績效管理-理論方法與案例PPT完整全套教學(xué)課件

績效管理

--理論、方法與案例

第1章概論第2章績效管理工具第3章績效計劃第4章績效監(jiān)控第5章績效評價第6章績效反饋第一章概論第一節(jié)績效 第二節(jié)績效管理 第三節(jié)績效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理 第一節(jié)績效一、績效的內(nèi)涵二、績效的主要影響因素一、績效的內(nèi)涵績效（Performance）：是指組織及個人的履職表現(xiàn)和工作任務(wù)完成情況，是組織期望的為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在組織不同層面上的工作行為及其結(jié)果，它是組織的使命、核心價值觀、愿景及戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式。績效的三個層次：組織績效、群體績效和個人績效一、績效的內(nèi)涵績效的內(nèi)涵首先，績效必須與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求保持一致。第二，績效是有層次的。績效可以劃分為組織績效、群體績效和個人績效三個層次，其中組織績效具有最高的戰(zhàn)略價值，是績效管理系統(tǒng)的最高目標(biāo)。第三，績效的最終表現(xiàn)形式都是工作行為與結(jié)果。。二、績效的主要影響因素績效的主要影響因素技能：員工的工作技巧和能力水平。激勵：通過提高員工的工作積極性來發(fā)揮作用的。環(huán)境：分為組織內(nèi)部環(huán)境和組織外部環(huán)境兩類。機(jī)會：是一種偶然性因素，能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革，給予員工學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展的有利環(huán)境。影響績效的主要因素第一章概論第一節(jié)績效 第二節(jié)績效管理 第三節(jié)績效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理 第二節(jié)績效管理一、績效管理的內(nèi)涵二、績效管理的特點三、績效管理系統(tǒng)模型一、績效管理的內(nèi)涵績效管理（performancemanagement，PM）：組織及其管理者在組織的使命、核心價值觀的指引下，為達(dá)成愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是為了確保組織成員的工作行為和工作結(jié)果與組織期望的目標(biāo)保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及組織的績效水平，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。一、績效管理的內(nèi)涵績效管理的內(nèi)涵首先，績效管理是在組織使命和核心價值觀的指引下，承接愿景和戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)。第二，績效管是一個由績效的計劃、監(jiān)控、評價及反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的持續(xù)改進(jìn)的封閉循環(huán)系統(tǒng)。第三，績效管理是對組織績效、部門績效和個人績效的全面管理。第四，績效管理應(yīng)該堅持全員績效管理，但是主要管理責(zé)任由直線管理承擔(dān)。一、績效管理的內(nèi)涵績效評價績效管理管理過程中的一個環(huán)節(jié)一個完整的管理過程注重考核和評估注重信息的溝通與績效目標(biāo)的達(dá)成只出現(xiàn)在特定的時期伴隨管理活動的全過程滯后性戰(zhàn)略性與前瞻性績效評價與績效管理二、績效管理的特點績效管理的特點戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略性是指要將績效管理提升到戰(zhàn)略高度，在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，緊緊圍繞組織戰(zhàn)略來展開績效管理的各項活動，并最大限度地助推組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。協(xié)同性

協(xié)同性是指通過績效管理系統(tǒng)，實現(xiàn)組織、業(yè)務(wù)部門、支持部門、外部合作伙伴的全面協(xié)同，形成合力，促進(jìn)競爭優(yōu)勢的形成。二、績效管理的特點績效管理的特點差異性差異性是指不同組織、部門以及個人的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該具有獨特性，績效計劃的內(nèi)容、績效監(jiān)控的重點、績效評價的體系、績效反饋的方式都要根據(jù)具體情況進(jìn)行設(shè)計。公平性公平性是指績效管理系統(tǒng)必須站在推動組織持續(xù)發(fā)展的立場上公平地處理各種關(guān)系，讓所有員工感受到過程與結(jié)果的公平。三、績效管理系統(tǒng)模型績效管理系統(tǒng)模型三、績效管理系統(tǒng)模型（一）績效管理的目的1.戰(zhàn)略目的績效管理與組織的戰(zhàn)略密切相關(guān)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系才具有實際意義。2.管理目的績效管理的管理目的主要是指要以績效評價結(jié)果為依據(jù)做出各項管理決策，從而激勵和引導(dǎo)員工不斷提高自身的工作績效，最大限度地實現(xiàn)組織目標(biāo)。3.開發(fā)目的績效管理的開發(fā)目的主要是指管理者通過績效管理過程來發(fā)現(xiàn)員工存在的不足，以便對其進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，從而使員工能夠更加有效地完成工作。三、績效管理系統(tǒng)模型（二）績效管理的環(huán)節(jié)績效計劃績效計劃(performanceplanning)作為績效管理系統(tǒng)閉循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié)，是指當(dāng)新的績效周期開始時，管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃，通過績效計劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務(wù)，并簽訂績效目標(biāo)協(xié)議的過程。三、績效管理系統(tǒng)模型（二）績效管理的環(huán)節(jié)2.績效監(jiān)控績效監(jiān)控(performancemonitoring)是績效管理的第二個環(huán)節(jié)，也是整個績效周期中歷時最長的環(huán)節(jié)?？冃ПO(jiān)控是指在績效計劃實施過程中，管理者與下屬通過持續(xù)的績效溝通，采取有效的監(jiān)控方式對員工的行為及績效目標(biāo)的實施情況進(jìn)行監(jiān)控，并提供必要的工作指導(dǎo)與工作支持的過程。三、績效管理系統(tǒng)模型（二）績效管理的環(huán)節(jié)3.績效評價作為績效管理過程中的核心環(huán)節(jié)，績效評價(performanceappraisal)是指根據(jù)績效目標(biāo)協(xié)議書所約定的評價周期和評價標(biāo)準(zhǔn)，由績效管理主管部門選定的評價主體，采用有效的評價方法，對組織、部門及個人的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價的過程。三、績效管理系統(tǒng)模型（二）績效管理的環(huán)節(jié)4.績效反饋績效反饋(performancefeedback)是指在績效評價結(jié)束后，管理者與下屬通過績效反饋面談，將評價結(jié)果反饋給下屬，并共同分析績效不佳的方面及其原因，制定績效改進(jìn)計劃的過程。三、績效管理系統(tǒng)模型（三）績效管理的關(guān)鍵決策1.評價內(nèi)容所謂“評價內(nèi)容”，即“評價什么”，就是指如何確定績效評價所需的評價指標(biāo)、目標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重等內(nèi)容。2.評價主體所謂“評價主體”，即“誰來評價”，就是指對評價對象做出評價的人。通常，評價主體的劃分可以從內(nèi)部和外部兩個維度來進(jìn)行。三、績效管理系統(tǒng)模型（三）績效管理的關(guān)鍵決策3.評價周期所謂“評價周期”，即“多長時間評價一次”。評價周期的設(shè)置應(yīng)盡量合理，既不宜過長，也不能過短。4.評價方法所謂“評價方法”，就是判斷員工個人工作績效時所使用的具體方法。正確地選擇績效評價方法對于得到公正、客觀的績效評價結(jié)果有著重要的意義。三、績效管理系統(tǒng)模型（三）績效管理的關(guān)鍵決策5.結(jié)果應(yīng)用績效管理是人力資源管理職能系統(tǒng)中的核心模塊，而績效評價結(jié)果能否被有效利用，關(guān)系到整個績效管理系統(tǒng)的成敗，也關(guān)系到人力資源系統(tǒng)運(yùn)行有效性的高低。第一章概論第一節(jié)績效 第二節(jié)績效管理 第三節(jié)績效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理 第三節(jié)績效管理與戰(zhàn)略性人力資源管理一、戰(zhàn)略性人力資源管理二、績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的地位一、戰(zhàn)略性人力資源管理（一）戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性人力資源管理就是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，達(dá)成組織目標(biāo)的過程。一、戰(zhàn)略性人力資源管理（二）戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征1.戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略性人力資源管理的本質(zhì)特征。2.系統(tǒng)性主要體現(xiàn)在以系統(tǒng)論的觀點看待人力資源管理。3.匹配性是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要求，戰(zhàn)略匹配性包括縱向匹配和橫向匹配。4.動態(tài)性基于這樣的基本假設(shè)，即組織的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的。一、戰(zhàn)略性人力資源管理（二）戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型二、績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的地位績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的地位（一）績效管理與工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計和工作分析的結(jié)果是設(shè)計績效管理系統(tǒng)的重要依據(jù)。績效管理也會對工作設(shè)計和工作分析產(chǎn)生影響。（二）績效管理與招募甄選的關(guān)系招募與甄選質(zhì)量的高低直接影響到員工乃至組織的績效水平?？冃Ч芾硪仓苯佑绊懼M織的招募與甄選工作。績效管理的結(jié)果可以為招募與甄選決策提供依據(jù)?？冃Ч芾硎菣z驗一個組織甄選系統(tǒng)預(yù)測效度的有效途徑。二、績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的地位績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的地位（三）績效管理與職業(yè)生涯管理的關(guān)系有效的績效管理能夠促進(jìn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展。職業(yè)生涯管理促使了管理者和員工在績效管理過程中角色的變化。（四）績效管理與薪酬管理的關(guān)系績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，建立科學(xué)的績效管理體系是進(jìn)行薪酬管理的首要條件。針對員工的績效表現(xiàn)及時地給予他們不同的薪酬獎勵，能夠合理地引導(dǎo)員工的工作行為，確保組織目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性，同時提高員工的工作積極性，增強(qiáng)激勵效果，促使員工工作績效不斷提升。二、績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的地位績效管理在戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)中的地位（五）績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系績效管理與培訓(xùn)開發(fā)之間的關(guān)系是雙向的。不論是培訓(xùn)開發(fā)還是績效管理，都是通過引導(dǎo)員工的行為，使其能夠滿足組織發(fā)展的需要。（六）績效管理與勞動關(guān)系管理的關(guān)系勞動關(guān)系管理與員工的利益密切相關(guān)，是直接影響員工工作積極性和工作滿意度的重要因素?？茖W(xué)有效的績效管理可以加強(qiáng)管理者與員工之間的溝通和理解.（七）績效管理與員工流動管理的關(guān)系員工流動管理是強(qiáng)化績效管理的一種有效形式。關(guān)鍵詞績效(performance)績效評價(performanceappraisal)績效管理(performancemanagement)戰(zhàn)略性人力資源管理(strategichumanresourcemanagement)復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)勀銓冃У睦斫狻?.績效評價與績效管理之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？3.談?wù)勀銓冃Ч芾淼膬?nèi)涵和特點的認(rèn)識4.談?wù)勀銓冃Ч芾硐到y(tǒng)模型的認(rèn)識。5.談?wù)効冃Ч芾砼c戰(zhàn)略性人力資源管理體系的其他職能模塊的關(guān)系?？冃Ч芾?/p>

