企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式

企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式團管控模式選擇的影響因素進行了深入分析，指出戰(zhàn)略管控模式更適合中國國情，并提出了實施戰(zhàn)略管控模式的舉措。企業(yè)集團戰(zhàn)略管控模式一、引言的順利實現(xiàn)而制定的措施與方法。目前，我國一些企業(yè)集團管控失敗的案例層出不窮，如何對集團公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的子孫公司進行有效的管控，選擇合理有效的企業(yè)集團管理與控制模式，建立一套完整的企業(yè)集團管理與控制體系，成為企業(yè)管理理論界和實務(wù)界需要重點研究的課題。本文對戰(zhàn)略管控模式進行了探討，以對集團管控實踐起到一定的指導(dǎo)作用。二、目前我國企業(yè)集團的主要管控模式1.財務(wù)管控型模式標，對子公司采取以財務(wù)指標考核為主的管理方式。此種管控模式下，集團總部通過對子公司確定年度財務(wù)目標，主要關(guān)注對子公司的財務(wù)管理、資產(chǎn)運營、投資決策、子公司經(jīng)營效益和集團公司投資收益，以及對外部企業(yè)的收購、兼并等，而不關(guān)注子公司的生產(chǎn)經(jīng)營。集團總部負責(zé)財務(wù)管控型主要適用于各子公司業(yè)務(wù)相關(guān)度低、對集團影響較小等情況。戰(zhàn)略管控型模式制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標而對子公司采取的管理方式。集團總部負責(zé)集團的財務(wù)管理、資產(chǎn)運營和戰(zhàn)略規(guī)劃，集團總部對子公司干涉較強，但是子公司有一定的自主權(quán)，各子公司同時也要制定自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算。集團總部制定涵蓋大多數(shù)活動的職能政策，集團總部集團總部在集團核心業(yè)務(wù)發(fā)展上具有決策批準權(quán)，集團總部主戰(zhàn)略管控型主要適用于各子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較高、子公司的業(yè)務(wù)運作比較成熟、子公司對集團影響較大等。運營管控型模式運營管控型模式是指集團總部以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標而對子公司采取的管理方式。從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施，集團總部的各種職能管還要對業(yè)務(wù)進行管理和干預(yù)，直接管理各種生產(chǎn)經(jīng)營活動，從管理的內(nèi)容最多。運營管控型主要適用于子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性高或重要性高?？偛繛橥顿Y中心和利潤中心，而子公司為成本中心。三、中國企業(yè)集團應(yīng)選擇以戰(zhàn)略管控模式為主實施管控企業(yè)集團在考慮采用何種管控模式時，要考慮根據(jù)企業(yè)集同利益的最大化和各自利益的平衡。企業(yè)集團管控模式選擇的影響因素公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系、集團總部功能定位的影響。從企業(yè)集團的戰(zhàn)略類型角度看，中國集團企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略包括產(chǎn)業(yè)集中戰(zhàn)略(一體化)、非相關(guān)多元化戰(zhàn)略、無關(guān)多元化戰(zhàn)略等。三種戰(zhàn)略類型的集團企業(yè)適應(yīng)的管控模式分別是運營控制型、戰(zhàn)略控制型、財務(wù)控制型。與國外的大多集團企業(yè)相比較，中國集團企業(yè)具有行業(yè)多元化的顯著特征，因此，企業(yè)集團的管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。企業(yè)管控模式并非一成不變，會隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。集團公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系主要包括絕對控股公司、全資子度不同，采用的管控模式也就不同。產(chǎn)權(quán)關(guān)系松散、緊密度高時，分別應(yīng)采用財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、運營管控型模式。集團公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位，雖然不論總部集權(quán)程度如何，其目標都應(yīng)該是為集團整體創(chuàng)造合理的附加價值，為集團整體目標的實現(xiàn)發(fā)揮積極的作用。不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的，如采用財務(wù)管控型的集團公司，其總部集權(quán)程度低，而運營管控型的集團公司，其總部的集權(quán)程度就高。因此，明確了總部職能定位，就能確定采用的管控模式。影響集團管控模式選擇的因素還包括多元化經(jīng)營程度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度、控股比重、集團分權(quán)制度等其他因素。這些因素之間還相互滲透、相互影響。分析集團管控的影響因素便于集隨著集團企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團要不斷地審視現(xiàn)有的管控模式的合理性，管控模式的選擇是一個動態(tài)調(diào)整的過程。戰(zhàn)略管控模式更適合中國企業(yè)國情中國企業(yè)集團普遍存在產(chǎn)業(yè)非相關(guān)多元化、產(chǎn)權(quán)關(guān)系緊密度較高、總部集權(quán)與分權(quán)控制相結(jié)合的情況，從管控模式影響因素的分析來看，應(yīng)適合采用戰(zhàn)略管控型的模式。如某資產(chǎn)管理公司，子公司的業(yè)務(wù)主要向金融主業(yè)靠攏，但為了避免資金閑置、獲取暫時收益，發(fā)現(xiàn)好的投資項目如房地產(chǎn)等，也不會輕易放過，這就應(yīng)當(dāng)采用戰(zhàn)略管控模式，集團公司追求與子公這樣才能實現(xiàn)集團公司和子公司收益的最大化。采用戰(zhàn)略管控模式的相關(guān)案例目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略管控模為了保證集團整體利益的最大化對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。殼牌石油集團總部并不大，通過協(xié)調(diào)各子公司之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求等，將主要精力集中在綜合平衡、提高集團綜合效益上，實現(xiàn)了預(yù)期的戰(zhàn)略協(xié)同目標。運用戰(zhàn)略管控模式的典型公司還有英國石油、飛利浦等。四、實施并加強戰(zhàn)略管控模式的舉措戰(zhàn)略體系以實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標，所采取的用于監(jiān)督、指導(dǎo)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理各項營運執(zhí)行情況的一系列政策、程序和方法。戰(zhàn)略管控的要點包括關(guān)注集團戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、管控制度程序化及集團總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃。關(guān)注集團戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置資源優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育等，主要關(guān)注戰(zhàn)略控制、財務(wù)與資產(chǎn)、集團規(guī)劃與SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)戰(zhàn)略、監(jiān)控與投資管理、收購、兼并、集團營銷等，其考核指標一般包括財務(wù)指標的戰(zhàn)略協(xié)同指標和經(jīng)營班子素質(zhì)等。管控制度程序化作為每年戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃與預(yù)算管控的起點，戰(zhàn)略管控必須建立程序化的制度，并要嚴格執(zhí)行。程序化制度包括：明確公司的使命和遠景;清晰產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合;設(shè)計價值定位;考慮戰(zhàn)略舉措的先后序列;勾勒整個的成長藍圖;構(gòu)建能力系統(tǒng)，核心能力是能力系統(tǒng)中最值得關(guān)注的部分;安排具體的實施計劃等。集團總部與子公司分頭制定戰(zhàn)略規(guī)劃定自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團總部的規(guī)模并不大，但主要工作集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上，如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾等，以保證子公司目標的實現(xiàn)以及集團整體利益的最大化。在子公司提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預(yù)算后，集團總部負責(zé)審批子公司的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預(yù)算，再交由子公司執(zhí)行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也要求很高。五、結(jié)論包含母公司還包含下屬所有子公司。集團公司戰(zhàn)略管控的內(nèi)容