǎn)投資其它業(yè)務(wù)收支現(xiàn)金流量預(yù)算營業(yè)外損益資產(chǎn)負(fù)債財務(wù)收支預(yù)算投資收益當(dāng)前第26頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)4.預(yù)算編制模式自下而上式（參與型預(yù)算）自上而下式（強(qiáng)制型預(yù)算）協(xié)商型預(yù)算將預(yù)算作為目標(biāo)當(dāng)前第27頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)5.預(yù)算的編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動預(yù)算零基預(yù)算當(dāng)前第28頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。當(dāng)前第29頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。當(dāng)前第30頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)當(dāng)前第31頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)滾動預(yù)算性質(zhì)又稱“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過一個月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續(xù)一個月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個月的預(yù)算期。當(dāng)前第32頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)滾動預(yù)算時間期間1期間2期間3期間n期間n+1預(yù)測模型當(dāng)前第33頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

滾動預(yù)算。近細(xì)遠(yuǎn)粗，逐期細(xì)化，滾動修訂。案例漢斯公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設(shè)備的制造商，該公司認(rèn)為預(yù)算是實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)和持續(xù)快速發(fā)展兩個戰(zhàn)略目標(biāo)的重要控制手段。在公司把戰(zhàn)略與預(yù)算相結(jié)合的過程中，公司發(fā)現(xiàn)預(yù)算必須滾動修訂，而不是每年修訂一次。

漢斯公司決定每個季度都滾動修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個季度的預(yù)算(先前已編制的預(yù)算)和編制第四個季度的預(yù)算，五個步驟的工作為：1.根據(jù)市場變動修訂銷售預(yù)算；2.把銷售預(yù)算變成工廠生產(chǎn)和運(yùn)輸計(jì)劃；3.編制生產(chǎn)、分配、銷售和一般管理部門的成本費(fèi)用預(yù)算；4.合并各部門和工廠的預(yù)算，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行對比；5.編制整個母公司的預(yù)算計(jì)劃。漢斯公司的管理人員和員工認(rèn)為，按季編制計(jì)劃，可以對他們的工作成績進(jìn)行客觀評價，制定的目標(biāo)能夠切合實(shí)際。資料來源：-7-當(dāng)前第34頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個機(jī)構(gòu)時一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評定分級，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對各個項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。當(dāng)前第35頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)預(yù)算分析

單一期間的預(yù)算查詢分析多期間預(yù)算查詢分析預(yù)算數(shù)與實(shí)時的實(shí)際數(shù)比較分析預(yù)算結(jié)構(gòu)分析預(yù)算差異分析時間(年/季/日/時)對象(部門/員工/項(xiàng)目)元素(實(shí)物/時間/貨幣)當(dāng)前第36頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

6預(yù)算編制的管理預(yù)算準(zhǔn)備部門編制前準(zhǔn)備財務(wù)部門財務(wù)報表及分析報告；預(yù)算目標(biāo)測算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收賬款等數(shù)據(jù)銷售部門銷售情況分析及市場反饋；銷售預(yù)測；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷售行動方案；銷售基礎(chǔ)數(shù)據(jù)生產(chǎn)部門生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品質(zhì)量及合格率；庫存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞動生產(chǎn)率情況等技術(shù)部門新產(chǎn)品開發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品質(zhì)量分析等。設(shè)備動力部門設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、更新改造費(fèi)用估算。人力資源部人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績評價和薪酬制度調(diào)整；勞動力成本和勞動效率采購部門原材料消耗情況；市場供應(yīng)分析和預(yù)測；供應(yīng)商變動等當(dāng)前第37頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)方法內(nèi)容倒擠法首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來，然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除，逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)。固定比例充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任單位和個人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解,落實(shí)。

基數(shù)法基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡便易行，應(yīng)用面廣。

企業(yè)預(yù)算指標(biāo)分解當(dāng)前第38頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)方法內(nèi)容因素分析法

將有可能影響各級責(zé)任單位和個人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來，采用一定的分析方法進(jìn)行分析，最終合理分解，落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)，確定各級責(zé)任單位和個人的具體預(yù)算目標(biāo)。這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素，看似準(zhǔn)確，其實(shí)可靠性不強(qiáng)。原因在于一方面它的分析計(jì)算工作量大，程序煩瑣，效率較低；另一方面由于面面俱到，往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾，從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性。自主申報