--理論、方法與案例

第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡概述第五節(jié)企業(yè)組織的平衡計分卡的框架與要素第六節(jié) 公共組織的平衡計分卡的框架與要素第一節(jié)目標(biāo)管理一、目標(biāo)管理概述 二、目標(biāo)管理的實施 三、目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵四、目標(biāo)管理的優(yōu)點和缺點 一、目標(biāo)管理概述所謂目標(biāo)管理，是一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)?！卖斂硕⒛繕?biāo)管理的實施1.計劃目標(biāo)計劃目標(biāo)就是建立每位被評價者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。2.實施目標(biāo)實施目標(biāo)就是對計劃實施的監(jiān)控，是保證制定的計劃按預(yù)想的步驟進(jìn)行，掌握計劃進(jìn)度，及時發(fā)現(xiàn)問題，如成果不及預(yù)期，應(yīng)及時采取適當(dāng)?shù)某C正行動，如有必要還可對計劃進(jìn)行修改。二、目標(biāo)管理的實施3.評價結(jié)果評價結(jié)果是將實際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。4.反饋結(jié)果反饋就是管理者與員工一起回顧整個周期，對預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論，從而為制定下一績效周期的目標(biāo)及戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略調(diào)整做好準(zhǔn)備。三、目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵1.選擇最有效的管理風(fēng)格2.做到組織層次分明3.制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)4.進(jìn)行及時的工作反饋四、目標(biāo)管理的優(yōu)點和缺點（一）目標(biāo)管理的優(yōu)點1.重視激發(fā)員工內(nèi)在潛力2.有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)3.有利于改進(jìn)管理方式4.有利于改善組織氛圍（二）目標(biāo)管理的缺點1.對目標(biāo)管理人性假設(shè)的質(zhì)疑2.實施目標(biāo)管理的成本過高3.目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)難以確定4.容易導(dǎo)致短視行為四、目標(biāo)管理的優(yōu)點和缺點第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡概述第五節(jié)企業(yè)組織的平衡計分卡的框架與要素第六節(jié) 公共組織的平衡計分卡的框架與要素第二節(jié)標(biāo)桿管理一、標(biāo)桿管理概述二、標(biāo)桿管理的實施三、標(biāo)桿管理的優(yōu)點和缺點一、標(biāo)桿管理概述(一)標(biāo)桿管理的內(nèi)涵標(biāo)桿管理是通過不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。一、標(biāo)桿管理概述(二)標(biāo)桿管理的類型（1）內(nèi)部標(biāo)桿管理。內(nèi)部標(biāo)桿管理以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)，是最簡單且易操作的標(biāo)桿管理法之一。（2）競爭標(biāo)桿管理。競爭標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效和實踐進(jìn)行比較，直接面對競爭者。一、標(biāo)桿管理概述(二)標(biāo)桿管理的類型（3）職能標(biāo)桿管理。職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。（4）流程標(biāo)桿管理。流程標(biāo)桿管理是以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。二、標(biāo)桿管理的實施標(biāo)桿管理實施的基本流程第一步，確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。第二步，確定比較目標(biāo)。第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。第五步，評價與提高。三、標(biāo)桿管理的優(yōu)點和缺點（一）標(biāo)桿管理的優(yōu)點標(biāo)桿管理有助于改善績效標(biāo)桿管理有助于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展標(biāo)桿管理有助于建立學(xué)習(xí)型組織三、標(biāo)桿管理的優(yōu)點和缺點（二）標(biāo)桿管理的缺點標(biāo)桿管理是一種片段式的、漸進(jìn)的管理工具。因為所有的業(yè)務(wù)、環(huán)節(jié)和具體的工作都可以作為比較的對象，都能夠?qū)嵤?biāo)桿管理。很多組織在實施標(biāo)桿管理的時候，不一定能從整體最優(yōu)的角度出發(fā)實施標(biāo)桿超越。第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡概述第五節(jié)企業(yè)組織的平衡計分卡的框架與要素第六節(jié) 公共組織的平衡計分卡的框架與要素第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點和缺點一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵1.關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量組織戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)體系2．關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能夠有效影響組織價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素3．關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的可衡量的績效指標(biāo)體系一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型按照關(guān)鍵績效指標(biāo)的層次劃分與績效分為組織績效、部門績效和個人績效一樣，關(guān)鍵績效指標(biāo)體系也可以按照層次的差別分為組織關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)三個層次。2.按照關(guān)鍵績效指標(biāo)的性質(zhì)劃分根據(jù)指標(biāo)性質(zhì)的不同可以將關(guān)鍵績效指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、服務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)。一、關(guān)鍵績效指標(biāo)概述（三）基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效指標(biāo)體系圖2-3基于KPI的績效指標(biāo)體系二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施圖2-4基于KPI的績效指標(biāo)體系的建立步驟二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（一）確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域這個企業(yè)為什么會取得成功，成功依靠的是什么；在過去那些成功因素中，哪些能夠使企業(yè)在未來持續(xù)獲得成功，哪些會成為企業(yè)成功的障礙；企業(yè)未來追求的目標(biāo)是什么，未來成功的關(guān)鍵因素是什么。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（二）確定關(guān)鍵績效要素每個關(guān)鍵成功領(lǐng)域包含的內(nèi)容是什么；如何保證在該領(lǐng)域獲得成功；達(dá)成該領(lǐng)域成功的關(guān)鍵措施和手段是什么；達(dá)成該領(lǐng)域成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（三）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)三個原則1)指標(biāo)的有效性2)指標(biāo)的重要性3)指標(biāo)的可操作性二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（四）構(gòu)建組織關(guān)鍵績效指標(biāo)庫某制造企業(yè)的組織級關(guān)鍵績效指標(biāo)匯總表（示例）關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效要素關(guān)鍵績效指標(biāo)優(yōu)秀制造質(zhì)量控制來料批次通過率次品廢品減少率成本單位產(chǎn)值費用降低率交貨準(zhǔn)時交貨率市場領(lǐng)先市場份額目標(biāo)市場占有率銷售增長率銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性銷售計劃完成率貨款回收率業(yè)務(wù)拓展效率技術(shù)支持新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)計劃完成率新產(chǎn)品立項數(shù)核心技術(shù)的地位設(shè)備維修平均時間與競爭對手產(chǎn)品對比分析國產(chǎn)化國產(chǎn)化的費用節(jié)約率國產(chǎn)化率客戶服務(wù)響應(yīng)速度服務(wù)態(tài)度問題及時答復(fù)率主動服務(wù)客戶拜訪計劃完成率客戶拜訪效率產(chǎn)品售后調(diào)查及時性服務(wù)質(zhì)量質(zhì)量問題處理及時性質(zhì)量問題處理成本二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（五）確定部門KPI和PI二、關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的實施（六）確定個人KPI和PI三、指標(biāo)權(quán)重與員工責(zé)任通常一個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)量控制5-10個。指標(biāo)過少可能導(dǎo)致重要重要工作遭到忽略，指標(biāo)過多可能出現(xiàn)指標(biāo)重復(fù)現(xiàn)象，并且可能分散員工的注意力。每個指標(biāo)權(quán)重一般不高于30%，但是也不能低于5%圖2-10關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同層級員工中的分配圖2-11關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點和缺點（一）關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點（1）強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性。（2）有利于組織績效與個人績效的協(xié)調(diào)一致。（3）有助于抓住關(guān)鍵工作。四、關(guān)鍵績效指標(biāo)的優(yōu)點和缺點（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)的缺點（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)的戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明確（2）關(guān)鍵成功領(lǐng)域相對獨立，各個領(lǐng)域之間缺少明確的邏輯關(guān)系（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效管理系統(tǒng)的牽引方向不明確（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)過多的關(guān)注結(jié)果，而忽視了對過程的監(jiān)控第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡概述第五節(jié)企業(yè)組織的平衡計分卡的框架與要素第六節(jié) 公共組織的平衡計分卡的框架與要素第四節(jié)平衡計分卡概述一、平衡計分卡簡介二、平衡計分卡的主要特點一、平衡計分卡簡介平衡計分卡（TheBalancedScorecard，BSC）是美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（RobertKaplan）和RSI公司總裁戴維·諾頓（DavidNorton）針對企業(yè)創(chuàng)建的組織績效評價工具。經(jīng)過20余年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于企業(yè)、政府、軍隊、非營利機(jī)構(gòu)等各類組織的管理實踐。一、平衡計分卡簡介對平衡計分卡的理解，有廣義和狹義之分。廣義的平衡計分卡是就理論體系而言，其本質(zhì)是通過以戰(zhàn)略為管理核心實現(xiàn)組織整體協(xié)同，從而提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的管理體系，包括戰(zhàn)略地圖和狹義的平衡計分卡。狹義的平衡計分卡是就管理工具而言，它是與戰(zhàn)略地圖相并列的一種管理表格。一、平衡計分卡簡介本書從廣義的視角出發(fā)，對平衡計分卡的內(nèi)部構(gòu)件及其組合原理進(jìn)行全面的介紹，即通過對戰(zhàn)略地圖和狹義的平衡計分卡的邏輯結(jié)構(gòu)進(jìn)行全面解讀，系統(tǒng)理解平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動的過程。二、平衡計分卡的主要特點1.始終以戰(zhàn)略為核心(1)戰(zhàn)略衡量；(2)戰(zhàn)略管理；(3)戰(zhàn)略描述；(4)戰(zhàn)略協(xié)同；(5)連接戰(zhàn)略與運(yùn)營。二、平衡計分卡的主要特點2.重視協(xié)調(diào)一致(1)從邏輯上明晰協(xié)同思路；(2)從體系上整合協(xié)同主體；(3)從機(jī)制上保障協(xié)同效果二、平衡計分卡的主要特點3.強(qiáng)調(diào)有效平衡(1)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡；(2)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的平衡；(3)外部群體評價指標(biāo)與內(nèi)部群體評價指標(biāo)的平衡；(4)客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)的平衡；(5)前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)平衡第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡概述第五節(jié)企業(yè)組織的平衡計分卡的框架與要素第六節(jié) 公共組織的平衡計分卡的框架與要素第五節(jié)企業(yè)組織的平衡計分卡的框架與要素一、戰(zhàn)略地圖的框架二、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素三、狹義平衡計分卡的框架及構(gòu)成要素一、戰(zhàn)略地圖的框架1.戰(zhàn)略地圖的框架一、戰(zhàn)略地圖的框架2.戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖四個層面之間的關(guān)系一、戰(zhàn)略地圖的框架2.戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略地圖四個層面回答的四個問題一、戰(zhàn)略地圖的框架戰(zhàn)略地圖的通用模板二、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素（一）戰(zhàn)略地圖的房頂1.使命和核心價值觀使命。使命是指組織存在的根本價值和追求的終極目標(biāo)，回答了“組織為人類作出什么樣的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造什么樣的價值”這一首要問題。核心價值觀。核心價值觀是指組織中指導(dǎo)決策和行動的永恒原則，回答了“組織長期奉守的堅定信仰是什么”這一基本問題。二、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素（一）戰(zhàn)略地圖的房頂2.愿景和戰(zhàn)略愿景。愿景是指組織的發(fā)展藍(lán)圖，反映了組織對未來的期望，回答了“組織的中長期目標(biāo)是什么”這一關(guān)鍵問題。戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一種假設(shè)，是關(guān)于為或不為的選擇，是組織在認(rèn)識其經(jīng)營環(huán)境和實現(xiàn)使命過程中所接受的顯著優(yōu)先權(quán)和優(yōu)先發(fā)展方向，描述了組織近一段時期內(nèi)要抓的重點工作及其實現(xiàn)路徑是什么。二、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素（二）戰(zhàn)略地圖的四個層面1.財務(wù)層面財務(wù)層面用傳統(tǒng)財務(wù)術(shù)語(如投資報酬率、收入增長和單位成本等)描述了戰(zhàn)略的有形成果，提供了組織成功的最終定義(針對企業(yè)而言)。收入增長戰(zhàn)略生產(chǎn)率戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素（二）戰(zhàn)略地圖的四個層面2.客戶層面客戶層面由組織在市場上的預(yù)期績效成果和驅(qū)動績效達(dá)成的客戶價值主張構(gòu)成。預(yù)期績效成果代表了組織希望在既定的細(xì)分市場上所取得的最終業(yè)績，通常表現(xiàn)為組織針對預(yù)期成長和獲利能力最大的目標(biāo)客戶群確定的概括性目標(biāo)和指標(biāo)。產(chǎn)品/服務(wù)特征客戶關(guān)系形象和聲譽(yù)。二、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素（二）戰(zhàn)略地圖的四個層面3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程。二、戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成要素（二）戰(zhàn)略地圖的四個層面4.學(xué)習(xí)與成長層面學(xué)習(xí)與成長層面描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用。所謂無形資產(chǎn)，是指沒有實物形態(tài)，但能被所有者占有、使用并帶來經(jīng)濟(jì)效益的非貨幣性長期資產(chǎn)。人力資本信息資本組織資本三、狹義平衡計分卡的框架及構(gòu)成要素（一）平衡計分卡的框架及其邏輯關(guān)系1.平衡計分卡的框架三、狹義平衡計分卡的框架及構(gòu)成要素（一）平衡計分卡的框架及其邏輯關(guān)系2.平衡計分卡的邏輯關(guān)系一是四個層面及其目標(biāo)之間在縱向上因果關(guān)系與戰(zhàn)略地圖是一致的。二是目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和預(yù)算之間的橫向推導(dǎo)關(guān)系。三、狹義平衡計分卡的框架及構(gòu)成要素（二）平衡計分卡的構(gòu)成要素1.目標(biāo)及其類型第一，長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)。第二，組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)。第三，共享目標(biāo)、分享目標(biāo)、特有目標(biāo)。三、狹義平衡計分卡的框架及構(gòu)成要素（二）平衡計分卡的構(gòu)成要素2.指標(biāo)及其類型第一，財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)。第二，客觀指標(biāo)與主觀判斷指標(biāo)。第三，前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)。第四，計分卡指標(biāo)和儀表盤指標(biāo)。第五，評價指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)。三、狹義平衡計分卡的框架及構(gòu)成要素（二）平衡計分卡的構(gòu)成要素3.目標(biāo)值目標(biāo)值是組織所期望的績效結(jié)果，一般用一個帶有時間限制的、帶有具體數(shù)值的表述，將目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)變成在今后一段時期內(nèi)所期望達(dá)成的狀態(tài)，其作用在于確立既定目標(biāo)在相應(yīng)指標(biāo)上的期望標(biāo)準(zhǔn)。三、狹義平衡計分卡的框架及構(gòu)成要素（二）平衡計分卡的構(gòu)成要素4.行動方案戰(zhàn)略行動方案是指有時間限制的、自主決定的項目或計劃，旨在確定達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑，從而幫助組織實現(xiàn)目標(biāo)績效，應(yīng)該與組織的日常運(yùn)營計劃和活動區(qū)分開來。三、狹義平衡計分卡的框架及構(gòu)成要素（二）平衡計分卡的構(gòu)成要素5.預(yù)算和責(zé)任制與行動方案密切相關(guān)的是預(yù)算和責(zé)任制，其中預(yù)算要解決的問題是為戰(zhàn)略行動方案提供資金支持，責(zé)任制的目的則是明確戰(zhàn)略行動方案管理和執(zhí)行的責(zé)任人及其職責(zé)。第二章績效管理工具第一節(jié)目標(biāo)管理 第二節(jié)標(biāo)桿管理 第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo) 第四節(jié)平衡計分卡概述第五節(jié)企業(yè)組織的平衡計分卡的框架與要素第六節(jié) 公共組織的平衡計分卡的框架與要素第六節(jié)公共組織的平衡計分卡的框架與要素一、公共組織平衡計分卡簡介二、我國政府組織的平衡計分卡的框架與要素 一、公共組織平衡計分卡簡介平衡計分卡最初是針對企業(yè)組織開發(fā)設(shè)計的，但隨著平衡計分卡在企業(yè)組織獲得的極大成功，也逐漸被公共組織所采納。目前已經(jīng)有越來越多的政府組織開始或者已經(jīng)著手實施平衡計分卡。全面引入平衡計分卡是提高政府績效的有效途徑，也是政府組織績效管理的發(fā)展趨勢。一、公共組織平衡計分卡簡介由于我國與中西方在政治體制和政府職能等方面存在顯著差異，西方學(xué)者所提出的公共組織平衡計分卡框架不能在我國直接應(yīng)用，必須根據(jù)我國國情和實際情況進(jìn)行模式重構(gòu)。組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略等方面的相關(guān)知識在公共組織和企業(yè)組織中，沒有本質(zhì)的差別。但是，財務(wù)績效不是公共組織所追求的結(jié)果性目標(biāo)，因此公共組織平衡計分卡在層面構(gòu)成及其具體內(nèi)涵上都與企業(yè)有相對較大的差異。二、我國政府組織的平衡計分卡的框架與要素我國黨政機(jī)關(guān)戰(zhàn)略地圖框架二、我國政府組織的平衡計分卡的框架與要素（一）地方黨委政府的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡1.