自主申報的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會召集各級責(zé)任單位和個人（或代表）,在說明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動員各級責(zé)任單位和個人跟據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過預(yù)算管理委員會的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。

當(dāng)前第39頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)預(yù)算松弛問題的解決1.慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用其基本做法是：各報基數(shù)，加權(quán)平均，少報罰Y（懲罰系數(shù)），多報不獎，超額獎X（獎勵系數(shù)），不足補(bǔ)X。超基數(shù)獎勵系數(shù)＞少報懲罰系數(shù)＞0.5×超基數(shù)獎勵系數(shù)上下級基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50%

當(dāng)前第40頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

三、全面預(yù)算執(zhí)行與控制組織架構(gòu)的選擇

責(zé)任中心的劃分

預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系當(dāng)前第41頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)確定預(yù)算單位(1)劃分預(yù)算類型--盈利性單位：如制造車間、運(yùn)輸車隊(duì)；--資金占用單位：如采購、倉儲、銷售；--專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)單位：如研發(fā)、技改、中試；--費(fèi)用單位：如行政職能部門；--差額預(yù)算單位：如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu)。(2)劃分計(jì)價類型--成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品；--內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價格，如半成品、產(chǎn)成品；--計(jì)劃類價格，如維修、運(yùn)輸、后勤服務(wù)。-4-當(dāng)前第42頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心劃分責(zé)任中心當(dāng)前第43頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)預(yù)算控制流程及權(quán)利分配公司權(quán)利分配職能部門財務(wù)/CFOCFO/CEO財務(wù)/CFOHR預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門/財務(wù)預(yù)算流程當(dāng)前第44頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

1）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的預(yù)算調(diào)整控制當(dāng)前第45頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制對于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵預(yù)算執(zhí)行單位及時采取有效的經(jīng)營管理對策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前第46頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

3）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級向企業(yè)預(yù)算委員會提出書面報告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。當(dāng)前第47頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。當(dāng)前第48頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

預(yù)算反饋報告系統(tǒng)預(yù)算分析與評估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。解決方案通過預(yù)算分析對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源當(dāng)前第49頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

預(yù)算控制的考評與激勵

考評原則：目標(biāo)原則、激勵原則、時效原則、例外原則、分級考評原則。激勵原則：經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎。當(dāng)前第50頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

全面預(yù)算管理的保障

_預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立

全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、計(jì)劃財務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。結(jié)構(gòu)圖：董事長（總經(jīng)理）↓預(yù)算管理委員會↓集團(tuán)計(jì)劃財務(wù)↓財務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員當(dāng)前第51頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)案例豐田-通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn)加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車公司的合資企業(yè)NewUnitedMotorManufacture公司(NUMMI)讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。在老的Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗(yàn)，即使有的話，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見，反過來，工人也不重視標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，在NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時，研究效率最高和安全性最高的工作方法。工人對每一項(xiàng)工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項(xiàng)工作編制詳細(xì)的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有積極性。這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因?yàn)楣ぷ饕呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。-13-當(dāng)前第52頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算

最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運(yùn)用全面預(yù)算。實(shí)際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有90%以上運(yùn)用全面預(yù)算，但是在預(yù)算計(jì)劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。在日本公司中，有67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比率為78%。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷售收入(這兩個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo))。盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國家,編制全面預(yù)算是一個共同的公司慣例。資料來源：WorkingPaperbyT.Asada,J.Bailes,andM.Am-ano,“AnempiricalStudyofJapaneseandAmericanBudgetPlanningandControlSystem,”TsukubaUniversityandOregonStateUniversity,1989.-15-當(dāng)前第53頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)四、全面預(yù)算管理的保障

——成本控制體系框架

麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實(shí)，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。當(dāng)前第54頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)成本生產(chǎn)經(jīng)營成本直接成本間接成本管理成本思考空間頭腦風(fēng)暴當(dāng)前第55頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)營業(yè)收入凈利潤成本是什么？成本….……..當(dāng)前第56頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)勞動者勞動勞動手段勞動對象產(chǎn)品使用價值轉(zhuǎn)移價值（C）工資（V）折舊物料消耗產(chǎn)品成本新創(chuàng)造的價值M（稅金和利潤）

(活勞動消耗)（物化勞動消耗）+++++產(chǎn)品價值

成本的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵當(dāng)前第57頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

產(chǎn)品價值=C+V+M

從上圖分析可見：

產(chǎn)品價值的前兩部分（C+V）是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。即：產(chǎn)品成本=C+V當(dāng)前第58頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)成本分類1、直接/間接成本直接成本：系指成本可以直接歸屬于各部門或產(chǎn)品的成本。間接成本：系指與各部門或產(chǎn)品有關(guān)，但不能或不易直接歸屬于各部門或產(chǎn)品，須以適當(dāng)分?jǐn)偡椒ㄓ?jì)入各部門或產(chǎn)品之成本。

當(dāng)前第59頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)2.固定/變動成本固定成本：乃是成本金額不隨營業(yè)活動(生產(chǎn)或銷售)而改變。變動成本：變動成本則隨營業(yè)活動之變動而改變。對制造業(yè)而言，必須增加產(chǎn)量降低單位固定成本，以提高競爭能力。當(dāng)前第60頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)3、生產(chǎn)經(jīng)營成本與期間費(fèi)用（1）產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本是企業(yè)為生產(chǎn)經(jīng)營商品和提供勞務(wù)等發(fā)生的各項(xiàng)支出。工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)成本是指工業(yè)產(chǎn)品的制造成本,包括:①直接材料②直接工資③其他直接支出④制造費(fèi)用當(dāng)前第61頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)（2）期間費(fèi)用期間費(fèi)用是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的，與產(chǎn)品生產(chǎn)活動沒有直接聯(lián)系，屬于某一時期耗用的費(fèi)用。期間費(fèi)用不計(jì)人產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營成本，而是按照一定期間(月份、季度或年度)進(jìn)行匯總，直接體現(xiàn)為當(dāng)期損益。工業(yè)企業(yè)期間費(fèi)用包括：①管理費(fèi)用管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營活動而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。②財務(wù)費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。③銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用是指企業(yè)在銷售商品過程中所發(fā)生的費(fèi)用。當(dāng)前第62頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)4、管理成本的含義

管理成本是由于管理的需要而產(chǎn)生的成本，是在一定的生產(chǎn)條件下，耗費(fèi)和補(bǔ)償是相互聯(lián)系的，為了以減少的耗費(fèi)來獲得最大的補(bǔ)償，生產(chǎn)經(jīng)營者必須強(qiáng)化成本管理，從而確定了成本在管理中的作用。成本同管理的結(jié)合，決定了成本內(nèi)容必須依從管理的需要而發(fā)展。當(dāng)前第63頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)5.從戰(zhàn)略與價值角度分類為成本計(jì)算目的和成本管理目的進(jìn)行的成本分類，表現(xiàn)了成本信息的兩種用途。

成本動因：結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本作業(yè)成本分類：增值作業(yè)成本、不增值作業(yè)成本

當(dāng)前第64頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)6.成本分類對利潤的影響銷售收入銷售成本毛利費(fèi)用

經(jīng)營利潤利息和稅款稅后

凈利潤

(NPAT)當(dāng)前第65頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)固定成本*廠房租金600/月薪資1,000*辦公室費(fèi)用150*廣告費(fèi)145*水電35*電話60*其他30

合計(jì)2,020/月變動成本

原料成本7.50/單位*人工成本0.60/單位*包裝成本0.20/單位

8.30/單位1.預(yù)估未來六個月只能以9.75/單位售出8,000單位，其利潤多少?2.有機(jī)會以84,000元標(biāo)到10,000單位政府合約，是否該參加?3.同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?4.在第七個月產(chǎn)能還能負(fù)荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?5.對供貨商殺價的底線在那里?固定成本與決策當(dāng)前第66頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)銷貨收入銷貨成本銷貨毛利營業(yè)費(fèi)用營業(yè)凈利對外的損益表銷貨收入

+

營業(yè)凈利

內(nèi)部管理的損益表減：變動成本=貢獻(xiàn)毛益減：固定成本當(dāng)前第67頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)（二）選擇有利于成本控制的成本計(jì)算方法按成本形成過程可分為三部分1產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制——價值工程分析包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，加工工藝成本，物資采購成本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等

2、制造過程中的控制包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用，車間以及其他管理部門的費(fèi)用支出．