戰(zhàn)略地圖頂層設(shè)計2.利益相關(guān)者層面設(shè)計3.實現(xiàn)路徑層面設(shè)計4.保障措施層面設(shè)計二、我國政府組織的平衡計分卡的框架與要素（二）黨政工作部門的戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡關(guān)鍵詞目標(biāo)管理(managementbyobjectives，MBO)標(biāo)桿管理(benchmarking)關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyperformanceindicators，KPI)平衡計分卡(balancedscorecard，BSC)復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)効冃Ч芾砉ぞ吆图夹g(shù)的發(fā)展和演變。2.目標(biāo)管理的內(nèi)涵是什么？如何認(rèn)識和評價目標(biāo)管理的歷史地位？3.談?wù)剺?biāo)桿管理的含義和類型以及實施步驟。4.關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計的理念和思路是什么？5.談?wù)勀銓ζ胶庥嫹挚ǖ奶攸c與功能的認(rèn)識。6.談?wù)勀銓ζ胶庥嫹挚ǖ目蚣芘c要素的認(rèn)識?？冃Ч芾?/p>

--理論、方法與案例

第三章績效計劃第一節(jié)概述第二節(jié)績效計劃的準(zhǔn)備第三節(jié)績效計劃的內(nèi)容第四節(jié)績效計劃的制定第一節(jié)概述

一、績效計劃的內(nèi)涵 二、績效計劃的類型 三、制定績效計劃的原則 四、制定績效計劃的步驟 一、績效計劃的內(nèi)涵績效計劃（performanceplanning）是指當(dāng)新的績效周期開始的時候，管理者和下屬依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃，通過績效計劃面談，共同確定組織、部門以及個人的工作任務(wù)，并簽訂績效目標(biāo)協(xié)議的過程。（一）實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是績效計劃的目的（二）績效計劃面談是績效計劃的重要環(huán)節(jié)（三）確定績效目標(biāo)、績效指標(biāo)、績效評價標(biāo)準(zhǔn)和行動方案是績效計劃的主體內(nèi)容（四）簽訂績效協(xié)議是績效計劃的最終表現(xiàn)形式二、績效計劃的類型（1）組織績效計劃組織績效計劃是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，組織績效目標(biāo)通常都是戰(zhàn)略性的目標(biāo)。組織績效目標(biāo)和績效指標(biāo)是整個績效計劃體系的指揮棒和風(fēng)向標(biāo)，決定著績效計劃體系的方向和重點。二、績效計劃的類型（2）部門績效計劃部門績效計劃的核心是從組織績效計劃分解和承接而來的部門績效目標(biāo)體系，是在一個績效周期之內(nèi)部門必須完成的各項工作任務(wù)的具體化。同時，部門績效計劃還需要反映部門職責(zé)相關(guān)的工作任務(wù)。二、績效計劃的類型（3）個人績效計劃從廣義上講，個人績效計劃包含組織內(nèi)所有人員的績效計劃，即高層管理者績效計劃、部門管理者績效計劃和員工績效計劃。從狹義上講，個人績效計劃就是指員工績效計劃。三、制定績效計劃的原則（1）戰(zhàn)略性原則。在制定績效計劃體系時，必須堅持戰(zhàn)略性原則，即要求在組織使命、核心價值觀和愿景的指引下，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃制定組織績效計劃，然后通過目標(biāo)的分解和承接，制定出部門績效計劃和個人績效計劃。三、制定績效計劃的原則（2）協(xié)同性原則。績效計劃體系是通過以績效目標(biāo)為紐帶形成的全面協(xié)同系統(tǒng)。在縱向上，要求依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計劃制定的組織績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)和個人績效目標(biāo)是一個協(xié)同的系統(tǒng)。在橫向上，業(yè)務(wù)部門和支持部門的的目標(biāo)也需要相互協(xié)同，特別是支持系統(tǒng)需要為業(yè)務(wù)部門達(dá)成績效目標(biāo)提供全面的支持。三、制定績效計劃的原則（3）參與性原則。在制定績效計劃的過程中，管理者必須與下屬進(jìn)行充分的溝通，確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)能夠被組織所有員工正確地理解。同時，管理者還需要認(rèn)真傾聽下屬的各種意見，妥善處理各方利益，確?？冃в媱澲贫ǖ酶涌茖W(xué)合理。三、制定績效計劃的原則（4）SMART原則。在績效計劃的制定中，特別是在設(shè)置績效目標(biāo)和績效指標(biāo)時，需要遵循SMART原則。四、制定績效計劃的步驟（一）績效計劃的準(zhǔn)備1.組織信息的準(zhǔn)備2.部門信息的準(zhǔn)備3.個人信息的準(zhǔn)備4.績效溝通的準(zhǔn)備（二）績效計劃的制定（三）績效協(xié)議的審核和簽訂第三章績效計劃第一節(jié)概述第二節(jié)績效計劃的準(zhǔn)備第三節(jié)績效計劃的內(nèi)容第四節(jié)績效計劃的制定第二節(jié)績效計劃的準(zhǔn)備一、明晰使命 二、提煉核心價值觀 三、描述愿景 四、制定戰(zhàn)略 一、明晰使命（一）使命的內(nèi)涵使命是組織存在根本原因，概括了組織為人類所做出的貢獻(xiàn)和創(chuàng)造的價值。使命的陳述應(yīng)該避免著眼于組織的產(chǎn)品線或顧客，而應(yīng)該為組織的生存尋找深層的根本原因。使命不等于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)一、明晰使命（二）明晰使命的方法使命如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)臉?gòu)思，可以成為基礎(chǔ)廣泛而長盛不衰的根本信條；清楚地認(rèn)識組織的使命，對組織持續(xù)健康發(fā)展具有根本性意義。需要注意的是，使命的主要作用是指引和激勵，不見得是要造成不同。明晰使命的一種有效的方法是提出下面這個問題：“為什么不干脆把這個組織關(guān)閉，出售資產(chǎn)，獲取利潤？”一、明晰使命（三）使命的陳述組織名稱使命陳述沃爾瑪讓普通百姓買到有錢人用的東西迪士尼讓人們快樂3M創(chuàng)造性地解決未解決的各種問題惠普為了人類進(jìn)步、人類福祉做出技術(shù)貢獻(xiàn)索尼體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂玫琳凱為女性提供無限機(jī)會麥肯錫幫助杰出的企業(yè)和政府更加成功美國注冊會計師協(xié)會為會員提供各種資源、信息和領(lǐng)導(dǎo)，幫助他們以最高的職業(yè)水準(zhǔn)提供有價值的服務(wù)，造福公眾、員工和客戶俄勒岡市波特蘭警察局(PoliceBureauofPortland，Oregon)通過與市民合作，保護(hù)生命、維護(hù)人權(quán)、保護(hù)財產(chǎn)安全、提升個人責(zé)任感和社區(qū)認(rèn)同感，從而保持和改善社區(qū)的適居性美國癌病學(xué)會(AmericanCancerSociety)美國癌病學(xué)會是一個以社區(qū)為基礎(chǔ)的全國性自發(fā)的健康組織。它致力于通過研究、教育、宣傳和服務(wù)，預(yù)防癌病、救治生命、減少癌癥而引起的苦痛，從而消除作為健康重要問題的疾病長慶油田我為祖國獻(xiàn)石油重慶富僑弘揚(yáng)中華養(yǎng)生文化，造福人類健康海林市衛(wèi)生局關(guān)愛百姓健康，提高生命質(zhì)量二、提煉核心價值觀（一）核心價值觀的內(nèi)涵核心價值觀是一個組織實現(xiàn)所肩負(fù)使命的過程中，必須長期堅持的深層的、根本的信仰和價值準(zhǔn)則，也是指引組織決策和組織成員日常行動的永恒原則。核心價值觀是最為根本、深植在組織內(nèi)部的，變動或妥協(xié)的機(jī)會極為稀少。核心價值觀應(yīng)具有個性，防止趨同現(xiàn)象。二、提煉核心價值觀（二）提煉核心價值觀的方法闡明核心價值觀的關(guān)鍵是怎樣從個人的層次入手，逐漸上升到組織的層次。提煉組織核心價值觀最通行的一種方法是在組織內(nèi)部舉行所有員工參與的關(guān)于核心價值觀的大討論。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)動管理層和所有員工都參與到核心價值觀的討論中共同對核心價值觀和價值體系作出詳細(xì)定義，員工討論得越充分，核心價值觀內(nèi)容就越細(xì)致，員工就越能準(zhǔn)確把握領(lǐng)導(dǎo)者和組織對他們的要求以及他們需要努力的方向。二、提煉核心價值觀（三）核心價值觀的陳述一個組織真正的和有效的核心價值觀，要求在內(nèi)容上必須真實反映組織長期堅持的基本信條，在語言表述上必須通俗易懂，在數(shù)量上必須嚴(yán)格控制。因此，核心價值觀在陳述的時候，必須做到表達(dá)簡單、清楚、直接而有力。三、描述愿景（一）愿景的內(nèi)涵愿景是組織勾畫的發(fā)展藍(lán)圖和期望實現(xiàn)的中長期目標(biāo)，是組織內(nèi)人們“發(fā)自內(nèi)心的意愿”。愿景能夠反映組織的使命和核心價值觀，指引戰(zhàn)略的制定，指導(dǎo)組織成員執(zhí)行戰(zhàn)略的行動，確保組織沿著正確的方向發(fā)展。三、描述愿景（二）愿景的陳述愿景是一個組織的中長期目標(biāo)，而且是一個具有很高挑戰(zhàn)性的宏偉目標(biāo)，或者說是一個膽大包天的目標(biāo)。還包括三個關(guān)鍵因素：挑戰(zhàn)性目標(biāo)、市場定位和時間期限。三、描述愿景（三）愿景與戰(zhàn)略對接將愿景與戰(zhàn)略對接在一起，并通過戰(zhàn)略的制定，繪制一幅完整的、詳細(xì)的、可操作的宏偉藍(lán)圖。目前，最有效的方式就是通過繪制戰(zhàn)略地圖，實現(xiàn)愿景與戰(zhàn)略的無縫對接，從而完成愿景的完整陳述。四、制定戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析1.分析內(nèi)外部環(huán)境常用的環(huán)境分析工具包括PEST分析、SWOT分析、外部因素評價矩陣、五力模型、競爭者分析、利益相關(guān)者分析、價值鏈分析、組織資源分析等四、制定戰(zhàn)略（一）戰(zhàn)略分析2.列出戰(zhàn)略問題清單四、制定戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略開發(fā)與調(diào)整戰(zhàn)略的構(gòu)成：一是定位，即戰(zhàn)略就是一種獨特、有利的定位，關(guān)系到各種不同的運(yùn)營活動；二是抉擇，即在市場競爭中作出取舍；三是配置，即在組織的各項運(yùn)營活動之間建立一種有效的聯(lián)系。