3、流通過程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和售后服務(wù)等費(fèi)用。

當(dāng)前第68頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

目標(biāo)成本管理

1、目標(biāo)成本的確定

確定目標(biāo)成本的方法很多，主要有經(jīng)驗(yàn)優(yōu)算法、選擇樹標(biāo)法、歷史成本分析法、利潤成本分析法等。當(dāng)前第69頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)2、目標(biāo)成本的分解

企業(yè)總體目標(biāo)成本的分解各產(chǎn)品目標(biāo)銷售利潤率隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化。與基期盈利水平直接掛鉤分解法難點(diǎn)當(dāng)前第70頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)成本控制法

標(biāo)準(zhǔn)成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標(biāo)準(zhǔn)成本，并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，計(jì)算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項(xiàng)成本支出控制在標(biāo)準(zhǔn)成本范圍之內(nèi)。

標(biāo)準(zhǔn)成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費(fèi)用三項(xiàng).當(dāng)前第71頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

彈性預(yù)算控制法

彈性預(yù)算就是按不同的生產(chǎn)量編不同的預(yù)算，這種預(yù)算方法比較符合實(shí)際，能有效控制費(fèi)用支出。彈性預(yù)算一般采用公式法或列表法編制計(jì)劃

當(dāng)前第72頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

如何進(jìn)行成本費(fèi)用控制

(一)成本管理的責(zé)任分解分解成本，責(zé)任到人車間——班組——個人

當(dāng)前第73頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

日常成本控制的內(nèi)容第一，事先制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，并為每個成本中心編制責(zé)任成本預(yù)算，作為日常成本控制的根據(jù)。第二，按照成本控制的原則，對實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。第三，每間隔一定時期(間距越小越好)，編制實(shí)績報告，將責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對比，并計(jì)算出成本差異。第四，對成本差異進(jìn)行原因分析，并針對不同類型差異采取不同的行動來調(diào)節(jié)、限制當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動，修訂末采納標(biāo)準(zhǔn)成本或責(zé)任預(yù)算。第五，根據(jù)成本差異對各成本中心的業(yè)績進(jìn)行考評，貫徹執(zhí)行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。當(dāng)前第74頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)成本中心的業(yè)績評價報告

實(shí)際差異可控成本直接材料直接工資管理人員工資維修費(fèi)物料費(fèi)其它實(shí)際同責(zé)任預(yù)算比：負(fù)值為有利差異；正值為不利差異；應(yīng)區(qū)分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合計(jì)不可控成本設(shè)備折舊房屋部門費(fèi)用其他受分配的費(fèi)用合計(jì)總計(jì)當(dāng)前第75頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

成本體系－作業(yè)成本法(ActivityBasedCosting)作業(yè)成本法活動活動的成本成本目標(biāo)如：產(chǎn)品服務(wù)客戶分辨完成的活動將成本分?jǐn)偟矫總€產(chǎn)品分析每種產(chǎn)品所需的活動分析每項(xiàng)活動的成本作業(yè)成本法的指導(dǎo)原則：活動產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動原則步驟當(dāng)前第76頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)（三）有效控制成本的策略方法（一）本量利分析法（二）價值工程(VE)分析（三）提高核心競爭力的成本控制

當(dāng)前第77頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)本量利分析法

盈虧平衡分析

成本管理控制（三）有效控制成本的策略方法當(dāng)前第78頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)損益兩平損益兩平

(數(shù)量)損益兩平

(金額)固定成本PQ總收入總成本變動成本（虧損）（利潤）當(dāng)前第79頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

預(yù)計(jì)損益表材料進(jìn)貨預(yù)算施工間接費(fèi)預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表發(fā)包工程預(yù)算資本支出預(yù)算銷管費(fèi)用預(yù)算其他直接費(fèi)用預(yù)算營運(yùn)預(yù)算財務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算工程預(yù)算人工費(fèi)預(yù)算銷售預(yù)測整合性成本管理架構(gòu)

當(dāng)前第80頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)

價值工程分析與評價_成本的事前控制

價值工程（V.E）又稱“價值分析”(V.A)，是就產(chǎn)品的功能與產(chǎn)品的成本相對比，衡量其得到的價值是否合算。即：產(chǎn)品的功能及其成本如果協(xié)調(diào)，這種價值是合算的；如果成本超過功能，這種價值就不合算。價值=功能/成本當(dāng)前第81頁\共有92頁\編于星期二\2點(diǎn)價值工程的含義：價值工程實(shí)質(zhì)上是一種方案創(chuàng)新