——邁克爾?波特四、制定戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略開發(fā)與調(diào)整戰(zhàn)略地圖引導(dǎo)管理工具的選擇四、制定戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略開發(fā)與調(diào)整關(guān)于戰(zhàn)略地圖如何引導(dǎo)戰(zhàn)略選擇，通?？梢詮乃膫€層面進(jìn)行理解:（1）財務(wù)層面主要考慮組織預(yù)期怎樣實現(xiàn)股東價值增長這一問題。（2）客戶層面主要考慮什么樣的客戶價值主張可以使我們與眾不同這一問題（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面主要考慮什么樣的關(guān)鍵流程會產(chǎn)生戰(zhàn)略差異化。（4）學(xué)習(xí)與成長層面主要考慮戰(zhàn)略需要什么樣的人力資源和信息技術(shù)支持。四、制定戰(zhàn)略（三）戰(zhàn)略描述對戰(zhàn)略進(jìn)行陳述可以分兩個步驟進(jìn)行，首先是對戰(zhàn)略本身進(jìn)行表述，然后是對每一個戰(zhàn)略問題進(jìn)行方向性描述。近期，哈佛商學(xué)院研究得出一個結(jié)論，無論戰(zhàn)略形成的來源如何，一個好的戰(zhàn)略表述都需要包含以下三項基本的要素：（1）目標(biāo)(Objective)：戰(zhàn)略要達(dá)到的最終結(jié)果。（1）優(yōu)勢(Advantage)：組織達(dá)到目標(biāo)所使用的方法。（3）范圍(Scope)：組織想要經(jīng)營的領(lǐng)域及市場第三章績效計劃第一節(jié)概述第二節(jié)績效計劃的準(zhǔn)備第三節(jié)績效計劃的內(nèi)容第四節(jié)績效計劃的制定第三節(jié)績效計劃的內(nèi)容一、績效目標(biāo) 二、績效指標(biāo) 三、績效標(biāo)準(zhǔn) 四、行動方案 一、績效目標(biāo)（一）績效目標(biāo)的內(nèi)涵（1）績效目標(biāo)的來源?？冃繕?biāo)的來源主要有兩類。首先，績效目標(biāo)來源于對組織戰(zhàn)略的分解和細(xì)化。其次，績效目標(biāo)來源于職位職責(zé)。一、績效目標(biāo)（一）績效目標(biāo)的內(nèi)涵（2）績效目標(biāo)的理解差別。使用不同的績效管理工具，對績效目標(biāo)的理解有較大差別。一、績效目標(biāo)（二）績效目標(biāo)的類型第一，按照績效周期的長短，可以將績效目標(biāo)分為短期績效目標(biāo)、中期績效目標(biāo)和長期績效目標(biāo)。第二，根據(jù)績效目標(biāo)的來源，可以將績效目標(biāo)分為戰(zhàn)略性績效目標(biāo)和一般績效目標(biāo)。一、績效目標(biāo)（三）績效目標(biāo)的制定1.明確績效目標(biāo)制定的基本步驟2.績效目標(biāo)制定的基本原則（SMART）（1）績效目標(biāo)應(yīng)該是明確具體的（2）績效目標(biāo)應(yīng)該是可衡量的（3）績效目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到的。（4）績效目標(biāo)應(yīng)該與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)（5）績效目標(biāo)還應(yīng)該有時限性3.績效目標(biāo)制定的關(guān)鍵點（1）進(jìn)行充分的績效溝通（2）確?？冃繕?biāo)的動態(tài)調(diào)整二、績效指標(biāo)（一）績效指標(biāo)的內(nèi)涵指標(biāo)（indicator）是指衡量目標(biāo)的單位或方法，是指目標(biāo)預(yù)期達(dá)到的指數(shù)、規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)?？冃е笜?biāo)（performanceindicator）是用來衡量績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)尺，即通過對績效指標(biāo)的具體評價來衡量績效目標(biāo)的實現(xiàn)程度。二、績效指標(biāo)（二）績效指標(biāo)的類型1.工作業(yè)績和工作態(tài)度評價指標(biāo)2.軟指標(biāo)和硬指標(biāo)(1)硬指標(biāo)

所謂硬指標(biāo)，指的是那些可以以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，建立評價數(shù)學(xué)模型，以數(shù)學(xué)手段求得評價結(jié)果，并以數(shù)量表示評價結(jié)果的評價指標(biāo)。(2)軟指標(biāo)

軟指標(biāo)指的是主要通過人的主觀評價得出評價結(jié)果的評價指標(biāo)。3.“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效評價指標(biāo)4.其它分類方式二、績效指標(biāo)（三）績效指標(biāo)的設(shè)計1.績效指標(biāo)的基本要求（1）獨立性（2）可測性（3）針對性2.績效指標(biāo)的選擇依據(jù)（1）績效評價的目的（2）工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)（3）獲取績效信息的便利程度二、績效指標(biāo)（三）績效指標(biāo)的設(shè)計3.績效指標(biāo)的設(shè)計方法（1）工作分析法（2）個案研究法（3）問卷調(diào)查法（4）專題訪談法（5）經(jīng)驗總結(jié)法4.績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計（1）專家經(jīng)驗判定法（2）權(quán)值因子判斷表法（3）層次分析法（4）加權(quán)平均法二、績效指標(biāo)（三）績效指標(biāo)的設(shè)計5.績效指標(biāo)體系的設(shè)計原則第一，堅持“定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔”的原則。第二，堅持“少而精”的原則。6.績效指標(biāo)體系的設(shè)計路徑路徑一：針對不同層級的目標(biāo)設(shè)定相應(yīng)的績效指標(biāo)路徑二：針對不同職位的特點選擇不同的績效指標(biāo)三、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)又被稱為績效評價標(biāo)準(zhǔn)，描述的是績效指標(biāo)需要完成到什么程度，反映組織對該績效指標(biāo)的績效期望水平。在設(shè)計績效指標(biāo)時，需要為每個指標(biāo)確定相應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)，便于管理者在績效監(jiān)控和績效評價中判斷績效指標(biāo)的完成情況。三、績效標(biāo)準(zhǔn)（一）作為區(qū)間值的績效標(biāo)準(zhǔn)在具體確定績效標(biāo)準(zhǔn)的時候，需要注意以下三個方面的問題：（1）績效標(biāo)準(zhǔn)分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)（2）績效標(biāo)準(zhǔn)通常是一個連續(xù)等級（3）績效標(biāo)準(zhǔn)是穩(wěn)定性和動態(tài)性的統(tǒng)一三、績效標(biāo)準(zhǔn)（二）作為一個數(shù)值的績效標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)值設(shè)定的步驟（1）分解價值差距。（2）運(yùn)用因果邏輯關(guān)系設(shè)定目標(biāo)值。2.運(yùn)用標(biāo)桿法設(shè)定目標(biāo)值四、行動方案（一）戰(zhàn)略行動方案的確定和組合確定戰(zhàn)略行動方案是績效計劃的重要組成部分，并且在確定戰(zhàn)略行動方案的過程中，還要實現(xiàn)行動方案系統(tǒng)相互協(xié)同，共同助推戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，因此如何組合各種行動方案也是制定績效計劃過程中必須面對的挑戰(zhàn)。（二）戰(zhàn)略行動方案的篩選和評估第三章績效計劃第一節(jié)概述第二節(jié)績效計劃的準(zhǔn)備第三節(jié)績效計劃的內(nèi)容第四節(jié)績效計劃的制定第四節(jié)績效計劃的制定一、績效計劃體系的總體設(shè)計 二、組織績效計劃 三、部門績效計劃 四、個人績效計劃 一、績效計劃體系的總體設(shè)計一個組織的績效計劃體系的制定通常包括以下幾個步驟：第一步，設(shè)計組織層面的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，其目的是確定組織層面的績效計劃；第二步，通過對組織績效目標(biāo)的分解或承接，形成部門層面的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，其目的是設(shè)計部門層面的績效計劃。第三步，通過對部門績效目標(biāo)的分解或承接，制定個人平衡計分卡，其目的是設(shè)計個人績效計劃。二、組織績效計劃組織績效計劃是在組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的指引下，站在宏觀管理的角度對一個組織在一定時期內(nèi)要完成的各項目標(biāo)及其績效標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容的明確闡述，是對組織戰(zhàn)略的細(xì)化和分解，清晰地說明了某個組織要做什么、做到什么程度以及怎么做等內(nèi)容。三、部門績效計劃在績效計劃向部門分解的過程中，需要注意目標(biāo)自上而下的縱向協(xié)同。目標(biāo)的縱向協(xié)同有三類：（1）承接目標(biāo)（2）分解目標(biāo)（3）獨有目標(biāo)四、個人績效計劃（一）個人績效計劃體系的分級開發(fā)1.企業(yè)組織個人績效計劃的分級開發(fā)通過平衡計分卡開發(fā)企業(yè)組織個人績效計劃，通常需要保障組織績效計劃體系的橫向與縱向協(xié)同。在縱向上，要實現(xiàn)總公司、分公司和部門之間的協(xié)同；在橫向上，要保障領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊成員之間實現(xiàn)協(xié)同四、個人績效計劃（一）個人績效計劃體系的分級開發(fā)2.公共組織個人績效計劃的分級開發(fā)公共組織個人績效計劃的開發(fā)與企業(yè)組織個人績效計劃設(shè)計的具體操作步驟和關(guān)鍵點相似。由于個人在組織中所處的位置不同，公共組織個人績效計劃的開發(fā)要分層次進(jìn)行。四、個人績效計劃（二）個人績效計劃的其它模式在不同的情況下，計劃應(yīng)該包括哪些具體內(nèi)容，要視組織文化、員工情況和管理者的管理風(fēng)格等方面的因素而定。（三）績效協(xié)議的簽訂不同層次的平衡計分卡制定出來之后，績效計劃體系的制定工作就初步完成。管理者和下屬經(jīng)過仔細(xì)審核和確認(rèn)，在雙方取得共識的情況下，平衡計分卡就轉(zhuǎn)化為對雙方都有約束力的績效協(xié)議，雙方在績效協(xié)議上簽字確認(rèn)代表績效計劃工作的正式完成。關(guān)鍵詞績效計劃(performanceplanning)績效目標(biāo)（performanceobjective）績效指標(biāo)(performancemetrics)SMART原則(SMARTprinciple)復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)効冃в媱澋膬?nèi)涵。2.談?wù)効冃в媱澲贫ǖ牟襟E。3.談?wù)勚贫ńM織績效計劃主要做哪些準(zhǔn)備。4.談?wù)勔环萃暾目冃в媱潙?yīng)該包含哪些基本內(nèi)容。5.談?wù)効冃в媱濗w系設(shè)計的一般步驟有哪些。6.談?wù)劜块T級管理人員個人績效計劃開發(fā)的步驟有哪些?？冃Ч芾?/p>

--理論、方法與案例

第四章績效監(jiān)控 第一節(jié)概述

第二節(jié)績效溝通

第三節(jié)績效輔導(dǎo)

第四節(jié)績效信息的收集

第一節(jié)概述 一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵 二、績效監(jiān)控的方法 一、績效監(jiān)控的內(nèi)涵績效監(jiān)控（performancemonitoring）是指在績效計劃實施過程中，管理者與下屬通過持續(xù)的績效溝通，采取有效的監(jiān)控方式對下屬的行為及績效目標(biāo)的實施情況進(jìn)行監(jiān)控，并提供必要的工作指導(dǎo)與工作支持的過程。其目的是為了確保組織、部門及個人績效目標(biāo)的達(dá)成。二、績效監(jiān)控的方法（一）書面報告 （二）績效會議 （三）走動式管理二、績效監(jiān)控的方法（一）書面報告 書面報告是績效監(jiān)控中最常用的一種方法，主要指下級以文字或圖表的形式向上級報告工作進(jìn)展的情況。書面報告可以分為兩種類型：一類是定期的書面報告，比如工作日志、周報、月報、季報、年報等；另一類是不定期的書面報告，如對績效影響重大的工作所做的各種專項報告，報告時間相對靈活，可以根據(jù)工作進(jìn)展的情況做具體的安排。二、績效監(jiān)控的方法（二）績效會議 績效會議是指管理者和下屬就重要的績效問題通過召開會議的形式進(jìn)行正式溝通的績效監(jiān)控方法。為了使績效會議能達(dá)到預(yù)期目的，管理者需要注意績效會議的目的、過程以及基本技術(shù)等關(guān)鍵點。二、績效監(jiān)控的方法（三）走動式管理走動式管理（managementbywanderingaround或managementbywalkingaround，MBWA）是美國管理學(xué)者彼得斯（ThomasJ.Peters）與沃特曼(RobertH.Waterman)在《追求卓越》一書中提出的，是指高層管理者為了實現(xiàn)卓越績效，利用時間經(jīng)常抽空前往各個辦公室走動，以獲得更豐富、更直接的員工工作問題，并及時了解所屬員工工作困境的一種策略。第四章績效監(jiān)控 第一節(jié)概述

第二節(jié)績效溝通

第三節(jié)績效輔導(dǎo)

第四節(jié)績效信息的收集

第二節(jié)績效溝通一、績效溝通的概念 二、績效溝通的內(nèi)容 三、績效溝通的方式 四、績效溝通的原則 五、績效溝通的技巧 一、績效溝通的概念（一）績效溝通的內(nèi)涵 績效溝通是管理者和下屬為了實現(xiàn)績效目標(biāo)開展的建設(shè)性、平等、雙向和持續(xù)的信息分享和思想交流。（1）績效溝通是一種建設(shè)性的溝通。績效溝通是以解決問題為目的的溝通，是在不損（2）績效溝通是一種平等的溝通。（3）績效溝通是一種有效的溝通。圖4-1溝通過程模型一、績效溝通的概念（二）績效溝通的重要性面對變化的工作環(huán)境，管理者與下屬的持續(xù)有效的績效溝通就顯得日益重要。如果缺乏必要的溝通，管理者在計劃調(diào)整或增加臨時任務(wù)時，下屬可能產(chǎn)生不滿甚至抵觸情緒，從而影響績效目標(biāo)的達(dá)成。圖：不同管理者用于溝通活動的時間分布二、績效溝通的內(nèi)容績效溝通的目的就是保證在任何時候，每個人都能夠獲得改善工作績效所需要的各類信息。為了進(jìn)行有效的績效溝通，管理者首先要確定雙方之間應(yīng)溝通的具體內(nèi)容。我們可以通過回答以下兩個問題來確定溝通的具體內(nèi)容：(1)作為管理者，為了更好地履行職責(zé)，我必須從下屬那里獲得什么信息？(2)作為下屬，為了更好地完成工作職責(zé)，我需要哪些信息？三、績效溝通的方式（一）正式的績效溝通1.正式的書面報告2.定期會面（1）一對一會談（2）團(tuán)隊會議（二）非正式的績效溝通四、績效溝通的原則（一）對事不對人原則 （二）責(zé)任導(dǎo)向原則 （三）事實導(dǎo)向原則 四、績效溝通的原則（一）對事不對人原則 人們在溝通中存在兩種導(dǎo)向：問題導(dǎo)向和人身導(dǎo)向。所謂問題導(dǎo)向，指的是溝通關(guān)注問題本身，注重尋找解決問題的方法；而人身導(dǎo)向的溝通則更多地關(guān)注出現(xiàn)問題的人，而不是問題本身?？冃贤ǖ膶κ虏粚θ说脑瓌t要求溝通雙方針對問題本身提出看法，充分維護(hù)他人的自尊，不要輕易對人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進(jìn)行溝通。四、績效溝通的原則（二）責(zé)任導(dǎo)向原則 所謂責(zé)任導(dǎo)向，就是在績效溝通中引導(dǎo)對方承擔(dān)責(zé)任的溝通模式。與責(zé)任導(dǎo)向相關(guān)的溝通方式有兩種——自我顯性的溝通與自我隱性的溝通。典型的自我顯性的溝通使用第一人稱的表達(dá)方式；而自我隱性的溝通則采用第三人稱或第一人稱復(fù)數(shù)，如“有人說”、“我們都認(rèn)為”等。自我隱性的溝通通過使用第三者或群體作為主體，避免對信息承擔(dān)責(zé)任，從而逃避就其自身的情況進(jìn)行真正的交流。如果不能引導(dǎo)對方從自我隱性轉(zhuǎn)向自我顯性的溝通方式，就不能實現(xiàn)責(zé)任導(dǎo)向的溝通，不利于實際問題的解決。四、績效溝通的原則（三）事實導(dǎo)向原則在前面對事不對人的原則中我們談到，建設(shè)性溝通應(yīng)該避免輕易對人下結(jié)論的做法。遵循事實導(dǎo)向的定位原則能夠幫助我們更好地克服這種傾向。事實導(dǎo)向的定位原則在溝通中表現(xiàn)為以描述事實為主要內(nèi)容的溝通方式。在這種方式中，人們通過對事實的描述避免對人身的直接攻擊，從而避免對雙方的關(guān)系產(chǎn)生破壞性作用。特別是在管理者向下屬指出其缺點和錯誤的時候，更應(yīng)該恪守這一原則。 五、績效溝通的技巧

（一）積極傾聽技巧 （二）非語言溝通技巧 （三）績效溝通中組織信息的技巧五、績效溝通的技巧（一）積極傾聽技巧 第一，解釋。第二，向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同。第三，簡要概括對方表達(dá)的內(nèi)容。第四，綜合對方表達(dá)的內(nèi)容，得出一個結(jié)論。第五，站在對方角度進(jìn)行大膽的設(shè)想。五、績效溝通的技巧

（二）非語言溝通技巧 溝通并不是一個簡單的語言傳遞的過程。在溝通的過程中，溝通雙方往往需要通過非語言的信息傳遞各自的想法。在積極傾聽的技巧中，我們已經(jīng)談到了肢體語言對于溝通對象的影響。溝通雙方能否很好地運(yùn)用非語言溝通技巧，是影響建設(shè)性溝通成敗的一個重要因素。五、績效溝通的技巧

（三）對信息的要求1.信息的完整性2.信息的準(zhǔn)確性第四章績效監(jiān)控 第一節(jié)概述

第二節(jié)績效溝通

第三節(jié)績效輔導(dǎo)

第四節(jié)績效信息的收集

第四節(jié)績效輔導(dǎo)一、績效輔導(dǎo)的內(nèi)涵 二、績效輔導(dǎo)中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇 三、績效輔導(dǎo)的實施 一、績效輔導(dǎo)的內(nèi)涵績效輔導(dǎo)（performancecoaching），是指管理者采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在進(jìn)行充分的績效溝通的基礎(chǔ)上，根據(jù)績效計劃，針對下屬工作進(jìn)展中存在的問題和潛在的障礙，激勵和指導(dǎo)下屬，以幫助其實現(xiàn)績效目標(biāo)，并且確保其工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的持續(xù)過程。第一，管理者提供幫助是績效輔導(dǎo)的精髓。第二，激勵下屬是績效輔導(dǎo)的重要職能。第三，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對績效輔導(dǎo)效果有重要影響。第四，根據(jù)績效計劃的執(zhí)行情況，及時與下屬溝通是績效輔導(dǎo)成功的基本保障。二、績效輔導(dǎo)中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇（一）依據(jù)下屬成熟程度選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 圖領(lǐng)導(dǎo)情境理論二、績效輔導(dǎo)中領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇（二）依據(jù)環(huán)境和下屬的權(quán)變因素選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 圖路徑—目標(biāo)理論模型三、績效輔導(dǎo)的實施（一）績效輔導(dǎo)時機(jī)(1)正在學(xué)習(xí)新技能時。(2)正在從事一項任務(wù)，而你認(rèn)為如果他們采取其他方法能夠更加有效地完成任務(wù)時。(3)被安排參與一項大的或非同尋常的項目時。(4)面臨新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會時。(5)未能按照標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)時。(6)弄不清工作的重要性時。(7)剛結(jié)束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時。三、績效輔導(dǎo)的實施（二）管理者指導(dǎo)風(fēng)格圖指導(dǎo)風(fēng)格第四章績效監(jiān)控 第一節(jié)概述

第二節(jié)績效溝通

第三節(jié)績效輔導(dǎo)

第四節(jié)績效信息的收集

第五節(jié)績效信息的收集一、信息收集的意義 二、信息收集的內(nèi)容 三、績效信息的來源 四、信息收集的方法 一、信息收集的意義（1）績效信息是績效評價決策的依據(jù)。（2）績效信息是績效改進(jìn)決策的依據(jù)和保障。二、信息收集的內(nèi)容（1）組織目標(biāo)決定績效信息收集的范圍，所有與實現(xiàn)組織目標(biāo)相關(guān)的重要績效信息都需要收集、記錄和保存下來。（2）信息收集的內(nèi)容需要面向績效評價?？冃ПO(jiān)控的內(nèi)容也是績效評價的重點。（3）績效信息一般分為關(guān)鍵事件、業(yè)績記錄和第三方意見三大類。三、績效信息的來源（1）上級是績效信息的主要來源（2）同事、下級、本人也是績效信息收集的重要來源（3）外部客戶信息是必要的信息來源四、信息收集的方法第一，工作記錄法第二，觀察法第三，抽查或檢查法第四，關(guān)鍵事件法四、信息收集的方法第一，工作記錄法對需要詳細(xì)工作記錄的工種進(jìn)行監(jiān)管的時候，就需要使用工作記錄法收集相應(yīng)的績效信息。比如，對于財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)有關(guān)方面數(shù)量、質(zhì)量、時限等指標(biāo)，就需要使用工作記錄法，規(guī)定相關(guān)人員填寫原始記錄單，并定期進(jìn)行統(tǒng)計和匯總。工作記錄法要求使用規(guī)范的信息收集表格，在條件允許的情況下，也需要使用電子表格或績效信息系統(tǒng)進(jìn)行收集，便于信息的存儲、統(tǒng)計、匯總和分析。四、信息收集的方法第二，觀察法觀察法是管理者直接觀察下屬的工作表現(xiàn)。在各種渠道中，觀察一般是最可靠的。觀察是一種收集信息的特定方式，通常是由管理者親眼所見、親耳所聞，而不是從別人那里得知。管理者常常采用走動式管理，對工作現(xiàn)場進(jìn)行不定時的考察，從而獲取第一手績效信息。四、信息收集的方法第三，抽查或檢查法這種辦法常常與工作記錄法配合使用，為了核對相關(guān)績效信息的真實性而采用的一種信息收集方法。管理者或?qū)ｉT的部門可以對績效信息進(jìn)行抽查或檢查，確保原始信息的真實性。四、信息收集的方法第四，關(guān)鍵事件法這種方法要求在績效實施過程中，特別對突出或異常失誤的關(guān)鍵性事件進(jìn)行記錄，為管理者對突出業(yè)績進(jìn)行及時獎勵和對重大問題進(jìn)行及時輔導(dǎo)或糾偏做準(zhǔn)備，并為績效評價和績效改進(jìn)做基礎(chǔ)信息收集。關(guān)鍵詞績效監(jiān)控(performancemonitoring)績效溝通(performancecommunication)績效輔導(dǎo)（performancecoaching）復(fù)習(xí)思考題1.績效監(jiān)控的方法有哪些？2.談?wù)勀銓冃贤ㄔ瓌t的認(rèn)識。3.你對管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇和績效輔導(dǎo)的理解。4.績效信息收集的內(nèi)容和方法有哪些？績效管理

--理論、方法與案例

第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

第一節(jié)概述一、績效評價的內(nèi)涵二、績效評價的內(nèi)容三、績效評價的類型四、績效評價的過程模型一、績效評價的內(nèi)涵績效評價

(performanceappraisal，PA)是指根據(jù)績效目標(biāo)協(xié)議書所約定的評價周期和評價標(biāo)準(zhǔn)，由績效管理主管部門選定的評價主體，采用有效的評價方法，對組織、部門及個人的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價的過程。第一，績效評價能夠推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)?？冃гu價的內(nèi)容具有行為導(dǎo)向作用第二，績效評價能夠促進(jìn)績效水平的提升。第三，績效評價結(jié)果能夠為各項人力資源管理決策提供依據(jù)。二、績效評價的內(nèi)容（一）業(yè)績評價業(yè)績評價一般是從數(shù)量、質(zhì)量、時間和成本等角度來考慮的。但組織、部門和個人層面的業(yè)績評價是有區(qū)別的。 （二）態(tài)度評價在評價工作態(tài)度時，只評價其是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等即可，要忽略評價對象的職位高低或能力大小。

三、績效評價的類型（一）組織績效評價 1.組織績效評價系統(tǒng)的特征 2.組織績效評價量表 （１）組織績效評價量表的功能在于考核評價（２）引入加減分項增強(qiáng)激勵與約束（３）選擇合適的數(shù)據(jù)來源與評價主體 （二）部門績效評價 （三）個人績效評價1.領(lǐng)導(dǎo)班子成員個人績效評價2.部門負(fù)責(zé)人績效評價3.普通員工個人績效評價量表四、績效評價的過程模型圖績效評價的過程模型第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

第二節(jié)評價中常見的問題一、評價系統(tǒng)的常見問題二、評價主體誤區(qū)

一、評價系統(tǒng)的常見問題(1)評價目的不明確。(2)評價標(biāo)準(zhǔn)缺失。(3)評價周期確定不合理。(4)評價方法選擇不當(dāng)。(5)評價結(jié)果運(yùn)用不充分。

二、評價主體誤區(qū)(一)常見的評價主體誤區(qū) 1.暈輪效應(yīng)2.邏輯誤差 3.寬大化傾向 4.嚴(yán)格化傾向 5.中心化傾向 6.首因效應(yīng) 7.近因效應(yīng) 8.評價者個人偏見 9.溢出效應(yīng) 二、評價主體誤區(qū)1.暈輪效應(yīng)當(dāng)我們以個體的某一種特征形成對個體的一個總體印象時，就會受到暈輪效應(yīng)(haloeffect)的影響。在績效評價的過程中，暈輪效應(yīng)具體就是指由于個別特性評價而影響整體印象的傾向。有關(guān)暈輪效應(yīng)的例子在我們的日常生活中經(jīng)常發(fā)生，人們往往有根據(jù)某一局部印象得出整體印象的傾向。例如，某位管理者對下屬的某一績效要素(如“口頭表達(dá)能力”)的評價較高，導(dǎo)致其對該下屬其他績效要素的評價也較高。同時，下屬一般會對那些和顏悅色、比較客氣的上級有好感。這樣的上級工作能力也許不強(qiáng)，但下屬往往傾向于對該上級的其他方面給予較高的評價。因此，暈輪效應(yīng)非常不利于績效評價的有效性。二、評價主體誤區(qū)2.邏輯誤差 邏輯誤差(logicerror)指的是評價者在對某些有邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。在績效評價過程中產(chǎn)生邏輯誤差的原因是由于兩個評價要素之間的高相關(guān)性。例如，很多人認(rèn)為“社交能力與談判能力之間有很密切的邏輯關(guān)系”，于是，評價者在進(jìn)行績效評價時，往往會依據(jù)“既然社交能力強(qiáng)，談判能力當(dāng)然也強(qiáng)”而對評價對象做出這樣的評價。二、評價主體誤區(qū)3.寬大化傾向 寬大化傾向(leniencytendency)是最常見的評價誤差行為。受這種行為傾向的影響，評價者對評價對象所作的評價往往高于其實際成績。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因主要有：(1)評價者為了保護(hù)評價對象，避免留下不良績效的書面記錄，不愿意嚴(yán)格地評價；(2)評價者希望本部門員工的業(yè)績優(yōu)于其他部門員工的業(yè)績；(3)評價者對評價工作缺乏自信心，盡量避免引起評價爭議；(4)評價要素的評價標(biāo)準(zhǔn)不明確；(5)評價者想要鼓勵工作表現(xiàn)有所提高的評價對象。二、評價主體誤區(qū)4.嚴(yán)格化傾向 嚴(yán)格化傾向(strictnesstendency)是與寬大化傾向相對應(yīng)的另一種可能的評價者行為傾向，是指評價者對評價對象工作業(yè)績的評價過分嚴(yán)格的傾向?，F(xiàn)實中，有些評價者在進(jìn)行評價時，喜歡采用比既定標(biāo)準(zhǔn)更加苛刻的尺度。嚴(yán)格化傾向產(chǎn)生的原因有：(1)評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解；(2)懲罰頑固的或難以對付的評價對象；(3)促使有問題的員工主動辭職；(4)為有計劃的裁員提供證據(jù)；(5)減少憑業(yè)績提薪的員工的數(shù)量；(6)遵守組織的規(guī)定(組織不提倡管理者給出高評價)。二、評價主體誤區(qū)5.中心化傾向 在確定評價等級時，許多管理者都很容易產(chǎn)生中心化傾向(centraltendency)。這種傾向是指評價者對一組評價對象做出的評價結(jié)果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導(dǎo)致評價成績拉不開差距。例如，在圖示量表法中，設(shè)計者規(guī)定了從第Ⅰ到第Ⅴ的五個評價等級。管理者很可能會避開最高的等級(第Ⅴ等級)和最低的等級(第Ⅰ等級)，而將他們的大多數(shù)下屬都評定在第Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ這三個等級上。中心化傾向產(chǎn)生的原因有：(1)人們往往不愿意做出“極好”、“極差”之類的極端評價；(2)對評價對象不夠了解，難以做出準(zhǔn)確的評價；(3)評價者對評價工作缺乏自信心；(4)評價要素的說明不完整，評價方法不明確；(5)有些組織要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑒定，以免引起爭議。二、評價主體誤區(qū)6.首因效應(yīng) 首因效應(yīng)(primacyeffect)，亦稱第一印象誤差，是指評價對象在初期的績效表現(xiàn)對評價者評價其以后的績效表現(xiàn)會產(chǎn)生延續(xù)性影響。例如，某人在剛剛進(jìn)入某個部門之初工作熱情很高，很快取得了良好的業(yè)績，給他的上級留下了深刻的印象。實際上他在整個績效評價期間的工作績效并不是很好，但上級還是根據(jù)最初的印象給了他較高的評價。首因效應(yīng)會給評價工作帶來消極的影響，使評價結(jié)果不能正確地反映評價對象的真實情況。二、評價主體誤區(qū)7.近因效應(yīng) 與首因效應(yīng)相反，近因效應(yīng)(recencyeffect)是指評價者只憑評價對象的近期行為表現(xiàn)，即績效評價期間的最后階段績效表現(xiàn)的好壞，進(jìn)行評價，導(dǎo)致評價者對其在整個評價期間的業(yè)績表現(xiàn)得出相同的結(jié)論。二、評價主體誤區(qū)8.評價者個人偏見 組織行為學(xué)理論指出，當(dāng)以某人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)對某人進(jìn)行判斷時，就稱這種行為受到了刻板印象(stereotyping)的影響。有些人也使用“評估者使用隱含人格理論”來指代這種現(xiàn)象。在這里，我們將之稱為“評價者個人偏見”。評價者個人偏見是指評價者在進(jìn)行各種評價時，可能在評價對象的個人特征，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平。評價者個人偏見可能表現(xiàn)在：(1)對與自己關(guān)系不錯、性格相投的人會給予較高的評價；(2)對女性、老年人等持有偏見，給予較低的評價等。我們應(yīng)通過評價主體培訓(xùn)，要求評價者從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，拋棄自己的個人偏見，進(jìn)行公正的評價。二、評價主體誤區(qū)9.溢出效應(yīng) 溢出效應(yīng)(spillovereffect)是指因評價對象在評價期之外的績效失誤而降低其評價等級。例如，一名生產(chǎn)線上的評價對象在該評價周期之前出現(xiàn)了生產(chǎn)事故，影響了他上一期的工作業(yè)績。在本評價期間他并沒有再犯類似的錯誤，但是，評價者可能會由于他在上一評價期間的表現(xiàn)不佳而在該期的評價中給出較低的評價等級。對那些上一個評價期間表現(xiàn)不良的評價對象來說，在評價中出現(xiàn)溢出效應(yīng)是很不公平的，會挫傷其繼續(xù)提高工作績效的積極性。因此，為了避免這種評價誤區(qū)的發(fā)生，我們應(yīng)該鼓勵評價者記錄評價期間發(fā)生的關(guān)鍵事件。在評價主體培訓(xùn)時，應(yīng)對這種錯誤加以強(qiáng)調(diào)。二、評價主體誤區(qū)(二)避免評價主體誤區(qū)的方法（1）使評價者了解評價主體誤區(qū)及其對績效管理的危害。（2）清晰界定績效評價指標(biāo)，以避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及其他各種錯誤傾向的發(fā)生。（3）使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的，以避免寬大化傾向及中心化傾向。（4）在必要時，可以使用強(qiáng)制分布法以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向。（5）使評價者充分了解評價對象。（6）使評價者充分了解整個績效評價系統(tǒng)。（7）通過培訓(xùn)使評價者了解如何收集績效信息，如何以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評價。第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

第三節(jié)評價主體一、評價主體的選擇二、評價主體培訓(xùn)一、評價主體的選擇(一)選擇評價主體的一般原則

(1)知情原則(2)360度原則(二)不同評價主體的比較 1.上級評價 2.同級評價 3.本人評價 4.下級評價 5.客戶和供應(yīng)商評價

二、評價主體培訓(xùn)(一)評價主體培訓(xùn)的必要性 (二)評價主體培訓(xùn)的主要內(nèi)容

1.關(guān)于評價主體誤區(qū)的培訓(xùn) 2.關(guān)于績效信息收集的培訓(xùn) 3.關(guān)于熟悉評價指標(biāo)的培訓(xùn) 4.關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn) 5.關(guān)于使用評價方法的培訓(xùn) 6.關(guān)于做好績效反饋的培訓(xùn)

二、評價主體培訓(xùn)(三)評價主體培訓(xùn)的實施 1.評價主體培訓(xùn)的時間 2.評價主體培訓(xùn)的具體實施形式 第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

第四節(jié)評價周期 一、與評價周期相關(guān)的概念 （一）績效評價周期（二）績效管理周期 （三）數(shù)據(jù)收集頻率

二、評價周期的影響因素 （一）評價指標(biāo)與評價周期 （二）管理層級與評價周期 （三）職位類型與評價周期 （四）績效管理實施的時間與評價周期 （五）評價目的與評價周期第五章績效評價第一節(jié)概述

第二節(jié)評價中常見的問題第三節(jié)評價主體

第四節(jié)評價周期

第五節(jié)評價方法

第五節(jié)評價方法一、評價方法的分類二、各種評價方法的比較和選擇

一、評價方法的分類(一)相對評價——比較法

1.排序法

2.配對比較法

3.人物比較法

一、評價方法的分類(二)絕對評價——量表法

1.圖尺度量表法

2.等級擇一法

3.行為錨定量表法

4.混合標(biāo)準(zhǔn)量表法5.綜合尺度量表法 6.行為對照表法 7.行為觀察量表法 一、評價方法的分類(三)描述法 1.態(tài)度記錄法 2.工作業(yè)績記錄法 3.指導(dǎo)記錄法 4.關(guān)鍵事件法

二、各種評價方法的比較和選擇 (一)各種評價方法的比較

(二)評價方法的選擇

1.指標(biāo)特性

2.績效數(shù)據(jù)的可獲得性

3.評價結(jié)果的應(yīng)用目的

4.評價方法的使用成本

評價方法比較的維度成本最小化員工開發(fā)(提供反饋指導(dǎo))分配獎金和發(fā)展機(jī)會有效性(避免評價錯誤)描述法一般不確定差不確定排序法好差一般一般等級擇一法一般不確定差不確定行為錨定量表法一般好好好

幾種常見評價方法的比較關(guān)鍵詞績效評價(performanceappraisal)評價主體(performanceappraiser)評價方法(appraisalmethod)比較法(comparisonmethod)量表法(scalingmethod)描述法(essaymethod)復(fù)習(xí)思考題1.試述績效評價的過程模型。2.績效評價的內(nèi)容有哪些？各自具有什么樣的特征？3.常見的評價主體誤區(qū)主要有哪幾種？請結(jié)合實踐中的情況，解釋不同評價主體誤區(qū)的含義和可能產(chǎn)生的原因。4.評價主體主要有哪幾種類型？試對不同的主體進(jìn)行比較。5.試述主要的評價方法及各方法之間的區(qū)別。6.在選擇評價方法時需要考慮哪些影響因素？試結(jié)合實例，解釋各個因素是如何影響評價方法的選擇的。

績效管理

--理論、方法與案例

第六章績效反饋第一節(jié)概述第二節(jié)績效反饋面談第三節(jié)績效申訴第四節(jié)績效改進(jìn)第五節(jié)評價結(jié)果的運(yùn)用第一節(jié)概述一、績效反饋的內(nèi)涵二、績效反饋的意義三、績效反饋的方式四、自我反饋五、360度反饋計劃一、績效反饋的內(nèi)涵績效反饋是指在績效評價結(jié)束后，管理者與下屬通過績效反饋面談，將評價結(jié)果反饋給下屬，并共同分析績